Példa egy vállalat személyzeti fejlesztési stratégiájára. A stratégiai személyzetfejlesztés célja és tényezői

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Szövetségi Oktatási Ügynökség

Állapot oktatási intézmény felsőfokú szakmai végzettség

"Izhevszki Állami Műszaki Egyetem"

Menedzsment Tanszék

ELŐADÁSJEGYZET

a "SZEMÉLYI FEJLESZTÉSI STRATÉGIA" tudományágban

Nazarova N.M.

1. A szervezet stratégiai személyzeti irányítása

A stratégia fogalmaszervezeti menedzsment

Egy szervezet személyzetének stratégiai irányításának megértése lehetetlen a „szervezet stratégiai vezetése” kifejezés meghatározása nélkül. Ezenkívül a szervezet stratégiai irányítása a személyzet stratégiai irányításának kezdeti előfeltétele.

A „stratégiai menedzsment” kifejezést a 20. század 60-as és 70-es éveiben vezették be annak megkülönböztetésére. jelenlegi menedzsmentüzleti egységek szintjén, a vezetéstől a felső vezetésig. Fejlődése során a menedzsment, mint gyakorlati tevékenység a 80-as években új szakaszba lépett, jellegzetes tulajdonsága amely a felső vezetés figyelmének eltolódása a külső környezet felé, amely lehetővé teszi, hogy időben és megfelelően reagáljon a benne végbemenő változásokra, és előnyt biztosítson a szervezetnek a versenytársakkal szemben.

A stratégiai menedzsment a szervezet olyan irányítása, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, rugalmasan reagál a külső környezet kihívásaira, és időben változtatásokat hajt végre a szervezetben annak érdekében, hogy versenyelőny, tevékenységében az ügyfelek igényeire összpontosítva, ami együttesen lehetővé teszi a szervezet hosszú távú fennmaradását, miközben céljait eléri (O. Vikhansky szerint).

Vagyis a stratégiai menedzsment egy olyan folyamat, amely a szervezet vezetőinek a stratégia kidolgozására, végrehajtására és korrekciójára irányuló cselekvéseire terjed ki.

A stratégiai menedzsment fő elvei a következők:

q értékelendő hosszú távú kilátások és meghozandó döntések,

q a vezetési tevékenységek középpontjában a menedzsment objektum (termelés, szolgáltatások, technológiák, személyzet stb.) potenciáljának megváltoztatása és a lehetőségek hatékonyabb megvalósítása;

q Kiemelt szempont a fejlesztés és az átvétel során vezetői döntések a külső környezet állapota és esetleges változásai;

q a vezetői döntések alternatív megválasztása a szervezet belső és külső környezetének állapotától függően;

q a külső környezet állapotának és dinamikájának folyamatos nyomon követésének megvalósítása, a vezetői döntések változásainak időben történő bevezetése.

A stratégiai menedzsment folyamat 5 egymással összefüggő szakaszból áll. Logikusan követik egymást. Ugyanakkor van egy stabil visszacsatolás és az egyes szakaszok fordított hatása az összes többire.

1. A külső és belső környezet elemzését általában a stratégiai menedzsment kezdeti szakaszának tekintik, mivel ez szolgál alapul a szervezet küldetésének és céljainak meghatározásához, valamint a versenykörnyezetben való viselkedési stratégia kialakításához, amely lehetővé teszi a küldetés végrehajtásához és a célok eléréséhez.

2. A szervezet küldetésének (céljának) meghatározása, stratégiai célok és ezek megvalósításának célkitűzései

3. Stratégia megfogalmazása és kiválasztása a tevékenységek kitűzött céljainak és eredményeinek eléréséhez

4. A stratégiák eredményes megvalósítása, a tervezett megvalósítása stratégiai terv

5. A megvalósított stratégia előrehaladásának értékelése és ellenőrzése, a tevékenységek és megvalósítási módok kiigazítása.

A stratégiai személyzeti menedzsment ugyanazokon az elveken és alapokon nyugszik, mint az egész szervezet stratégiai irányítása, hiszen annak szerves részét képezi.

2. Stratégiai személyzetirányítási rendszer

A stratégiai személyzeti menedzsment a szervezet versenyképes munkaerő-potenciáljának kialakításának irányítása, figyelembe véve a külső és belső környezet folyamatban lévő és közelgő változásait, amely lehetővé teszi a szervezet túlélését, fejlődését és céljainak hosszú távú elérését.

A stratégiai személyzeti menedzsment célja a külső és belső környezet összehangolt és megfelelő állapotának biztosítása, a szervezet munkaerő-potenciáljának kialakítása az elkövetkező hosszú időszak számításában.

Egy szervezet szubkonkurens munkaerő-potenciálja alatt az alkalmazottak azon képességét kell érteni, hogy ellenállnak a versenynek a hasonló szervezetek alkalmazottaival (és munkaerő-potenciáljával) szemben. A versenyképesség ezen keresztül biztosított magas szint szakmaiság és hozzáértés, személyes tulajdonságok, az alkalmazottak innovációs és motivációs potenciálja.

A stratégiai személyzeti menedzsment lehetővé teszi a következő feladatok megoldását:

1. A szervezet stratégiájának megfelelő munkaerő-potenciál biztosítása.

2. A szervezet belső környezetének kialakítása oly módon, hogy a szervezeten belüli kultúra, értékorientációk, szükségletek prioritásai feltételeket teremtsenek, ösztönözzék a munkaerő-potenciál és magának a stratégiai menedzsmentnek az újratermelését, megvalósulását.

3. A stratégiai menedzsment installációi és az általa kialakított tevékenység végtermékei alapján lehetőség nyílik a vezetés funkcionális szervezeti struktúráival kapcsolatos problémák megoldására, beleértve a személyi menedzsmentet is. A stratégiai menedzsment módszerek lehetővé teszik a szervezeti struktúrák rugalmasságának fejlesztését és fenntartását.

4. Az ellentmondások feloldásának lehetősége a személyzeti irányítás centralizálása-decentralizálása ügyeiben. A stratégiai irányítás egyik alapja a hatáskörök és feladatok elhatárolása mind stratégiai jellegük, mind végrehajtásuk hierarchikus szintje tekintetében. A stratégiai menedzsment alapelveinek alkalmazása a személyzeti menedzsmentben a stratégiai kérdéseknek a személyzeti menedzsment szolgálatokban való koncentrálását, valamint az operatív és taktikai jogkörök egy részének a szervezet funkcionális és termelési részlegére történő delegálását jelenti.

A stratégiai személyzeti menedzsment tárgya a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatása és a tevékenységtípusban érintett felső vonalbeli és funkcionális vezetők.

A stratégiai személyzeti menedzsment tárgya a szervezet teljes munkaerő-potenciálja, fejlődésének dinamikája, struktúrái és célkapcsolatai, személyzeti politika, valamint a stratégiai menedzsment, a személyzeti menedzsment és a stratégiai személyzeti menedzsment elvein alapuló technológiák és irányítási módszerek. .

A stratégiai személyzeti menedzsment lényege három kritikus kérdés megválaszolásában rejlik:

* hol található jelenleg a szervezet és munkatársai;

* a felső vezetés véleménye szerint milyen irányba kell bevonni a személyzetet a vállalat stratégiájának megfelelően;

* hogyan kell a személyzetnek fejlődnie ahhoz, hogy a jövőben eleget tudjon tenni a vállalati feladatoknak.

A stratégiai személyzeti menedzsment csak a stratégiai személyzetirányítási rendszer keretein belül tud eredményesen lezajlani. A stratégiai személyzeti menedzsment egymással összefüggő és egymásra épülő tárgyainak, objektumainak és eszközeinek rendezett és célirányos halmazát jelenti, amelyek kölcsönhatásba lépnek a „stratégiai személyzeti menedzsment” funkció megvalósításának folyamatában. Egy ilyen rendszer fő munkaeszköze a személyzeti menedzsment stratégia.

A személyzeti menedzsment stratégia összetevői a következők:

· Feltételek és munkavédelem, személyi biztonság;

A szabályozás formái és módszerei munkaügyi kapcsolatok;

· Megoldási módszerek ipari és társadalmi konfliktusok;

Az etikai kapcsolatok normáinak, elveinek kialakítása a csapatban, kódex kialakítása üzleti etika;

· Foglalkoztatási politika a szervezetben, ideértve a munkaerőpiac elemzését, a munkaerő-felvételi és -használati rendszert, a munka- és pihenés módjának kialakítását;

· A személyzet pályaválasztási tanácsadása és adaptációja;

· Intézkedések az emberi erőforrások kiépítésére és jobb felhasználására;

· A munkaerő-szükséglet előrejelzési és tervezési módszereinek fejlesztése a munkavállalókkal és a munkakörökkel szembeni új követelmények tanulmányozása alapján;

· A különböző munkakörökben és munkahelyeken végzett munka szisztematikus elemzése és tervezése alapján új, szakmailag minősített követelmények kialakítása a személyzetre vonatkozóan;

Új kiválasztási módszerek és formák, üzleti értékelésés a személyzet tanúsítása;

· Személyzetfejlesztési koncepció kidolgozása, amely magában foglalja az új képzési formákat, az üzleti életpálya-tervezést és a szakmai előmenetelt, személyi tartalék képzést ezen tevékenységek idő előtti elvégzése érdekében, az igények időzítéséhez képest;

Az irányítási mechanizmus fejlesztése munkamotiváció személyzet;

· A munkavállalók javadalmazásának, anyagi és nem anyagi ösztönzésének új rendszereinek és formáinak kidolgozása;

A munkaügyi kapcsolatok jogi kérdéseinek megoldását javító intézkedések és gazdasági aktivitás;

· Új intézkedések kidolgozása és a meglévő intézkedések alkalmazása a szervezet társadalmi fejlődésére;

· Az egész információs támogatásának javítása személyzeti munka a választott stratégia keretein belül;

· Intézkedések a teljes személyzetirányítási rendszer és egyes alrendszereinek, elemeinek (szervezeti felépítés, funkciók, irányítási folyamat) fejlesztésére.

A személyzetirányítási stratégia minden egyes esetben nem feltétlenül fedi le az összes, hanem csak az egyes összetevőit, és ezen összetevők halmaza a szervezet céljaitól, stratégiájától, a személyzeti menedzsment céljaitól és stratégiájától függően eltérő lesz.

A HR-stratégia a szervezet HR-menedzsmentjének különböző aspektusait fedheti le:

A személyi állomány szerkezetének javítása (életkor, kategória, szakma, végzettség szerint);

a létszám optimalizálása, figyelembe véve annak dinamikáját; a személyi költségek hatékonyságának javítása, beleértve a munkaerőköltségeket, a javadalmazást, a képzési költségeket és az egyéb készpénzköltségeket; személyzet fejlesztése (adaptáció, képzés, előléptetés);

szociális védelmi intézkedések, garanciák, társadalombiztosítás (nyugdíj, egészségügyi, társadalombiztosítás, kártérítés);

szervezeti kultúra fejlesztése (normák, hagyományok, magatartási szabályok egy csapatban);

· a szervezet személyzeti irányítási rendszerének fejlesztése (a funkciók összetétele és tartalma, szervezeti felépítés, személyi állomány, információs támogatás).

A személyzetirányítási stratégia kialakításánál figyelembe kell venni mindezen területeken az elért, kialakult szintet, és figyelembe véve azok változását befolyásoló tényezők szervezetének külső és belső környezetének elemzését, valamint figyelembe véve a a szervezet egészének stratégiáját, meg kell határozni azt a szintet, amelynek elérése lehetővé teszi a stratégiai szervezetek megvalósítását.

Általában a stratégiaválasztás azon alapul erősségeit valamint olyan tevékenységek fejlesztése, amelyek személyi előnyökön keresztül növelik a szervezet versenyképességét.

3. A személyzetfejlesztési stratégia kialakításának módszertani alapjai

A személyzeti menedzsment stratégia megvalósítása a stratégiai irányítási folyamat fontos állomása. A sikeres lebonyolítás érdekében a szervezet vezetésének be kell tartania az alábbi szabályokat:

1) A személyzeti menedzsment céljait, stratégiáit, feladatait gondosan és időben közölni kell a szervezet minden alkalmazottjával annak érdekében, hogy a részükről ne csak megértsék a szervezet és a személyzeti menedzsment tevékenységét, hanem informálisan is részt vegyenek a szervezetben. a stratégiák megvalósításának folyamata, különös tekintettel a munkavállalók szervezettel szembeni kötelezettségeinek kialakítására a stratégia végrehajtása érdekében;

2) A szervezet általános vezetésének és a személyügyi szolgálat vezetőinek nemcsak a megvalósításhoz szükséges összes erőforrás (anyag, irodai eszközök, eszközök, pénzügyi stb.) időben történő megérkezését kell biztosítaniuk. hanem stratégia-végrehajtási tervvel is rendelkezzenek a munkaerő-potenciál állapotára és fejlesztésére vonatkozó célok formájában, és rögzítsék az egyes célok elérését.

A stratégia megvalósítási folyamatának célja a stratégiai tervek összehangolt kidolgozásának és megvalósításának biztosítása szerkezeti felosztások a szervezet egésze és a személyzetirányítási rendszerek.

A stratégia megvalósítása során 3 feladatot oldanak meg:

q Először is az adminisztratív feladatok (általános irányítási feladatok) közötti prioritást úgy határozzuk meg, hogy azok relatív fontossága megfeleljen annak a személyzeti menedzsment stratégiának, amelyet a szervezet és a stratégiai személyzetirányítási rendszer megvalósítani fog.

q Másodsorban megfeleltetés jön létre a választott személyzeti menedzsment stratégia és a belső szervezeti folyamatok, magán a személyzetirányítási rendszeren belüli folyamatok között. Annak biztosítása, hogy a szervezet tevékenysége a választott stratégia megvalósítására összpontosuljon. Az ilyen levelezésnek a szervezet következő jellemzői szerint kell történnie: struktúra, motivációs és ösztönző rendszer, normák és magatartási szabályok, hiedelmek és értékek stb.

q Harmadszor, a szervezet egésze és az egyes részlegek vezetési stílusának megválasztása szükséges és megfelelő a személyzeti menedzsment stratégiához.

A személyzeti menedzsment stratégia megvalósításának eszközei a személyzeti tervezés, a személyzetfejlesztési tervek, ezen belül a képzésük, előléptetésük, a szociális problémák megoldása, a motiváció és a javadalmazás.

A személyzeti menedzsment stratégia megvalósítása két szakaszból áll: a stratégia megvalósítása és végrehajtása feletti stratégiai ellenőrzés, valamint az ellenőrzés eredményein alapuló valamennyi intézkedés összehangolása.

A megvalósítás szakasza a következőket tartalmazza:

q személyzeti menedzsment stratégia megvalósítási tervének kidolgozása;

q stratégiai tervek kidolgozása a személyzetirányítási rendszer egészének osztályaira vonatkozóan;

q start-up tevékenységek aktiválása a stratégia megvalósítása érdekében.

A stratégiai ellenőrzési szakasz célja a megvalósított személyzetirányítási stratégia és a külső és belső környezet állapota közötti megfelelés vagy eltérés meghatározása; felvázolja a stratégiai tervezés változási irányait, az alternatív stratégiák kiválasztását. A stratégiai irányítás egy hármas feladat teljesítése:

a stratégiai személyzetirányítás és a személyzetirányítási rendszerek állapotának nyomon követése;

a stratégia külső környezet állapotával való összhangjának ellenőrzése;

· a stratégia belső üzleti környezettel való összhangjának ellenőrzése.

A stratégiai ellenőrzést: a tényezők kiválasztásával; elemzésük és értékelésük; a szükséges adatok felhalmozása; kimeneti célzás.

A kapcsolat a stratégia a személyzeti menedzsment ésszervezetfejlesztési stratégia

A szervezetfejlesztési stratégiák típusainak osztályozására több lehetőség kínálkozik. Tekintsünk egyet közülük. Magába foglalja:

* üzleti stratégia;

* dinamikus növekedés stratégiája;

* profitstratégia (racionalitás);

* felszámolási stratégia (befektetések csökkentése bizonyos területeken);

*A pálya éles megváltoztatásának stratégiája.

A szervezet fejlesztési stratégiájának felsorolt ​​változatai mindegyike magában foglalja a saját (ennek megfelelő) személyzeti menedzsment stratégia változatát.

Vállalkozói stratégia. Ez a stratégia azokra a szervezetekre jellemző, amelyek magas fokú projekteket fogadnak el pénzügyi kockázat minimális számú lépéssel. Ezek a szervezetek csak új tevékenységi területeket fejlesztenek ki. Olyan vállalkozásokról van szó, amelyek még csak most kezdik életüket a piacon (sok projektjük van, de a megvalósításukra kevés pénz áll rendelkezésre); vagy olyan vállalkozások, amelyek megengedhetik maguknak, hogy olyan célpontokba fektessenek be magas arányban pénzügyi kockázatok. A hangsúly az azonnali intézkedések gyors végrehajtásán van, megfelelő kidolgozás nélkül is.

