Karrier alapelvek. Karriertervezés

Ezek az Ön aktív lépései annak érdekében, hogy sikereket érjen el szakmai tevékenységében. Ez szorosan összefügg a szakmai fejlődéssel és a mesteri tudással. Ez nemcsak maga a cél, hanem a cél felé való mozgás is. Sikeres karrierről akkor beszélünk, ha az ember nem csak előre tudja, mit akar, hanem azt is, hogy miért van rá szüksége, mit fog tenni, ha eléri célját.

Tervezés szakmai út- ez a cél fokozatos megvalósításának folyamata, figyelembe véve az "emberi tényezőt" (azaz az emberi fejlődés mintáit, mentális jellemzőit stb.). A szakmai karrier tervezése előtt érdemes tájékozódni az illető hozzáállásáról, általános érzelmi hangulatáról, arról, hogy mit teszel a karrier fogalmába, mert nehéz, sőt talán lehetetlen is olyan célra törekedni, nem tudod minek nevezd. Az is fontos, hogy tudd, milyen szintű a motivációd. A tevékenységre való motiváció szintje attól függ, hogy az ember mennyire motiválja a munkavégzést annak aktiválásával. akarati szféra. Az erkölcsi kontroll, képességek, hajlamok, külső helyzet stb. egy adott motivációs folyamatban szerepet játszó és a döntéshozatalt meghatározó pszichológiai tényezőként működhetnek, gyakran előfordul, hogy az ember úgy kezd el konkrét cselekvéseket, hogy nincs motivációja a sikerhez.

A szakmai karriert az jellemzi, hogy az ember munkája során különböző fejlődési szakaszokon megy keresztül: szakmai útválasztás, képzés, munkába állás, szakmai fejlődés, egyéni szakmai képességek támogatása stb. a karrier nem a kinevezés pillanatában kezdődik, amelyre -sem egy pozícióra, hanem egy olyan terület kiválasztásával, amelyben kamatoztatni tudja képességeit. A sikeres karrier kulcsa az jó választás szakmák. A probléma megoldása több tényező figyelembevételén alapul.

1. faktor

Jól kell ismernie a szakmák világát és azokat a követelményeket, amelyek egy ilyen vagy olyan munkát végző személyre vonatkoznak. Tisztázza saját magának a választott szakma képletét, figyelembe véve a lehetséges tartalék lehetőségeket.

2. faktor

Szükséges pontosan meghatározni érdeklődését és hajlamait, felmérni képességeit, egészségi állapotát, képességeit és a választott szakma követelményeinek való megfelelést.

3. faktor

Tanulmányozni kell a munkaerőpiac helyzetét, igényeit, regionális sajátosságait.

4. faktor

A valós oktatási, átképzési és továbbképzési lehetőségekből kell kiindulni.

Ha mindezt megtette, kiválaszthat magának több olyan szakmát, amely érdekli, és ezek közül - megtalálhatja az egyetlent, felvázolja szakmai útját, és kiválaszthatja a cél elérésének egyéni módját.

Horizontális és vertikális karrier

Megkülönböztetni horizontális karrier a növekedés szakmai kiválóság. Két irányban fejlődhet: elmélyülésben és terjeszkedésben. Az első lehetőségnél megpróbálja elsajátítani a bonyolultabb munkaformákat, és ennek eredményeként olyan műveleteket hajthat végre, amelyeket más szakemberek nem tudnak elvégezni. Ugyanakkor a vezetőség és a kollégák tisztelni és értékelni fogják a munkahelyén. Ha bővíti szakmai lehetőségeit, elsajátíthatja a kapcsolódó szakmákat, ami a többiektől való függetlenséget és sokoldalúságot ad a munkavégzésben. Ezt az utat a vezetőség és a kollégák is üdvözlik.

A vízszintes mellett ott vertikális karrier vagy közigazgatási- ez a pozíció növekedése, és a munkaszervezési képességhez kapcsolódik. A tulajdonságok, amelyek meghatározzák karrier siker szakmákban ez:

• oktatás;
• szisztematikus és elemző gondolkodás, egy helyzet alakulásának előrejelzésére, a döntés eredményének előrejelzésére való képesség, egyszerre nagy léptékű és reális gondolkodás képessége;
• kommunikációs készség, hatékony interperszonális készségek, belátás, szolgáltató képesség pszichológiai hatásés más emberekre gyakorolt ​​hatást;
• magas szint az önszabályozás, az állapotkezelés képessége, az önkontroll, stresszállóság fejlesztése;
• üzleti orientáció; aktivitás, kitartás és céltudatosság, a döntéshozatalra való összpontosítás, a nem szokványos problémák és feladatok megoldásának képessége, a szakmaiság folyamatos fejlesztésére való törekvés;
• képességeinek és képességeinek reális felfogása, magas önbecsülés (önmagunk valós észlelése, önalapítás nélkül).

Professzionális karrier felépítésének lépései

Tervezés szakmai karrier - folyamatos folyamat szakmai élete során. Milyen lépéseket kell megtennie karrierje felépítéséhez?

Első lépés tudatos és önálló szakmaválasztás, amely folyamatos kemény munkát, önmaga kreatív keresését, egyéni képességeinek, elhivatottságának és korlátainak ismeretét követeli meg.

Második lépés- Személyre szabott szakmai és életterv átgondolása, összeállítása (önálló vagy szakemberek segítségével) képességeit és az esetleges akadályokat figyelembe véve, kudarc esetén tartalék lehetőségek kidolgozása.

Harmadik lépés- megkapod szakképzés amely nagyban befolyásolja az önmegvalósítás sikerét, a karrier sikerét, a nyilvános elismerés megszerzését, a képességek fejlesztését, az elérést anyagi jólét stb. Ráadásul a modern világban a szakmai tudás és készségek rendkívül gyorsan elavulnak. Manapság egyre határozottabban hangzik az igény az átképzésre és a továbbképzésre való felkészültség és képesség iránt. E feltétel nélkül nem csak előrelépni, de néha egyszerűen a helyén maradni sem lehet.

Negyedik lépés az a képesség, hogy munkát találjon és szerezzen. Fontos, hogy rendelkezzen:

• pozitív hozzáállás a foglalkoztatáshoz;
• az állásokkal kapcsolatos információk hatékony keresésének és megtalálásának képessége;
• az álláskereséshez és foglalkoztatáshoz szükséges dokumentumok szakszerű elkészítésének képessége, az önéletrajz helyes összeállításának képessége;
• az a képesség, hogy telefonon információt adj magadról, hogy megismerkedj és jobban megismerj;
• az a képesség, hogy beszélgetést kezdeményezzen egy potenciális munkáltatóval, hogy fel akarjon venni Önt, tisztességes munkakörülményeket és fizetést kínáljon.

Karrier- ez az ember szakmai növekedésének folyamata, befolyásának, hatalmának, tekintélyének, környezeti státusának növekedése, amely a hierarchián, képesítési létrán, javadalmazásban, presztízsben való előrelépésében fejeződik ki.

üzleti karrier- az egyén fokozatos előrelépése bármely tevékenységi területen, a készségek, képességek, képzettség és a tevékenységhez kapcsolódó javadalmazás változása; előrehaladni az egykor választott tevékenységi úton, hírnevet, hírnevet, gazdagodást elérni.

A karrier kialakulását két feltételcsoport befolyásolja: objektív - nem személyfüggő és szubjektív.

Karrier célok megnyilvánulnak abban, hogy az ember miért szeretne egy meghatározott munkát, egy bizonyos fokot elfoglalni a pozíciók hierarchikus létráján. A karriercélok az életkorral, a végzettség növekedésével stb.

A karriertervezés megkülönbözteti háromféle gól: személyes, tárgyi és hangszeres.

