Концепція оперативних планів. Оперативне планування: цілі та завдання

У загальному плануванні оперативне провадиться на заключному етапі. Воно виконується щодо найкоротших часових відрізків, наприклад, тижня або періоду однієї зміни. І тут загальна намічена програма розбивається більш вузькі напрями. Детальний розподіл діяльності помітно полегшує контроль з виробництва. Від стратегічного таке планування відрізняється таким:

воно здійснюється співробітниками середнього рівня, тоді як стратегічні плани розробляють керівники організації;
оперативне планування, розраховане короткі терміни, виробляється набагато частіше, ніж стратегічне, призначене в організацію праці протягом багато часу;
у процесі стратегічного планування береться до уваги і зовнішня інформація, оперативне базується лише на внутрішніх даних;
оперативне планування насправді є конкретним і вимагає продумування альтернативних варіантів, що притаманно планування другого виду.

Методи

Специфіка виробництва визначає, який із наступних методів планування розумніше застосувати:

Об'ємний. Цей метод доречний, коли потрібно «розробити» довгостроковий план короткострокові складові. Можна розписати діяльність підприємства щомісяця року чи тижнями. Об'ємний метод передбачає планування необхідних витрат.
Календарний. Тут завданням є встановити терміни, протягом яких здійснюватиметься виробництво потрібного продукту. Позначається початок та кінець цього періоду. Іншими словами, календарний метод необхідний для розрахунку тривалості виробничого циклу, на якому базується програма цеху для кожного місяця.
Змішаний. Об'єктами такого методу планування є тривалість циклів виробництва та обсяг робіт.
Динамічний. Цей метод можна назвати багатокомпонентним. Тут враховується одразу кілька показників. Це не лише терміни виконання робіт та обсяги праці, а й динаміка виробництва. Згаданий метод дозволяє якнайкраще враховувати фактори, що впливають на діяльність підприємства.

Класифікація

Один із критеріїв, за якими класифікується аналізований управлінський захід, — терміни. Щодо цього можна говорити про календарне та поточне оперативне планування.

Календарне планування застосовується для розбиття великих, намічених роком планів більш дрібні і розподілу відповідальності між робочими підрозділами. Для здійснення календарного планування використовується інформація про трудомісткість передбачуваних дій та строки постачання продукції.

Тим часом, завданням поточного планування є оперативне регулювання діяльності безпосередньо на виробництві. Тут здійснюється контроль за витрачанням сировини, виготовленням та випуском продукції. Таке планування – рутинна робота, якою щодня займається операційний менеджер.

Другий критерій, за яким класифікується оперативне планування, це сфера його застосування. У разі розподілу трудових обов'язків між усіма задіяними цехами говорять відповідно про міжцехове планування. Тут здійснюється контроль роботи різних допоміжних служб.

Планування за другим критерієм — сферою застосування — також буває внутрішньоцеховим. Його суть полягає у розробці графіків, згідно з якими мають функціонувати потокові лінії та виробничі ділянки. Внутрішньоцехова планування - це продумування завдань для окремих бригад і робітників. Як правило, у такому разі складається місячний графік з розбивкою по змінах або невеликим часовим відрізкам.

КУРСОВА РОБОТА

Тема: "Оперативне планування виробництва".

Вступ………………………………………………………………………………3

1.Оперативне та перспективне планування на підприємствах………………..4

1.2. Розробка оперативних планів виробництва……………………………….6

1.3. Сутність та етапи перспективного планування……………………………7

Практична частина.

2.Обгрунтування та розрахунки організаційно-виробничих параметрів цеху.9

2.1.Вихідні дані………………………………………………………………..9

2.2.Обоснование виробничої структури цеха…………………………….10

2.3Розрахунок штучного часу комплекту обробки деталей та

визначення основного технологічного маршруту……………………………11

2.4.Розрахунок показників відносної трудомісткості деталей та

відносної трудомісткості операцій………………………………………….12

2.5.Визначення профілю предметної спеціалізації виробничих ділянок та кількості деталей, закріплених за дільницями……………………

2.6 .Розрахунок поопераційного показника масовості за деталями та вибір форм потокового виробництва на ділянках цеху…………………………. ………..14

3.Расчет і побудова оперативно-календарного плану ділянки серійного виробництва протягом месяца ……………………………………………………………..15

3.1.Вихідні дані………………………………………………………………15

3.2.Визначення нормативного розміру партії деталей та періоду їх запуску.16

3.3Визначення термінів запуску-випуску партії деталей………………………18

3.4.Расчет і побудова стандарт-плану роботи прерывно-потоковій лінії.…24

Висновок …………………………………………………………………………31

Список використаної литературы……………………………………………...32

Вступ.

Завдання оперативного планування виробництва полягає в організації злагодженої та комплектної роботи всіх ланок виробництва з виготовлення та випуску заданої номенклатури виробів у встановлених обсягах та термінах при найкращому використанні всіх виробничих ресурсів.

Створюючи умови для пропорційного розвитку, оперативне планування має бути, спрямоване на досягнення кінцевих результатів – своєчасного випуску продукції високої якості та підвищення ефективності виробництва.

Оперативне планування має відповідати таким вимогам та принципам: базуватись на прогресивних календарно-планових нормативах, які у свою чергу є основою календарних графіків виготовлення та випуску продукції; забезпечувати необхідну сполученість у роботі виробничих підрозділів та насиченість усіх стадій виробництва комплектними заділами; сприяти найкращому використанню виробничих фондів; передбачати можливість здійснення варіантних розрахунків та отримання оптимальних рішень; мати гнучкість і можливість перебудови у зв'язку з динамізмом виробництва; відповідати організаційному типу виробництва; мати здатність швидкої реакцію попри всі обурюючі чинники під час виробництва, скорочуючи до мінімуму час між виникненням ситуації, потребує прийняття рішення та здійсненням керуючого впливу.

Основна особливість системи оперативного планування полягає у ув'язці часткових процесів, які виконуються окремими виробничими ланками, завдяки чому досягається злагоджений хід виробництва.

1 Оперативне та перспективне планування на підприємствах

Оперативне планування є здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду, наприклад, розробка річної виробничої програми, складання квартальних бюджетів підприємства, контроль та коригування отриманих результатів і т.п.

Оперативне планування виробництва є завершальною ланкою планової роботи на підприємстві – продовженням та конкретизацією завдань техпромфінплану. Воно полягає у розробці на основі річних планів конкретних виробничих завдань на короткі проміжки часу як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів та в оперативному регулюванні ходу виробництва за даними оперативного обліку та контролю. Особливістю цього планування є поєднання розробки планових завдань з організацією їх виконання.

Завданням оперативно-виробничого планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства задля забезпечення своєчасного виконання державного планового завдання під час економного витрачання ресурсів, і високої якості продукції, т. е. досягнення найкращих кінцевих результатів виробництва.

Оперативне планування складається з календарного планування та диспетчування (оперативного регулювання).

До обсягу робіт з оперативного планування входить:

1. розробка прогресивних календарно-планових нормативів руху виробництва;

2. складання оперативних планів та графіків для цехів, дільниць, бригад та робочих місць та їх доведення до безпосередніх виконавців;

3. оперативний облік та контроль ходу виробництва, попередження та виявлення відхилень від передбачених планів та графіків та забезпечення стабілізації ходу виробництва.

Календарне планування включає розподіл річних планових завдань за виробничими підрозділами та термінами виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання та узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями. Вихідними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни постачання товарів ринку та інші показники соціально-економічних планів підприємства.

При реалізації розробленого календарного плану ведеться оперативний облік ходу його виконання - здійснюється збирання інформації про фактичне виконання плану, її переробка та передача відповідним службам підприємства. На основі отриманої інформації здійснюється диспетчування, що полягає у виявленні та усуненні відхилень від запланованого ходу виробництва, що вживаються, у вжитті заходів, що забезпечують комплектний хід виробництва, найкраще використання робочого часу та матеріальних ресурсів, високе завантаження обладнання та робочих місць.

Оперативне планування виробництва за місцем виконання ділиться на межцеховое і внутрицеховое. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль за виконанням планів виробництва та продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб. Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів та складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній та окремих робочих місць на основі річних планів виробництва та продажу продукції основних цехів підприємства.

У сучасному виробництві поширені різні системи оперативного планування, зумовлені як внутрішньофірмовими чинниками, і зовнішніми ринковими умовами. Під системою оперативного планування виробництва, у економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик технологій планової роботи, які характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення облікової документацією. Обов'язковою умовою ефективного функціонування системи оперативного планування виробництвом є наявність обґрунтованої нормативної бази, до якої входять, зокрема: календарно-планові нормативи, норми матеріаломісткості, норми використання виробничих потужностей, норми матеріальної забезпеченості виробництва. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію та послуги, витратами та результатами планування, масштабом та типом виробництва.

Отже, планування - це метод господарського передбачення та програмування, заснованих на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку містяться завдання на перспективу кожного працівника, а з іншого - приписи для керівників про управлінські рішення, які вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.

1.2 Розробка оперативних планів виробництва

Оперативне планування виробництва полягає у розробці найважливіших об'ємних календарних показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Будь-який процес оперативного планування передбачає виконання економістами-менеджерами таких етапів діяльності, як вибір стратегії розвитку підприємства, обґрунтування форми організації виробництва, визначення логістичної схеми руху матеріальних потоків, розробка основних календарно-планових нормативів, оперативне планування роботи виробничих підрозділів, організаційна підготовка виробництва, безпосередня організація оперативної роботи, поточний контроль та регулювання ходу виробництва.