A stratégia megvalósításához a szervezetnek innovatív, rugalmas gondolkodású, hosszú távú orientációjú, a vezetési kockázatokért felelősséget vállaló, napi 14 órás munkavégzésre kész, csoportmunkára képes munkatársra van szüksége. Ugyanakkor fontos, hogy a vezető szakemberek ne változzanak.

Ennek a stratégiának a sikere nagymértékben azon a szervezet vagy egység személyzetében rejlő potenciálon múlik, amely úgy döntött, hogy alapvetően végrehajtja. új ötletés támogatást kapott a szervezet vezetésétől. Tekintettel arra, hogy az újat megvalósítók fő gerincét kevés ember alkotja, megnő a stratégia megvalósításában részt vevő egyes munkavállalók jelentősége. Egy ilyen szervezet személyzeti vezetőinek jelentős gondolkodási és cselekvési rugalmassággal kell rendelkezniük, és biztosítaniuk kell az egyének fejlődését, nagyfokú részvételüket a projektmenedzsmentben.

A toborzás elsősorban fiatalok, nagy potenciállal és kompetenciával rendelkező innovátorok körében történik. A tevékenységek értékelése főként egyéni eredmények alapján történik, és nem kellően formalizált.

A javadalmazást gyakran úgy hajtják végre, hogy bevonják az alkalmazottakat a vállalati stratégia végrehajtásában, a vezetői döntések kidolgozásában való közvetlen részvételre. A szervezet magas szintű munkavállalói motivációt hoz létre a vállalati stratégia végrehajtásában való részvétel minden formájával, mivel e stratégia végrehajtása nagymértékben függ az ilyen részvételtől az új termékek fejlesztésének teljes időszakában.

A növekedés és az egyéni fejlődés lehetőségei nagyon fontosak, hiszen maga a stratégia az egyén magas egyéni képességeire épül. A korszerűsítést mindenképpen üdvözlik.

Részeként dinamikus növekedési stratégiákállítólag megváltoztatja a szervezet céljait és struktúráját. A kihívás az egyensúly megtalálása a szükséges változtatások és a stabilitás között. Ennél a stratégiánál a szakemberek képzettsége és elhivatottsága is sikertényező. Emellett a munkavállalóknak képesnek kell lenniük alkalmazkodni a változásokhoz, gyorsan el kell sajátítaniuk a hiányzó kompetenciákat a releváns problémák megoldásában.

A szakemberek toborzása a legrátermettebb dolgozók közül történik (ha a cégnek van erre elegendő lehetősége). Kevéssé formalizált, a lényeg az, hogy magasan képzett szakembereket vonzzanak, akikre a cégnek valóban szüksége van.

Értékelés alapján jutalom egyéni munka valamint a hatékony csoportmunkáról, a csoportviselkedés elemzéséről. A mellékelt stratégia által alkalmazott értékelési eljárások formalizáltabbak, de egy-egy szakember tevékenységét tekintve a céghez való lojalitás tényezője messze nem utolsó.

A dolgozók kompetenciájának fejlesztését szakképzettségük folyamatos fejlesztése biztosítja. A szervezet tevékenységének bővítése kapcsán reális lehetőség nyílik a szakemberek szakmai előmenetelére.

A továbbképzés gyakorlata, a munkavállalók előléptetése egyértelműen strukturált és formalizált, hogy a személyi állomány fejlesztése összhangban legyen a vállalat fejlesztési céljaival.

Használó szervezetek profit stratégia, az érettség szakaszában vannak, és elvárják, hogy megkapják állandó haszon jól bevált termék, elsajátított technológiák és jól bevált gyártás segítségével. A szervezet fő feladata ebben a helyzetben több termék előállítása és a költségek minimalizálása.

Egy ilyen tevékenységi kör irányítási rendszere világos eljárásokból, a rendszeres és szigorú ellenőrzésre, a bizonytalanságok és bizonytalanságok kiküszöbölésére koncentráló szabályokból áll. A bürokratikus megközelítés mindenben érvényesül.

A szakemberek fogadása szabványos eljárások és szabályok szerint történik; csak azokat a szakembereket választják ki, akiknek a kompetenciájában a szervezet aktuálisan érdeklődik (szűk célzott kiválasztás). E stratégia megvalósításához fontos olyan munkatársak felvétele, akik már készen állnak a feladataik ellátására. A menedzsmentben való részvétel nem szükséges és nem is különösebben ösztönözhető, de ha a profit csökken, vagy a termék minősége romlik, akkor a munkavállalók bevonásának különböző formái alkalmazhatók a probléma megoldásába.

Kiküszöbölési stratégia válasszon olyan szervezeteket, amelyekben az összes vagy a fő tevékenység hanyatlóban van a profit, a piaci pozíció, a termékminőség tekintetében. A cég munkatársai rendkívül negatívan fogadják egy ilyen program bevezetésének ötletét a közelgő megszorítások miatt. A felszámolási stratégia megvalósítása során nagy jelentőséggel bírnak a társaság munkavállalóinak védelmét szolgáló szociális intézkedések, amelyek a legfájdalommentesebb módszerek megtalálása a létszámcsökkentésre (részmunkaidőre való átállás) munkahét, rövidített munkaidő, felszabaduló munkavállalók foglalkoztatása más cégeknél e szervezet költségén, belső elmozdulások). A személyzet részvétele a megoldások kidolgozásában és megvalósításában nem várható. A jelenlegi feltételek mellett a szervezet nem toboroz szakembereket.

A munkavállalók javadalmazása kizárólag a hivatalos fizetések szerint történik, egyéb ösztönzési formák nem kerülnek alkalmazásra.

A szakemberek értékelése olyan kritériumokon alapul, amelyeket úgy alakítottak ki, hogy figyelembe vegyék a teljes tevékenységi terület csökkentésének szükségességét; a legképzettebb munkavállalókat választják ki, hogy fenntartsák a fennmaradó termékek kibocsátását.

A szakmai fejlődés akkor válik fontossá, ha a szervezet vállalja a felszabaduló szakemberek alkalmazásának kötelezettségét. A dolgozók jelentős része számára a cég elhagyása szakterületváltás szükségességével jár.

Kurzusváltási stratégia olyan szervezetekben alkalmazható, amelyek a profit gyors növelésével, új piac kialakításával vagy meglévő piac bővítésével küzdenek. Ennek a stratégiának a felismerése a vállalat számára a szervezet teljes kapcsolattartási rendszerének változását jelenti. Fontossá válik minden alkalmazott részvétele az új megoldások keresésében.

A szervezetbe történő toborzás nem áll le, ahogy az az előző stratégiára jellemző, a fő (a céloknak megfelelő) munkakörökre kompetens szakembereket keresnek. Ugyanakkor a szervezet főként munkatársai között keresi a szükséges munkaerőt, felméri és fejleszti lehetőségeit. A belső toborzás kellően formalizált gyakorlata lehetővé teszi, hogy mindenki, aki szeretne részt venni új tevékenységi területek kidolgozásában, legalább megpróbálja ezt megtenni.

Az új kompetenciák fejlesztése és a továbbképzések nagy jelentőséggel bírnak e stratégia megvalósítása szempontjából abból a szempontból, hogy a szervezet alapvető pályamódosítást tervez, amely a belső erőforrások. Az új tevékenységi területek létrehozása lehetővé teszi, hogy a szervezet új előléptetéseket, új pozíciókat, karrierfejlesztést kínáljon alkalmazottainak.

A kurzusváltási stratégia megvalósítása során a legfontosabb a személyzet bevonásának megszervezése a vezetési tevékenységekbe. A munkavállalók többségének lelkesedése és aktív közreműködése nélkül ezt a stratégiát nem lehet gyorsan a gyakorlatban megvalósítani. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a munkavállalók jelentős anyagi javadalmazása rövid távon nem reális.

A személyzeti menedzsment különféle elméletei.

Az 1980-as években világossá vált, hogy sok cég vezetője már nem tud sikeresen megbirkózni a növekvő nehézségekkel. A vezetési problémák vezető kutatói felhívták a figyelmet számos addigra kialakult menedzsmentelmélet, köztük a személyzeti menedzsment fogalmainak válságára. A menedzsment területén ismert amerikai szakember, P. Drucker megjegyzi, hogy a menedzser működésének sajátos körülményei annyira változatosak, hogy a modern vezetési elméletek nem bizonyultak kielégítőnek a gyakorlatot kereső szakemberek szempontjából. útmutatás elméletben.

A személyzeti menedzsment problémáinak vizsgálata a jövőben sem volt elég mélyreható. Egyrészt voltak olyan fogalmak, amelyek nem empirikus adatokon alapultak, másrészt a felhalmozott tapasztalati anyagot nem vetették alá az elméleti megértésnek. A tudományban uralkodó szűk specializáció miatt a tudósok nem tudták átfogóan, különböző tényezők, köztük az interkulturális különbségek figyelembevételével vizsgálni a személyzeti menedzsment problémáját.

A modern személyzeti menedzsment elméleteknek négy fő hiányossága van:

A legtöbb koncepció nem veszi figyelembe az elméletek alkalmazási körülményeinek különbségeit;

Általában minden megközelítés egyoldalúan a felső vezetők érdekeire irányul, figyelmen kívül hagyva a munkavállalók más csoportjainak érdekeit;

mechanisztikus fogalmak érvényesülnek stratégiai tervezés; a problémákat csak a vállalkozások tulajdonosai szemszögéből veszik figyelembe. Mások érdekei társadalmi csoportok, valamint a környezetet gyakorlatilag figyelmen kívül hagyják.

Ez a helyzet lendületet adott a vezető vezetéselméleti szakemberek, R. Waternen, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker, M. Hilbom, F. Heise és más amerikaiak által a vállalat vezetésére és különösen a személyzetre vonatkozó új megközelítések kidolgozására. és európai tudósok. Oroszországban a személyzeti menedzsment új koncepcióinak kidolgozásához elsősorban a Moszkvai Állami Egyetem tudósai, az M.V. közszolgálat az Orosz Föderáció elnöke, az Állami Menedzsment Egyetem és a G. V. Plekhanovról elnevezett Orosz Gazdasági Akadémia.

A tudósok három fő megközelítést azonosítottak - gazdasági, organikus és humanisztikus -, amelyeken belül négy személyi menedzsment koncepciót dolgoztak ki. Az alapvető különbség köztük az egyén vállalkozásban betöltött szerepének megítélésében és a szervezet természetének megértésében rejlik.

A gazdasági megközelítés a taylorizmusban (19. század vége – 20. század eleje) tükröződött. Jelentése az, hogy az embert az ellenőrzés tárgyának tekintik, és a fő érdek a funkciója - a munka, amelyet a munkaidő költségével és a fizetés. A szervezet egy mechanizmus szerepét kapja: feladatait algoritmikusan, hatékonyan, megbízhatóan és kiszámíthatóan kell ellátni.

Az organikus megközelítés különös érdeklődést ébreszt az ember iránt, kiterjesztve a személyzeti menedzsment fogalmát, túlmutatva a hagyományos munka- és bérszervezési funkciókon. személyzeti funkció a nyilvántartásból és ellenőrzésből fokozatosan fejlődött ki és terjedt át a munkavállalók felkutatására, kiválasztására, karriertervezésre, az adminisztratív apparátus dolgozóinak értékelésére, képzettségfejlesztésére.

Az organikus megközelítés részeként kialakult a személyzeti menedzsment (az Egyesült Államokban és Franciaországban ezt gyakran operatív menedzsmentként értik) és a humán erőforrás (vagy a személyzettel végzett stratégiai munka) fogalma. Számos európai szerző mindkettőt azonosítja, és úgy véli, hogy a vezetők és az alkalmazottak viselkedését befolyásoló célok, stratégiák és eszközök halmazáról beszélünk.

A szervezet felfogása is megváltozott. Kezdték úgy felfogni, mint egy élő rendszert, amely a környezetben létezik. Innen Speciális figyelem a szervezeten belüli és a szervezetközi interakciók ökológiájához.

A humanista szemlélet az 1990-es években kezdett kialakulni. a világ különböző országaiban, ez a legradikálisabb kísérlet a vállalati és személyzeti menedzsment súlyosbodó válságának leküzdésére. Az új megközelítés a személy (és nem csak egy alkalmazott!) menedzselésének koncepciójából és a szervezet, mint kulturális jelenség elképzeléséből fakad. Ha a közgazdasági és organikus megközelítés a szervezet strukturális oldalát hangsúlyozza, akkor a humanisztikus (nevezhetjük szervezeti-kulturálisnak is) azt mutatja be, hogyan lehet a szervezeti valóságot létrehozni és befolyásolni nyelven, normákon, folklóron, szertartásokon stb. Ugyanakkor a szervezet stratégiájának kidolgozása a környező valóság aktív felépítésébe, átalakításába torkollhat.

Az új paradigma lényege a racionalizmuson alapuló technokrata gondolkodástól való eltávolodás, i.e. telepítésektől a cég sikerének elérése érdekében, elsősorban a termelés ésszerű megszervezésével, költségcsökkentéssel, specializáció fejlesztésével és egyéb hagyományos intézkedésekkel. A legfontosabb a jövőre irányuló menedzsmentre való átállás, a stratégiai menedzsment kiemelt orientációjának kialakítása. Ugyanakkor a menedzsment tevékenység tárgya az szervezeti kultúrák különféle típusok, nem folyamatok, emberek, tevékenységeik stb.

Kétségtelenül érdekes a német szerzők álláspontja, amely eltér az új menedzsment paradigma lényegének fenti definíciójától. G. Wächter (Németország) három új pontot jegyez meg:

* a személyzeti menedzsmentet a vállalat stratégiai céljai alapján kell végrehajtani, és nem csak a felmerülő problémákra reagáló akciónak kell lennie;

* az ember a vállalkozás legértékesebb erőforrása, és nem csak egy elkerülhetetlen költségtényező (innen ered a „menedzsment” fogalma emberi erőforrások által” a „személyzeti menedzsment” helyett);

* a személyzeti irányítással kapcsolatos funkciókat a vezetés fő feladatainak kell tekinteni, nem pedig a szakosodott osztályok funkcióinak. (A személyzeti politika felső vezetési szintre való átadásáról beszélünk.)

4. A szervezet személyzetének kompetenciája

A személyzet kompetenciája azoknak a tudásnak és képességeknek a leghosszabb ideig mérlegelt racionális kombinációja, amellyel ennek a szervezetnek a dolgozói rendelkeznek.

E tekintetben a személyzeti menedzsment a vállalkozás kompetenciájának menedzseléseként képviselhető a megszerzése, ösztönzése, fejlesztése gyakorlatának megvalósításával.

ábra - A kompetencia összetevői

A kompetenciamenedzsment az a folyamat, amelynek során egy vállalkozás szükségleteit összehasonlítják a rendelkezésre álló erőforrásokkal, és kiválasztják a befolyási formákat, hogy azok összhangba kerüljenek a vállalkozás szükségleteivel.

A szervezet szükséglete alatt a személyzet szükséges mennyiségi és minőségi összetételét értjük, amelyet a vállalat fejlesztésére választott stratégiával összhangban határoznak meg.

Az erőforrások a vállalat alkalmazottai az elért kompetenciával, vágyakkal, motivációkkal, törekvésekkel.

A szervezet szükségleteinek és erőforrásainak összehasonlításának eredménye lehet: - permutációk,

mozgalom,

Képzés stb.

A kompetencia-előrejelzés az a folyamat, amelynek során a vállalat tevékenységi céljaival összhangban meghatározza az aktuálisan szükséges létszámot és kompetencia szintjét.

ábra - Kompetencia-előrejelzés

A kompetenciamenedzsment történhet vállalati és egyéni szinten egyaránt.

Vállalati szinten ezek a következők:

1. A rendelkezésre álló erőforrások (a kompetencia összetevői szerint), képességeinek, tudásának, készségeinek felmérése a vállalatnál dolgozó személyzetnél;

2. Erőforrások - szükségletek összehasonlítása;

3. Döntés meghozatala a kitűzött feladatok sikeres végrehajtásához felveendő (elbocsátandó) létszám tekintetében.

Az egyéni szintű kompetenciamenedzsment abból áll, hogy az egyén a pozíció követelményeinek megfelelően értékeli képességeit.

5. Személyzetfejlesztési stratégia kidolgozása

A személyzet összetétele, minősége és továbbfejlesztése szempontjából a szervezet stratégiájának három töredéke tűnik különösen fontosnak:

1. - Termékek minősége (szolgáltatások, munkák);

2. - Innovációs politika;

3. - Műszaki és technológiai stratégia az alapvető gyártástechnológia változásaihoz kapcsolódó tényezők szempontjából.

1. Ha a max. termékminőség stratégiáját választjuk, akkor a munkavállalók kulcspozícióban vannak, és a létszámnak összességében olyan maximális szakmai szinttel és kompetenciával kell rendelkeznie, amely lehetővé teszi a minőségi szint megvalósítását a gyártási költségektől és a technológiai hibáktól függetlenül.