Néhány karriercél:

Olyan típusú tevékenységet folytat, vagy olyan pozíciót tölt be, amely megfelel az önbecsülésnek, és ezért erkölcsi elégedettséget jelent;

Önbecsülésnek megfelelő munkát vagy pozíciót szerezzen olyan területen, amelynek természeti adottságai kedvezően befolyásolják az egészségi állapotot, és lehetővé teszik a megfelelő pihenés megszervezését;

Olyan pozíciót tölteni, amely növeli a lehetőségeket és fejleszti azokat;

Legyen olyan munkája vagy pozíciója, amely kreatív jellegű;

Olyan szakmában dolgozni vagy olyan pozíciót betölteni, amely lehetővé teszi bizonyos fokú függetlenség elérését;

Olyan munkával vagy pozícióval rendelkezzen, amely jól fizet, vagy lehetővé teszi, hogy egyidejűleg nagy mellékjövedelmeket kapjon;

Legyen olyan munkája vagy pozíciója, amely lehetővé teszi az aktív tanulás folytatását;

Legyen olyan munkája vagy pozíciója, amely egyidejűleg lehetővé teszi a gyermeknevelés vagy a házimunka elvégzését.

Karrier típusok:

1. Karrier szervezeten belüli azt jelenti, hogy egy adott munkavállaló szakmai tevékenysége során a fejlődés minden szakaszán átesik: képzés, foglalkoztatás, szakmai fejlődés, egyéni szakmai képességek támogatása és fejlesztése, nyugdíjba vonulás. Egy adott alkalmazott egymás után megy keresztül ezeken a szakaszokon egy szervezet falain belül.

2. Szervezetközi karrier. Az előzőtől eltérően a munkavállaló minden szakaszon szekvenciálisan megy keresztül, különböző szervezetekben különböző pozíciókban dolgozik.

Ez a két típus lehet specializált és nem specializált.

3. Speciális karrier. Egy adott munkavállaló sorban haladhatja meg a karrier szakaszait mind egy, mind a különböző szervezetekben, de ugyanazon a szakmán és tevékenységi területen belül, amelyre specializálódott.

4. Nem szakosodott karrier. Minden szakaszt különböző szakmák keretein belül teljesítenek, mind egyben, mind különböző szervezetekben. Példa erre Japán: a menedzsernek szakemberként kell dolgoznia a vállalat bármely területén, és nem egy adott funkcióban, képesnek kell lennie arra, hogy különböző szemszögekből szemlélje a céget anélkül, hogy 3 évnél tovább maradna.

5. A karrier függőleges. Felemelkedés a strukturális hierarchia magasabb szintjére (előléptetés, amely magasabb díjazással jár).

6. A karrier vízszintes. Vagy egy másik funkcionális tevékenységi területre költözik, vagy egy bizonyos szolgáltatási szerepet tölt be olyan szakaszban, amely nem rendelkezik merev formális rögzítéssel a szervezeti struktúrában (például egy ideiglenes csoport vezetője); a horizontális karrier magában foglalhatja az előző szakaszban végzett feladatok bővítését vagy bonyolítását is.

7. Karrier lépés - horizontális és vertikális karriertípusok elemeit ötvöző karriertípus. A munkavállaló előléptetése a vertikális növekedés és a horizontális váltakozásával valósítható meg, ami jelentős hatást ad. Ez a forma szervezeten belüli és szervezetközi formát is ölthet.

8. Rejtett karrier- az a karriertípus, amely a legkevésbé nyilvánvaló mások számára. Az alkalmazottak korlátozott köre számára elérhető, általában kiterjedt, szervezeten kívüli üzleti kapcsolatokkal. A centrális karrier a szervezet magja, a vezetés felé történő mozgásra utal. Például egy alkalmazott meghívása olyan megbeszélésekre, amelyekhez más alkalmazottak nem férhetnek hozzá.

A karrier megvalósítása során fontos biztosítani mindenféle életpálya kölcsönhatását. A gyakorlat azt mutatja, hogy az alkalmazottak gyakran nem ismerik kilátásaikat ebben a csapatban. Ez a személyzettel végzett munka rossz megszervezésére, a tervezés és a karrier-ellenőrzés hiányára utal a szervezetben.

Üzleti karrier tervezés és ellenőrzés Az, hogy a munkavállaló szervezetbe történő felvételétől a várható elbocsátásig meg kell szervezni a munkavállaló szisztematikus horizontális és vertikális előléptetését beosztások vagy munkakörök rendszerén keresztül. A munkavállalónak nemcsak rövid és hosszú távú kilátásait kell tudnia, hanem azt is, hogy milyen mutatókat kell elérnie ahhoz, hogy számíthasson az előléptetésre.

Ez az a folyamat, amikor egy személy potenciális képességeit, képességeit és céljait összehasonlítják a szervezet követelményeivel, stratégiájával és fejlesztési terveivel, amely a szakmai és munkahelyi növekedési program elkészítésében fejeződik ki.

A szervezeten belüli (és azon kívüli) szakmai és hivatalos beosztások listája, amely rögzíti a szakember optimális fejlődését a szervezetben egy bizonyos pozíció betöltéséhez. karrier diagram- formalizált elképzelés arról, hogy a szakembernek milyen utat kell bejárnia ahhoz, hogy megszerezze a szükséges ismereteket és elsajátítsa a szükséges készségeket, hogy hatékonyan dolgozhasson egy adott helyen.

A karriertervezést egy szervezetben a HR vezető, maga a munkavállaló, közvetlen felettese (vonali vezető) intézheti.

Munkavállaló: Elsődleges orientáció és szakmaválasztás, szervezet és pozíció megválasztása, szervezetben való tájékozódás, kilátások felmérése és a növekedés tervezése, a növekedés megvalósítása.

HR menedzser: Felvételkor értékelés, Elhatározás be munkahely, Munkavállalók munkájának és potenciáljának értékelése, Kiválasztás tartalékba, Kiegészítő képzés, Munkaprogramok tartalékkal, Előléptetés, Új tervezési ciklus.

Közvetlen felettes (vonali vezető)- Teljesítményértékelés, Motivációs értékelés, Szakmai fejlődés szervezése, Ösztönző javaslatok, Növekedési javaslatok

a fő feladat A karriertervezés és -fejlesztés célja a szakmai és a szervezeten belüli karrier kölcsönhatásának biztosítása.

üzleti menedzsmentkarrier- ez egy olyan intézkedéscsomag, amelyet a szervezetek személyzeti osztálya hajt végre a munkavállaló karrierjének megtervezésére, szervezésére, motiválására és nyomon követésére, céljai, szükségletei, képességei, képességei és hajlamai alapján, valamint a célok alapján. , a szervezet igényei, képességei és társadalmi-gazdasági feltételei . Mindenki részt vesz az üzleti karrierjének irányításában is. egyéni munkás. A karriered hatékony menedzseléséhez személyes terveket kell készítened.

Több is van karriertervezés menedzsment szakaszai.

1. Új munkavállaló képzése, karrierjének tervezése és fejlesztése alapján.

2. Karrierfejlesztési terv kidolgozása - azonosítsa az igényeket, jelölje ki azokat a pozíciókat, amelyeket el szeretne tölteni, ami korrelál a vállalat képességeivel.

3. Karrierfejlesztési terv megvalósítása.

4. Értékelés elért eredménytés a terv frissítése, általában évente egyszer.

A személyzeti karriermenedzsment mechanizmus olyan befolyásolási eszközök és személyzeti technológiák összessége, amelyek biztosítják a szervezetben a személyzet szakmai tapasztalatának kezelését és karrierstratégiájának megvalósítását.

Az üzleti karrierjének hatékony menedzseléséhez személyes terveket kell készítenie. A személyes karrierterv három fő részből áll:

élethelyzet értékelése

személyes karriercélok kitűzése

magáncélok és cselekvési tervek.