В оперативному плануванні виробництва залежно від розроблюваних показників застосовують такі основні методи, як об'ємний, календарний, а також їх різновиди: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.

Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва та продажу продукції підприємства за окремими підрозділами та більш короткими часовими інтервалами - квартал, місяць, декада, тиждень, день та година. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення у всіх підрозділах підприємства, що випускають.

Календарний метод застосовується для планування конкретних часових термінів запуску та випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу та випереджень виконання окремих робіт щодо випуску головних виробів, призначених для реалізації на відповідному ринку продукції. Даний метод ґрунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих циклів виготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції та виконання складальних процесів.

Об'ємно-календарний метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт загалом на весь передбачений період часу – рік, квартал, місяць тощо. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску та постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного обладнання та складальних стендів у кожному підрозділі підприємства.

Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів та послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати обсяги попиту та виробничі можливості підприємства та створює планово-організаційні основи оптимального використання готівкових ресурсів на кожному підприємстві.

Відповідно до розглянутих методів необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне та змішане.

Таким чином, можна сказати, що основне завдання оперативного планування зводиться в кінцевому підсумку до забезпечення на підприємстві злагодженого та ритмічного ходу всіх виробничих процесів з метою найбільшого задоволення основних потреб ринку, раціонального використання наявних економічних ресурсів та максимізації прибутку.

1.3 Сутність та етапи перспективного планування.

Основа стратегічного управління підприємством – перспективне планування. Ринкова економіка відрізняється від адміністративно-командної не скасуванням планування, а докорінною зміною його ролі, змісту, форм та методів.

При переході до ринкової економіки насамперед змінюється суб'єкт планування. Приймати план може лише власник або уповноважений ним працюючий за контрактом та відповідальний за результати господарської діяльності підприємець. Це означає, що держава може планувати лише те, що сплачено бюджетними інвестиціями, федеральними, регіональними та муніципальними програмами та контрактами, або виконується бюджетними організаціями. Для більшості підприємств у державному плані містяться лише прогнози та орієнтири, що вказують найбільш доцільні та стимульовані за допомогою податкових та інших пільг напрями розвитку.

За змістом перспективне планування підприємства в нових умовах зазвичай включає довгостроковий прогноз на 5-15 років (обґрунтоване ймовірнісне припущення про зміни в структурі та запитах ринку, техніку та технологію виробництва та їх соціально-економічні наслідки), план розвитку на 3-5 років з розбивкою за роками та цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Підприємства прогнозують попит та ціни на різних сегментах ринку, конкурентоспроможність зон господарювання, обсяг реалізації продукції, а на цій основі видають структурним одиницям ключові орієнтири щодо оновлення продукції та технології, базову інформацію про необхідну якість та асортимент продукції. Мета такого планування - узгодження різних напрямів розвитку фірми, структурні зміни, розширення ефективних та згортання нерентабельних виробництв.

На основі стратегічного плану розробляються функціональні (по ресурсозбереженню, комп'ютеризації управління тощо) та ринково-продуктові програми, призначаються їхні керівники, оцінюються витрати на кожну програму, загальна потреба у ресурсах. Потім програми ранжуються по ефективності, з можливостей компанії відбираються найвигідніші їх. Після цього розподіляються інвестиції між програмами та структурними одиницями.

Зміни у процедурі (порядку) розробки плану пов'язані з переходом від одноваріантного (виходячи з контрольних цифр з постачання продукції) до багатоваріантного планування. При зіставленні варіантів, що відрізняються структурою виробництва (номенклатурою продукції, технологіями та джерелами постачання), використовуються графіки розподілу ресурсів за видами продукції або стратегічними сегментами господарювання. Вони дозволяють вибрати варіант із найбільшою сумою прибутку при даному обсязі витрат (при обмеженості оборотних активів).

У цілому нині перспективне планування для підприємства включає такі этапы:

1. Прогноз розвитку фірми на основі маркетингових досліджень та оцінки її конкурентоспроможності.

2. Виявлення основних проблем, що стримують покращення ринкових позицій, обґрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків того чи іншого вибору.

3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку та відповідні нормативні показники.

4. Цільові програми зі стратегічних зон господарювання.

Методи розробки та управління цільовими програмами на підприємстві розглянуті у спеціальних роботах. Для керівництва програмою призначається один із провідних фахівців.

До відповідних розділів планів технічного розвитку, матеріального забезпечення та інших напрямів діяльності включаються завдання, які дають змогу досягти відповідних показників за кожною програмою.

У кожній із програм мають бути ясно сформульовані її економічні та соціальні цілі, кінцеві результати та поетапні рубежі їх досягнення, кількісні та якісні показники за кожним етапом. При цьому прогнозуються технічні та техніко-економічні параметри окремих технологій та їх укрупнених груп, перспективний обсяг реалізації, їх трудомісткість, фондомісткість, матеріаломісткість та капіталомісткість, термін окупності інвестицій.

Практична частина.

2. Обґрунтування та розрахунки організаційно-виробничих параметрів цеху.

2.1 Вихідні дані.

Виробнича програма на рік – 144 тис.шт, цех працює у 2 зміни. Тривалість робочого дня – 8 годин, число робочих днів у році – 252. Норми штучного часу виготовлення деталей Коефіцієнт виконання норм До =1,2.

Середній коефіцієнт, що враховує витрати часу на підготовчо-заключну роботу К пз = 1,04.

2.2 Обґрунтування виробничої структури цеху.

Під виробничою структурою розуміється склад цехів і служб підприємства із зазначенням зв'язків з-поміж них. У цій роботі обґрунтування проводиться на прикладі механічного цеху, який повинен включати: визначення кількості основних ділянок; вибір форми спеціалізації ділянок; вибір профілю предметної спеціалізації ділянок; визначення складу допоміжних ділянок.

Кількість виробничих ділянок визначається з числа робочих місць у цеху та норм обслуговування робочих місць одним майстром. Визначається, виходячи з формул (1.1)-(1.3).

L = Q p / Q m (1.1)

де L – кількість ділянок;

Q p – розрахункова кількість робочих місць у цеху;

Q m – кількість робочих місць, обслуговуваних одним майстром за зміну (за даними НДІ праці Q m =65)

Q p = ∑∑t шт комп * До пз * N рік / (60 * До * F расп), (1.2)

де ∑t шт комп - сумарний штучний час на комплект деталей, певного найменування, що застосовуються у виробі, хв.;

До пз - середній коефіцієнт, що враховує витрати часу на підготовчо-заключну роботу, приймається для серійного виробництва від 1,02 до 1,05;

N рік – річна програма випуску виробів;

До - середній плановий коефіцієнт виконання норм;

F расп - фонд часу одного робочого місця в плановому періоді, ч.

F розп =D*d*c*(1-b/100), (1.3)

де D – кількість робочих днів на рік;

d – тривалість зміни;

c – змінність роботи;

b – середній відсоток часу на планові ремонти (приймається від 3% до 8%).

F расп = 252 * 8 * 2 * (1-0,038) = 3878,79 год.

Q p = 280,94 * 144000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Приймаємо L=3 ділянки

2 .3 Розрахунок штучного часу комплекту обробки деталей та визначення основного технологічного маршруту.

Показник відносної трудомісткості деталі (K g) характеризує наближену кількість робочих місць виготовлення деталі певного найменування в планованому періоді.

K gi = ∑t шт i комп / (K * t gi), (1.4)

де t gi - Такт випуску виробів, хв.

t gi = F розп /N g , (1.5)

де F расп - наявний фонд часу одного робочого місця у плановому періоді, год;

N g - Річна програма випуску виробів, шт.

t gi = 3878,79/144000 = 1,616 хв.

Отримані результати розрахунків з кожної деталі заносимо до таблиці 2.1.

Правильність розрахунку показників K gi за всіма деталями слід перевірити шляхом порівняння з О р:

∑ K gi = О р / К пз = 150/1,04 = 144,859

2.4 Розрахунок показників відносної трудомісткості деталей та відносної трудомісткості операцій.

При виборі варіанта закріплення деталей за ділянками підсумовування показників ∑K gi відбувається за двома ознаками: за технологічними маршрутами та за кожним конструктивним типом деталей. Якщо жодна з ознак підсумовування не дозволяє сформувати рівновеликі ділянки, то вдаються до одночасного використання обох ознак угруповання деталей.

Вибір форм організації потокового виробництва здійснюється залежно від показника масовості (y ' mi), який характеризує знеособлене число робочих місць у середньому для виконання технологічної операції щодо деталі конкретного найменування в запланованому періоді:

y ' mi = K gi / Ко, (1.6)

де K о - кількість технологічних операцій, що виконуються над i-ю деталлю в цеху.

Отримані результати з кожної деталі заносимо до таблиці 2.1

Також розраховуємо показники відносної трудомісткості операцій за формулою (1.7):

Y mi = N * t шт i / (K * t g), (1.7)

де t шт i - Тривалість технологічної операції з обробки однієї деталі, хв;

N – кількість деталей на комплект.

Аналіз показників масовості за групами деталей та операцій дозволяє прийняти рішення щодо організації форм потокового виробництва. Визначення складу допоміжних та обслуговуючих підрозділів встановлюється на основі рекомендацій у літеретурі та досвіду передових вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Таблиця 2.1

Показник масовості та відносна трудомісткість обробки деталей.

	Кількість деталей на виріб	Т шт сум

2.5 Визначення профілю предметної спеціалізації виробничих ділянок та кількості деталей, закріплених за дільницями.