2. Az innovatív stratégiai terv, amely a legfejlettebb technológiák bevezetését foglalja magában, megköveteli a munkavállalóktól, hogy max

Rugalmasság;

Széles erudíció;

Hajlandóság új technológiák és berendezések elfogadására.

3. A műszaki és technológiai stratégia főként a belső tudományos és műszaki potenciálra támaszkodik termelési szervezet. Ez a stratégia kezdeményezőkészséget, kreativitást, valamint a folyamatos kutatás-fejlesztési munkában való aktív részvételt követeli meg az alkalmazottaktól.

A személyzetfejlesztési rendszer elemeinek kapcsolata

RP - személyzeti fejlesztés;

RM - munkahely.

A személyi állományra vonatkozó leendő követelményekre vonatkozó követelmények kialakítása viszont kötelező és szükséges feltétel a szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakítása. Ezt pedig a szervezet (társadalmi és vezetői komponensei) átfogó fejlesztési stratégiája határozza meg.

A személyzetfejlesztési stratégia kialakításának szakaszai

A személyzetfejlesztési stratégia kidolgozásakor a következő lépések a leghatékonyabbak:

1. A szervezet társadalmi-gazdasági potenciáljának elemzése, belső generációs pontok azonosítása - (lat.) születés, a) generáció, b) születés, szaporodás, termelés)) lehetséges versenyelőnyök.

2. A termékpiac elemzése és a gazdasági övezetek azonosítása.

3. A termelő szervezet árupiaci, erőforrás-piaci és integrációs stratégiájának kialakítása.

4. Pénzügyi és befektetési stratégia kialakítása.

5. Társadalmi stratégia kialakítása.

6. A szervezet személyi állományára vonatkozó jövőbeli követelmények kialakítása, osztályok szerint is vállalati kultúra, szociálpszichológiai klíma, a munkavállaló és a szervezet kapcsolata stb.).

7. A szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakítása.

8. Személyzetfejlesztési irányítási rendszer kialakítása, beleértve:

módszeres;

Műszaki;

Információs;

Szervezeti támogatás.

A személyzetfejlesztési folyamat egyik legfontosabb célja, hogy aktiválja a munkatársak kreativitását, felébressze bennük az ízlést és az érdeklődést. innovációs tevékenységek, mind kezdeményezési alapon, mind hivatali feladataik ellátásának sorrendjében.

A munkaközösségek jellemzői innovációs képességük szempontjából

A munkaközösségek "innovatív képességük" szerinti csoportosítása a munkaközösségek három fő típusát különbözteti meg:

1) "Korai ipar" - fegyelmezett végrehajtási mechanizmus jellemzi, a munkavállalók erőfeszítéseinek együttműködésére való összpontosítás, amelyet egy lineáris (hierarchikus) vezető hajt végre.

2) "Technokrata" - olyan adminisztratív és gazdasági mechanizmus jellemzi, amelynek célja a társadalmi-technikai rendszerek működésének biztosítása és a lineáris-funkcionális hierarchikus irányítás végrehajtása a következők kombinációjával:

Gazdasági;

közigazgatási;

motivációs módszerek.

Az ilyen szociotechnikai rendszerek esetében ez döntő jelentőségű megfelelő szervezés nemcsak interperszonális, hanem ember-gép ergonómiai interakciók is.

3) " innovatív típus» a munkaerő-kollektíva, amelyet a munkavállalók versenyképessége jellemez, élén vezető-vezetővel. A vezető erőfeszítései az ilyen típusú irányítás három fő összetevőjének biztosítására irányulnak:

a) a dolgozók és csoportok interakciója a napi munkafolyamatban;

b) kreatív, személyes és szervezeti potenciáljuk aktiválása;

c) a dolgozók, mikrocsapatok erőfeszítéseinek integrálása, a személyzet orientációja a szervezeti célok megvalósítása és a végeredmény elérése felé.

Személyzetfejlesztési stratégia és személyzetfejlesztési irányítási rendszer kialakítása az alábbi alapvető feltételek fennállása esetén lehetséges:

1) a szervezet stratégiai céljainak meghatározása, amelyek előfeltételei a következő évek személyi fejlesztésének tervezésének;

2) általános stratégia kialakítása a szervezet fejlesztésére, amely lehetővé teszi a személyzetre gyakorolt ​​szükséges befolyási rendszer felmérését, elemzését és kiválasztását annak sikeres gyakorlati megvalósításához;

3) személyzeti felmérések a szervezet alkalmazottainak jelenlegi képességeinek és képességeinek meghatározására;

4) az alkalmazottak céljainak és célkitűzéseinek tisztázása;

5) a szervezet személyzetére vonatkozó követelmények dinamikájának meghatározása.

Ebben az esetben a személyzettel szemben támasztott követelményeket mindenekelőtt megértik: üzleti tulajdonságok, valamint a munka azon jellemzői, amelyeket egy adott pozíció diktál:

Oktatás és profilja;

Kor;

Munkatapasztalat stb.

6. Munkaerő-potenciál fejlesztése

A személyzet szakmai fejlesztése az alkalmazottak szakmai képzése új termelési feladatok ellátására, új pozíciók betöltésére, új problémák megoldására.

A szervezetek speciális módszereket és rendszereket hoznak létre a szakmai fejlődés irányítására:

Tanulásmenedzsment;

Vezetői tartalék készítése;

Karrierfejlesztés stb.

A célpontokhoz szakmai fejlődés viszonyul:

1. A dolgozók szakmai színvonalának korszerű követelményeknek megfelelő növekedése piacgazdaság, azon dolgozik, hogy versenytársai előtt maradjon.

2. Az újoncok betanítása új pozíciót, vezető szakértők, menedzserek.

3. Emelje fel szakmai kultúra alkalmazottak ( idegen nyelv, számítógép, ügyfélszolgálat, irodai munka).

4. Személyi tartalék készítése.

5. A vezetők, vezető szakemberek vezetői képesítésének fejlesztése.

7. Az alkalmazottak tudásának értékelése a tanúsítás során.

A személyzeti fejlesztés rendszere alatt értendő: olyan célzott információs, oktatási és munkaköri elemek összessége, amelyek hozzájárulnak a szervezet alkalmazottai képzettségének javításához, összhangban a szervezet fejlesztési céljaival, potenciáljával és hajlamaival. alkalmazottak.

Elsősorban a következőkről szól:

1. a személyzetre vonatkozó információk (az alkalmazottak szakmai alkalmassága és hajlandósága).

2. a szervezeti egységekről (a PM-mel szemben támasztott követelmények és a velük kapcsolatos jellemző helyzetek a munkavégzés során).

3. valamint a munkaerő- és oktatási piacok.

A személyzet fejlesztésének fontos elemei ezzel kapcsolatban:

A munkatársak igénybevételének folyamatának tervezése, irányítása (vízszintes mozgás);

Munkavállalók áthelyezésének tervezése és irányítása többre magas pozíciót(függőleges mozgás);

Egy adott pozíció ideiglenes helyettesítésével kapcsolatos mozgások szabályozása (függőleges, vízszintes és vegyes opciók)

A képzés alapelvei, módszerei, formái és típusai

A személyzet képzésének és minősítésének megszervezésének elvei

1. a képzés összekapcsolása a közös termelési és személyi feladatok megoldásával;

2. a képzési programok individualizálásának elve;

3. a programok gondos módszertani tanulmányozása;

4. aktív módszerek alkalmazása és a képzési idő csökkentése;

5. Hálózat létrehozása a szakosodott képzési központok haladó edzés;

6. a tudás, készségek és képességek vezetőtől beosztottnak való átadására és a kollégák közötti képzésre

7. egyéb elvek

A személyzeti képzés gyakorlatában a következőktanítási módok:

1) üzleti játékok

3) konkrét gyakorlati problémák megoldása

4) a megbeszélések eszközként való felhasználása az új ismeretek és megoldások megszerzéséhez

5) innovatív játékok

6) képzések

7) ötletbörze

8) a találmányokon és felfedezéseken alapuló tudományos eredmények megvalósítására vonatkozó képzés

9) szakmai ügyességi versenyek

10) hibák és okuk elemzése stb.

A személyzet elméleti képzésének fő módszerei az előadások (előadások - prezentációk, audio - előadások stb.)

A képzés típusai:

1) alapképzés (munkára jelentkezéskor);

2) továbbképzés;

3) átképzés (új szakterületre, a új technológiaés technológia)

stratégiai menedzsment személyzeti potenciál

Alkalmazás 1

1. táblázat – A személyzet fogalmának két megközelítésének jellemzői

2. táblázat - A szervezet célkitűzéseinek lehetséges megfogalmazásai

3. táblázat – Stratégia értékelési kritériumok

Belső kritériumok	Külső kritériumok
a munka termelékenységének növekedése	a profit növekedése
a pszichológiai légkör javítása	kamatcsökkentés
a termékek és szolgáltatások minőségének javítása	a versenytársak piaci pozíciójának stabilitása
az egy részvényre jutó osztalék növekedése	a nyersanyagköltség relatív csökkenése
piaci részesedés növekedése	az előállított termék piacra lépésének összetettsége
új típusú termékek előállításának elsajátítása

4. táblázat - Oktatási formák

Munkahelyi képzésben	Tanulás a munkahelyen kívül
"Másolás" - az alkalmazott egy szakemberhez van kötve, és megtanulja a személy cselekedeteinek másolását. (Régebben "tanoncságnak" hívták)	Üzleti játékok - kollektív játék (általában számítógéppel), egy esettanulmány elemzésével, melynek során a játékban résztvevők szerepeket kapnak egy játék üzleti szituációjában és mérlegelik a meghozott döntések következményeit.
Mentorálás - a menedzser tevékenysége munkatársaival a napi munka során	Képzési helyzetek – valós vagy kitalált vezetési szituáció elemzési kérdésekkel. Ezzel egyidejűleg megszűnnek azok a merev időkeretek, amelyek a termelési környezetben a gondolkodást megzavarják.
A delegálás egy világosan meghatározott feladatkör átruházása az alkalmazottakra, akik jogosultak bizonyos kérdésekben döntéseket hozni. Ezzel egyidejűleg a vezető beosztottakat képez a munkavégzés során.	Szimuláció - valós munkakörülmények reprodukálása (például szimulátorok, makettek stb.)
A feladatok bonyolításának módja egy speciális munkaakcióprogram, amely fontossági fokuk szerint épül fel, bővíti a feladatkört és növeli a komplexitást. Az utolsó szakasz - a feladat önálló elvégzése	Érzékenységi tréning - csoportban való részvétel azzal a céllal, hogy növelje az emberi érzékenységet és javítsa a másokkal való interakció képességét. Pszichológus jelenlétében végezzük
Rotáció – a munkavállalót új munkahelyre vagy pozícióba helyezik át, hogy továbbiakat kapjon Szakmai Képesítésekés a tapasztalat bővítése. Általában néhány naptól több hónapig tart	Szerepjátékok (szerepjátékos viselkedés modellezése) - a munkavállaló valaki más helyébe helyezi magát, hogy gyakorlati tapasztalatot szerezzen (általában interperszonális kommunikáció), és visszaigazolást kap viselkedése helyességéről (általában filmeken keresztül).
Oktatási módszerek, utasítások használata (például: hogyan kell dolgozni egy adott géppel stb.)

5. táblázat - Az oktatási formák előnyei és hátrányai

Munkahelyi képzésben	Tanulás a munkahelyen kívül
	Nem felel meg pontosan a szervezet igényeinek Az elérhetőséget és a gyakoriságot általában külső szervezet határozza meg
A résztvevők csak ugyanazon szervezet alkalmazottaival találkoznak	A résztvevők információt cserélhetnek, megoszthatják egymással a problémákat és azok megoldásával kapcsolatos tapasztalataikat más szervezetek munkatársaival
A tagok egyszerű értesítéssel kiléphetnek, mivel termelési szükséglet megoldani a munkahelyi problémákat.	A résztvevők nem vonhatók vissza egyszerű felszólítással, hogy meg kell oldaniuk a munkahelyükön felmerült problémákat
Valóban használható technológiai berendezések, elérhető az Ön szervezetében, valamint a munkavégzés eljárásai és/vagy módszerei.	Előfordulhat, hogy drága oktatóeszközöket használnak, amelyek nem biztos, hogy elérhetőek a szervezet falain belül
A résztvevőket gyakrabban szakíthatják meg egyszerű értesítéssel, mintha nem visszatérítendő fizetési móddal fizetnének a külső tanfolyamokért	Ha a résztvevőket visszavonták a tanfolyamról, a befizetett összeg nem téríthető vissza.
Költséghatékony lehet, ha elegendő számú, azonos képzési igénnyel rendelkező alkalmazott, a szükséges források, a képzést lebonyolító tanárok állnak rendelkezésre a vállalkozásnál.	Költséghatékonyabb lehet, ha kevés alkalmazottja van ugyanolyan képzési igényekkel. Képzett oktatószemélyzet a szervezeten kívül is elérhető, nem pedig az Ön szervezetén belül.
Előfordulhat, hogy a résztvevők nem szívesen beszélnek meg bizonyos kérdéseket nyíltan és őszintén társaikkal vagy egy felügyelő jelenlétében.	Egy viszonylag biztonságos, semleges környezetben a résztvevők hajlandóbbak megvitatni bizonyos kérdéseket.
Könnyebb áttérni az esettanulmányokkal való tanulásról a közvetlen munkavégzésre, ha a képzési anyag közvetlenül kapcsolódik a munkához.	Problémák adódhatnak a képzésről (a képzési szituációk példájával) a valós munkavégzés közvetlen végrehajtására való átálláskor.
Szimbólumok: + előnyök, - hátrányok

6. táblázat - A személyzetirányítási rendszer tevékenységének problémái a piaci átalakulások szakaszában.

Problémák és hol fordulnak elő	Problémák okai	Megoldás a vállalaton belül
A személyzeti menedzsment témakörben. A CMS szerepének és helyének megértése a gazdasági rendszerben nem felel meg a megoldandó feladatok tényleges mennyiségének és stratégiai jellegének.	A vállalatirányítási apparátus személyzetének ismereteinek elavulása. Az adminisztratív és vezetői apparátus szakmai és képzettségének elégtelen szintje. Költséges („személyi költségek”) megközelítések alkalmazása a személyzettel szemben, amelyek nincsenek összhangban a modern irányítási technológiákkal (stratégiai menedzsment, tudásmenedzsment)	Átképzés egyetemeken és menedzsment iskolákban, egyéb szakirányú továbbképzések oktatási intézmények. Kiképzés. A személyzettel kapcsolatos megközelítések tanulmányozása és alkalmazása, figyelembe véve felhasználásának és szaporodásának hosszú távú jellegét.
A személyzeti menedzsment létesítményben. A társadalmi környezet problémái. Magasan képzett szakemberek tudásának avulása.	A társadalmi környezet változásainak elemzésének és számbavételének hiánya, és ezek hatása a döntésekre a személyzeti menedzsment területén. A személyzeti menedzsment mechanikus megközelítése. Hosszan tartó munka hiánya a szakterületen. Változás a termelési és irányítási technológiákban.	Hivatásos szociológusok és pszichológusok konzultációi gyakorlatának felhasználása. A többtényezős függőséget figyelembe vevő és a stratégiai menedzsmentre összpontosító személyzeti menedzsment rendszerek alkalmazása. Személyzet átképzése, rotációja, felvétele és képzése. A létszám csökkentése és a belső munkaerőpiac előkészítése.
A munkaerőpiac szerkezetében(RRS). Módszertani alap hiánya a belső RRS kialakításához A külső PPC állapotával kapcsolatos információk hiánya A létszám szűkös kategóriáinak megjelenése Az RPC-struktúrák életkori „különbségei” bizonyos munkavállalói kategóriák esetében Szakmai szűk profilú fiatalok Szakemberek hiánya a stratégiai menedzsment területén	A belső RRS kialakítására és kialakítására nem tűztek ki feladatokat Tapasztalat hiánya a nagyszabású munkaerő-kutatásban és -toborzásban; a személyzeti marketing alkalmazott módszereinek tökéletlensége. Presztízs hiánya és hiánya bizonyos kategóriák az elmúlt 5-8 évben dolgozik. A szakképzési rendszer hátrányai Az irány újdonsága Módszertani alap hiánya.	Belső RRS kialakítása; személyzeti marketing funkció megvalósítása Pénzügyi tartalék képzése a szükséges személyi állomány sürgősségi beszerzésére, betanítására, képzésére Az iskolákkal, főiskolákkal, egyetemekkel való kapcsolatok javítása hosszú távon Meglévő (belső RRS) átképzése az igényeknek megfelelően; Saját oktatási bázis kialakítása. Vállalati stratégiai irányítási rendszer kialakítására vonatkozó dokumentációs csomag kidolgozása vagy beszerzése
A vállalkozás egészében. A stratégiai vállalatirányítási rendszer hiánya.	A stratégiai menedzsment lehetőségeinek alábecsülése.	A vállalkozás adminisztratív és vezetői apparátusának képzése, átképzése, képzése; „Stratégiai gondolkodásmód” kialakítása; megfelelő vállalati kultúra kialakítása.