A személyzetirányítási rendszer keretein belül blokk alakul ki üzleti karriermenedzsment funkciók akik ellátják: menedzsment, személyügyi szolgálat, funkcionális egységek vezetői, tanácsadó központok, szakszervezeti bizottságok.

Szolgáltatás szakmai előléptetése- progresszív függőleges és horizontális mozgások sorozata különböző pozíciókban, hozzájárulva a szervezet és a személyiség fejlődéséhez (pozíciók, munkakörök, pozíciók a csapatban).

szolgáltatási rendszer és szakmai promóció - a különböző szervezetekben alkalmazott személyzet hivatalos előléptetésének eszközei és módszerei. A munkaköri előléptetésnek két típusa van: a szakember előléptetése és a vezető előléptetése (funkcionális és közvetlen vezetők).

Az állásra jelentkezéskor az ember bizonyos célokat tűz ki maga elé, de mivel az őt felvevő szervezet is meghatározott célokat követ, a felvett személynek reálisan fel kell tudnia mérni üzleti tulajdonságait. Az embernek képesnek kell lennie arra, hogy üzleti tulajdonságait összefüggésbe hozza azokkal a követelményekkel, amelyeket a szervezet, a munkája támaszt eléje. Egész pályafutása sikere ezen múlik.

A karriertervezés a munkavállaló szakmai fejlődésének céljainak és az eléréséhez vezető utak meghatározásából áll. A karrierfejlesztési terv megvalósítása egyrészt feltételezi a munkavállaló szakmai fejlődését, i. a kívánt pozíció betöltéséhez szükséges szakképzettség megszerzése, másrészt olyan munkakörök következetes alkalmazása, amelyekben a munkatapasztalat szükséges a célpozícióban való sikerességhez.

A karrierfejlesztés azokra a tevékenységekre utal, amelyeket a munkavállaló tervének és szakmai előmenetelének megvalósítása érdekében tesz. A karrierfejlesztés tervezése és irányítása a munkavállalótól és a szervezettől (amennyiben támogatja ezt a folyamatot) bizonyos plusz erőfeszítéseket igényel (a rutin szakmai tevékenységhez képest), ugyanakkor számos előnnyel jár, mind magának a munkavállalónak, mind a szervezetnek. szervezet, amelyben dolgozik. Egy alkalmazott számára ez azt jelenti:

• - potenciálisan magasabb fokú munkával való elégedettség egy olyan szervezetben, amely lehetőséget biztosít számára a szakmai fejlődésre és a jobb életszínvonalra;
• - a szakmai személyes kilátások tisztább látása és a saját élet más aspektusainak megtervezésének képessége;
• - a jövőbeni szakmai tevékenységre való céltudatos felkészülés lehetősége;
• - A versenyképesség növelése a munkaerőpiacon.

A szervezet az alábbi juttatásokban részesül:

• - motivált és lojális alkalmazottakösszekapcsolva az őket szakmai tevékenység ezzel a szervezettel, amely növeli a munka termelékenységét és csökkenti a munkaerő fluktuációját;
• - a munkavállalók és az egész szervezet szakmai fejlődésének megtervezésének képessége személyes érdekeik figyelembevételével;
• - karrierfejlesztési tervek az egyes munkavállalók számára, mint fontos forrás a képzési igények meghatározásához;
• - érdeklődők csoportja szakmai fejlődés képzett, motivált munkatársak a kulcspozíciókba való előléptetéshez.

Ezeknek és más előnyöknek a megvalósulása számos szervezet vezetését késztette arra, hogy formális rendszereket hozzanak létre alkalmazottaik karrierfejlesztésének irányítására. A folyamat irányításának egyik leggyakoribb modellje a karriertervezési és -fejlesztési partnerségi modell volt.

A partnerség három fél – a munkavállaló, a vezető és a szakmai fejlesztési részleg – együttműködését foglalja magában ( személyzeti szolgáltatás). A munkavállaló felelős saját karrierjének megtervezéséért és fejlesztéséért, vagy magyar nyelven modern menedzsment, ennek a folyamatnak a tulajdonosa. A menedzser a munkavállaló mentoraként vagy szponzoraként jár el. Támogatása szükséges a sikeres karrierfejlesztéshez, hiszen ő kezeli az erőforrásokat, intézi a munkaidő elosztását, igazolja a munkavállalót.

A tervezés és a megvalósítás fő feladata a szakmai és a szervezeten belüli életpálya kölcsönhatásának biztosítása. Ez az interakció számos feladat végrehajtását foglalja magában, nevezetesen:

• - a szervezet célkitőzése és az egyéni munkavállaló közötti kapcsolat elérése;
• - annak biztosítása, hogy a karriertervezés egy adott munkavállalóra összpontosuljon annak érdekében, hogy figyelembe vegyék az ő sajátos szükségleteit és helyzeteit;
• - a karriermenedzsment folyamat nyitottságának biztosítása;
• - a "karrier zsákutcáinak" megszüntetése, amelyekben gyakorlatilag nincs lehetőség a munkavállaló fejlődésére;
• - a karriertervezési folyamat minőségének javítása;
• - a karrier-növekedés vizuális és észlelt kritériumainak kialakítása, amelyeket konkrét karrierdöntéseknél alkalmaznak;
• - tanul karrierlehetőség alkalmazottak;
• - a munkavállalók karrierlehetőségeinek ésszerű felmérése az irreális elvárások csökkentése érdekében;
• - olyan karrierutak meghatározása, amelyek felhasználásával a megfelelő időben és helyen ki lehetne elégíteni a mennyiségi és minőségi személyi igényt.

Az Emberi Erőforrás Osztály szakmai tanácsadó szerepet tölt be és egyben Általános menedzsment karrierfejlesztési folyamat a szervezetben.

A karrierfejlesztési terv megvalósítása elsősorban magán a munkavállalón múlik. Ebben az esetben szem előtt kell tartani azokat a feltételeket, amelyek ezt lehetővé teszik:

• - a betöltött munkakörben végzett munka eredménye. A hivatali feladatok eredményes ellátása az előléptetés legfontosabb feltétele. Rendkívül ritkák az olyan alkalmazottak előléptetése, akik nem tudnak megbirkózni a feladataikkal (még nagy potenciállal is);
• - szakmai és személyes fejlődés. A munkavállalónak nemcsak minden rendelkezésre álló eszközt kell használnia a szakmai fejlődéshez, hanem az újonnan megszerzett készségeket, ismereteket és tapasztalatokat is be kell mutatnia;
• - hatékony partnerség a fejjel. A karrierfejlesztési terv megvalósítása nagymértékben függ a vezetőtől, aki formálisan és informálisan értékeli a beosztásában lévő munkavállaló munkáját és lehetőségeit, ez a legfontosabb kommunikációs csatorna a munkavállaló és a szervezet felső vezetése között. , aki az előléptetésről dönt, rendelkezik a munkavállaló fejlődéséhez szükséges erőforrásokkal;
• - kiemelkedő pozíció a szervezetben. A szervezeti hierarchiában való előrelépéshez szükséges, hogy a vezetés tisztában legyen egy alkalmazott létezésével, eredményeivel és lehetőségeivel. Szakmai teljesítmények, sikeres beszédek, beszámolók, beszámolók, alkotócsapatok munkájában való részvétel, nyilvános rendezvények segítségével fejezheti ki magát. Ebben az esetben rendkívül fontos sikeres partnerség a szakmai fejlesztési részleggel, amelynek dolgozóinak pozitív véleménye a munkavállalóban rejlő lehetőségekről elengedhetetlen feltétele karrierje fokozatos fejlődésének.