Предметно-подетальна форма спеціалізації основних ділянок приймається як найбільш прогресивна та прийнятна для умов цеху, що проектується. Профіль предметної спеціалізації основних ділянок визначається шляхом класифікації деталей. Основні технологічні маршрути прийнято з таблиці 2.1, причому у кожен із таких маршрутів включені деталі, мають спільні операції. Деталі, що мають загальний технологічний маршрут, вносяться до таблиць, проти відповідного конструктивного типу із зазначенням номера деталі та показника K gi . Підсумовування показників K gi виконується за конструктивними типами деталей та за основними технологічними маршрутами. Закріплення деталей за ділянками здійснюємо за конструктивним типом з урахуванням спільності технологічних маршрутів.

2.6 Розрахунок поопераційного показника масовості за деталями та вибір форм потокового виробництва на ділянках цеху.

Поопераційний показник масовості розраховуємо за допомогою формули (1.7).

Для виявлення можливих форм організації виробництв потокових ліній відбираємо найбільш складні у виготовленні деталі з K gi > 5, з високим показником y" mi і мають загальний технологічний маршрут обробки. Порівнюємо показники y" mi з умовами організації потокового виробництва.

По ділянці №1 вибираємо деталі типу кришок 32-11, 32-13, 32-20 та 32-21. Для цих деталей ∑ y" mi = 2,63, можна рекомендувати організацію групової потокової лінії. Ці деталі незначно відрізняються за кількістю операцій і виготовляються на однотипних робочих місцях, але відрізняються порядком чергування технологічних операцій. Остання обставина не дозволяє організувати обробку цих деталей змінно -Потоковій лінії.

Деталь 32-19 також обробляється на ділянці №1, але вона різко відрізняється від інших деталей за кількістю та складом технологічних операцій. Організація однопредметной лінії обробки цієї деталі також рекомендується, т.к. не виконано умову доцільності потокового виробництва – за всіма операціями y mi >0,75.

На ділянці №2 обробляються деталі 32-01, 32-02, 32-52. Відносна трудомісткість їх обробки ∑ y" mi = 2,19. На цій ділянці не рекомендується організація потокового виробництва, тому що їх технологічні процеси різноманітні.

На ділянці №3 обробляються деталі 32-17, 32-49, 32-56. Відносна трудомісткість їх обробки ∑ y" mi = 2,26. Деталь 32-17 може бути рекомендована виготовленні на однопредметній переривно-потоковій лінії за умови укрупнення технологічних операцій 1 і 2; 3 і 4; 6 і 7; 10 і 13; 8, 11, 12, 15 і 19;17 і 18 або можливості виконання цих груп операцій на загальних робочих місцях з мінімальними витратами часу на переналагодження обладнання.

Для деталей 32-49 та 32-56 можна запропонувати організацію групового потоку, т.к. за основними технологічними операціями ∑ y mi >0,75. Обробку деталей здійснювати за типовим технологічним процесом.

3. Розрахунок та побудова оперативно-календарного плану ділянки серійного виробництва протягом місяця.

3.1 Вихідні дані.

На предметно-замкненій ділянці обробляються дрібні деталі універсально-токарного верстата: шків за кресленням 02-13; виделки за кресленнями 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; важелі за кресленнями 02-40, 02-41, 07-33. Щомісячний випуск верстатів 1250 шт. Кожна деталь входить до верстата в кількості 1 штуки. Собівартість деталей, що виготовляються, коливається від 0,5 до 1,5 грн. Режим роботи ділянки – двозмінний. Технологічний процес та штучний час за операціями (з урахуванням % виконання норм) наведено у таблиці 3.1

Склад облудування наступний: агрегатно-свердлильний, токарний, протяжний, круглошліфувальний, різьбонарізний, слюсарний верстати. Шифри обладнання відповідно 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Таблиця 3.1

Технологічний процес та штучний час за операціями.

№ деталі

Найменування номера обладнання ділянки

Рукоятка

% завантаження обладнання

3.2 Визначення нормативного розміру партії деталей та періоду їх запуску.

Провідною операцією, за якою має проводитися розрахунок мінімального розміру партії, слід вважати операцію з найбільшим ставленням підготовчо-заключного часу до штучного. В даному випадку провідною операцією по всіх деталях є операція, що виконується на агрегатно-свердлильному верстаті. Розрахунок мінімального розміру партії провадиться за формулою (3.1):

П min = T пз / (n * T шт), (3.1)

де П min - Мінімальний розмір партії, шт;

T пз - підготовчо-заключний час з урахуванням коефіцієнта виконання норм;

T шт - штучний час з урахуванням коефіцієнта виконання норм;

n – відсоток втрат часу на налагодження стосовно тривалості обробки партії на верстаті (у разі n = 3%).

Отримані в результаті розрахунків дані заносимо до таблиці.

Для перевірки та коригування наміченого розміру партії з метою забезпечення необхідних умов підвищення продуктивності праці потрібно зіставити отриману мінімальну величину партії з кожної деталі з розмірами змінної виробітку за основними операціями технологічного процесу обробки даної деталі.

Для забезпечення необхідних умов праці на кожному робочому місці розмір партії повинен дорівнювати змінному виробленню або більше її. За окремими операціями, що відрізняються найвищою продуктивністю, розмір партії може забезпечити безперервну роботу протягом напівзміни.

Змінне вироблення за найбільш продуктивною операції (в даному випадку - це свердління на агрегатно-свердлильному верстаті) визначаємо за формулою (3.2):

З = Т см / Т шт, (3.2)

де З - змінна вироблення, шт;

Т см – тривалість зміни (у разі 420 хвилин);

Т шт - штучний час на обробку однієї деталі.

Для дотримання строго партійного виготовлення деталей при виконанні виробничого завдання необхідно, щоб розмір партії вкладався ціле число разів у розмір місячного завдання по кожній деталі або був крадений цій величині. У разі місячне завдання становить 1250 деталей кожного найменування. Розмір партії з деталей 02-13, 07-32, 07-33 необхідно скоригувати, довівши до 1250 шт. (До місячного завдання), по решті деталей – до 625 шт. (До півмісячного завдання).

3.3. Визначення термінів запуску-випуску партії деталей.

Періодичність запуску-випуску деталей в обробку окреслюється співвідношення прийнятого розміру партії у штуках до середньодобової програми з цієї деталі у штуках. Для спрощення оперативного планування та регулювання ходу виробництва, а також створення умов для ритмічної роботи виробничої ділянки необхідно уніфікувати отримані значення періодичності виготовлення різних деталей. Розміри періодичності становлять 11 та 22 робочих днів. Отримані значення періодичності запуску деталей у обробку та розміри партій заносимо до таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Нормативні розміри партій та періодичності обробки деталей.

Деталь	№ креслення	Мінімальний розмір партій з провідної операції	Змін. вироб у деталях по провідній операції	Довж. оброб. партії найбільш виробляє. операції, див.	Скорект. розмір партії з урахуванням міс. завдання	Нормативна періодичність, днів




5. Рукоятка

Далі приступаємо до побудови календарного графіка роботи виробничої ділянки, що регламентує терміни запуску та випуску деталей. Для побудови графіка визначається тривалість обробки кожної партії деталей на агрегатно-свердлильному верстаті за формулою 3.3:

Т о = (Т шт * П) / 60 + Т пз / 60 (3.3)

де Т о, Т шт, Т пз – відповідно тривалість обробки, штучний та підготовчо-заключний час, хв.;

П – скоригований розмір партії, прим.

Отримані дані у годинах та робочих днях заносимо до таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

№ креслення

Партія, прим.

Топ, днів

5. Рукоятка

Потім визначаємо тривалість виробничого циклу обробки деталі на операціях після свердління за формулою 3.4:

Т ц = 0,7 * (П * Т шт сум / 60 + Т пз сум / 60 + 3,5 * (К оп -1)), (3.4)

де Т ц, Т шт сум, Т пз сум – відповідно тривалість циклу, сумарний штучний час та сумарний підготовчо-заключний час на операціях після свердління, год;

К оп - загальна кількість операцій;

0,7 - коефіцієнт паралельності;

3,5 – час міжопераційного пролежування у годиннику.

Отримані дані у годинах та робочих днях заносимо до таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Тривалість виробничого циклу обробки партії деталей

Деталь	№ креслення	Продовж. обробки деталей на агрегатно-свердлильному верстаті		Тривалість виробничого циклу на операціях після свердління		Загальна тривалість виробничого циклу днями
Деталь	№ креслення		Раб. днів		Раб. днів	Загальна тривалість виробничого циклу днями




5. Рукоятка

№ креслення

Партія, прим.

5. Рукоятка

Малюнок 3.1Графік запуску-випуску партії деталей (варіант 1)

№ креслення

Партія, прим.

5. Рукоятка

Малюнок 3.2Графік запуску-випуску партії деталей (варіант 2)

Нормативний перехідний доробок на перше число визначається безпосередньо з графіка. Заділ обчислюється у цілих партіях. За умовою механічний цех працює партіями, а складальний – безперервно. У цьому випадку на міжцеховому складі утворюється перехідний заділ, розмір його вимірюється кількістю деталей, необхідних для роботи в складальному цеху до моменту надходження на склад першої партії з цеху, що подає (оборотний заділ) плюс встановлена величина страхового заділу.

Величина страхового доробку встановлюється за практичними заводськими даними, в середньому, у розмірі, що забезпечує 2-3-денну потребу складання деталей. Приймемо в цьому випадку страховий доробок, що дорівнює 3-х денній потребі складального цеху. Результати розрахунку величини циклових і складських наділів наведено за двома варіантами відповідно до побудованих графіків у таблицях 3.4, 3.5.