2. melléklet

1. ábra - A szervezet stratégia kidolgozásának szakaszai

2. ábra - A szervezet stratégiai irányításának modellje

3. ábra - A személyzet (emberi erőforrás) stratégiai irányításának szakaszai

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A vállalati stratégia kialakításának fő feladatai; személyi tervezési folyamat a vállalkozás stratégiai tervének részeként. A személyzeti osztályok minősítése, aktuális problémák és a személyügyi stratégia kialakításának ígéretes irányai.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.18


A személyzeti menedzsment szerepe és helye a szervezeti rendszerben. A Rusklimat LLC személyzeti irányítási rendszerének hatékonyságának elemzése, értékelése, a problémák és a fejlesztési módok azonosítása. Stratégia kidolgozása a szervezet személyi állományának hosszú távú fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.04.30


Elméleti alap személyzetirányítási rendszer kialakítása. Az OOO "Glamour" munkaerő-potenciálja. A személyzeti menedzsment elemzése a vállalatirányítási stratégia részeként. Stratégia kidolgozása és megvalósítása társadalmi-gazdasági hatásának számítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.06.05


A személyzeti menedzsment stratégia koncepciója, fő összetevői és jellemzői a vállalkozásnál a feltételekben gazdasági válság. A vállalkozás személyzeti politikájának kialakítása. A szervezeti magatartás kérdéseinek fejlesztése, mint a személyzetirányítás módszere.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.09.26


A stratégiai menedzsment fogalma. A személyzetirányítási stratégia lényege, célja és fő célkitűzései. Személyzetirányítási stratégia kialakítása. A személyzeti stratégia szervezése. Egy szervezet személyzeti menedzsment rendszerének felépítésének módszerei.

teszt, hozzáadva 2013.06.27


A személyzeti menedzsment lényege, céljai és célkitűzései, fajtái, irányai. Stratégiai személyzeti menedzsment, személyügyi politika, mint kialakításának alapja. A személyzeti menedzsment stratégia megvalósításának kiválasztási kritériumai és jellemzői egy modern vállalkozásban.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.06.17


A személyzeti menedzsment fejlődésének története. Az OOO "ALYUSTEM" tevékenységének jellemzői. A személyzeti menedzsment stratégiájának fogalma és lényege a szervezetben. Szervezeti felépítése az "ALYUSTEM" LLC példáján. Személyzetirányítási stratégia kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.17


A személyzeti menedzsment fogalma. A közlekedési vállalkozás munkaerő-potenciáljának kialakításának és fejlesztésének szervezeti és gazdasági alapjai. A személyzetirányítási rendszer hatékony működését biztosító intézkedések kidolgozása.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2009.12.05


A személyzeti menedzsment, mint funkcionális terület. A szervezet stratégiai fejlesztése. A stratégiai személyzeti menedzsment modellje és kialakítása. A "stratégia-személyzet" fogalmak kölcsönhatása. Az egyes dolgozók használatának hatékonysága.

absztrakt, hozzáadva: 2009.02.09


A stratégia kialakításának szabályai és eljárása. Stratégiai piramis építése. A szervezet stratégiai irányítása. Stratégiai tervezés. A vállalat többszintű fejlesztésének koncepciója. A stratégia kidolgozásának javítása.

A személyzeti politika elsősorban a személyzetirányítási stratégia kialakítását foglalja magában. A személyzeti menedzsment stratégia segítségével a vállalat versenyképes munkaerő-potenciált teremt, amely lehetővé teszi a szervezet fejlődését és céljainak rövid és hosszú távú elérését.

Ingyenes Irányelvek és eljárások, valamint anyagok a humánerőforrás-stratégiában

Hogyan alakul ki egy szervezet HR stratégiája?

A fejlesztés 4 szakaszban történik.

1. A diagnosztika folyamatban van.
2. modellezik különböző helyzetekben jellemző ennek a vállalkozásnak a tevékenységére.
3. Az általános irányítási stratégia kialakítása folyamatban van.
4. A stratégiát részletesen a személyzeti folyamatok, szabályzatok, eljárások.

A diagnosztikai szakaszban minden olyan tényezőt meghatároznak, amely hatással van vagy lehet a vállalkozás tevékenységére és fejlődésére. Mindegyiket nehéz lefedni, ezért a legjelentősebbeket válogatjuk ki. Stratégiai jellegűek, a vállalkozás belső és külső környezetéhez kapcsolódnak.

A kiválasztott stratégiai tényezők alapján a szakemberek az alábbi munkát végzik el.

• Elemezzük a külső környezetből származó lehetséges veszélyeket.
• Tanulmányozzák a szervezet különböző aspektusait, erősségeit és gyengeségeit.
• Olyan lehetőségeket dolgoznak ki, amelyek az állítólagos problémák megoldását célozzák.

Mindez a személyzeti irányítási stratégiák különböző lehetőségeinek kialakításának alapja lesz, amelyek közül a leghatékonyabb kerül kiválasztásra. Stratégiai tervezési szakértők a cég felső vezetésével és a HR igazgatóval együtt:

• a választott személyi stratégia segítségével megfogalmazza a célokat és a megoldandó feladatokat;
• értékelje erősségeit és gyengeségeit;
• szakaszos megvalósítási tervet dolgozzon ki;
• dolgozza ki a főbb indikátorokat és kritériumokat a személyzeti stratégia eredményességének értékeléséhez.

A személyzetirányítási stratégia kialakítását befolyásoló tényezők

A személyzeti menedzsment stratégia kialakítását a következők befolyásolják:

• fejlődési kilátások
• piaci pozíció
• tevékenységi köre
• a vezető személyisége
• vállalkozási méret
• szakemberek rendelkezésre állása és képzettsége a menedzsment területén;
• személyzet, mennyiség és minőség
• szervezeti struktúra
• Cégtörténet
• jogalkotási terület.

Ez a menedzsment stratégiák megvalósításának folyamatát befolyásoló tényezők hiányos listája. A következő szempontokat is fontos figyelembe venni.

1. Vannak-e olyan mechanizmusok, amelyek lehetővé teszik a menedzsment stratégiák megvalósítását?
2. Lehet-e "visszajelzést" kapni mind a belső, mind a külső környezetből.
3. Létezik-e kölcsönhatás a stratégiai, hadműveleti és taktikai hatalmak között, a köztük lévő megosztottság jellege.

Ezenkívül figyelembe veszik az irányítási rendszer kulcsfontosságú pontjainak minőségét: az operatív és taktikai döntéseket, a szervezeti struktúrákat, magának a szervezetnek a pénzügyi helyzetét és a már bevezetett személyzeti menedzsment módszereket.

A személyzetirányítási stratégia kialakításának módszerei

A személyzeti menedzsment stratégia kidolgozásának szinte minden módszere a következők kombinációjára vezethető vissza:

• elméleti elemzés
• intuíció, tapasztalat és a legjobb gyakorlatok ismerete a stratégiai tervezés szakértőitől.

Nem lehet tökéletesen kiszámítani vagy átgondolni átfogó terv, mely szerint a befolyásolás technikái és módszerei emberi tőke. Még a legideálisabb stratégia sem marad változatlan, és a külső és belső körülmények változása miatt kiigazításokat igényel.

Leggyakrabban hagyományos módszereket használnak a terv kidolgozásához:

• SWOT elemzés: Kennot Andrews;
• öt versenyerő, tipikus stratégiák Porter szerint;
• Gary Hamel és Coimbatore Prahalad alapvető kompetenciái.

A SWOT-elemzés sok vezető számára általános igazsággá vált a vállalat átfogó értékeléséhez. Lehetővé teszi:

• azonosítani a vállalati lehetőségeket és a meglévő fenyegetéseket
• SWOT elemzési mátrix kidolgozása és megvalósítása
• vegye fel a legtöbbet hatékony módszerek személyzeti menedzsment
• azonosítani a vezetési módszerek bevezetésének módjait
• a megvalósításhoz szükséges erőforrások figyelembevételével irányítási stratégiát építsen fel.

Az Öt Erő Modell lehetővé teszi, hogy:

• meghatározza, hogy a vállalat mely aspektusai erősek és melyek gyengék
• megtalálni azokat a területeket, ahol a stratégiai változások jobb eredménnyel kecsegtetnek.

Ehhez a modellhez a következők szükségesek:

1. Keressen olyan előnyös pozíciót, amely a legjobban megvédi a vállalatot az öt versenyerő hatásaitól.
2. Megjósolni a vállalat személyzetében rejlő potenciált.
3. Olyan stratégiát dolgozzon ki, amely a legjobb teljesítményt nyújtja.

Az alapkompetenciák a vállalat azon képességét jelentik, hogy valami egyedit tegyen, ami lehetővé teszi számára, hogy vezető pozíciót foglaljon el a versenytársakkal szemben. Ez a koncepció képezte az alapját a stratégiafejlesztési módszernek, amely a következő eljárásokat foglalja magában.

1. Annak meghatározása, hogy a csapat milyen egyedi tulajdonságokkal rendelkezik, valamint az előállított termék vagy szolgáltatás.
2. A személyzet értékelése a kollektív készségek és kompetenciák szempontjából.
3. Összpontosítson az alapvető kompetenciákra.

Ennek a módszernek a végpontja az adott feltételeknek és kontextusnak leginkább megfelelő vezetői stratégia kialakítása.

Fejlesztési alapelvek

Annak érdekében, hogy a vállalat személyzeti menedzsment stratégiájának kidolgozása minőségi terméket adjon, be kell tartania a következő elveket:

• a hosszú távú kilátásokra összpontosítson
• kapcsolat a vállalat átfogó stratégiájával és a vállalat egyéb tevékenységeivel
• rendszerszemléletű
• utósorozat
• a stratégia indoklása pénzügyi oldalról
• jogszerűség
• a változás képessége külső és belső tényezők hatására.

A vállalatnál a személyzetirányítási rendszert hosszú ideje fejlesztik. Az események erőltetése vagy a gyors eredmények hajszolása rövid távon hozhat pozitív hatás, de közép- és hosszú távon okozhat negatív következményei. A személyzeti menedzsment területén elkövetett hibák nagyon költségesek a vállalkozás számára.

Például egy gyors, előkészítetlen átállás egy szigorú személyzeti menedzsment stratégiára visszaüthet egy céget. A kiszabott korlátozások és szigorú szankciók azonnal a termelékenység meredek növekedéséhez vezethetnek, de a jövőben ezek lesznek az értékes munkavállalók kiáramlásának és a termelés minőségének és mennyiségének meredek csökkenésének fő oka.

A személyzetirányítási stratégia kialakítását nem szabad a vállalat egyéb területeitől elkülönülten végezni. A vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében a szervezet személyzeti irányítási rendszerének figyelembe kell vennie a vállalkozás hosszú távú fejlesztési terveit, annak marketing stratégia, pénzügyi lehetőségek.

A kérdésben bevezetett minden változtatásnak a törvény által megengedett határokon belül kell lennie. A munkavállalókkal szembeni, a munkajoggal ellentétes fellépések elfogadhatatlanok.

Minden bevezetést, újítást pénzügyi szempontból indokoltnak kell lennie. A vállalkozás célja a nyereség, és ha egy stratégia megvalósításának költségei kolosszális pénzeszközöket igényelnek, amelyek „felfalják” az összes profitot, vagy akár meg is haladják azt, akkor nem lesz értelme a megvalósításnak. Minden személyi innovációnak végső soron növelnie kell a vállalkozás bevételét, és pénzügyileg indokoltnak kell lennie.

A személyzetirányítási stratégia kialakításához alkalmazott külső és belső tényezők, a számadatok és adatok idővel változhatnak. Ez rugalmasságot kíván a megvalósított rendszertől, a gyors változás és az új feltételekhez való alkalmazkodás képességét.

Példák a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozására

A legfontosabb dolog, amit a rendszer létrehozásának folyamatában ki kell emelni, az az egyéniség minden vállalkozás számára. Nem szükséges, hogy a társaság tevékenységének minden alkotóelemére kiterjedjen. Csak az egyes elemek kerülhetnek a szakértők látóterébe. Minden attól függ, milyen célokkal és stratégiával néz szembe a szervezet és a személyzetirányítási rendszer.

1. példa

A személyzeti menedzsment stratégia kialakítása a következőket tartalmazza:

• magasan képzett mérnökök felvétele
• utasítja őket kutatási és fejlesztési munkára.

Ennek a személyzeti irányítási politikának a vállalaton belüli megvalósításához nem lesz elegendő megfelelő alkalmazottakat találni és vonzani. Hatékonyan ki kell használni a személyi potenciált, és olyan feltételeket kell teremteni, amelyek megakadályozzák a mérnökök kiáramlását a vállalkozásból, a fluktuációt, motivációt teremtenek a hosszú távú együttműködésre.

Ezzel kapcsolatban rendszer- és fejlesztési stratégia készült, amely a következőket tartalmazza.

1. Olyan feladatsor felállítása a mérnökök számára, amely megfelel a képességeiknek, és megköveteli tőlük, hogy kezdeményezzenek döntéseket.
2. Lehetőséget adni a szakembereknek szakmai tudásuk fejlesztésére.
3. Vonzó ösztönzők sorozata, amelyek célja, hogy maximalizálják a mérnökök megtartását a vállalat munkahelyén.

Ebben az esetben a szakértők és a HR-esek több összetevőt kombináltak egyszerre.

1. Mérnökök keresése és vonzása.
2. A feladatok megosztása a személyzet között.
3. A munkavállalók ösztönzése, fejlesztése, megfelelő munkakörülmények biztosítása.

A feladat megvalósításához a szervezet által választott stratégia követelményeinek megfelelő személyzetirányítási eszközök kombinációja készült.

2. példa

A vállalat vezetése gyakran a profit növelése érdekében a személyzet képzettségének javítását tűzi ki feladatává. Új tevékenységi területek kialakítására lehet szükség, aminek következtében a dolgozóknak új szakmákat kell tanulniuk. Ennek a feladatnak a biztosítására személyzeti menedzsment stratégiát dolgoznak ki, amely figyelembe veszi az ilyen összetevők kölcsönhatását:

• a személyzet toborzásával, kiválasztásával és képzésével kapcsolatos személyzeti politika
• személyzeti adminisztráció;
• szervezet termelési tevékenységek;
• dolgozók szakmai fejlesztése, személyi állomány fejlesztése;
• ösztönző intézkedések.

A személyzeti politika (foglalkoztatás) a következőket tartalmazza:

• személyzet bevonása a vállalkozásba, figyelembe véve szakmai felkészültségüket és képzettségüket;
• a munkavállalók hosszú távú együttműködésre való ösztönzése munkaszerződések(részben megváltoztatja a munkaerőpiacot).

A munkavállalói adminisztráció (emberi erőforrás menedzsment) magában foglalja:

• bevonni a személyzetet (humán erőforrást) az aktuális feladatok, problémák megoldásába;
• fogadása Visszacsatolás a vállalkozás alkalmazottaitól.

A termelési tevékenységek megszervezése a következőket jelenti:

• a feladatok folyamatos változása, melynek eredményeként a dolgozók bővítik képességeik körét;
• a feladatok elosztása a személyzet között úgy, hogy azok végrehajtása hozzájáruljon a szakmaiság és a képzettség javításához.
• személyi rotációs rendszer és karrierfejlesztési program kialakítása.

Ezen kívül prémiumok és ösztönzők bevezetése sikeres promóció A végzettség az általános béreket kiegészítette, ösztönző és motiváló tényező volt.

3. példa

A cég vezetése úgy döntött, hogy termékeit állítja elő alacsony árak. Ezzel párhuzamosan a termelési mennyiségek jelentős növelését tervezik. A felsővezetők szerint ez csökkenti a termelési költségeket. Ebben a tekintetben egy új kulcspont jelent meg a személyzeti menedzsment stratégiájában - a munkatermelékenység 15%-os növekedése. Ennek érdekében a következő lépéseket tervezték:

1. A pályázókkal szemben támasztott növekvő követelmények a felvételükkor bonyolultabbá válik a tesztelési rendszer, a legképzettebbek, legmotiváltabbak kerülnek azonosításra.
2. A vállalati személyzet közötti kommunikáció fokozása a termelékenység növelése érdekében.
3. A motiváció, a javadalmazás és az ösztönzők javítása, amely figyelembe veszi a munka megnövekedett intenzitását és az egyes munkavállalók magas teljesítményét.

Az új HR-stratégia kidolgozása lehetővé tette a technológiai vállalat számára, hogy sikeresen növelje termelékenységét és csökkentse a termékárakat.