A karrierfejlesztés menedzsment folyamatának legfontosabb eleme az elért előrehaladás értékelése, amelyben mindhárom fél részt vesz: alkalmazott, vezető, osztály szakképzés. Az értékelésre rendszeres időközönként, általában évente egyszer kerül sor (gyakran egy alkalmazotti értékeléssel egybekötve, bár Utóbbi időben sok szervezet hajlamos megosztani ezeket az eseményeket), az alkalmazott és a vezető közötti találkozó során, majd a szakmai fejlesztési osztály megerősíti. Nemcsak a terv végrehajtásának előrehaladását értékelik, hanem magának a tervnek a valósághűségét is az elmúlt év eseményei fényében, a vezetői és a szervezet egészének támogatásának hatékonyságát. A megbeszélés eredménye egy korrigált karrierfejlesztési terv.

A szervezeten belüli karrier egy irányítási rendszer (minisztériumok, osztályok, szervezetek) keretein belül alakul ki. Az orosz belügyminisztérium rendszerében (mint bármely más szociális rendszer) a szervezeten belüli karrier háromféleképpen alakulhat a munkavállaló társadalmi elvárásainak teljes összhangban. Ezek a módszerek:

A „függőleges” előléptetés ugyanazon a struktúrán belüli magasabb pozícióra való következetes felemelkedésnek felel meg. Például: nyomozó - vezető nyomozó - nyomozási osztályvezető-helyettes stb.

A „horizontális” előléptetés egy kapcsolódó tevékenységi területen való egyenlő pozícióba lépésnek felel meg. Például: körzeti főrendőr - fiatalkorúak ügyek osztályának főfelügyelője - vizsgálati főfelügyelő stb.

3. A "Centripetal" promóció a szolgáltatás egymás utáni átmenetének felel meg a perifériáról a másikra központi hatóságok menedzsment. Ez az irány rendszerint a szervezési készségek fokozatos növekedéséhez kapcsolódik, például a rendőrségi osztályról a Belügyminisztérium és a Belügyminisztérium pozíciójára.

A belügyi szerv alkalmazottja üzleti karrierjének egyik vagy másik módja magában foglalja a munkavállaló egyéni céljai (irányelv célok) és a célok közötti megfelelés megteremtését. személyzeti politika a belügyi rendszerben.

A karrierfejlesztés menedzsmentje összetett, erőforrás-igényes folyamat. Sajnos ennek a folyamatnak a jelenléte önmagában nem garantálja a szakmai ambíciók megvalósulását a szervezet minden dolgozója számára. Hiánya azonban munkavállalói elégedetlenséget, megnövekedett fluktuációt okoz, és korlátozza a szervezet azon képességét is, hogy hatékonyan betöltse a megüresedett pozíciókat.

Gyakorlati feladat:

• 1. Adj Általános jellemzők egy adott szervezet személyzeti irányítási rendszerei.
• 2. Értékelje egy adott szervezet személyzetének teljesítményét.

Válasz #1:

1 A CJSC "Murom" személyzeti irányítási rendszere a vezetési funkciók széles skáláját tartalmazza a toborzástól az elbocsátásig: a személyzet toborzása, kiválasztása és befogadása; üzleti értékelés személyzet; pályaválasztási tanácsadás és munkaerő-adaptáció; motiváció munkaügyi tevékenység személyzet és felhasználásuk; munkaszervezés; konfliktuskezelés és személyi biztonság; a személyzet képzése, továbbképzése és átképzése; ellenőrzés társadalmi fejlődés személyzet; a személyzet felszabadítása.

A CJSC "Murom" szervezeti és termelési struktúrája lineáris-funkcionális típusú (1. függelék), amely megfelel a gyártás technológiai ciklusának igényeinek. A vállalkozás minden részlege (részlege) funkcionálisan össze van kötve.

A CJSC "Murom" irányítási szervezeti felépítésének legmagasabb szintjét a vezetők foglalják el ( vezérigazgató, minőségügyi és gyártás-előkészítési vezérigazgató-helyettes, értékesítési vezérigazgató-helyettes, rendszer- és gazdaságbiztonsági vezérigazgató-helyettes, humán erőforrásokért felelős vezérigazgató-helyettes, pénzügyi igazgatója, minőségügyi igazgató, rétegelt lemez gyártási vezető, forgácslap gyártás vezetője, Főmérnök), a vállalkozás stratégiai elemzési és tervezési funkcióit látja el. Maximális hatalommal és legnagyobb felelősséggel ruházzák fel őket. Munkájuk tartalma: pénzügyi folyamatok auditja, diagnosztikája és optimalizálása; a termelési és vállalati kötelezettségek, a költségek és a nyereség, a termelékenység és a hatékonyság kezelésére vonatkozó döntések gyors előkészítése; a pénzügyi folyamatok alakulásának trendjeinek azonosítása és a biztonság biztosítása.

A középszintet középszintű szakemberek foglalják el ( Energetikai főmérnök, főkönyvelő, minőség-ellenőrzési osztály, minőségi szolgáltatás, személyzeti osztály, jogi osztály, polgári védelem és veszélyhelyzetek vezetője). Fő szerepük a megállapított eljárások összehangolása és betartása a CJSC "Murom" termelési és gazdasági tevékenységei mutatóinak elérése érdekében. Megkövetelik a tevékenységi körükhöz tartozó szakmai ismeretekkel, birtoklással számítógépes technológia, elméleti képzés a vállalkozásgazdaságtan, menedzsment és jog alapjairól. Ugyanakkor számos termelési helyzet alapvetően új feladatokat vet fel, amelyek megoldásához a helyzet kreatív megközelítésének készségére és vállalkozói intuícióra van szükség.

A legalacsonyabb szint a személyzet munkaügyi funkciók amelyek szigorúan szabályozottak, a választás szabadsága maximálisan korlátozott normatív dokumentumok. Ezek műszaki személyzet és rétegelt lemezgyártás dolgozói. Kötelesek a szabályok és előírások szigorú betartására, a munkaköri leírások előírásainak betartására. Munkájuk alapvetően nem igényli az egyéniség megnyilvánulását, korlátozza a kreativitást, és lelkiismeretes, szervezett, összeszedett és módszeres, szabályozott tevékenységre készre ösztönzi az előadót. Azonban még egy világosan szervezett hierarchikusan felépített rendszer körülményei között is merev szervezési technológiák mindig van helye az előadók kezdeményezésének. karrier

A szervezetben gyakorlatilag nincs személyzeti tervezés. alapján évente jóváhagyják a létszám- és béralapot gyártási program CJSC "Murom", amely a megrendelések portfóliója szerint jön létre.

A személyzet kiválasztása külső és külső oldalról egyaránt történik belső források. Külső források- ezek a munkaerő-toborzó ügynökségek, munkaügyi központok, a médiában megjelent közlemények szakemberigényeikről. Emellett a vezetőség felkéri a cégnél már dolgozókat, hogy ajánlják rokonaikat, barátaikat. Ez a módszer nemcsak olcsó, hanem lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy részt vegyenek a vállalkozás problémáinak megoldásában. A személyzet kiválasztásakor nagy figyelmet A fafeldolgozó termelés területén dolgozók számára speciális képzés és munkatapasztalat biztosított. A kiválasztás a jelölt munkakönyve alapján történik. Nem gyakorolják az ajánlások, a korábbi munkahely jellemzőinek, a jelöltekről való információgyűjtés követelményét. A személyzeti táblázat minden pozíciója (szakma) rendelkezik megfelelővel munkaköri leírás megfelel az ETCS-nek.

A személyzet munkahelyi adaptációja szükséges láncszem a CJSC "Murom" irányítási rendszerében. A vállalkozással való megismerkedést követően a rétegelt lemezgyártó munkások munkakörébe belépő munkatársak gyártás előtti képzésen vesznek részt, amely után az ilyen munkatapasztalattal nem rendelkező munkavállalók gyakornok pozíciót töltenek be, míg a tapasztaltabbak közvetlenül a sajátjukba lépnek. hivatalos feladatokat. Ez a szakasz végig tart próbaidő amikor a munkavállaló elsajátítja a további munkához szükséges készségeket, amelyet a hozzá rendelt mentor irányításával végez.