Таблиця 3.4

Нормативний рівень перехідних та складських заділів на перше число місяця (варіант 1)

	№ креслення	Цикловий заділ	Страховий доробок	Оборотний заділ
Шків



Рукоятка




Усього

Таблиця 3.5

Нормативний рівень перехідних та складських заділів на перше число місяця (варіант 2)

	№ креслення	Цикловий заділ	Страховий доробок	Оборотний заділ




Рукоятка




Усього

Оскільки рівень складського зачепила за другим варіантом менше, ніж за першим, найбільш оптимальним є другий варіант графіків.

3.4 Розрахунок та побудова стандарт-плану роботи перервно-потокової лінії.

Вихідні дані для побудови плану-графіка роботи прямоточної лінії: місячне завдання 1500 шт. Режим роботи – 2 зміни. Кількість робочих днів на місяць – 21. Тривалість зміни – 8 годин. Норма штучного часу за операціями обробки – у таблиці 3.1

Таблиця 3.6

Трудомісткість виконання операцій

№ операції
Норма штучного часу, хв.

Розрахунок змін міжопераційних заділів ведеться між суміжними операціями з урахуванням виділення фаз, куди розбито період роботи. Такт розраховується за формулою 3.1:

T = Д * Т см * К / N міс, (3.1)

де Д – кількість робочих днів на місяці;

Т см - Тривалість зміни в хвилинах;

К – кількість змін;

N міс – місячне завдання.

Період обслуговування залежить від величини деталі та її ваги. У разі деталь важить 0,38 кг і вимагає 1 зміну. Можна визначити величину виробітку на період обслуговування за формулою 3.2:

У п.о = Т п.о /t, (3.2)

Т п.о – тривалість періоду обслуговування, хв.;

t - такт потоку

За операціями з неповним завантаженням верстатів тривалість роботи протягом періоду обслуговування визначимо за формулою 3.3:

Т о1 = п.о *t 1 , (3.3),

де У п.о – величина виробітку на період обслуговування, шт.;

t 1 – штучний час.

Розраховані значення тривалості протягом періоду обслуговування та величина виробітку за вказаними операціями показані в таблиці 3.7

Таблиця 3.7

Розрахунок часу роботи обладнання та вироблення за операціями протягом періоду обслуговування.

№ операції	Норма штучного часу, хв.	Величина виробітку, шт.	Час роботи обладнання, хв.

Для операцій, на яких працюють частково перевантажені верстати, необхідно скоригувати час у меншу сторону за допомогою коефіцієнта перерахунку (3.4):

К = Т см * С/Т, (3.4)

де Т см - Тривалість зміни в хвилинах;

С - прийнята кількість верстатів за операцією.

Перерахунок проводимо на 5-й операції.

К = 480 * 1/490 = 0,9795

Т шт = 14 * 0,9795 = 13,7 хв.

Розрахунок змін міжопераційного оборотного доробку між суміжними операціями за виділеними фазами виконується за формулою (3.5):

Z про м.о. = (F i * C n -1 /t n -1) – (F i * C n /t n), (3.5)

де F i - Тривалість фази в хвилинах;

C про n -1 – кількість паралельно працюючих верстатів на попередніх операціях протягом фази;

C про n – кількість паралельно працюючих верстатів на наступних суміжних операціях.

Результати розрахунків та графіки руху доробків за двома варіантами показані в таблицях 3.8, 3.9.

Таблиця 3.8

Графік роботи прямоточної лінії (варіант 1)

№ робітників

Графік роботи

Z ' 1,2 = 255 * (2/21 – 1/16) = +8

Z '' 1,2 = 80 * (1/21 - 2/16) = -6

Z ''' 1,2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ' 2,3 = 255 * (1/16 - 2/21) = -8

Z '' 2,3 = 80 * (2/16 - 1/21) = +6

Z ''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z '' 3,4 = 225 * (2/21 - 2/20) = -12

Z ' 4,5 = 255 * (1/20 - 1/13,7) = +6

Z '' 4,5 = 225 * (2/20 - 1/13,7) = -6

Z ' 5,6 = 175 * (1/13,7 - 1/5) = -22

Z '' 5,6 = 305 * (1/13,7 - 0) = +22

Z ' 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z '' 6,7 = 225 * (0 - 1/6,4) = -35

Таблиця 3.9

Графік роботи прямоточної лінії (варіант 2)

№ робітників

Графік роботи

Z ' 1,2 = 80 * (2/21 – 2/16) = -3

Z '' 1,2 = 175 * (2/21 - 1/160 = +6

Z ''' 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z 2,3 = 80 * (2/16 – 2/21) = +3

Z '' 2,3 = 175 * 91/16 - 2/21) = -6

Z ''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ' 3,4 = 255 * (2/21 – 1/20) = +12

Z '' 3,4 = 225 * (1/21 - 2/20) = -12

Z ' 4,5 = 255 * (1/20 - 1/13,7) = -6

Z '' 4,5 = 225 * (2/20 - 1/13,7) = +6

Z ' 5,6 = 80 * (1/13,7 - 0) = +6

Z '' 5,6 = 175 * (1/13,7 - 1/5) = -22

Z ''' 5,6 = 225 * (1/13,7 - 0) = +16

Z '' 6,7 = 175 * (1/5 - 0) = +35

Z ''' 6,7 = 225 * (0- 1/6,4) = -35

З двох розрахованих варіантів вибирається найкращий за найменшою сумарною величиною оборотного доробку. В даному випадку вибираємо перший варіант, т.к ∑Z про = 61 шт., За другим варіантом ∑Z про = 88 шт.

Потім визначаємо технологічний доробок за формулою (3.6):

Z тих = ∑З пр *n, (3.6)

де Спр - прийнята кількість робочих місць на операціях;

n – число деталей, що одночасно обробляються на кожному верстаті.

Технологічний заділ є величиною змінної та визначається на початок періоду обслуговування.

Z тих = 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 = 11 шт.

Величина транспортного доробку, на прямоточній лінії створюється як самостійна величина накопичення деталей лише між операціями, що працюють синхронно. Величина його залежить від прийнятої кількості порядку передачі деталей з операції на операцію та характер транспортного засобу. При періодичному транспортуванні на прямоточній лінії:

Z тр = p * (m-1), (3.7)

де р - Передавальна партія (в даному випадку 5 шт);

m – кількість операцій.

Розрахуємо транспортний доробок: Z тр = 5 * (7-1) = 30 шт.

Страхові заділи відіграють істотну роль у запобіганні зривам та зупинкам виробництва. Вони встановлюються з урахуванням досвідчених даних. Орієнтовно від 55 до 15% змінного випуску деталей.

Z стор = Т * До стор / t р, (3.8)

де Z стор - Величина страхового доробку;

К стор - страховий коефіцієнт, прийнятий рівним 0,3;

Т – тривалість зміни у хвилинах.

Z стор = 480 * 0,3 / 13,44 = 10 шт.

Внутрішньолінійний заділ на прямоточній лінії розраховується за такою формулою:

Z лін = Z тих + Z тр + Z стор + ∑Z об, (3.9)

де ∑Z об - сума оборотних заділів за операціями на початок періоду обслуговування.

Z лін = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 шт.

Висновок.

Завдання, які вирішуються при оперативному плануванні, тісно пов'язані з усіма сторонами економічного та соціального розвитку колективу, з процесом безпосереднього створення матеріальних благ.

Управління оперативним плануванням для підприємства здійснюється за рівнями і від типу виробництва, характеру організації виробничих процесів, застосовуються як комбіновані, і уніфіковані форми. Ефективність оперативного планування на підприємстві залежить від застосування найбільш прийнятних для даного підприємства, цеху, ділянки систем та форм планування, які і ставлять за мету знайти найбільш оптимальне рішення в конкретних виробничих умовах.

У цій роботі було розглянуто деякі види оперативного планування, а саме: обґрунтування та розрахунки організаційно-технічних параметрів цеху; розрахунок та побудова оперативно-календарного плану ділянки серійного виробництва; розрахунок та побудова стандарт-плану роботи перервно-потокової лінії. У першому розділі роботи були розраховані показники масовості за операціями та деталями; визначення виду потокового виробництва залежність від розрахованих результатів. У другому розділі були розраховані нормативні партії деталей, періодичність їх запуску у виробництво та перехідні заділи початку місяця. У третьому розділі роботи було розраховано графік роботи перервно-потокової лінії, кількість необхідних одиниць устаткування, і навіть величини оборотних, транспортних, технологічних і страхових заділів.

Список використаної литературы.

1. Летенко В.А, Гуровець О. Г Організація машинобудівного виробництва: теорія та практика., М, Машинобудування., 2006р.

2. Летенко В.А. Оперативне планування виробництва на

машинобудівний завод. М., 2006р.

3. Плоткін Н.В., Якушкевич О.П. Організація та планування виробництва на машинобудівному підприємстві, Львів., "Світло", 2006р.

4. Курочкін А.С. Організація виробництва., К. е. 2007р.

5. Актонець А.В., Бєлов Н.А., Бухало С.М. Організація планування та управління тривалістю промислового підприємства., К.2006г.

6. Звягінцев Ю.Є Оперативне планування та організація ритмічної роботи на промислових підприємствах. К., Техніка 2006р.

7. Баканов М.І. Шеремет А. Д. Теорія економічного аналізу, Москва: «Фінанси та статистика», 2005р.

8. Сергєєв І.В. «Економіка підприємства», Москва: «Фінанси та статистика», 2005р.

Перехід від планової моделі економіки до інноваційного розвитку нашій країні супроводжувався запеклим запереченням планової діяльності всіх етапах управління.