A személyzeti menedzsment stratégia megvalósítása

A stratégia kidolgozása után egy dokumentumban (Útiterv) rögzíthető. Az ütemterv vagy a részletes projektterv általában a következő pontokat jeleníti meg:

1. Az új rendszerben végrehajtandó konkrét intézkedések.
2. Az az időkeret, amelyen belül ezeket a tevékenységeket be kell fejezni.
3. A végrehajtásért felelős tisztviselők az irányítási struktúrától függően.
4. Pénzügyi, tárgyi és információs források mennyisége.

A tervezett tevékenységek végrehajtása során az osztályvezetők jelentéseket nyújtanak be, amelyek alapján nyomon követik a bevezetett személyzeti irányítási rendszer megvalósításának előrehaladását.

A személyzetfejlesztés stratégiai céljait a vállalati stratégia megválasztása, valamint a személyzeti politika és általában a személyzetirányítás alapelvei határozzák meg. A személyzetfejlesztés stratégiai fontosságának tudatosítása akkor következik be, amikor az egyes munkavállalók erőforrásai a szervezet központi stratégiai erőforrásaivá és egyben legjelentősebb költségtételévé válnak.

A származtatott fejlesztési célok a vállalkozás általános stratégiájából következnek. Ezeket az határozza meg, hogy például a vállalat technológiai vezető szerepre (BMW) törekszik, vagy inkább a biztonságra helyezi a hangsúlyt (Volvo).

A személyzetfejlesztés fő termelési céljai a szociológiai kutatások és a munkaközösségek jellemzőinek elemzése eredményeként alakulnak ki. A későbbiekben ezek a célok stratégiai fontosságra tehetnek szert, ahogyan az egykor lokális és taktikai célokkal is megtörtént, mint például a gyártási rugalmasság biztosítása, a vevőorientáltság, a gyors innováció és a berendezések leállásának csökkentése. A személyi fejlesztési stratégia felépítését az ábra mutatja. 7.5.

Rizs. 7.5. Személyzetfejlesztési stratégia

A személyzetfejlesztési stratégia szempontjából fontos, hogy összhangban legyen a vállalat átfogó stratégiájával, amelyet a menedzsment dolgoz ki. A modern cégek egyre inkább összekapcsolják a személyzet fejlesztését az alkalmazottak egyéni fejlesztésével a csoportmenedzsment későbbi fejlesztése és a demográfiai vezetési stílusokra való átállás érdekében.

Tehát a személyzet stratégiai fejlesztése a szervezet személyi potenciáljának fejlesztésére összpontosul, amelyben a vezető szerep a munkavállalók egyéni fejlesztése.

A személyzetfejlesztés hagyományosan a személyzeti menedzsment alapja, és elsősorban szervezett tanulási folyamat, amely a vállalkozás társadalom- és gazdaságpolitikai területére vonatkozik. Az RP célja a munkavállalók személyes potenciáljának megváltoztatása, valamint a szervezeti egység biztosítása, pl. a szervezet (vállalkozás) személyi potenciál erősítésének minden kontrolling, tervezési és megvalósítási eszköze, eredménye és folyamata. Ugyanakkor a nevelés mint folyamat nem kevésbé fontos, mint a nevelés eredményeként. Így az RP szisztematikus strukturálást és kölcsönös orientációt biztosít a vállalat, az alkalmazottak és a munkafolyamatok között.

A személyzeti fejlesztés három szinttel rendelkezik:

egyéni (képzés, oktatás);

csoport;

szervezeti.

Vagyis a stratégiai RP egyben a szervezet fejlesztése is egy csapat (csoport) és egy alkalmazott (személyiség) fejlesztésén keresztül, és a vállalkozás stratégiájába, kultúrájába is beletartozik, lefedi annak külső környezetét, ill. a belső helyzetet, és a vezetők szervezeti képességeitől függ, hogy egy csoportos tanulási rendszert hozzanak létre. Ez döntő tényező a személyzet valódi stratégiai fejlődésében.

A tanulmányok megszervezéséhez meg kell határozni a tényállást, fejlődésük kilátásait, fel kell vázolni a megfelelő tevékenységeket, meg kell szervezni azok végrehajtását és biztosítani kell az ellenőrzést. Vagyis az oktatás klasszikus technológiáját be kell építeni a jelenlegi munkába, stratégiai tervekbe.

Feladatok a önálló munkavégzés 1.

A fémfeldolgozó üzemben gyakorlati szemináriumot tartottak külföldi szakemberek részvételével. Ennek eredményeként létrejött a lehetőség a partneri kapcsolatok kialakítására német cégekkel, amelyek megrendelést adhatnak le szerszámgépekhez öntöttvas ágyak gyártására. Harminc cégnek küldtek ki levelet, amelyben ismertették az üzem adottságait, és négy válasz érkezett konkrét javaslattal. Tervezőknek, technológusoknak és közgazdászoknak értékelniük kellett e javaslatok végrehajtásának lehetőségét. A főmérnök a marketing osztály vezetőjét utasította az olvadás előkészítésére, ő pedig ennek az osztálynak a vezető szakemberére. 400 ezer német márka értékű tranzakciók megkötésének lehetőségéről volt szó. A német cégeknek azonban nem kaptak választ két héten belül a következő okok miatt:

az üzem alkalmazottai újabb szabadságra mentek;

nem voltak németül tudó szakemberek, akik időben elvégezték volna a fordítást;

a tervezők kétségbe vonták a keret nyersdarabjainak beszerzésének lehetőségét;

az üzem bízott abban, hogy Oroszországból kap megrendeléseket.

Volt más oka is. Az Oia a menedzserek üzleti tulajdonságaihoz kötődik, amelytől függött a külföldi partnerekkel való kapcsolatteremtés lehetősége.

Elemezze ezt a helyzetet, és válaszoljon a kérdésre: „A főmérnök, a marketing osztályvezető, a vezető szakember milyen tulajdonságai játszhatnak döntő szerepet ebben a helyzetben?” 2.

Ismertesse a személyzetfejlesztés módszereit, ismertesse azok előnyeit és hátrányait. Mondjon példákat a személyzetfejlesztési módszerek gyakorlati alkalmazására, és fejtse ki azt is, hogy az új módszerek egy része miért nem talált még alkalmazásra hazánkban a vállalkozások tevékenységében.

A személyzet összetétele, minősége és továbbfejlesztése szempontjából a szervezet stratégiájának három töredéke tűnik különösen fontosnak:

• 1. - Termékek minősége (szolgáltatások, munkák);
• 2. - Innovációs politika;
• 3. - Műszaki és technológiai stratégia az alapvető gyártástechnológia változásaihoz kapcsolódó tényezők szempontjából.
• 1. Ha a max. termékminőség stratégiáját választjuk, akkor a munkavállalók kulcspozícióban vannak, és a létszámnak összességében olyan maximális szakmai szinttel és kompetenciával kell rendelkeznie, amely lehetővé teszi a minőségi szint megvalósítását a gyártási költségektől és a technológiai hibáktól függetlenül.
• 2. Az innovatív stratégiai terv, amely a legfejlettebb technológiák bevezetését foglalja magában, megköveteli a munkavállalóktól, hogy max
• - rugalmasság;
• - széles műveltség;
• - készenlét az új technológiák és berendezéstípusok észlelésére.
• 3. A műszaki és technológiai stratégia főként a termelési szervezet belső tudományos és műszaki potenciáljára támaszkodik. Ez a stratégia kezdeményezőkészséget, kreativitást, valamint a folyamatos kutatás-fejlesztési munkában való aktív részvételt követeli meg az alkalmazottaktól.

A személyzetfejlesztési rendszer elemeinek kapcsolata

RP - személyzeti fejlesztés;

RM - munkahely.

A személyi szükségletekre vonatkozó követelmények kialakítása viszont kötelező és szükséges feltétele a szervezet személyzetfejlesztési stratégiájának kialakításának. Ezt pedig a szervezet (társadalmi és vezetői komponensei) átfogó fejlesztési stratégiája határozza meg.

A személyzetfejlesztési stratégia kialakításának szakaszai

A személyzetfejlesztési stratégia kidolgozásakor a következő lépések a leghatékonyabbak:

• 1. A szervezet társadalmi-gazdasági potenciáljának elemzése, belső generációs pontok azonosítása - (lat.) születés, a) generáció, b) születés, szaporodás, termelés)) lehetséges versenyelőnyök.
• 2. A termékpiac elemzése és a gazdasági övezetek azonosítása.
• 3. A termelő szervezet árupiaci, erőforrás-piaci és integrációs stratégiájának kialakítása.
• 4. Pénzügyi és befektetési stratégia kialakítása.
• 5. Társadalmi stratégia kialakítása.
• 6. A szervezet személyi állományára vonatkozó várható követelmények kialakítása, többek között osztályonként (vállalati kultúra, szociálpszichológiai légkör, munkavállaló-szervezet kapcsolatok stb.).
• 7. A szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakítása.
• 8. Személyzetfejlesztési irányítási rendszer kialakítása, beleértve:
  • - módszeres;
  • - műszaki;
  • - információ;
  • - szervezési támogatás.

A személyzetfejlesztési folyamat egyik legfontosabb célja a munkatársak kreativitásának aktivizálása, az innováció iránti ízlés és érdeklődés felébresztése, mind kezdeményezési alapon, mind munkaköri feladataik ellátásának sorrendjében.

A munkaközösségek jellemzői innovációs képességük szempontjából

A munkaközösségek "innovatív képességük" szerinti csoportosítása a munkaközösségek három fő típusát különbözteti meg:

• 1) "Korai ipar" - fegyelmezett végrehajtási mechanizmus jellemzi, a munkavállalók erőfeszítéseinek együttműködésére való összpontosítás, amelyet egy lineáris (hierarchikus) vezető hajt végre.
• 2) "Technokrata" - olyan adminisztratív és gazdasági mechanizmus jellemzi, amelynek célja a társadalmi-technikai rendszerek működésének biztosítása és a lineáris-funkcionális hierarchikus irányítás végrehajtása a következők kombinációjával:
  • - gazdasági;
  • - adminisztratív;
  • - motivációs módszerek.

Az ilyen szociotechnikai rendszerek esetében nemcsak az interperszonális, hanem az ember-gép ergonómiai interakciók helyes megszervezése is meghatározó jelentőségű.

• 3) A munkaközösség "innovatív típusa", amelyet a vezető-vezető által vezetett munkavállalók versenyképessége jellemez. A vezető erőfeszítései az ilyen típusú irányítás három fő összetevőjének biztosítására irányulnak:
  • a) a dolgozók és csoportok interakciója a napi munkafolyamatban;
  • b) kreatív, személyes és szervezeti potenciáljuk aktiválása;
  • c) a dolgozók, mikrocsapatok erőfeszítéseinek integrálása, a személyzet orientációja a szervezeti célok megvalósítása és a végeredmény elérése felé.

Személyzetfejlesztési stratégia és személyzetfejlesztési irányítási rendszer kialakítása az alábbi alapvető feltételek fennállása esetén lehetséges:

• 1) a szervezet stratégiai céljainak meghatározása, amelyek előfeltételei a következő évek személyi fejlesztésének tervezésének;
• 2) általános stratégia kialakítása a szervezet fejlesztésére, amely lehetővé teszi a személyzetre gyakorolt ​​szükséges befolyási rendszer felmérését, elemzését és kiválasztását annak sikeres gyakorlati megvalósításához;
• 3) személyzeti felmérések a szervezet alkalmazottainak jelenlegi képességeinek és képességeinek meghatározására;
• 4) az alkalmazottak céljainak és célkitűzéseinek tisztázása;
• 5) a szervezet személyzetére vonatkozó követelmények dinamikájának meghatározása.

Ebben az esetben a személyzetre vonatkozó követelményeket mindenekelőtt megértik: az üzleti tulajdonságok, valamint a munka azon jellemzői, amelyeket egy adott pozíció diktál:

• - oktatás és profilja;
• - életkor;
• - munkatapasztalat stb.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

BEVEZETÉS

1. 1. SZAKASZ ELMÉLETI ALAPOK A SZERVEZET SZEMÉLYFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSÁHOZ

1.2 Személyi stratégia kialakítása

2. 2. SZAKASZ A TRINITY LLC SZERVEZET SZEMÉLYZETÉNEK ÉRTÉKELÉSE

3. 3. FEJEZET A TRINITY LLC SZEMÉLYZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSA

KÖVETKEZTETÉS

BIBLIOGRÁFIA

BEVEZETÉS

Emlékszel Sztálin elvtárs szavaira: "A káderek mindent eldöntenek"? Az elvtársnak igaza volt. Ez csak a maga módján értelmezte [12, 52. o.].

A világ legtöbb országának gazdaságának jelenlegi fejlődési szakaszában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája. A probléma meglévő megközelítéseinek sokfélesége mellett a fő, legáltalánosabb tendenciák a következők: a személyzet kiválasztására szolgáló módszerek és eljárások formalizálása, értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása, tudományos megközelítés a vezetői állomány iránti igények elemzésére, a fiatal és ígéretes munkavállalók támogatására, a személyi döntések érvényességének javítására és nyilvánosságának bővítésére, a gazdasági és kormányzati döntések szisztematikus összekapcsolására a személyzetpolitika fő elemeivel.

Ezeket az általános irányzatokat a piacgazdaság fejlesztésében a hazai termelésirányítási gyakorlatban figyelembe kell venni. Nem valószínű, hogy bárki is vitatja azt az állítást, hogy egy szervezet bevétele elsősorban attól függ, hogy a szakemberek milyen szakszerűen dolgoznak benne. A társadalmi termelés fejlesztésében és hatékonyságának növelésében vezető szerep, valamint tudományos és technológiai haladás a munkaerőhöz tartozik. Termelés jólét munkaerő nélkül nem lehetséges. Ezt kell az első helyre tenni a termékek előállítása során. A termelőeszközök, bármennyire is tökéletesek, önmagukban nem érték, és nem tudnak semmilyen gazdasági hatást kifejteni.

Számos vállalkozás tevékenységének eredményei és a személyzettel végzett munka során felhalmozott tapasztalatok azt mutatják, hogy a termelési csapatok kialakítása, a humán erőforrás magas minőségének biztosítása döntő tényező a termelés hatékonyságában és a termékek versenyképességében. A személyzeti menedzsment és a személyzettel való napi munka területén felmerülő problémák a szakértők szerint rövid távon folyamatosan a menedzsment figyelmének középpontjába kerülnek. stratégia kidolgozó személyzeti szervezet

Hazánkban a piacgazdaság kialakulásával összefüggésben a kérdések praktikus alkalmazás modern formák a személyzetfejlesztés irányítása, lehetővé téve bármely termelés társadalmi-gazdasági hatékonyságának növelését, ez megerősíti a választott téma relevanciáját.

A tantárgyi munka célja a szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakításának elméleti és gyakorlati szempontjainak tanulmányozása.

E célnak megfelelően a tanfolyami munka céljai a következők:

A szervezet személyzetfejlesztési stratégiájának kialakításának elméleti alapjainak mérlegelése;

Stratégiai személyzeti menedzsment tanulmányozása;

A szervezet fő humánerőforrás-gazdálkodási stratégiáinak átgondolása;

A Trinity LLC termelési tevékenységének eredményeinek elemzése;

Elemzése mennyiségi és minőségi összetétel vállalati személyzet;

A személyzet kiválasztásának, értékelésének, elhelyezésének és képzésének folyamatainak tanulmányozása;

A Trinity LLC szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakítása.

A kutatás tárgya ben lejáratú papírok egy Trinity szervezet. A vizsgálat tárgya a vizsgált szervezetben a személyzetfejlesztési stratégia kialakításának folyamata.

A személyzeti menedzsment területén elért modern fejlesztések alapján a kurzusmunka intézkedéseket javasol a vezetői munka megszervezésének javítására, a vezetés jelenlegi szervezeti felépítésének korszerűsítésére, valamint a Trinity LLC alkalmazottainak munkájának gazdasági ösztönzésére. A vállalkozás tevékenységének elemzéséhez a fő információforrás az pénzügyi kimutatások vállalkozások a 2007-2009

A munka felépítése megfelel a tervnek. A munka bemutatása: bevezető, három rész, következtetés és alkalmazások.

1. SZAKASZ ELMÉLETI ALAPOK A SZERVEZET SZEMÉLYFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSÁHOZ

1.1 Vállalati humánerőforrás-menedzsment stratégiák

Köztudott, hogy az embermenedzsment mennyire fontos a szervezetek számára – nagy és kicsi, kereskedelmi és nem kereskedelmi, ipari és szolgáltató szektorban működő szervezetek számára. Emberek nélkül nincs szervezet. Megfelelő emberek nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait és fennmaradni. Kétségtelenül az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb aspektusa.

Külön felelősség az általános irányításért munkaerő-források szervezetekben általában a humán részlegek szakmailag képzett munkatársaihoz rendelik, általában a központ szolgáltatások részeként. Ahhoz, hogy a szakemberek aktívan hozzájárulhassanak a szervezet céljainak eléréséhez, nem csak szakterületükön ismeretekre és kompetenciára van szükségük, hanem az alsóbb szintű vezetők igényeinek tudatára is. Ha azonban az alsóbb szintű vezetők nem értik az emberi erőforrás menedzsment sajátosságait, a lehetőségeket és a hiányosságokat, akkor nem tudják maradéktalanul igénybe venni a humánerőforrás-szakértők szolgáltatásait. Ezért fontos, hogy minden vezető és szakember megértse az emberek irányításának módjait és módszereit.