Elvégzésekor a próbaidő alatt a munkavállaló által elvégzett feladatokat, kötelességeket, valamint a munkavállaló által a korábban tervezett feladatokon túl teljesített teljesítményeket a „Próbaidő ellenőrző listája”, ill. Ezen dokumentumok értékelése alapján döntés születik a munkavállalóval való együttműködés folytatásáról. Általános szabály, hogy minden állásra jelentkező próbaidőn megy keresztül, amely után állandó foglalkoztatási megállapodást köt a CJSC "Mur"-val, és közvetlenül kezdi el betölteni hivatalos feladatait.

A CJSC "Murom" vezetése célirányosan intézkedéseket tesz annak érdekében, hogy növelje a személyzet elégedettségét a vállalatnál végzett munkával, különféle módszereket alkalmazva a munkavállalók munkájának motiválására - anyagi ösztönzők, szociális juttatások, sikerek és teljesítmények jutalmazása. Az átlag dinamikája szerint bérek az átlagbérek emelkedése 2006 és 2005 között 8,4%, 2007 és 2006 között 31%, 2008 és 2007 között 16,5%, 2009 és 2008 között városi 7,4%. 2010 októberében a vállalkozás átlagos fizetése 13 751 rubelt tett ki. Az ipari és termelő személyzet átlagkeresetének szintje 2009-ben 2008-hoz képest 7,2%-kal emelkedett. 2009. évi tervezett és tényleges mutatók

A munkafegyelem megsértésének száma 2008-2009

A vállalkozásnál a munkafegyelem helyzetét elemezve megállapítható, hogy a szabálysértések száma 2009-ben 548 esetet, 44,0%-ot tett ki, ami 115 esettel kevesebb, mint 2008-ban. A főbb jogsértések 2008-ban a következők voltak:

ittasság - 243 eset vagy 36,7%;

késés vagy korai indulás - 57 eset vagy 8,6%;

hiányzás - 270 eset vagy 40,7%.

A munkafegyelem megsértésének dinamikáját a CJSC "Murom" strukturális részlegeivel összefüggésben 2008-2009-ben a 4. ábra mutatja.

4. ábra A munkafegyelem megsértésének dinamikája a vállalkozás strukturális részlegeiben 2008-2009-ben (%)

2009-ben távolmaradás miatt 19 főt, ittasság miatt 1 főt bocsátottak el. Ittasság miatt 100%-os díjmegvonás 153 esetben történt. A késés 100 eset volt, 6 szabálysértés volt - munkahelyi dohányzás.

A CJSC "Murom" vállalat vezetése biztosítja a személyzeti fejlesztési rendszer létrehozását és hatékony működését a az élethosszig tartó tanulás a vállalkozás alkalmazottainak minden kategóriája. Az emberi erőforrásokért felelős igazgatóhelyettes stratégiát dolgoz ki a vállalkozás személyi állományának fejlesztésére, szakmai továbbképzési programjaira.

Az alkalmazottak százalékos aránya felsőoktatás, 11,1%, középfokú szakirányú végzettséggel rendelkezők - 14%. 2010.01.01-én a felső- és középfokú szakintézményekben tanuló alkalmazottak létszáma 63 fő volt, ezen belül:

Moszkvai Állami Erdészeti Intézet - 1 fő;

Murom Intézet GOU VPO - 24 fő;

Muromi Pszichológiai és Szociális Intézet - 14 fő;

Murom erdészeti technikum - 24 fő.

A vállalkozás 2009-ben fiatal munkavállalókat - a 37. számú líceum diákjait - gyakorlatra vett fel - 11 fő:

esztergályos tanuló - 3 fő;

marógép tanonc - 2 fő;

elektromos hegesztő tanuló - 1 fő;

autószerelő tanuló - 5 fő.

A területen szakképzés személyzet, a CJSC "Murom" vezetése biztosítja a szint folyamatos emelését szakmai ismeret, a vállalkozás szakembereinek és alkalmazottainak készségei és képességei a vállalkozás céljaival és stratégiájával, irányaival és technológiai fejlettségi szintjével összhangban, modern technológiák, új típusú termékek fejlesztése a rendelkezésre álló erőforrásoknak és a személyzet érdekeinek megfelelően elérni és fenntartani magas hatásfok munkaerő versenyképes termékek előállítására. 2009-ben 409 főt képeztek ki a vállalkozásnál, köztük:

újra fogadott munkásokat- 122 fő;

haladó képzés - 276 fő;

második (szomszédos) szakma - 11 fő.

A személyzet képzésére szánt pénzeszközök helyes elköltésének biztosítása a jóváhagyott becslések szerint és pénzügyi terveket vállalkozás, valamint a személyzet képzéséről és továbbképzéséről szóló jelentés elkészítését a személyzetirányítási igazgatóhelyettes és a „Murom” CJSC főkönyvelője végzi.

Így a CJSC "Murom" személyzeti irányítási rendszerének elemzése kimutatta, hogy a vállalkozás fokozatos fejlődésének fő feltétele az emberi erőforrások hatékony felhasználása, a vállalkozás alkalmazottai kreatív energiájának emancipációja. A személyzet kiválasztásakor a legtöbb figyelmet adott végzettség, funkcionális feladatokat, munkafegyelem, i.e. amely lehetővé teszi a munkavállaló hatékony bevonását a vállalat tevékenységeibe. Felvételkor előnyben részesítik a 35 év alatti felső- vagy középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező szakembereket. A próbaidő alatt a munkavállaló gyártás előtti képzésen vesz részt, amely a hozzá rendelt mentor irányításával történik.

A CJSC "Murom" jelöltek toborzásának fő problémája a jövőbeni munka és a jelölt elvárásai közötti eltérés. A vezetőségnek mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy az új alkalmazottat a lehető legszorosabban megismertesse jövőbeli munkájával, mint pozitív nézőpont, valamint a negatívak is. A probléma megoldását célzó intézkedéseknek köszönhetően csökken a fluktuáció, és nő a munkavállalók munkával való elégedettsége. Az alkalmazottak kiválasztásának és felvételének javítására irányulhat a jelölthez való egyéni megközelítés kialakítása, a felvétel során történő tesztelés, az individualizálás munkaszerződés garanciák és kártérítések nyújtása, a legértékesebb alkalmazottak díjazása.

A cég módszerekkel intézkedéseket tesz a munkatársak munkával való elégedettségének növelésére munkamotiváció munkavállalók - anyagi ösztönzés, szociális juttatások, sikerek és eredmények jutalmazása. A társaság vezetése ellenőrzi a megfelelést szociális garanciák a CJSC "Murom" személyzete számára (a szolgálati idő megőrzése, csökkentett munkanap biztosítása, fizetett szabadság stb.), valamint létrehozza a szükséges feltételeket a személyzet fejlesztése érdekében.

Hiányosságként megemlíthető a munkafegyelem állapota a vállalkozásnál. Olyan körülmények között piacgazdaság Egy vállalkozás nem tud versenyezni más árutermelőkkel, ha a kollektíva nem rendelkezik olyan magas munkafegyelemmel, amely az alkalmazottak általános és személyes anyagi érdekén alapul a magas végső termelési eredmények iránt. Ez azt jelenti, hogy a munkafegyelem erősítését célzó munka jelenleg a munkamotiváció rendszerének alapos átstrukturálását igényli.