Дійшло до того, що навіть самі терміни, що містять корінь «план», геть-чисто вичищалися з лексикону фахівців-практиків.

Тим паче показовий дедалі більший у наші дні інтерес вчених до теми планування.

Хоча увага плановиків здебільшого сконцентрована на його стратегічних аспектах, не менш, а може й більше, важливим вважається оперативне планування. Це уявлення дня майбутнього і того, що і коли ви робитимете.

Якщо стратегічне планування прагне довгострокового успіху підприємства, досягненню бажаного стану у майбутньому, то оперативне забезпечує вирішення дрібних, поточних завдань цьому великому шляху.

Оперативне планування – це розробка короткострокових планів

Оперативне планування є завершальним етапом планування для підприємства. Воно конкретизує та деталізує виробничу програму протягом декади (10 днів), тижня, доби та зміни, забезпечує своєчасне доведення до підрозділів планових завдань, а також виконує координуючу функцію, забезпечуючи злагоджену роботу всіх підрозділів підприємства.

Головною метою оперативного планування є забезпечення рівномірного, безперебійного виробництва продукції в заданих кількостях і у встановлені терміни відповідно до виробів, що випускаються, стандартам якості продукції і при оптимальному використанні виробничих потужностей.

Як основні функції оперативно-виробничого планування можна назвати такі:

розробка календарно-планових нормативів виробництва (тривалість виробничого циклу, величина доробків, розмір партій тощо);
об'ємні розрахунки завантаження обладнання та площ;
складання оперативних програм основних виробничих та заготівельних цехів;
оперативний управлінський облік та контроль виконання оперативних програм;
оперативне регулювання ходу виробництва, своєчасне виявлення відхилень від плану, розробка та реалізація заходів щодо їх усунення.

Залежно від змісту та термінів дії оперативне планування поділяється на два види: календарне та поточне. Ці два види оперативного планування виробляються економістами - менеджерами та фахівцями планових та виробничих відділів та цехів підприємства.

Календарне планування включає розподіл місячних планових завдань за виробничими підрозділами та термінами виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання та узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями.

Вихідними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни постачання товарів ринку та інші показники соціально-економічних планів підприємства.

Диспетчеризація виробництва передбачає оперативний контроль та регулювання ходу виробничих процесів, а також облік випуску продукції та витрачання різних ресурсів.

На більшості машинобудівних підприємств оперативне планування підрозділяється залежно від сфери застосування на міжцехове та внутрішньоцехове:

Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва та продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних та допоміжних цехів, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб.

На машинобудівних підприємствах, як правило, виробничі програми розробляються та видаються цехам плановими службами на черговий рік із квартальною та місячною розбивкою.

Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів та складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній та окремих робочих місць на основі річних планів виробництва та продажу продукції основних цехів підприємства.

Системи ВП

У сучасному виробництві поширені різні системи оперативного планування, зумовлені як внутрішньофірмовими чинниками, і зовнішніми ринковими умовами.

Під системою оперативного планування виробництва, у економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик і технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення облікової документації.

Погоджуючись загалом із цим визначенням, вважаємо за потрібне уточнити поняття системи оперативного планування відповідно до нових ринкових відносин підприємств.

Ця система являє собою сукупність методів та способів розрахунку основних планово-організаційних показників, необхідних для регулювання ходу процесу виробництва та споживання товарів та послуг з метою досягнення запланованих ринкових результатів за мінімальних витрат економічних ресурсів та робочого часу.

До основних характеристик будь-якої системи оперативного планування належать:

методи комплектування календарних завдань підрозділам підприємства,
порядок узгодження та взаємопов'язання роботи цехів та ділянок,
обрана планово-облікова одиниця,
тривалість планового періоду,
способи та прийоми розрахунку планових показників,
склад супроводжуючої документації та ін.

Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію та послуги, витратами та результатами планування, масштабом та типом виробництва, організаційною структурою підприємства та іншими факторами.

Найбільшу популярність нині мають подетальна, позамовна і покомплектна системи оперативного планування та його різновиду, застосовувані багатьох великих підприємствах і фірмах, соціальній та малому середньому підприємництві.

Подетальна

Подетальна система планування призначена для умов високоорганізованого та стабільного виробництва.

За цією системою планується та регулюється хід виконання робіт, технологічних операцій та виробничих процесів з кожної деталі на певний плановий період - годину, зміну, день, тиждень тощо.

В основі підетальної системи лежить точне планування такту та ритму роботи потокових ліній та виробничих ділянок, правильне визначення нормальних технологічних, транспортних, страхових, міжопераційних та циклових заділів та постійна їх підтримка у процесі виробництва на строгому розрахунковому рівні.

Застосування цієї системи вимагає розробки складних календарно-оперативних планів, що містять показники обсягу випуску та маршрут руху деталей кожного найменування за всіма виробничими стадіями та технологічними операціями.

Тому подетальне планування доцільно застосовувати при обмеженій і стійкій номенклатурі продукції, що має місце в умовах великосерійного та масового виробництва.

Позамовна

Позамовна система оперативного планування застосовується в основному в одиничному та дрібносерійному виробництві з його різноманітною номенклатурою та невеликим обсягом продукції та виробничих послуг.

І тут об'єктом планування, чи основний планово- облікової одиницею, є окреме виробниче замовлення, куди входять кілька однотипних робіт конкретного споживача- замовника.

Ця система планування полягає в розрахунках тривалості виробничих циклів і нормативів випереджень, з допомогою яких встановлюються необхідні замовником чи ринком терміни виконання як окремих процесів чи робіт, і всього замовлення загалом.

Покомплектна

Покомплектна система застосовується головним чином серійному машинобудівному виробництві. Як основна планово-облікова одиниця використовуються різні деталі, що входять в складальний вузол або загальний комплект товарів, згрупований за певними ознаками.

Календарні завдання виробничим підрозділам розробляються за деталями окремого найменування, а, по укрупненим групам чи комплектам деталей на вузол, машину, замовлення чи певний обсяг робіт і послуг.

Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, так і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних та функціональних служб підприємства.

При цій системі значно підвищується гнучкість оперативного планування, поточного контролю та регулювання ходу виробництва, що в умовах ринкової невизначеності служить для підприємств важливим засобом стабілізації виробництва.

Крім розглянутих трьох систем оперативного планування, на вітчизняних підприємствах застосовуються такі їх підсистеми, як планування за тактом випуску, за доробками, за випередженнями, на склад та ін.

Планування за тактом випуску виробів передбачає вирівнювання тривалості технологічних операцій усім стадіях загального виробничого процесу відповідно до єдиним розрахунковим часом виконання взаємозалежних робіт.

Джерело: "ecanomika.ru"

Автоматизація процесів оперативного планування

p align="justify"> Оперативні плани є послідовним виконанням тактичних планів. Це звичайна, щоденна діяльність, яка дозволяє виконати тактичні, а згодом і стратегічні завдання організації.

Основне завдання оперативних планів - це організація щоденної діяльності співробітників, направлення її в пріоритетне русло цілей та завдань. Особливо важливим є оперативне планування на початковому етапі бізнесу: під час швидкого розвитку або роботи над новим напрямом діяльності. Коли бізнес-процеси мало налагоджені і персонал не організований, то, швидше за все, він виставить свої пріоритети.

Оперативне планування підвищує контроль над роботою персоналу, результатами та підвищує ефективність роботи в цілому. Ви зможете бачити, наскільки швидко та результативно справляється той чи інший співробітник, чи витримує якість, стандарти роботи (при виробництві, обслуговуванні клієнтів).

Також важливо бачити, наскільки віддається співробітник роботі, які у нього досягнення. Тому оперативні плани впливають і мотивацію.

Частина оперативної роботи та завдань є періодичною. Наприклад, написання звітності, планове обслуговування, привітання клієнтів на свята тощо. Наявність інструментів автоматизації бізнесу дозволяє такі завдання ставити лише один раз, а потім періодично система нагадуватиме співробітникові про необхідність виконати це завдання.

Загалом автоматизація бізнесу дозволяє набагато ефективніше ставити оперативні плани та контролювати їх виконання. Оперативний план – це перелік завдань, які потрібно виконати співробітнику, щоб отримати потрібний результат.

Наприклад, щоб довести плани до співробітників, треба їх зібрати, зателефонувати їм або вислати кожному електронною поштою. При цьому для кожного співробітника в кожному завданні визначити пріоритет, терміни та інколи бюджет.

До того ж ви можете бути відсутніми на місці (нерідко відрядження керівника співробітники перетворюють на вихідний на робочому місці) і робота з віддаленими співробітниками робить оперативні планерки неможливими або неефективними.

Під час роботи можливі коригування оперативних планів, які слід вносити своєчасно. Оперативно цю проблему дозволяє вирішувати система автоматизації бізнесу, яка значно прискорює роботу і робить оперативне планування реально оперативним.

У межах проектного управління, якщо діяльність організації пов'язані з реалізацією проектів, автоматизація дає ще більший ефект. Економію часу керівник може направити на коригування планів, аналіз проміжних результатів та додаткові дії для коригування.

Оперативні плани починаються з тактичних цілей та програми дій. Під кожний пункт програми на певний термін вам потрібно скласти список необхідних завдань на день кожного співробітника або підрозділу. Якщо організація має відділи, то оперативне планування має сенс перекласти на менеджерів середньої ланки, але з обов'язковим контролем планів, які ставлять підлеглим.

Не забувайте про показники – у кожного завдання мають бути критерії якості виконання або система показників. Наприклад, для торгового агента – це обсяг продажу чи прибуток від продажу, для програміста - це програмний код, відповідність технічним завданням, для маркетолога – відповідність реклами маркетингової стратегії чи бюджету.