Az emberi erőforrás menedzsment a következő lépéseket tartalmazza (1.1. ábra):

1. Erőforrás tervezés: terv kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére.

2. Toborzás - potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra.

3. Kiválasztás: az állásokra jelentkezők értékelése és a toborzás során létrehozott tartalékból a legjobbak kiválasztása.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 1.1 Munkaerő-menedzsment folyamat

4. Bérek és juttatások meghatározása: Bér- és juttatási struktúra kialakítása az alkalmazottak vonzására, felvételére és megtartására.

5. Pályaválasztási tanácsadás és adaptáció: bérmunkások bevezetése a szervezetekbe és annak részlegeibe, a munkavállalók megértésének kialakítása arról, hogy a szervezet mit vár el tőlük, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.

6. Képzés: Programok tervezése a munka eredményes elvégzéséhez szükséges munkakészségek elsajátítására.

7. Értékelés munkaügyi tevékenység: a munkatevékenység értékelésére és a munkavállaló tudomására hozatalára szolgáló módszerek kidolgozása.

8. Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, felmondás, a munkavállalók kisebb-nagyobb felelősséggel járó munkakörökbe történő áthelyezésének módszereinek kidolgozása, szakmai tapasztalatuk fejlesztése más munkakörbe vagy munkaterületre történő áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésének eljárásai.

9. Vezetőképzés, előléptetés menedzsment: a vezetői állomány képességeinek fejlesztését, munkavégzésük hatékonyságának javítását célzó programok kidolgozása.

Ha egy menedzsernek olyan szervezetre van szüksége, amely valóban értékeli a minőséget és az ügyfelet, akkor nemcsak a személyzetet kell átképeznie, hanem felül kell vizsgálnia a szervezeti struktúrát, a kommunikációs, értékelési és jutalmazási rendszereket is. Az alábbiakban bemutatunk egy egyszerű, de hatékony tervet a tehetségstratégia kidolgozására. Széles körben ismert és egyszerű stratégiai modelleket használt a meglévő és potenciális emberi erőforrások felmérésére. A lényeg az, hogy helyesen fogalmazzuk meg a megvitatásra váró kérdéseket, és összpontosítsunk arra, hogy a jövőbeni HR-programok összhangban legyenek a vállalat átfogó stratégiájával.

A HR stratégia kialakítása hét lépésből áll, és ezek mindegyikében kívánatos a vezetők aktív részvétele felsővezetés. Ez biztosítja a HR szakemberek és a vállalati stratégák közötti egyensúly fenntartását, ami a hatékony eredményekhez annyira szükséges.

Természetesen a menedzser szívesebben tárgyalja az egyes kérdéseket külön-külön, az alábbiakban ismertetett lépések az átfogó tervezési folyamat részét kell, hogy képezzék. Néha a szükséges humán erőforrás hiánya aláássa az üzleti stratégia megvalósítását. Egy menedzser bizonyára gyakran hallotta ezt: „A helyzet elemzése után rájöttünk, hogy nem áll rendelkezésünkre a szükséges emberi erőforrás a kitűzött növekedési és profitcélok eléréséhez.”

Egy szervezet személyzeti stratégiáját öt tényező befolyásolja: társadalmi, politikai, jogi, gazdasági és környezeti tényezők. Bármilyen formát is választ a szervezet a személyzettel való munkavégzésre, ezen elemek mindegyikét gondosan elemezni kell, és tükrözni kell benne.

A vállalkozások legteljesebb személyzeti stratégiáját az USA-ban dolgozták ki. Az amerikai tapasztalatokat más országokban is sikeresen alkalmazzák és modernizálják. Ukrajnában a személyzeti munka stratégiai tervezésének gyakorlata még mindig egyre népszerűbb. A HR menedzsment más területeihez hasonlóan a külföldi cégek képviseletei kezdték meg elsőként a személyzeti stratégia kialakítását. Fokozatosan az ukrán szervezetek egyre nagyobb figyelmet fordítottak erre a tervezési területre.

A HR stratégia nem csak abból a szempontból érdekes gyakorlati megközelítés az üzletvezetéshez, hanem elméleti szempontból is. Így Európában nagyjából a múlt század 80-as éveinek közepe óta élénk vita folyik az üzleti stratégiák és a személyzeti menedzsment kapcsolatáról. Különösen az a kérdés kerül előtérbe, hogy a személyzeti stratégia az üzleti stratégia vetülete legyen, vagy fordítva. Így a vállalati személyzettel végzett tervezési munka négy koncepcióját különböztetjük meg:

A HR-stratégia az üzleti stratégiától függ;

Az üzleti stratégia a HR-stratégiától függ;

A HR-stratégia és az üzleti stratégia független egymástól;

A HR-stratégia és az üzleti stratégia interaktív módon kerül meghatározásra.

A típus. A HR-stratégia és az üzleti stratégia kölcsönösen függenek egymástól.

Jelenleg három elmélet létezik, amelyek leírják az ilyen típusú személyzeti stratégiát. Ezek Pfeffer „legjobb gyakorlatai”, Walton „beleegyezési stratégiája” és von Eckardstein „integrált személyzeti stratégiája”. koncepció " a legjobb elméletek» Pfeffer hét módszert javasol, amelyek biztosítják a kapcsolatot a személyzet és az üzleti stratégia között:

A munkavállalók hosszú távú foglalkoztatásának garanciája,

Szigorú személyzetválasztás

A parancsos munkamódszert használva,

A bérek eredményétől való függése,

Kidolgozott képzési rendszer

Kisebb állapotbeli különbségek

A csapat információszolgáltatásának intenzitása.

Von Eckardstein elmélete azon a tényen alapszik, hogy egy szervezetben van egy bizonyos egységes nézet a személyzeti kérdésekről, amely úgy fejeződik ki, hogy „felelős a személyzetért”. Von Eckardstein elmélete a munkavállalók szigorú kiválasztását feltételezi, ösztönzi kezdeményezésüket, nem anyagi motivációjukat, csapatmunkát és jól működő képzési rendszert.

Walton „beleegyezési stratégiája” az embert eszköznek tekinti, ezért munkáját optimalizálni kell. Az ezt használó szervezetek stílusát a "hire and fire" ("hire and fire") mottó határozza meg. Ebben a tekintetben a személyzettel szembeni követelmények alacsonyak, és a kiválasztás megközelítése felületes.

B típus. Személyzeti stratégia, az üzleti stratégiától függően (piac alapú nézet).

Sok gyakorló azon a véleményen van, hogy ez a leghatékonyabb formája a személyzettel végzett munka megszervezésének. 1987-ben Ackermann tanulmányt végzett a nagyvállalatok körében, melynek eredményeként négyféle stratégiát azonosítottak a személyzettel kapcsolatban:

Fejlesztés;

Ellenőrzés;

Tanulmány;

Más kutatók a szervezetfejlesztési fázisok, az üzleti stratégia és az emberi erőforrás menedzsment tervezése közötti kapcsolatot vizsgálták. Szóval, T.Yu. Bazarov a következő típusú szervezeti stratégiákat azonosítja: vállalkozói, dinamikus növekedés, jövedelmezőség, felszámolás, forgalom. Ezzel egyidejűleg bevezeti a személyzettel végzett munka hosszú távú (stratégiai), középtávú (menedzsment) és rövid távú (operatív) tervezésének fogalmait.

Meg kell jegyezni, hogy a modell a T.Yu. Bazarova kizárólag a személyzeti politikát írja le, anélkül, hogy figyelembe venné a megfelelő stratégiát.

A szakértők úgy vélik, hogy „... ez a módszer nem reális a gyakorlatban, és gyakran a merész stratégiák összeomlásának egyik oka. Pontosan az olyan erőforrások, mint az emberi erőforrások igényelnek hosszú távú ellenőrzést…”. Egy másik negatív oldala a folyamatok ilyen szerveződése nagy valószínűséggel szembehelyezkedik az új vezetési irányvonallal.

B típus. Személyzetfüggő üzleti stratégia (erőforrás alapú nézet).

E stratégia alkalmazását az magyarázza, hogy a munkaadónak nem mindig van lehetősége a munkaerőpiacon motivált, megfelelő végzettségű munkaerőt találni, szervezeten belüli fejlesztése pedig időt vesz igénybe.

D típus. A személyzeti stratégia interaktív meghatározása.

Sok szerző mérlegeli az üzleti stratégia és a munkaerő-tervezés összekapcsolásának lehetőségét. Tehát Henry Mintzberg bevezette az „ernyőstratégia” fogalmát. Szerinte a vállalkozói stratégia mint „ernyő” korlátozza a szervezet alkalmazottainak tevékenységi körét. Az American School of Human Resources azt javasolja, hogy a stratégiai tervezés a következő tényezőkön alapuljon:

A cég erősségei és gyengeségei

Piaci lehetőségek és kockázatok.

A csapatfejlesztés a szervezetirányítás nélkülözhetetlen tárgya, és egyben a személyzetirányítási rendszer szerves része.

A társadalom egészét tekintve a személyzet fejlődése a kevésbé érett állapotból egy magasabb szintre való átmenet. Egy-egy szervezet fejlesztése környezetének jobbá tételét, a munkavállalók munka-, élet- és szabadidő-körülményeinek kívánt változásának elérését jelenti.

Ennek megfelelően a csapat fejlesztésének fő céljai a következők:

A személyzeti struktúra fejlesztése;

Ergonómiai, pszichofiziológiai, egészségügyi-higiéniai, esztétikai és egyéb munkakörülmények, a munkavállalók munkavédelme és biztonságának javítása;

Biztonság társadalombiztosítás munkavállalók, jogaik és szociális garanciáik tiszteletben tartása;

Ösztönzés mind anyagi jutalmakkal, mind a hatékony munka erkölcsi ösztönzésével;

Egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtése és fenntartása a csapatban;

Magasság életszínvonal munkavállalók és családjaik;

A munkaerő potenciáljának fejlesztésére számos módszert alkalmaznak: pályaorientáció, alkalmazkodás a csapatban, termelési tevékenység értékelése, javadalmazási rendszer, szakképzés és oktatás, előléptetés.

Így a vezetésnek mind magának a szervezetnek, mind a szervezete dolgozóinak személyes haszna érdekében folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy minden lehetséges módon növelje a személyzet potenciálját.

1.2. Személyzeti stratégia kialakítása

Ismeretes, hogy a stratégiai irányítási rendszer kialakításában négy fő fázis különíthető el:

Kaotikus válasz a külső környezet állandó változásaira;

Szűk értelemben vett stratégiai tervezés - a szervezet tevékenységének külső körülményei között felmerülő új bonyodalmak előrejelzése és a válaszlépések előrehaladási stratégiáinak kidolgozása;

Stratégiai lehetőségmenedzsment – ​​a szervezet belső képességének meghatározása a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodásra;

Stratégiai feladatok valós idejű menedzselése - folyamatosan korrigáló program kidolgozása, megvalósítása.

A személyzeti politika meghatározza a személyzettel való hosszú távú munka általános irányvonalát és alapvető irányelveit.

A felhatalmazás típusa jelentős hatással van a vezetés stratégiájára és stílusára, valamint a személyzettel szemben támasztott követelményekre. Nyilvánvaló, hogy a legteljesebb felhasználás kreatív potenciál ember csak demokratikus társadalomban lehet. A vállalkozásnál a személyzeti politikát az igazgatóság, az igazgatóság és a vállalkozás igazgatója alakítja ki.

A vállalkozás személyzeti politikája a következő elemeket tartalmazza: a társadalmi hatalom típusa, a vezetés stílusa, a vállalkozás filozófiája, a belső munkaügyi szabályzat szabályai, a kollektív szerződés.

A személyzeti menedzsment hatékonysága, a kitűzött célok legteljesebb megvalósítása nagymértékben függ a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének lehetőségeinek megválasztásától, működési mechanizmusának megértésében, a legoptimálisabb technológiák és az emberekkel való munkavégzés módszereinek kiválasztásától.

A korábbi években nagyrészt politikai (ideológiai) színezet jellemezte, ami már tartalmában és meghatározásában is megmutatkozott. "A személyzeti politika a személyügyi munka általános irányvonala, amelyet a párt és a kormány döntéseiben megfogalmazott legfontosabb, alapvető rendelkezések összessége határoz meg hosszú távra vagy külön időszakra."

Jelenleg ez egy tudatos, céltudatos tevékenység egy olyan munkaerő megteremtésére, amely a legjobban járulna hozzá a vállalkozás és az alkalmazottak céljainak és prioritásainak ötvözéséhez.

Mivel a vállalati személyzet kialakítása nem egyértelmű döntéshez, hanem alternatívához kapcsolódik lehetséges módjai, közülük a leghatékonyabb kiválasztásával jogos felvetni a munkaerő-kínálati stratégia megválasztásának kérdését, figyelembe véve a jelenre és a jövőre jellemző összes tényezőt és körülményt.

A személyzeti politika kiválasztásakor figyelembe veszik a vállalat külső és belső környezetében rejlő tényezőket, például:

Gyártási követelmények, vállalkozásfejlesztési stratégia;

A vállalkozás pénzügyi lehetőségei, a személyzeti gazdálkodás költségeinek általuk meghatározott megengedett szintje;

A meglévő állomány mennyiségi és minőségi jellemzői és változásuk iránya a jövőben stb.;

Munkaerő-piaci helyzet (a munkaerő-kínálat mennyiségi és minőségi jellemzői a vállalkozás szakmái szerint, az ellátás feltételei);

A versenytársak munkaerő-kereslete, kialakuló bérszínvonal;

A szakszervezetek befolyása, merevség a munkavállalók érdekeinek védelmében;

Követelmények Munkatörvény, a felvett személyzettel való munka elfogadott kultúrája stb.

A személyzeti politika általános követelményei in modern körülmények között térj le a következőkre:

1. A személyzeti politikának szorosan kapcsolódnia kell a vállalkozás fejlesztési (vagy túlélési) stratégiájához.

2. A személyzeti politikának kellően rugalmasnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy egyrészt stabilnak kell lennie, hiszen a munkavállalóval szemben támasztott bizonyos elvárások stabilitással járnak, másrészt dinamikusnak, pl. a vállalkozás taktikájának változásához, a termelési és gazdasági helyzethez kell igazítani.

3. Mivel a szakképzett munkaerő képzése bizonyos költségekkel jár a vállalkozás számára, a személyzeti politikának gazdaságilag indokoltnak kell lennie, pl. valós anyagi lehetőségei alapján.

4. A személyzeti politikának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára.

A személyzeti politika a következő elemeket tartalmazza: a társadalmi hatalom típusa, a vezetés stílusa, a vállalkozás filozófiája, a belső munkaügyi szabályzat szabályai, a kollektív szerződés alapja. A személyzeti politika tehát az új feltételek között egy olyan személyi állományi munkarendszer kialakítására irányul, amely a hatályos jogszabályok, rendeletek és kormányhatározatok betartása mellett nem csak a gazdasági, hanem a társadalmi juttatások megszerzésére irányulna. Utolsó, mint tükörkép közpolitikai a munkaerő újratermelése kapcsán a munkaerő-piaci helyzet szabályozásán, valamint a munkavállaló megfelelő szociális védelmét biztosító követelményeken keresztül befolyásolni a személyzeti politikát.

A munkaerő-tervezés célja, hogy a munkavállalók képességeinek és hajlamainak, valamint a termelés követelményeinek megfelelő időben és mennyiségben kapjanak munkát. A személyzeti tervezést egy sor, egymással összefüggő tevékenység végrehajtásával hajtják végre, amelyeket a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó operatív tervben kombinálnak. A személyzeti tervezési algoritmus a következő eljárásokat vagy szakaszokat tartalmazza: a vállalat emberi erőforrásainak elemzése; az új alkalmazottak iránti igény előrejelzése; terv és program kidolgozása ezen igények kielégítésére. A vállalkozás személyzeti állapotának elemzése magában foglalja az adott cél elérése érdekében elvégzendő funkciók tanulmányozását, valamint az egyes funkciók ellátásához szükséges személyek számának felmérését. Személyzeti szabályzat nyomtatványai:

A munkaerővel szemben támasztott követelmények a foglalkoztatás szakaszában (végzettség, nem, életkor, szolgálati idő, speciális képzettség stb.);

Attitűd a munkaerőbe történő „befektetéshez”, a foglalkoztatott munkaerő egyes aspektusainak fejlesztésére való célirányos befolyásoláshoz;

Attitűd a csapat (egészének vagy egy részének) stabilizálásához;

Hozzáállás a vállalkozásnál az új munkavállalók képzésének jellegéhez, annak mélységéhez és szélességéhez, valamint a személyzet átképzéséhez;

A személyzet gyáron belüli mozgásához való hozzáállás stb.