Válasz #2:

A vezetési gyakorlat elemzése azt mutatja, hogy a szervezetek a legtöbb esetben egyszerre alkalmazzák mindkét értékelési típust: a munkaerő-értékelést és a személyzet azon tulajdonságainak értékelését, amelyek befolyásolják az elvárt eredmények elérését. Az értékelőlap két releváns részt tartalmaz, amelyek mindegyikében a vezető, valamint pontozás részletes indoklást ad.

A legtöbb szervezetben az értékelést és a tanúsítást évente, ben végzik egyéni szervezetek(főleg, ha egyszerűsített értékelési eljárást alkalmaznak) - félévente. Emellett az éves formális értékelések közötti időszakban kötetlen interjúkat is gyakorolnak, amelyek során megvitatják a dolgozók munkájának eredményeit, tevékenységük folyamatos nyomon követését. Ha az értékelési eljárások jól formalizáltak, akkor tanácsos gyakrabban végezni az értékelési tevékenységeket, például minden hét, hónap, negyedév végén. Ezek az események nem tanúsítási események, hanem információforrássá válhatnak az alkalmazottak és az osztályok munkahatékonyságának dinamikájáról /41, 223. o./.

Számos szervezetben különösen szigorú ellenőrzés folyik az újonnan felvett alkalmazottak felett, valamint az újonnan kinevezett munkavállalók felett. Az ilyen ellenőrzés célja, hogy felgyorsítsa a munkavállaló pozícióba lépésének folyamatát. Szervezés, beszerzés drága emberi Erőforrások vagy új minőségben próbálja alkalmazni őket, gyors megtérülést vár. Az erősségek nyomon követése és értékelése és gyengeségeit A munkavállaló tevékenysége lehetővé teszi számára, hogy a szükséges támogatást, segítséget nyújtsa számára a lehető leghamarabb kijavítani a hiányosságokat. Ezzel egyidejűleg ellenőrzik az adott pozícióra való kinevezésről szóló döntés helyességét. A rendes előadóművészek, alacsony szintű vezetők esetében a munkakezdést követő néhány hónapon belül meg kell kapniuk a visszaigazolást, közép- és felsővezetés- legkésőbb egy éven belül. Azt a munkavállalót, aki nem tud megbirkózni a feladataival, kevésbé felelősségteljes munkakörbe helyezik át, vagy elbocsátják.

Ebben az időszakban gyakran magas szintű munkatevékenységet „kényszerítenek” a munkavállalóra, mivel a társadalmi alkalmazkodás első hónapjaiban rakják le a munkaügyi magatartás normáit és jövőbeli tevékenységének alapjait. A jövőben ezeket a szabványokat rendszeres éves értékelési eljárással igyekeznek megszilárdítani és fenntartani.

Gyakorlat alapján orosz szervezetek célszerű nem korlátozódni három-öt év alatt egy bizonyítványra, hanem azt szisztematikusan lebonyolítani. A gyakoribb (évente egyszer-kétszer) értékelés lehetővé teszi az igazolás vezetési eszközként való alkalmazását, annak eredményének szorosabb összekapcsolását a munkaköri és a képesítés előmenetelével, valamint a javadalmazással.

A szakképzés felkészíti a munkavállalót arra, hogy meghatározott pozícióban termelési feladatokat láthasson el. A szakmai élet során egy személy általában nem egy, hanem több pozíciót tölt be. Ezt a feladatsort ún szakmai karrier .

A szervezetben egy alkalmazott által elfoglalt pozíciók sorrendjét ún karrier a szervezetben .

Egyesek számára a karrier egy részletes, hosszú távú terv megvalósításának eredménye, mások számára (és legtöbbjük) balesetek halmaza. Nyilvánvalóan a munkavállaló vágyai önmagukban nem elegendőek a sikeres karrierfejlesztéshez, még akkor sem, ha egy jól átgondolt terv formáját öltik. A hierarchikus ranglétrán feljebb jutáshoz szakmai készségekre, tudásra, kitartásra, tapasztalatra és szerencsére van szükség. Ezen elemek összehozásához a munkavállalónak külső segítségre van szüksége. Általában rokonok, ismerősök (protekcionizmus), oktatási intézmények, társaságok, állam segítsége volt.

Napjainkban a szervezet a munkavállalói támogatás fontos forrásává válik a karrierfejlesztésben. Miért? Egy modern szervezet saját sikerének egyik alapvető tényezőjét az alkalmazottak fejlesztésében látja, ezért érdekli karrierjük fejlesztése..

A karriertervezés a munkavállaló fejlesztési céljainak és az eléréséhez vezető utak meghatározásából áll. . A karrierfejlesztési terv megvalósítása egyrészt magában foglalja a munkavállaló szakmai fejlődését, vagyis továbbképzést prof. képzések, szakmai gyakorlatok, továbbképzések, másrészt olyan munkakörök egymást követő alkalmazása, amelyekben a munkatapasztalat szükséges a célpozícióban történő munkavégzéshez.

Általában minden nagy szervezetben vannak szabványos karrierlétrák, amelyek a főigazgató, helyettesei, osztályvezetői pozíciókhoz vezetnek.

karrierfejlesztés nevezze meg azokat a lépéseket, amelyeket a munkavállaló a karrierterv megvalósítása érdekében tesz. A karrierfejlesztés tervezése és irányítása további (szakmai tevékenységben) erőfeszítéseket igényel a munkavállalótól, de biztosítja sorjuttatások a munkavállaló számára :

A munkával való elégedettség növelése

Egyértelmű elképzelés a személyes szakmai kilátásokról és a képesség, hogy megtervezze saját élete egyéb pillanatait

Céltudatos felkészítés lehetősége a jövőbeni szakmai tevékenységre

A versenyképesség növelése a munkaerőpiacon.

Szervezeti előnyök :

Azon alkalmazottak motivációja és lojalitása, akik a növekedési kilátásokat a szervezettel társítják

A munkaerő fluktuációjának csökkentése és a munkatermelékenység növelése

Tervezési lehetőségek prof. a munkavállalók és az egész szervezet fejlesztése érdekeik figyelembevételével

Karrierfejlesztési tervek beszerzése, mint forrás a szakmai igények azonosításához. tanulás

Egy érdeklődő csoport megszerzése prof. növekedést, képzett, motivált munkatársakat a kulcspozíciókba való előléptetéshez.

Ezeknek az előnyöknek a tudata arra kényszeríti a cégeket, hogy modelleket építsenek ki az alkalmazottak karrierfejlesztésének irányítására. Az egyik legnépszerűbb modell az volt karriertervezési és -fejlesztési partnerségi modell .

Rizs. Karriertervezési és -fejlesztési folyamat

A partnerség három fél együttműködését jelenti: a munkavállaló, a vezető és az emberi erőforrás szolgálat.

Munkás felelős saját karrierjének tervezéséért és fejlesztéséért.

Felügyelő alkalmazotti mentorként működik. Támogatása szükséges, hiszen ő kezeli az erőforrásokat, intézi a munkaidő elosztását, igazoltatja a munkavállalót.

Emberi Erőforrás Szolgálat tanácsadóként működik, és biztosítja a karrierfejlesztési folyamat átfogó irányítását.

A felvétel után a humánerőforrás-szakértő vezeti

(1) új munkatárs képzése a karriertervezés és -fejlesztés alapjaiban , ismerteti a partnerség alapelveit, az érintett felek felelősségét és lehetőségeit.

A képzésnek két célja van:

A munkavállalók érdeklődésének kialakítása a karrierfejlesztés iránt

Biztosítson eszközöket saját karrierjének irányításához.

A következő lépés az (2) karrierfejlesztési terv kidolgozása . A munkavállaló meghatározza szakmai érdeklődését és azok megvalósításának módszereit, vagyis azokat a pozíciókat, amelyeket a jövőben szeretne betölteni. Ezután össze kell vetnie képességeit az ezekhez a pozíciókhoz szükséges követelményekkel, és meg kell határoznia, hogy karrierfejlesztési terve reális-e, és ha igen, milyen irányba kell elmozdulnia a terv megvalósítása érdekében.