Для оперативних планів важливими є процеси їх доведення до персоналу та контролю виконання. Формулювання завдань має бути простим і зрозумілим співробітнику, а контроль дозволить не тільки покарати недбайливих, а й заохотити тих, хто відзначився – отримати інформацію для можливих коригування тактичних планів.

Оперативні плани та розподіл завдань по співробітникам повинні бути взаємопов'язаними та спрямовані на одну мету – отримання прибутку та вирішення тактичних завдань компанії.

Джерело: "prostoy.ru"

Складання планів на короткий проміжок часу

Оперативне планування - це один із видів планування, який передбачає складання планів на короткі проміжки часу, орієнтованих на максимальну деталізацію в намічених раніше планах робіт та їх графіків.

Оперативно фінансове планування – це планування фінансового фонду та ресурсів організації. Його необхідність полягає в тому, що матеріальна сфера змінюється незалежно від внутрішніх умов на підприємстві і для того, щоб «залишатися на плаву», йому необхідні деякі заощадження.

Оперативно календарне планування - деталізований план виконання робіт, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робіт.

Види

Оперативне планування по відношенню до супідрядності на підприємстві поділяється на 2 види:

Міжцехове.

Забезпечує розробку та контроль усієї продукції, що виробляється на підприємстві загалом, а також направляє у потрібне русло роботу кожного цеху або відділу. Такий вид планування забезпечує злагодженість всього виробництва.

Внутрішньоцехове.

Направлено на синхронне виконання всіма співробітниками свого плану робіт. До нього входить розробка нових місячних чи квартальних планів виготовлення продукції, складання поточних графіків роботи.

Методи

В оперативному плануванні залежно від специфіки виробництва застосовується кілька основних методів:

Об'ємний метод.

Призначений для розподілу річних обсягів виробництва продукції та її продажу. Цей метод допомагає як розподіляти обсяг робіт, а й оптимізувати використання виробничих фондів.

Календарний метод чи оперативно календарне планування.

Це деталізований план виконання робот, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робот.

Об'ємно-календарний метод.

Дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт.

Об'ємно-динамічний метод.

Передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів чи послуг.

Завдання

Слід спочатку сказати, що основне завдання оперативних планів - це організація щоденної діяльності співробітників, а також направлення її у необхідне вигідне для підприємства русло.

Існує ще й другорядний ряд завдань планування, куди входять такі як:

виконання завдань із випуску кінцевої продукції;
організація комплексного виробництва;
ефективне використання робочого дня.

Принципи

Вперше загальні принципи планування було сформульовано А. Файолем. Він у свою чергу виділяв 5 основних принципів:

Принцип потреби планування.
Принцип єдності планів.
Принцип безперервності планів.
Принцип планів гнучкості.
Принцип точності планів.

Етапи оперативного планування для кожного з наведених вище методів індивідуальні. Ми ж зараз розглянемо етапи об'ємного планування:

Розробка номенклатурно-календарних планів запуску деталей, складальних одиниць продукції.
Розробка планових завдань з початку та закінчення циклу виробництва продукції окремо для кожного цеху чи відділу.
Формування виробничої програми запуску готової продукції ринку.

Джерело: "womanadvice.ru"

Особливості оперативного планування

Річний план господарства, виробничого підрозділу, визначаючи програму на рік, не торкається організації окремих робіт, яка має в сільському господарстві свої особливості, пов'язані з сезонним характером виробництва, необхідністю виконання процесів у оптимальні агротехнічні терміни.

У зв'язку з цим складають оперативні (робочі) плани щодо періодів робіт у галузях та підрозділах господарства. Оперативне планування є засобом поточного регулювання ходу виробництва з метою забезпечення ритмічної, безперебійної роботи підприємства, ефективного використання виробничих та трудових ресурсів.

Його завдання - деталізація основних показників річного плану суб'єкта господарювання, його структурного підрозділу та доведення їх до безпосередніх виконавців. З цією метою:

розробляються таблиці та мережеві графіки виконання робіт із зазначенням конкретних термінів та виконавців, забезпечуються умови для високопродуктивної роботи протягом усього робочого часу;
забезпечується безперебійне постачання робочих місць необхідними матеріалами відповідної якості (насінням, мінеральними добривами, пальними та мастильними матеріалами тощо), електроенергією, кормами;
організується контроль за оперативною підготовкою виробництва, виконанням планів кожним структурним підрозділом, кожним виконавцем у точній відповідності до розроблених оперативних планів;
здійснюється оперативне керівництво всім ходом виробничого процесу на основі поточного розпорядження щодо запобігання або усунення виявлених організаційно-технічних неполадок або невідповідностей, що заважають або ускладнюють ритмічну виробничу діяльність;
виявляються наявні резерви матеріальних та трудових ресурсів, розробляються заходи щодо їх використання у виробництві.

Для оперативного планування широко застосовуються розрахунково-аналітичний, статистичний, економіко-математичний та графічний методи, що дозволяють організовувати оперативне керівництво технологічним процесом з використанням персональних комп'ютерів. p align="justify"> Оперативні плани є подальшою деталізацією річних планів.

Сільськогосподарські підприємства розробляють:

плани щодо періодів сільськогосподарських робіт (на підйом зябку, внесення добрив, на посів, догляд за посівами, збирання тощо);
декадні, місячні, квартальні плани (завдання) у тваринництві, будівництві, промислових та обслуговуючих виробництвах;
плани-наряди — завдання конкретним виконавцям виконання певної роботи терміном однією чи кілька днів.

Оперативні (робочі) плани – це виробнича програма проведення відповідних робіт у окремі періоди року.

У галузях тваринництва виділяють оперативні плани щодо виробництва та реалізації продукції, розміщення поголів'я на території господарства, використання пасовищних угідь та зеленого конвеєра, графіки забезпечення ферм кормами.

Підсобні виробництва мають оперативні плани на періоди прийому продукції, її переробки та реалізації. Оперативні плани мають бути пов'язані між собою планами використання трудових ресурсів, тракторів, сільськогосподарських машин та автопарку.

У робочих планах у рослинництві за періодами робіт відбиваються організація трудових процесів оптимальні агротехнічні терміни, розрахунок необхідних цього засобів виробництва та робочої сили в. Їх розробляють спочатку за бригадами з урахуванням технічного оснащення на основі фактичних посівних площ та очікуваної врожайності на окремих полях та ділянках.

Робочий план за періодами сільськогосподарських робіт включає наступні основні показники:

перелік (у хронологічній послідовності) та обсяги робіт, агротехнічні вимоги до їх виконання;
календарні та оптимальні агротехнічні терміни (кількість робочих днів) виконання кожної роботи;
місце виконання робіт (бригада, ланка, номер поля, сівозміна, культура, струм тощо);
склад агрегатів (марка та кількість машин в агрегаті) або спосіб виконання роботи - вручну або з використанням живої тяглової сили;
кількість обслуговуючого персоналу на агрегаті або під час виконання кінно-ручних робіт;
змінне, денне та сезонне вироблення агрегату та працівників на кінно-ручних роботах;
щоденна потреба в тракторах, комбайнах, інших сільськогосподарських машинах та знаряддях, транспортних засобах, робочій силі (у тому числі механізаторах) та різних матеріалах (насінні, добрива, пальному тощо).

Вихідний матеріал беруть із технологічних карт, які можуть замінити робочого плану, оскільки складаються з окремих культур.

Основне завдання робочого плану - встановити взаємозв'язок і послідовність проведення операцій під час обробітку всіх закріплених за бригадою культур, щоденну потребу у техніці, працівниках, матеріалах. Особливу увагу привертають створення умов виконання змінних і денних норм вироблення, високопродуктивне використання техніки.

Щоденна потреба в тракторних агрегатах, самохідних комбайнах розраховується шляхом поділу очікуваного (планового) обсягу роботи на сезонне вироблення одного агрегату, комбайна. Кількість необхідних машин та знарядь визначається виходячи із щоденної потреби в тракторних агрегатах та кількості машин, знарядь в одному агрегаті.

Потреба робочої сили визначається як добуток кількості обслуговуючого персоналу одному агрегаті, кількості агрегатів і коефіцієнта змінності. На ручних роботах чисельність працівників визначається шляхом розподілу обсягу ручних робіт на вироблення одного виконавця за період виконання цих робіт.

Щоденна потреба у матеріалах визначається виходячи з норм їх витрати на одиницю робіт та обсягу робіт, який може бути виконаний за день по господарству чи бригаді.

Загальну щоденну потребу в тракторах та робочій силі визначають за допомогою плану-графіка, на якому наочно видно дні максимальної напруги. Щоб усунути піки, графік вирівнюють шляхом деякої зміни календарних термінів робіт. Якщо це неможливо, передбачають залучення додаткової техніки та робочої сили.

Це завдання вирішують за допомогою мережевого графіка, який є зображенням послідовного виконання як окремих робочих процесів, так і їх комплексів різного ступеня складності. З його допомогою враховують динаміку робіт, відхилення від встановлених термінів і норм і знаходять шляхи подолання труднощів, що виникають.

Мережевий графік дозволяє контролювати виконання плану як за термінами, а й у вартості робіт, своєчасності поставки матеріалів.

План-маршрут

Невід'ємною частиною робочих планів є плани-маршрути руху агрегатів ділянками та полями. Їхня розробка дозволяє:

своєчасно готувати ділянки та поля до проведення робіт,
уникнути зайвих переїздів агрегатів,
своєчасно та безперебійно забезпечити робочі місця матеріалами, а машинно-тракторні агрегати технічним обслуговуванням.