A vállalkozás személyzeti szolgáltatása a vállalatirányítási területre szakosodott szerkezeti egységek összessége, a bennük foglalkoztatottakkal együtt. tisztviselők(menedzserek, szakemberek, előadók), amelyek a kiválasztott személyzeti politika keretein belül a személyzet irányítására szolgálnak.

Menjen a funkciókhoz személyzeti szolgáltatás A nagy- és középvállalkozások közé tartoznak:

Személyügyi ellátás: személyi szükséglet megállapítása, szakemberkeresés, szerződéskötés, munkahely és munkakörülmények megismertetése, szerződések felbontása, személyi állomány áthelyezése;

Személyzet képzése, átképzése és továbbképzése;

Munkaügyi kapcsolatok nyilvántartása;

A munkakörök hitelesítését magában foglaló javadalmazás szervezése, a javadalmazási szerkezet és a juttatások szerkezetének meghatározása, munkaügyi mutatórendszer, munkaerő-piaci elemzés;

A társadalmi feszültség azonosítása a csapatban és annak megszüntetése;

A munkavállalói önkormányzati szervekkel való kapcsolatok fejlesztése;

A munkakörülmények stabilizálására és a biztonsági előírások betartására irányuló munka koordinálása;

A szervezet minden szolgáltatásának biztosítása szakképzett személyzettel.

Mint látható, a személyzeti menedzsment szolgáltatás funkciói meglehetősen szerteágazóak, és a személyzeti munka sok vezetési időt igényel. Ezért a vállalkozásoknak külön egységet kell létrehozniuk a személyzettel való együttműködéshez.

Egy multifunkcionális személyzeti szolgáltatás kialakításáról beszélünk a vállalkozásnál.

A modern körülmények között működő személyzeti szolgálatnak kell szervezőnek és koordinátornak lennie a vállalat személyzetével végzett munkának. A személyzeti menedzsment mennyiségi összetételét a szervezeti és személyzeti struktúra, valamint a szervezet alapszabálya határozza meg. Számításkor szükséges szám a személyzeti szolgálat teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottait figyelembe veszik:

A szervezet teljes alkalmazottainak száma;

speciális feltételek és jellemzők a tevékenységi köréhez, méretéhez, az egyes iparágak fajtáihoz, ágazati jelenlétéhez kapcsolódó szervezetek;

A szervezet társadalmi jellemzői, alkalmazottainak szerkezeti összetétele, képzettsége;

A személyzetirányításban megoldandó feladatok összetettsége, összetettsége;

A vezetői munka technikai támogatása stb.

Mivel az egyik legfontosabb terület modern vállalkozás pont a személyzeti politika, javítani kell a vállalatnál a személyzeti munka sajátosságait, és mindenekelőtt egy személyzeti menedzsment szolgáltatást kell létrehozni.

A személyügyi munka tartalmából következik, hogy azt a közgazdasági, szervezési, szociológiai és pszichológiai, jogtudományi ismeretekkel rendelkező szakemberek végezzék, a személyzeti szolgálat vezetőjének pedig széles körű személyzeti menedzsment szakirányú képzettséggel kell rendelkeznie.

Személyzeti tevékenységek - olyan tevékenységek, amelyek célja annak elérése, hogy a személyzet megfeleljen a szervezet munkájának feladatainak, figyelembe véve a szervezet fejlődési szakaszának sajátos feladatait.

Így a személyzeti stratégia a modern vállalkozás egyik legfontosabb területe. Javítani kell a vállalatnál a személyzeti munka sajátosságait, és mindenekelőtt egy személyzeti menedzsment szolgáltatást kell létrehozni.

Minden szervezetnek több lehetősége van a stratégiai HR tervezésre. Ennek vagy annak a modellnek az előnyeiről szóló vita elsősorban elméleti szempontból érdekes. A gyakorlatban gyakran megfigyelhető, hogy a vezetés több rendszer egyes elemeit használja fel a személyzeti stratégiának a vállalkozás követelményeihez való igazítására. Az egyik ilyen rendszert általában alapul veszik.

2. SZAKASZ A TRINITY LLC SZERVEZET SZEMÉLYZETÉNEK ÉRTÉKELÉSE

2.1 A szervezet szervezeti és gazdasági jellemzői Trinity LLC

A munka tárgya a Trinity Korlátolt Felelősségű Társaság.

A szervezet cégneve: Trinity LLC, a szervezet székhelye:

Jogi cím: 01001, Kijev, Pechersky kerület, st. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Tényleges cím: 04073, Kijev, Kurenovsky lane, 17

A Trinity Korlátolt Felelősségű Társaságot 2000.09.04-én jegyezték be a kijevi Pechersk Kerületi Államigazgatási Hivatal.

A Társaság jogi személy, vagyoni és nem vagyoni személyiségi jogokat szerez, erre vonatkozó kötelezettségeket vállal, szerződéseket köt, rendelkezik: elkülönített vagyonnal, önálló mérleggel, hitel- és pénzintézeteknél elszámolási és egyéb számlákkal mind hrivnyában, mind devizában, kerek pecsét és bélyegek a nevével.

Teljes név: Trinity Korlátolt Felelősségű Társaság.

Rövidített név: Trinity LLC.

Cégnév: Trinity Korlátolt Felelősségű Társaság.

A cég igazgatója: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Főkönyvelő: Kulikova Olga Vladimirovna

A társaság a lakossági igények kielégítése és a profitszerzés érdekében termékek előállítására, munkavégzésre és szolgáltatásnyújtásra jött létre.

A társaság az alábbi tevékenységekkel foglalkozik:

Cipőgyártás;

Rövidáru és utazási cikkek gyártása egyéb anyagokból készült bőrből;

Felsőruházat gyártása;

Textilkésztermékek gyártása, kivéve a ruházatot;

Más csoportokba nem tartozó textiltermékek gyártása;

Bőrruházat gyártása;

Munkaruha gyártása;

Fehérnemű gyártása;

Ruházat és kiegészítők gyártása;

Egyéb ruházati cikkek és kiegészítők gyártása.

A társaság jegyzett tőkéje 7731,0 ezer UAH.

A Társaság önállóan 15%-os tartalékalapot képez alaptőke. A tartalékalapot évi 5%-os levonás terhére képezik nettó nyereség társadalom, amíg az alap el nem éri méretét. A tartalékalap forrásait a saját hiány helyreállítására fordítják működő tőke, a fogyasztási alap elégtelensége esetén díjazásra, valamint a Társaság előre nem látható kiadásainak, veszteségeinek fedezésére. A tartalékalap munkabérre fordított összegét a Társaság eredményéből kell pótolni a következő időszakokban.

A Társaság vezető testületei a következők:

Főkönyvelő;

Rendező;

Igazgatóhelyettes.

Az ukrán piacon végzett sokéves munka során a Társaság számos adásvételi szerződést írt alá a legnagyobb vállalatokkal, mint például:

Feodosiya tankfarm (1998-2010 óta);

- "Lukoil-Ukrajna" (1999-2010 óta);

Odesszai Vasút (2009);

- "Szevasztopoli tengeri halászkikötő" (2010);

Ukrajna Védelmi Minisztériuma (2004, 2006, 2008);

Ukrajna Állami Vámszolgálata (2003-2008);

Állami Ökológiai Szolgálat (2008);

Zaporozhye Atomerőmű (2001-2002);

"Elektrovazhmash" növény (2009).

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Házigazda: http://www.allbest.ru/

2.1 Szervezeti struktúra szervezet Trinity LLC

Összesen 87 fő dolgozik az államban, ebből 9 fő adminisztráció, 13 fő, 5 folyamatmérnök, 60 dolgozó.

Az LLC "Trinity" minden személyzete speciális középfokú végzettséggel rendelkezik. A Trinity LLC irányítási struktúrája lineáris-funkcionális, a vállalatnál 3 irányítási szint van.

Így a Trinity LLC szervezetének irányítására szolgáló meglévő szervezeti struktúra megfelel a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, azonban nem tartalmaz olyan funkcionális osztályt, amely a marketingért, a termékek és áruk promóciójáért és a fogyasztói hitelezésért felelne, ami létfontosságú. modern szervezet piaci körülmények között.

2.2 A Trinity LLC szervezet jelenlegi helyzetének elemzése és diagnosztikája

A gyakorlatban a megvalósíthatósági tanulmány egy olyan vezetési tevékenység, amely a döntéshozatalt megelőzi, és e döntések rendelkezésre álló információk alapján történő alátámasztására vezet. A műszaki és gazdasági elemzés tárgya az üzleti folyamatokés a vállalkozásokon belüli jelenségek, termelő egyesületekés szervezetek.

Tekintsük a Trinity LLC szervezet tevékenységének fő műszaki és gazdasági mutatóit a 2.1 táblázatban, és adjuk meg elemzésüket.

2.1. táblázat

A Trinity LLC fő műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája

A mutatók neve		Növekedési üteme,%
1. Az eladott termékek mennyisége, ezer UAH.
2. Önköltségi ár, ezer UAH.
3. Anyagköltségek, ezer UAH
4. Anyagvisszaküldés, UAH /UAH
5. Átlagos éves költség befektetett eszközök, ezer UAH.
6. Tőketermelékenység, UAH /UAH
7. Tőkeintenzitás, UAH /UAH
8. Béralap, ezer UAH.
10. Átlagos havi bér egy munkás, UAH
11. Az eladott termékek mennyisége 1 alkalmazottonként, ezer UAH.
12. Értékesítési nyereség, ezer UAH.
13. Adózás előtti eredmény, ezer UAH.
14. A tevékenység jövedelmezősége, %

A 2.1. táblázat alapján megállapítható, hogy a Trinity LLC termékek értékesítési volumene 2007-2009-ben növekedett. Az értékesítési volumen növekedése elsősorban a szervezet által nyújtott szolgáltatásokra vonatkozó megrendelések számának növekedéséből adódik. Szerződéses áron 2008-ban az eladott termékek és szolgáltatások volumene 2007-hez képest 11,58%-kal nőtt, és 3.282 ezer hrivnyát tett ki. 2009-ben a szervezet értékesítési volumene 4.919,67 ezer hrivnya szintre nőtt, ami 49,91%-kal haladja meg az előző évi eredményt.

Az előállított termékek és szolgáltatások költsége 2008-ban 11,43%-kal nőtt 2007-hez képest, majd 2005-ben 39,55%-kal nőtt 2008-hoz képest. A költségek növekedése a szervezet termékeinek értékesítési volumenének arányos növekedésével magyarázható. 2007-2009 A Trinity 2009. évi munkájának pozitívumaként jellemezhető, hogy a termelési költségek 2009. évi növekedési üteme - 139,55%-os - elmaradt a szervezet árbevételének növekedési ütemétől - 149,91%, ami a cég hatékonyságának növekedését jelzi. .

Az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység 2008-ban 33,9%-kal nőtt 2007-hez képest. Ez a növekedés a szervezet termékeinek 2008-as termelési és értékesítési növekedésének köszönhető. 2009-ben az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység is 66,57%-kal nőtt 2008-hoz képest.

A béralap 2008-ban 7,27%-kal nőtt 2007-hez képest, amit a bérnövekedés befolyásol, ami viszont az áremelések hatására nő; 2009-ben a béralap is 34,46%-kal nőtt 2008-hoz képest. A Trinity LLC dolgozóinak munkatermelékenységének növekedési üteme meghaladja a bérek növekedési ütemét, amit a szervezet munkájában pozitívan értékelnek.

A vállalkozás alkalmazottainak átlagos havi fizetése 1145,9 UAH-ról nőtt. 2007-ben 2204 UAH-ra 2009-ben

A fenti elemzés alapján megállapítható, hogy a Trinity LLC termelési és pénzügyi tevékenysége javulást mutat a vizsgált időszak végére.

A vállalkozás termelésének, marketingjének, pénzügyi tevékenységének különböző aspektusai teljes pénzbeli értéket kapnak a pénzügyi eredmények mutatóinak rendszerében. A vállalkozás pénzügyi eredményeit a kapott nyereség mértéke jellemzi.

A profitmutatók a legfontosabbak a vállalkozás termelési és pénzügyi tevékenységének értékeléséhez. Ezek jellemzik a fokozatot üzleti tevékenységés a pénzügyi jólét.

A Trinity LLC pénzügyi eredményeit különböző forrásokból származó nyereség formájában a 2.2. táblázat mutatja be

A Trinity LLC profitmutatóinak változásának dinamikája 2007-2009 között ábrán látható.2.2

2.2. táblázat

Az LLC "Trinity" pénzügyi teljesítményére vonatkozó mutatók szintjének és dinamikájának elemzése 2007-2009, ezer UAH.

Az indikátor neve		Változás, +/-
Áruk, termékek értékesítéséből származó bevétel.
Az eladott áruk költsége.
Bruttó profit
Értékesítésből származó nyereség (veszteség).
Fizetendő százalék
Az egyéb működési bevételek
Egyéb működési költségek
Nem működési bevétel
nem működési költségek
Adózás előtti eredmény (veszteség).
Jövedelemadó és egyéb hasonló kötelező befizetések
Nettó nyereség

A cég termékeinek értékesítéséből származó bevétel 2008-ban 341 000 UAH-val nőtt. (11,58%), 2009-ben - 1638 ezer UAH-val. (49,9%)

Az eladott termékek ára 2008-ban 325 000 UAH-val nőtt. (11,43%), 2009-re - 1255 ezer UAH-val. (39,55%).

A szervezet évente növeli a termelési volument, különösen az elmúlt évben. A termelés és a szolgáltatások értékesítésének növekedési üteme meghaladja az önköltség növekedési ütemét, amely az pozitív pillanat a szervezet tevékenységében, és az értékesítésből származó nyereség növekedéséhez vezet.

A szervezetnek vannak tartalékai piaci pozíciójának megtartására és megerősítésére. Ehhez minden szükséges termelési feltétellel rendelkezik: termelő létesítmények, tapasztalat és gyártástechnológia, képzett személyzet és személyzet.

A Trinity LLC tevékenységének pénzügyi-gazdasági elemzéséből tehát azt látjuk, hogy a vállalkozás tevékenységének, jövedelmezőségének és fizetőképességének minden legfontosabb mutatója alapvetően illeszkedik a külföldi és a hazai normákhoz, tovább növekszik és úgy jellemzi a céget, mint pénzügyileg stabil és ígéretes .

2.3 A vállalati személyzeti menedzsment elemzése és értékelése

A vállalkozások megfelelő ellátása a szükséges munkaerő-forrásokkal, azok racionális használat, a magas szintű munkatermelékenység nagy jelentőséggel bír a termelési volumen növelésében és a termelés hatékonyságának javításában.

Az elemzés fő feladatai a következők:

A szervezet és strukturális részlegeinek munkaerő-forrásokkal való ellátottságának tanulmányozása, értékelése általában, valamint kategóriánként;

A fluktuáció mutatóinak meghatározása és tanulmányozása;

Munkaerőforrás-tartalékok azonosítása, teljesebb és hatékonyabb felhasználása.

A vállalkozás munkaerő-erőforrás-ellátottságának elemzésének célja a munkaerő-erőforrások számának és felhasználásának változási tendenciájának feltárása, és ezek gazdasági értékelése.

2.3. táblázat

A szervezet személyzeti összetételének elemzése iskolai végzettség szerint a 2007-2009 közötti időszakra.

Az oktatás szintje		Eltérés +/-
1. Alapvető általános (9 cella)
2. Átlagos általános (11 cella)
3. Befejezetlen magasabb
4. Szakközépiskola (műszaki iskola)
5. Felsőfokú szakember

A 2.3. táblázat adatai alapján a vállalkozás dolgozóinak iskolai végzettsége jó szinten áll: felsőoktatás a létszám 7%-a, középfokú szakképzettsége -78%-a, hiányos felsőfokú -5%-a és középfokú -10%-a.

A vizsgált szervezet dolgozóinak képesítési összetétele megfelel munkakövetelményés a szervezet munkatársainak felelőssége.

táblázatban. 2.4. bemutatja a JSC "Trinity" szervezet alkalmazottainak mennyiségi összetételét szolgálati idő szerint.

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a vizsgált időszakban a Trinity LLC összes alkalmazotti létszáma 25%-kal, azaz 17 fővel csökkent.

2.4. táblázat.

A JSC "Trinity" szervezet alkalmazottainak száma

Tekintettel arra, hogy a Trinity OJSC szervezete 2000-ben alakult, még nincs 10 évnél nagyobb gyakorlattal rendelkező alkalmazott. Pozitív momentumként kell megjegyezni a szervezet személyi állományának magas állandósági együtthatóját – ezért a cég munkatársai szeretnek dolgozni, elégedettek a fizetéssel, a szervezeti csapatban uralkodó légkörrel.

A 2009. évi eredmények szerint a legfeljebb 10 éves gyakorlattal rendelkező munkavállalók száma - 57 fő 5 évnél kevesebb gyakorlattal - 30 fő.