Ebben a szakaszban szüksége lesz az emberi erőforrás szolgálat és a közvetlen vezető segítségére, hogy meghatározza erősségeit és gyengeségeit, valamint a fejlesztési módszereket.

Sok cég speciális teszteket végez alkalmazottai erősségei és gyengeségei meghatározására, amelyek eredményei nagy segítséget jelentenek a karriertervezésben. A főnök részvétele a karriertervezési folyamatban nemcsak a munkavállalói karrierelvárások valósságának ellenőrzését teszi lehetővé, hanem azt is, hogy a vezetőt már a kezdetektől bevonja a munkavállaló karrierjének kialakításába, és ezáltal támogatását igénybe vegye.

(3) A terv végrehajtása elsősorban magán a munkavállalón múlik. Van egy készlet kötelező feltételek a terv sikeres végrehajtása:

A betöltött pozícióban nyújtott magas teljesítmény az előrelépés legfontosabb feltétele

Szakmai és egyéni fejlődés. Ugyanakkor szükséges az újonnan megszerzett készségek, ismeretek, tapasztalatok bemutatása.

Hatékony együttműködés a vezetővel. Ez a legfontosabb kommunikációs csatorna a munkavállaló és a szervezet felső vezetése között, akik döntenek az előléptetésről. Értékel, tájékoztatást ad a munkavállalóról, van forrása a munkavállaló fejlesztésére.

Láthatóság a szervezetben, tevékenységben. Legyen képes kifejezni magát: eredmények, beszédek, jó ötletek, beszámolók, rendezvényeken való részvétel.

A karrierfejlesztés menedzsment folyamatának fontos eleme az

(4) az elért haladás értékelése (vezetői ellenőrzés).

Mindhárom fél érintett. Az értékelést általában elvégzik évente egyszer , a munkavállaló és a vezető közötti találkozó során, majd a humánerőforrás szolgálat megerősítette.

Nemcsak a terv végrehajtásában elért előrehaladást értékelik, hanem a terv valósághűségét, a vezető és a szervezet általi támogatásának hatékonyságát is. A megbeszélés eredménye egy korrigált fejlesztési terv a következő évre.

A munkavállalók karrierfejlesztési stratégiájának hiánya az alkalmazottak elégedetlenségéhez vezet, megnövekedett fluktuációhoz, közömbösséghez vezet, és korlátozza a szervezet azon képességét, hogy hatékonyan betöltse a megüresedett pozíciókat.

A stratégia jelenléte pozitív hatással van a szervezet hosszú távú kilátásaira. Hogyan értékelhető a karriermenedzsment hatékonysága egy szervezetben? Általános mutató – a szervezet egészének stabilitása és hatékonysága .

Konkrét mutatók:

Személyzet fluktuációja (a karriertervezésben részt vevő és nem részt vevő személyzet összehasonlítása)

Előléptetés (a karriertervezésben részt vevő és nem résztvevő személyzet összehasonlítása)

A szervezet alkalmazottai által megüresedett és kívülről átvett kulcspozíciók betöltése (arány)

Pályatervezésben és -fejlesztésben részt vevő munkavállalók felmérésének lebonyolítása

A „karriertervezés” fogalma magában foglalja az egyéni szakmai fejlődés útjának meghatározását. A karrier alatt elsősorban a munkavállaló beosztáson keresztüli előléptetését értjük, életének termelési, gazdasági vagy szakmai tevékenységhez kapcsolódó része. A karrier indítékokat, célokat ad az embernek, fejleszt képességeket, megvalósítható elvárásokat. A sikeres karrier minden ember számára a maga módján értendő, azaz. szubjektív. A karriertervezés a jövőben betöltött pozíciók és az azokkal szemben támasztott követelmények előzetes megértését jelenti. A személyzet rendszerszintű fejlesztésének része. Ezért maga a karrier rendszerszintű.

A karrier mint rendszer. Ha egy vállalkozás szisztematikusan foglalkozik az alkalmazottak karriertervezésével, ez azt jelenti, hogy a személyre szabott személyzeti politika modern elveit alkalmazzák. modern szerkezet A termelési rendszerként való karrier hat fő pozíciót foglal magában:

" Utazási tér". Karrierlehetőségekről beszélünk a vállalkozás részéről a pozíciók "kínálatán" és a foglalkoztatáson keresztül, ami attól függ, szervezeti struktúrák, a személyzet ütemezése és magának a karriernek a formái vagy sportszóval "futópadok".

A költözés okai és okai. Szó van az állások betöltésének lehetőségéről, magukról az üresedésekről, amelyek akkor jelennek meg, amikor állások felszabadulnak, valamint amikor egy bizonyos helyzet alakul ki a még foglalt állások körül. Számos oka van a megüresedett állások megjelenésének, például egy pozíció létrehozása egy adott személy számára, akit fel kell szabadítani jelenlegi pozíciójából.

Mozgási irányok. Három irány van: függőleges, vízszintes (forgás) és vízszintes, előrelátó projektcsapat.

Mozgásprofilok. A felvett pozíció stabilitása esetén merülnek fel és jellemzőek nagyvállalatok stabil hierarchiával és meglehetősen sok homogén (homogén) pozícióval. A karriert itt csak a hierarchikus ranglétrán elfoglalt pozíció határozza meg, pl. ez a függőleges mozgás egyik változata, de a feladatok profiljának megőrzésével. Kisvállalkozások számára ez nem lehetséges.

Utazási gyakoriságÉs haladási sebesség. Szakmai karrierről beszélünk, például közgazdászból vezető közgazdászba. Ezt az alkalmazottak pozíciójukban eltöltött idő határozza meg, és elsősorban a hierarchia szintjei között fennálló korlátoktól, valamint a kapcsolódó munkaterületek funkcionális megkülönböztetésétől függ.

Aktivitási szint vállalkozásokat a munkavállalói karrierproblémák megoldásában. Ez magában foglalja a rendezvények lebonyolítását annak érdekében, hogy aktiválják a karrier minden fő jellemzőjét, mint az egyik alkalmazotti fejlesztési rendszert. Ez a pozíció attól függ jogi szabályozás, a vállalkozás mérete és fejlődésének dinamikája.

A potenciális karrier-elmozdulás rendszerezésének egyik megközelítése az úgynevezett „Személyes Erőforrás Portfólió”, amelyet a fejlődési potenciál teljesítménykritériumainak felhasználásával fejlesztettek ki, egy 55 vezető bevonásával végzett felmérés eredményei alapján a karrier különböző szakaszaiban.

irányító erők olyan pozíciókat kell betölteniük, amelyekben ésszerű esélyük van a sikerre és a cselekvés szabadságára.

" Szerelmesek kérdéseket feltenni hozzájárulnak a szervezet problémáinak kialakításához és azonosításához.

Munkavégrehajtókértékesek abban, hogy legalább pozíciójukban kilátásba helyezik a fejlődést, és hozzájárulhatnak a sikerhez.

Ami pedig az ún "utastársak", akkor nem hatékonyan dolgoznak, de egy bürokratikus szervezetben becsapós vezetési stílussal hatékony teljesítőnek álcázhatják magukat, utánozva a foglalkoztatást és a magas teljesítményt. Ha egy szervezet eléri az "utastársak" kritikus tömegét, személyes konfliktusok kezdődnek benne. és a munkával kapcsolatos kérdések eltűnnek, mert maga a munka nincs.