У плані-маршруті агрегату вказується марка та господарський номер трактора, комбайна, номер поля у сівозміні, вид та обсяг роботи, початок їх виконання, схема пересування агрегату з однієї ділянки на іншу.

План-наряд

Плани-наряди - це завдання виконання тих чи інших робіт бригаді, ланці, окремому агрегату. Даються вони на певний термін - декаду, тиждень, п'ятиденку, один-три дні або акордно - на виконання певного виду та обсягу робіт.

У плані-наряді вказується прізвище виконавця (або групи виконавців), його класність, склад агрегату, термін служби трактора, комбайна, вид та місце проведення роботи, агротехнічні вимоги до її проведення, норма виробітку, норми витрат матеріалів, тарифний розряд роботи та тарифна ставка .

План-наряд є не лише плановим, а й водночас звітним документом. Після виконання плану-наряду бригадир, агроном та обліковець на звороті цього документа відзначають терміни, обсяг та якість виконаної роботи, витрату пального та інших матеріалів, нараховується основний та додатковий заробіток.

Оперативні плани мають ряд особливостей:

за термінами складання та дії вони найбільш близькі до виробничого процесу та тісно з ним пов'язані;
їх складають досить часто, що надає їм властивість безперервності;
через оперативне планування всю систему внутрішньогосподарських планів пов'язана з управлінням виробництвом.

Джерело: "eclib.net"

Планування для підприємства

Задля більшої нормального функціонування підприємства необхідно постійно планувати діяльність.

Планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку та функціонування підприємства.

Об'єктами планування можуть бути такі одиниці: продукція (її вид та якість), кадри, збут, фінанси, інвестиції, науково-технічний розвиток та природоохоронна діяльність.

Для того, щоб план був ефективним, необхідно в ньому відобразити таке:

оцінка довкілля підприємства;
оцінка можливостей підприємства з урахуванням сприятливих та несприятливих факторів впливу зовнішнього середовища;
визначення та формулювання цілей;
визначення поточних оперативних завдань, які відповідають цілям;
методи аналізу та контролю над виконанням плану, забезпечуючи зворотний зв'язок з наступним циклом планування.

Форми організації планування:

Зверху вниз - це планування, коли керівництвом визначаються основні цілі діяльності підприємства та механізми їх досягнення, а потім доводяться до персоналу для виконання плану. Недоліком такого планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити та врахувати потенційні можливості низових ланок.
Знизу вгору – тут кожен співробітник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення та подає керівництву свого підрозділу пропозиції щодо роботи у майбутньому періоді.

Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі поданих пропозицій формує план роботи свого підрозділу у плановому році та передає цю інформацію до планового відділу, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів.

Потім план повертається до підрозділів, де розглядається та схвалюється, а за необхідності і коригується з урахуванням зауважень та передається на затвердження керівнику підприємства.

Змішане планування - керівництво фірми розробляє основні показники діяльності у плановому періоді та передає їх у підрозділи.

Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коригування інформація передається до планового відділу, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та доопрацювання відповідно до побажань обох сторін узгоджується та затверджується.

Кожне підприємство самостійно визначає форму планування, але змішаний тип найчастіше успішніший, т.к. керівник визначає ті цілі, яких він, як власник, хоче досягти, а підрозділи їх коригують залежно від можливостей, отже враховано «бажання та можливості».

Технологія

Технологія планування включає такі етапи:

Визначення мети;
Визначення завдань, які дозволять досягти мети;
Визначення шляхів та засобів досягнення мети;
Вироблення альтернатив;
Позначити час досягнення мети;
Розподілити обов'язки між підрозділами;
Спроектувати систему контролю та коригування плану.

Принципи планування:

Безперервність — планування має поширюватись як на тривалу перспективу, так і на більш короткі терміни.
Науковість — планування має здійснюватися з наукової основі, тобто. спиратися на достовірну інформацію, виконуватись науково обґрунтованими методами.
Гнучкість – плани мають коригуватися відповідно до змін у навколишньому середовищі.
Точність.
Пріоритетність - це підпорядкованість всіх програм та планів стратегічної мети розвитку підприємства.
Принцип участі сформулював Ігор Ансофф – він означає, що кожен співробітник підприємства має брати участь у побудові планів підприємства, кого безпосередньо торкається плану.

Методи планування:

Програмно-цільовий - планування, в основі якого лежить розробка комплексних програм, орієнтованих на досягнення поставленої мети.
Балансовий метод - упорядкування різних видів балансів підприємства. Нормативний метод - для підприємства у процесі планування застосовується ціла система і нормативів.
Норма - це регламентована величина абсолютної витрати ресурсів на одиницю продукції або виконання одиниці роботи. За підсумками таких норм формуються баланси споживання різних ресурсів.
p align="justify"> Метод прогнозування - сукупність прийомів і способів, що дозволяють на основі вивчення внутрішніх закономірностей розвитку об'єкта та його зовнішніх зв'язків вивести судження (прогноз) певної достовірності про майбутній стан об'єкта прогнозування.
Прогноз – це імовірнісне науково-обґрунтоване судження про перспективи, можливі стани того чи іншого явища і майбутнє та (або) альтернативні шляхи та терміни їх здійснення.
Інтуїтивні методи ґрунтуються на інтуїтивно-логічному мисленні. Вони використовуються, коли неможливо врахувати вплив багатьох чинників через значну складність об'єкта чи об'єкт занадто простий і вимагає проведення трудомістких розрахунків.

Види планування:

Оперативне містить план на тиждень, зміну, декаду.
Поточне – від місяця до року, з розподілом за кварталами та місяцями.
Середньострокове – до 5 років.
Довгострокове – від 5 років, орієнтовані рішення окремих самостійних проблем стратегії фірми.
Стратегічне - довгостроковий план, що охоплює період 10-15 і більше років.

Оперативно-виробниче

Правильніше оперативне планування називати оперативно-виробниче (ОПП). ОПП - це здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду. В основі ОПП лежить виробнича програма випуску готової продукції, за допомогою ОПП ця програма деталізується та конкретизується.

Мета ОПП - забезпечення рівномірного випуску продукції в заданих кількостях та у намічені терміни при високій якості та найкращому використанні виробничих фондів.

Етапи ОПП:

Об'ємне планування – це розподіл виконуваних робіт за підрозділами та плановими періодами з урахуванням завантаження обладнання та площ. Для ефективного розподілу зіставляються необхідні та наявні ресурси підприємства.
Календарне планування — це визначення термінів випуску продукції, уточнення завдань кожного цеху, а за необхідності коригування результатів розрахунків.
Оперативно-виробниче планування – це остаточне уточнення програми виробництва та організація її виконання. За потреби вноситься коригування до графіків робіт.

Стратегічне

Стратегічне планування (СП) - це управлінський процес, спрямований на розробку цілей розвитку компанії та шляхів їх досягнення.

Головне завдання СП - це забезпечення гнучкості, адаптації та нововведень у діяльність організації, необхідні для досягнення цілей у середовищі, що змінюється.

При СП визначаються та прогнозуються параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, довгострокові цілі та стратегії їх досягнення, а також проводиться систематичне управління змінами параметрів.

Ці показники сьогодні дуже важливі визначення, т.к. фірма функціонує за умов ринкової економіки, заснованої на конкуренції.

Етапи СП:

Визначення місії та мети;
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, включаючи аналіз сильних та слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей;
вибір стратегії;
Виконання стратегії;
Оцінка та контроль виконання.

В результаті проведення СП фірма отримує повний комплекс інформації про ринок і своє становище на ньому, визначає свій механізм дії в існуючих умовах і найголовніше - фірма виявляє різні варіанти дії в зовнішньому середовищі, що змінюється, і забезпечує ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Конкурентоспроможність та успішність підприємницької діяльності підприємства визначаються ретельно сформульованими та розробленими цілями діяльності фірми та засобами їх досягнення. Ці цілі та засоби знаходять більш повне відображення в оперативному, поточному та стратегічному плануванні.

Джерело: "koi.tspu.ru"

Система планів економічної організації

Результатом процесу планування система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду.

По суті план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації має відігравати у процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування складний та різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, яку можна поділити на такі елементи:

Стратегічний план, інакше званий генеральним планом фірми (часто складається п'ять років наперед) і загальнофірмові плани, складені у продовження стратегічного плану.
Стратегічні плани окремих ділових одиниць, які входять до складу фірми.
Оперативні плани організації:
- загальнофірмові плани поточної діяльності, звані «господарські плани» чи «плани прибутку», розраховуються однією рік. За допомогою планів поточної діяльності товари та послуги виробляються та поставляються на ринок;
- поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.
Крім планів результатами процесу планування є програми (або плани-програми) та проекти.

Стратегічний план є орієнтиром прийняття рішень на нижчих рівнях; загальні цілі організації, визначені у стратегічному плані, конкретизуються з метою поточної діяльності, які називаються завданнями.

З іншого боку, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідні вирішення завдань оперативного планування.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні:

Наступальні плани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів та послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, які мають високий економічний потенціал фірми.
Середні і дрібні фірми у часто задовольняються оборонними планами, націленими утримання своїх позицій над ринком і попередження банкрутства фірми. План розвитку організації, будучи виразом наступальних планів, включає у собі комплекс заходів, необхідні створення нових сфер діяльності фірми.