A vállalkozás vezetőjének a lehető legteljesebbnek kell lennie szociális struktúra csapatot, hogy stratégiai döntéseket hozzon a vállalkozás fejlesztésével kapcsolatban, javítsa az irányítási rendszert és jó kormányzás személyzet.

Tekintsük a Trinity LLC személyi struktúráját a 2007-2009 közötti időszakra vonatkozóan, amelyet a 2.5. táblázat mutat be.

Az elemzés során nem csak a munkavállalók mennyiségi, hanem minőségi összetételét is ellenőrzik. Az ipari és termelői létszám 1,49%-kal csökkent a tárgyidőszakban, ennek megfelelően a nem ipari létszám aránya csökkent. A dolgozók és a foglalkoztatottak aránya az összes foglalkoztatott létszámon belül alig változott.

2.5. táblázat

A Trinity LLC személyi struktúrája

Az összes személyzet
beleértve:
dolgozók
Alkalmazottak
Nem ipari személyzet

A foglalkoztatottak aránya a teljes foglalkoztatotti létszámon belül a tárgyidőszakban 2,18%-kal csökkent, 2009-ben pedig 68,97%-ot tett ki.

Az elemzésben a munkatermelékenység meghatározására a költségmódszert alkalmazzuk. Ez abból áll, hogy meghatározzuk a kimenetet, azaz. az egy alkalmazottra vagy munkavállalóra jutó elvégzett munka mennyisége vagy egyéb költségmutatója pénzben kifejezve.

A vizsgált vállalkozás alkalmazottainak munkatermelékenységének dinamikáját összehasonlítható árakon a 2.6. táblázat mutatja be.

A 2.6. táblázat azt mutatja, hogy az egy PPP-munkásra jutó termelés 2008-ban 51 000 UAH-val nőtt. a 2007-es szintről 2009-ben 127,45 ezer UAH-val. 2008-as szintről. Ez a növekedés a termelés magas, 71,23%-os növekedésének köszönhető, szemben az átlagos éves foglalkoztatottak számának 25%-os csökkenésével.

Az 1 dolgozóra jutó átlagos napi és átlagos órai teljesítmény mutatói szintén emelkedni szoktak.

2.6. táblázat

A Trinity LLC alkalmazottainak munkatermelékenységének mutatói

Az indikátor neve		Változás +/-
1. TP kiadása, ezer UAH.
2. PPP alkalmazottak száma, fő.
3. Dolgozók száma, fő
4. Dolgozók aránya, %
5. Évente 1 dolgozó által ledolgozott napok száma
6. A munkanap időtartama, óra
7. Átlagos éves termelés ezer UAH. /személy
7.1. PPP alkalmazottonként
7.2. dolgozónként
8. Átlagos napi termelés 1 dolgozónként, ezer UAH. / fő
9. Átlagos óránkénti termelés 1 dolgozónként, UAH. /személy

Elemezzük a személyi felhasználás hatékonyságát a 2.7. táblázatban

Az egy alkalmazottra jutó termékek és szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség 2008-ban 1,68 ezer UAH-val nőtt. és 5,81 ezer UAH volt, 2009-ben 23,25 ezer UAH-val nőtt. UAH és az év végén 29,06 ezer UAH lett.

Az egy alkalmazottra jutó árbevétel növekedését a sikeres pénzügyi tevékenységek szervezetek a vizsgált időszakban, a társaság termékeinek értékesítési volumenének növekedése, áremelkedések, megnövekedett kereslet a gyártott termékek iránt.

2.7. táblázat

A személyzet hatékonyságának elemzése

Az indikátor neve		Változás +/-
1. A termékek értékesítéséből származó nyereség, ezer UAH.
2. PPP alkalmazottak száma, óra
3. Az értékesítésből származó bevétel ezer UAH.
4. TP, ezer UAH
5. Bevétel aránya a technológiai csatlakozás költségéből, %
6. Az átlagos éves tőkeösszeg, ezer UAH.
7. Profit egy alkalmazottra, ezer UAH. /személy
8. Termék jövedelmezősége, %
9. Értékesítési megtérülés,%
10. Tőkeforgalmi arány
11. Az 1 alkalmazottra jutó tőke összege, ezer UAH. /személy
12. Átlagos éves termelés 1 alkalmazottonként, ezer UAH. /személy

A vállalkozás 1 alkalmazottjának tulajdonítható össztőke is emelkedni kezdett - 79,96 ezer UAH-t tett ki. 2007-ben és 131,23 ezer UAH. 2009 végén.

A bérekre elkülönített pénzeszközök helyes felhasználása szükséges feltétele a normális kapcsolatok biztosításának a vállalkozás felhalmozási és fogyasztási alapjai között, az áruk tömege és a lakosság tényleges kereslete között, a munkatermelékenység növekedése és a termelés jövedelmezősége között.

A bérelemzés fontos része a vállalkozás egésze munkájának elemzésének. Fő feladata az improduktív fizetések különféle típusainak azonosítása és megszüntetése, a bérek szintjének a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől való nagymértékű függőségének biztosítása.

Az első szakaszban a bérekre fordított teljes összeg felhasználását elemzik, függetlenül a fedezet forrásaitól. Ezt követően a vállalkozás egy alkalmazottjának átlagbérének változását elemzik.

Egy hatékony szervezethez a munkatermelékenység növekedési ütemének meg kell haladnia a bérek növekedési ütemét. Ebben az esetben úgy tekintjük, hogy a munkavállalók által létrehozott értéktöbblet egy része a szervezet rendelkezésére áll, és fejlesztésére fordítható. Ha a bérek növekedési üteme összehasonlítható árakon felülmúlja a munka termelékenységének növekedési ütemét, akkor egy ilyen szervezet eladja a rendelkezésére álló pénzeszközöket, és nem az elvégzett munkáért fizet bért.

Határozzuk meg a 2007-2009-es átlagbér nagyságát és dinamikáját. a Trinity LLC alkalmazottai a 2.8. táblázatban.

Az átlagos létszám 2009-ben 17 fővel csökkent 2007-hez képest. Az éves béralap 2009-ben 44,23%-kal, azaz 97,3 ezer UAH-val nőtt. 2007-hez képest 317,3 ezer UAH-t tett ki. E tekintetben az alkalmazottak havi átlagkeresete 92,3%-kal nőtt, és 2009-ben 2 204 ezer hrivnya volt.

2.8. táblázat

A Trinity LLC alkalmazottainak átlagos fizetésének dinamikája

Így nőtt a béralap és ezzel együtt az átlagbér is, de ez elsősorban az infláció és a cég termékeinek ára, valamint a munkatermelékenység növekedésének köszönhető.

3. SZAKASZ A TRINITY LLC SZEMÉLYZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSA

3.1 Személyzetfejlesztési stratégia kidolgozása a személyzet számára

A személyzeti menedzsment lényegét képező fő dolog az egymással összefüggő szervezeti, gazdasági és társadalmi intézkedések segítségével szisztematikus, szisztematikusan szervezett hatás a munkaerő kialakításának, elosztásának, vállalati szintű újraelosztásának folyamatára, a felhasználás feltételeinek megteremtésére. a munkavállaló (munkaerő) munkaerő-tulajdonságait a vállalkozás eredményes működésének és az alkalmazottak átfogó fejlesztésének biztosítása érdekében. Minden vállalkozásnak hatékony személyzeti politikával kell rendelkeznie, amely összhangban van a vállalatfejlesztési stratégiával.

A SWOT-analízist a személyzeti fejlesztési stratégiák kidolgozására használják.

SWOT-analízis (angol nyelvből Strengths - stronges, Weaknesses - gyengeségek, Opportunities - options, Threats - fenyegetések).

A SWOT-elemzés a marketing és stratégiai menedzsment egyik legelterjedtebb elemzési típusa, amely lehetővé teszi a vállalat erősségei és gyengeségei, valamint a potenciális lehetőségek és veszélyek azonosítását és strukturálását.

A Trinity LLC stratégiai személyzeti menedzsment programjának tartalmaznia kell a következő tevékenységek végrehajtását.

Fejleszteni kell az alkalmazottak készségeit és képzését, továbbképzésekre küldve őket.

Így a Trinity LLC személyzeti menedzsmentjének tartalmának a következőnek kell lennie:

A személyi szükséglet meghatározása a szervezet fejlesztési stratégiájának, fluktuációjának figyelembevételével;

A személyi állomány számszerű és minőségi összetételének kialakítása;

Személyzetpolitika (kapcsolat a külső és belső munkaerőpiaccal, a személyzet felszabadítása, újraelosztása és átképzése);

A személyi állomány általános és szakmai képzésének rendszere;

Alkalmazottak alkalmazkodása a szervezetben;

Fizetés és munkaösztönzés, anyagi és erkölcsi érdekrendszer;

A tevékenységek értékelése és a személyzet tanúsítása, annak orientációja a munkavállalók előléptetésére és előléptetésére a munka eredménye és a munkavállaló vállalkozás számára való értéke alapján;

Személyzetfejlesztési rendszer munkapálya-tervezésen keresztül;

Interperszonális kapcsolatok a dolgozók, a közigazgatás és az állami szervezetek között.

Az LLC "Trinity" szervezet személyzeti irányításának céljai a következők:

A termelés és a munka hatékonyságának javítása, különösen a maximális profit elérése;

A csapat működésének magas társadalmi hatékonyságának biztosítása.

A vizsgált szervezetben kitűzött célok sikeres megvalósítása olyan feladatok megoldását igényli, mint:

A szervezet munkaerő-igényének kielégítése, a szükséges mennyiségben és az előírt képzettségben;

Ésszerű összefüggés elérése a kereskedelmi potenciál szervezeti felépítése és a munkaerő-potenciál szerkezete között;

A rendkívül eredményes munkavégzés feltételeinek biztosítása, magas szintű szervezettség, önfegyelem, a munkavállaló interakciós, együttműködési szokásának kialakítása;

A munkavállaló megszilárdítása a szervezetben, egy stabil csapat kialakítása a munkára fordított pénzeszközök visszafizetésének feltétele;

A munkavállalók vágyainak, szükségleteinek, érdekeinek megvalósulásának biztosítása a munka tartalmával, munkakörülményeivel, a foglalkoztatás típusával kapcsolatban;

A személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása, a vezetési célok elérése a munkaerőköltségek csökkentése mellett.

Így minden vállalkozásnál hatékony személyzeti politikát kell folytatni a vállalkozás fejlesztési stratégiájával összhangban.

3.2 A vezetői munka szervezettségének javítása

A "főnök - beosztott" kapcsolatok bármely szervezetben létrejönnek. Kellő figyelmet fordítanak rájuk mind a vállalkozásokon belül, mind a munkafolyamatokat tanulmányozó tudósok részéről.

Ez a jelenség annak köszönhető, hogy a közelmúltban a vállalkozások tevékenységét világszerte az adminisztratív apparátus és az ezzel kapcsolatos költségek növekedése, az adminisztratív munka volumenének növekedése, új típusú irányítási funkciók megjelenése jellemzi a vállalkozásokban. , az információ mennyiségének és a dokumentumáramlásnak a növekedése.

A vezetői munka megszervezésének javításának igénye a vezetői tevékenység minőségének javítását célzó halmozott cselekvések jelölésére különböző kifejezések és definíciók megjelenéséhez vezetett. Az egyik ilyen fogalom a vezetői munka kultúrája volt, amely a versenyképesség növelésének, a termelés hatékonyságának és a szervezetirányításnak a tényezője.

Jelenleg a Trinity LLC szervezet vezetése olyan új irodai berendezésekkel rendelkezik, amelyek megfelelnek az elvégzett munka követelményeinek.

A szervezet vezetése egy kétszintes épületben végzi munkáját, amely 42 irodából áll, egyenként 4 munkahelyre.

A szervezet vezetőségének munkatársai a munkájuk során figyelembe veszik az őket körülvevő környezetet:

Világítás - kényelmes;

A szerszámgépek és berendezések rendelkezésre állása kiváló;

A munkakörülmények általában jók.

A vezetői munka megszervezésének javítása érdekében fontolóra vesszük a Trinity LLC szervezet vezető pozícióinak tartalékképzésének folyamatát. Az irányítási szolgálat alkalmazottait ki kell jelölni ennek a munkaterületnek a felelőseként.

A következő sémát javasoljuk személyi tartalék a Trinity LLC szervezetben.

A vezetői tartalékképzésnek több szintet kell tartalmaznia:

1. Együttműködés az alsó vezetői szint közvetlen vezetőivel. Ebben a szakaszban az egyetemet végzett, csapatában sikeresen dolgozó, vizsgán átesett munkatársak egy része is csatlakozik a kiválasztott alsóbb szintű szakvezetőkhöz (szakértői műhelyvezető, vezető, VTK vezető). A szakmai gyakorlat után sikeresen kiválasztott vezetőket felkínálják a megüresedett strukturális egységvezetői, helyettesi pozíciókra, vagy tartalékba sorolják, és ha üresedés merül fel, kinevezik őket.

2. Együttműködés a középvezetés közvetlen vezetőivel. Tovább ezt a szakaszt a már kialakult fiatal vezetők csoportjához a jelenlegi ígéretes osztályvezetők és helyetteseik csatlakoznak. Az alkotás egyedi tervek alapján készül. A középvezető éves tesztelését kell elvégezni, amely feltárja szakmai felkészültségét, csapatvezetési képességét, professzionális komplex megoldási képességét gyártási feladatokat. Egy adott vezető teszteredményeinek elemzése alapján javaslatokat tesznek a további előléptetésre.

3. Munkavégzés felső vezetőkkel. A rotációt jó előre el kell kezdeni, amikor a vezetők alulról építkező és középvezetői pozícióban vannak. Kiválasztás a jelöléshez és a helyettesítéshez megüresedett állások a felső vezetést verseny alapján kell végezni. Ezekkel egy speciális szakbizottság foglalkozik majd, amely felsővezetőkből áll az illetékes HR osztályok szakembereinek részvételével, és szükség esetén független szakértők bevonásával.

Hasonló dokumentumok

A szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakításának és a személyzeti stratégia kialakításának elméleti alapjai. Az LLC "SG-Consult" szervezetének általános jellemzői és személyzetének értékelése. A vezetés jelenlegi szervezeti felépítésének korszerűsítése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.03.13


A személyzet képzésének értéke a szervezet fejlesztési stratégiájában. A szakképzés folyamata, valamint eredményességének értékelése. A képzési folyamat irányítása és a szervezet hatékony személyzetének kialakítása a JSC SB "Bank of China in Kazahstan" példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


A szervezetben a személyzet fejlesztésének és képzésének elméleti szempontjainak elemzése. A személyzetfejlesztés lényege, céljai. A szakképzés folyamatának irányítása. A CJSC "EST" vállalkozás tevékenységének tanulmányozása. Problémák a vállalat személyzeti irányításában.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.08


A szervezet személyi fejlesztésének formái. A személyzet képzésének megszervezésével kapcsolatos munka főbb szakaszai. A képzés eredményességének értékelése, értékelési módszerek. A képzési igény meghatározása. A személyzet munkahelyen kívüli képzésének módszerei. A személyzet képzésének értéke.

bemutató, hozzáadva 2012.03.24


Emberi erőforrás menedzsment stratégia kialakítása. Szervezeti és technikai intézkedések tervei. A személyzet tanúsítása a szervezetben. Az értékelési eljárások végrehajtásának módszerei. Szakmai képzés és személyi költség tervezés folyamata.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2009.02.19


Történelmi fejlődés az emberi erőforrás menedzsment elméletei. A személyzeti tervezési folyamat lényege egy modern szervezetben. A személyzeti tervezés szakaszai. A toborzás fogalma. Személyzet kiválasztása és elhelyezése. Személyi kompetenciák kialakítása.

előadások tanfolyama, hozzáadva 2014.06.30


A személyzeti politika kialakítása válsághelyzetben. A "Stroy-Alliance" személyzet tevékenységének és irányításának általános jellemzői. A szervezet menedzsmentjének, szerkezetének, minőségi összetételének és személyi összetételének elemzése és a problémás kérdések azonosítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.08.08


A szervezet életciklusainak változását befolyásoló főbb tényezők. A szervezet fejlődésének szakaszai. A személyzet fejlesztésének jellemzői a szakaszoktól függően életciklus. A szervezet méretének befolyása az emberi erőforrás menedzsment jellemzőire.

absztrakt, hozzáadva: 2014.12.19


A személyzet képzésének módszerei és módszerei ékszeripari vállalkozásoknál. A "Pandora" cég vezetésének szervezeti felépítése. Szakmai kompetencia kialakítása egy szervezet humánerőforrás menedzsment területén ékszerszalonban.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2014.11.26


Emberi erőforrás menedzsment, mint a menedzsment funkciója. Személyzetpolitika a stratégiai menedzsment rendszerében. Fogalom és lényeg személyzet szervezetek. A munkaerő-gazdálkodási rendszer hatékonysága a CJSC "STS Teknovud" példáján.