Az Emberi Erőforrás Portfólió vezetésével az alkalmazottak elgondolkodhatnak a szervezetben elfoglalt helyükön, és megérthetik karrierhelyzetük okait. A mozgás megtörténhet egy személy saját döntése eredményeként, azonban ha a szervezetben az ilyen döntéssel kapcsolatos álláspontja negatív, akkor kellő aktivitással keresi a karriercélok megvalósításának módjait egy másik vállalkozásban, vagy irányítja az energiáját. hogy megváltoztassa pozícióját ebben a vállalkozásban. Ha a munkavállaló karrierügyekben elérte saját potenciáljának csúcsait, akkor energiáját nem produktív célokra irányítja, olyan helyzet felkutatására, amelyben a fennmaradó fejlődési potenciált hasznosítani tudja.

Számos karrierkutató egy másik változót is beépít a HRP koncepciójába: a „pozíciós mobilitást”. Ez az orientált irány lehetőségeinek kihasználására vonatkozik, például ha vezetői karrierre van szükség. Ebben az esetben egyedi intézkedéseket dolgoznak ki a helyzet elemzésére és a munkavállaló képességeinek javítására.

Karriertervezési célok. A karrierrendszer mindig feladatorientált.

termelési célok.Általánosságban elmondható, hogy az ilyen célokat stratégiailag jelzi, hogy a karriertervezés segítségével a vállalkozás üzleti és gazdasági optimalizálását vizsgálják. Az üzleti optimalizálást olyan karrierdöntések vezérelhetik, amelyek tökéletes egyensúlyt biztosítanak a munkaköri követelmények és az alkalmazottak képzettsége között. Ha egy állásra több jelölt jelentkezik, akkor az egyik kiválasztását olyan termelési céloknak kell vezérelnie, amelyek ütközhetnek a többi alkalmazott egyéni céljaival.

A munkavállalói karrierproblémák megoldása magában foglalja a gazdasági optimalizálást is. A munkahelyi követelmények és a munkavállalók képzettsége közötti optimális összhang lehetővé teszi az egyénben rejlő potenciál jobb kihasználását, és hozzájárul a vállalkozás gazdasági növekedéséhez. Nyilvánvaló, hogy a karriertervezés hozzájárul a termelékenységhez, az alkalmazottak motivációjához és javítja személyes fejlődésüket.

egyéni célok. Ezek az egymással összefüggő egyéni célok alapját képezik, és meghatározzák a megvalósítás módjait. Íme tíz lehetséges karrierorientált egyéni cél (6.3. ábra).

Érdekes a karrier-motívumok szerkezete, amelyet 2500 nyugati cégvezető megkérdezett, akik a következő kérdésre válaszoltak: "Mi késztethetett arra, hogy megváltoztassa jelenlegi pozícióját?" A felmérés eredménye a következő volt:

magasabb jövedelem (42%);

nagyobb kompetencia és befolyás (38%);

nagyobb függetlenség (31%);

tevékenységek felülről érkező utasítások nélkül (26%);

jobb fejlődési lehetőségek (23%);

nagyobb munkahelyi biztonság (11%).

Az életkor nagy helyet foglal el a karriermotívumok szerkezetében. A kutatások eredményei olyanok, hogy az érett korú vezetők mintegy fele létfontosságúnak tartja karrierjét vagy szakmai törekvéseit. A fiatal vezetők közül csak 23-an vallják ezt az álláspontot. %.

Javaslatok a lehetséges karrierutakra (a "futópadok" formái). A karrierlehetőségeket egyrészt a vállalkozás hierarchikus felépítése, másrészt a vállalkozás gazdasági állapota határozza meg. A karrier ösztönzők lehetnek:

hatáskör és felelősség delegálása alacsonyabb szintekre, autonóm munkacsoportok kialakítása;

forgás használata;

vállalati szerkezetátalakítás;

aktív munka a személyzeti tartalékkal;

a vezetői tanulmányok gyakorlatának alkalmazása;

projektcsapatok létrehozása;

vezetői pozíció nélkül végzett karrier.

Karriertervezési folyamat. A karriertervezési folyamat legjobb módja a termelési céloknak az egyéni céloknak való teljes megfelelés, amikor a munkavállalónak sikerül betöltenie a termelési hierarchia egyik pozícióját képességei szerkezetének megfelelően, és a vállalkozás megteremti a szükséges feltételeket végrehajtásuk.

Ha a karrierben és annak termelési rendszerében az egyéni igények nem esnek egybe, akkor mindkét fél számára negatív következmények jelentkezhetnek, amelyek abban nyilvánulnak meg, hogy a karriertámogató személyes potenciál nem a lehető legjobban realizálódik a munka eredményében. Aztán vannak "kérdezők" és "nehéz alkalmazottak" A kompromisszum ebben az esetben lehet a munkavállalók közötti versengés a csoportmunka folyamatában, melynek hatékonysága személyek közötti kapcsolatok a konfliktusok jellegének elsajátítása.

A negatív következmények megelőzhetők vagy csökkenthetők, ha a munkavállalók és a vállalkozás céljait azonosítják, összhangba hozzák, és csak ezt követően tervezik meg az egyes célok termelési igényeit figyelembe véve a tevékenységeket. Ehhez javasolt bizonyos akciók végrehajtása, amelyek a személyi tervezés integrált komponenseiből karriertervet készítenek (személyi terv) (6.5. ábra).

Az együttműködés folyamata nem korlátozódik a láncok kialakítására és azok koordinálására. Tartalmazza a terv tevékenységeiért való felelősségvállalást is, valamint a közös célok elérését célzó közös tevékenységeket is. Az általuk betöltött pozíciók és a bennük eltöltött idő óriási hatással van a személyzet fejlődésére.

Az egyéni karrierek tervezésénél meghatározásra kerül a tervezési horizont, amelyre a pozíciókra, a funkcionális területekre és az Igazgatóság szintjére vonatkozó karrierkövetelmények dinamikája miatt van szükség.

A karriertervezés sikerét a következők biztosítják:

a teljesítmény elve;

az előléptetés esélyeinek alapos elemzése;

tervezés a termelési hierarchia legfeljebb egy vagy két szintjére és rövid időre - két vagy három évre; hozzáférhető, nyitott mechanizmusok a megüresedett állások betöltésére;

az egyén erőforrásainak „portfóliójának” ismerete.

Mint ilyenek, a karriertervek összetett entitások, így az egyes tervezett pozíciók felé többféle úton haladhatunk. Egy vállalkozás, amelyet például a személyzeti osztály vezetője képvisel, több alternatív módszert is kidolgoz a promóciójára „egy alkalmazott számára”.

Több pálya egyidejű, több pozícióra történő tervezésénél a páronkénti összehasonlítás és a táblázatos döntéselemzés módszere használható.

A karriertervezés során gyakran a „senior” elvet alkalmazzák, amikor figyelembe veszik az életkort, a tapasztalatot, az adott vállalkozásnál eltöltött időt, a szülőket és a családi állapotot. Ez az elv elsősorban az erősen bürokratikus intézményekben talál alkalmazásra, ahol a termelési célok elérése csak akkor lehetséges, ha ez az elv nem mond ellent azoknak a munkavállalóknak a képzettségével, akiknek a karrierjét tervezik. A „senior” elvet a biztonságos munkavégzésre összpontosító munkatársak betartják.

A munkavállalók karriertervének csak akkor van pozitív hatása a vállalkozás sikerére, ha összeállításakor a következő követelmények teljesülnek:

a munkakör képzettségének való megfelelés objektív értékelése;

a tervezett pozíciók megfelelése a személyes fejlődés céljainak;

a tervezés folytonossága, a megváltozott körülmények figyelembevételével;

a karrier és az életút fázisainak kapcsolata.

Az alkalmazottak karrierjét gyakran a vezetőik tervezik. Ebben az esetben beszélgetünk a szisztematikus és rendszeres életpálya-tervezés bevezetéséről a kidolgozott központosított személyzetfejlesztési koncepció keretében és arculat dolgozz vele.