План розвитку має визначати шляхи виходу нові позиції і вміти давати відповіді такі вопросы:

Якими будуть умови попиту в майбутньому, на які товари та послуги чекатимуть споживачі відданої економічної організації?
Яким має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний її розвитку?
Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами та послугами?
Якими мають бути методи попередження помилок при вкладеннях капіталу та розробці нової продукції?
Яким має бути діапазон економічних ресурсів, необхідний виробництва нових товарів та послуг?
Якими повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи це поглинання у формі скупки (аквізицій) інших підприємств, злиття з організаціями, що виробляють потрібні продукти, або створення нових виробництв власними силами, шляхом проведення наукових досліджень і розробок та здійснення підприємницьких проектів.

План розвитку для окремої ділової одиниці оформляється як бізнес-плану. Характерною для економічної організації є розробка програм та проектів.

Програми зазвичай визначають розвиток одного з найважливіших аспектів життя економічної організації. Це можуть бути програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів та інші.

Проекти відрізняються від програм тим, що орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності та розвитку організації, вони мають встановлену вартість, графік виконання, включають технічні та фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретного опрацювання.

Зазвичай проекти бувають пов'язані зі створенням та просуванням на ринок нових продуктів та послуг фірми.

Не можна перебільшувати можливості проектів щодо точних термінів виконання і конкретних характеристик нового товару. У формі проекту зазвичай складається бізнес-план.

Крім зазначених видів планових документів, організація повинна скласти допоміжні плани, які потрібні для кращої організації планування на підприємствах:

план організації планування,
плани дій за непередбачених обставин,
програми зворотного зв'язку,
програми оцінки планів

Тактичне планування

Тактичне (оперативне) планування - це прийняття рішень у тому, як мають бути розподілені ресурси організації задля досягнення стратегічних цілей.

Основне питання стратегічного планування - чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджено у тому, як організація має досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

прийняття рішень лише на рівні тактичного планування, зазвичай, буває менш суб'єктивним, оскільки менеджерам, котрі займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовні кількісні методи аналізу, що базуються на комп'ютерних технологіях;
виконання тактичних рішень краще спостерігається, менш схильне до ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;
тактичні рішення легше оцінюються, оскільки можуть бути виражені у більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат в особливій упаковці при придбанні нових потужностей);
для тактичного планування, крім його зосередження на середніх та нижчих рівнях управління, характерне також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне мінування означає практично те саме, що й тактичне планування. Термін «оперативне» яскравіше, ніж термін «тактичне», наголошує, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу тощо. Під оперативним плануванням розуміють складання бюджету організації.

Процес

Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних етапів:

Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення. Результатом процесу планування система планів.
Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цієї є реальні показники діяльності організації.
Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів із плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку.

Незважаючи на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки контроль визначає ефективність планового процесу в організації. p align="justify"> Таким чином, процес планування є першим етапом спільної діяльності фірми.

Процес планування - це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, сенс якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися за іншою.

Процес вимагає великої гнучкості та управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть обійтися, що неможливо в процедурі. Люди, що беруть участь у процесі планування, не просто виконують запропоновані ним функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

Процес планування складається з низки етапів, наступних один за одним:

Перший етап.

Фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає основні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір та відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, здійснює оцінку реального становища фірми.

Другий етап.

Фірма встановлює бажані напрями та орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап.

Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (що обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. З допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап.

Проводяться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.

П'ятий етап.

Підготовляється остаточний стратегічний план фірми.

Шостий етап.

Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани та програми.

Сьомий етап.

На основі стратегічного плану та результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани та проекти.

Восьмий і дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;
який розрив між плановими показниками та фактичним виконанням.

У цілому нині процес планування є замкнутий цикл із прямим (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації та контролю) і зворотної (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язком.

Організація

Внутрішньофірмове планування приносить хороші плоди, якщо процес планування від початку правильно організований. Перш ніж приступити до безпосереднього планування, відповідальні за планування на підприємстві повинні прийняти зміст та послідовність процесу планування.

Велике підприємство, зазвичай, здійснює процес планування цілком, без істотних вилучень. Складно організована фірма потребує як стратегічного плану, так і середньострокових планів і програм, а також всіх різновидів оперативного планування.

Велика фірма має дбати про підготовку та реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Фірми більш скромних розмірів часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.

При цьому, якщо невелика організація орієнтована створення наступальних планів, вона також готує проект розвитку виробництва (справи). Визначивши складові елементи процесу планування, відповідальні за цю діяльність повинні встановити послідовність дій щодо планування.

Логічно, як це випливає із схеми процесу планування, складання тактичних планів слідує за стратегічним плануванням.

Однак багато менеджерів і плановиків, будучи міцними практиками і мають великий досвід оперативного планування, при перших кроках у стратегічному плануванні побоюються розпочинати планову діяльність з визначення стратегії.

Формулювання найзагальніших напрямів діяльності організації представляється їм заняттям надто абстрактним, не дуже корисним і навіть небезпечним з погляду втрати часу та уваги до невідкладних завдань. Такі менеджери займаються розробкою оперативних планів як основним видом планової діяльності, а стратегічне планування розглядають як пробне заняття.

У разі послідовність планування виявляється протилежною: спочатку складання оперативних планів, та був розробка стратегії. Але, як показує досвід, поступово, через 2-3 річні цикли, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, набувають необхідних навичок і виявляють, що їм зручніше слідувати від стратегії до тактики.

Трапляються ситуації, коли стратегічні та оперативні плани виконуються одночасно. Головний недолік такої практики - це виникнення перешкоди ефективному плануванню: невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Процес планування організації триває безперервно протягом року. Дві основні частини планування виконуються в різні періоди року: складання стратегічного плану зазвичай відбувається в I і II чвертях (кварталах) фінансового року, час, що залишився, займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст 5-річних планів першого року дій.

Щоб процес планування був безперервним і виникало розриву між двома 5-летними планами, багато організацій становлять звані ковзаючі (перехідні) плани.

У ковзному плані замість року, що минув, щоразу додається новий рік. При цьому враховуються зміни, що відбулися у стані ринку, технології, політики, внутрішніх факторів організації в попередньому році, і в плани, що були знову складені, вносяться необхідні зміни.

Відповідно до схем послідовного планування певні операції з планування (наприклад, складання бюджету) здійснюються регулярно, щорічно, приблизно в один і той же період року. Але якщо у виконанні планів є серйозні відхилення, то немає іншого виходу, як переглянути план у момент, коли ці відхилення виявилися (наприклад, провести перегляд бюджету над січні, а травні).

У процесі планування беруть участь:

по-перше, найвище керівництво організації;
по-друге, команда плановиків;
по-третє, керівники та спеціалісти підрозділів.

Ідеальною, як уже зазначалося, є така ситуація, коли всі працівники організації залучаються до обговорення та складання планів.

Вищий посібник є архітектором процесу планування, визначає його основні фази та послідовність планування. Вищий менеджмент має зробити процес планування доступним і зрозумілим кожному за співробітника організації, він має вміти максимально залучати до нього своїх працівників.

Інша функція вищого керівництва полягає у розробці стратегії фірми та прийнятті рішень щодо стратегічного планування. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку та основні способи їх досягнення. Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей та масштабного мислення.

Керівництво середньої та нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів. До обов'язків фахівців входить також аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів та штатні працівники поєднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Служба планування бере участь у розробці стратегії фірми, прояснення її основних цілей. Проте здійснюють цю функцію плановики, виступаючи у ролі радників, консультантів. Нерідко ключові питання стратегії плановик і вищий керівник обговорюють особистої розмові, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані із затвердженням стратегії, приймає найвище керівництво.

Плановики, поряд з іншими фахівцями, здійснюють аналіз та проводять оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища фірми. Часто вони мають найбільш цінну інформацію про фірмі.

Разом із менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів про можливе майбутнє фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану. Плановики дають поради та консультації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування.

Планова служба допомагає вищому менеджменту в організації та проведенні навчання, необхідного для того, щоб усі учасники планування були готові до впровадження ефективних нововведень у цьому процесі. Плановики повинні прагнути створити дух творчого ставлення працівників до планування свого майбутнього, навчити людей взаємодіяти у своїй друг з одним.

Якщо у вас проблеми з функцією планування, ви готуєте собі проблеми... Про це знає кожен успішний управлінець. Примітно, що лише деякі російські керівники можуть визнати наявність серйозних конкурентних переваг західних компаній завдяки налагодженому виробничому плануванню.

Оперативне планування дозволяє вирішувати нагальні проблеми, неминучі з організацією діяльності фірми. Розглянемо у цій статті його особливості.

План та його завдання

Плани є фундаментом усіх управлінських функцій: організаційної та контрольної, координування, мотивації та аналізу. План - це результат проектування майбутніх змін, покликаний відповісти на три питання.

Планування вирішує такі завдання:

знайти перспективи у будь-якій ситуації та вибрати стратегію;
здійснити постановку першочергових завдань та цілей;
визначити витрати та необхідні ресурси;
узгодити роботу відділів;
створити основу контролю за реалізацією поточного плану;
провести аналіз даних за планом та фактом.

Стратегічне та оперативне планування

Планова функція передбачає проходження чотирьох тимчасових щаблів. На 10 років і більше проектуються плани у довгостроковій формі та стратегія, на 5 років – середньострокові, на 1 рік – поточні. Плани з оперативним призначенням складаються поквартально, помісячно для декад і змін.

Непередбачуваність довкілля змушує організації займатися безперервним плануванням. Нерідко події розгортаються всупереч очікуванням, тоді прожекти потребують перегляду. Планова функція допомагає значно скоротити невизначеність майбутнього.

Генеральна мета та напрями її реалізації: збутова, товарна політика, підвищення якості, конкурентних переваг, ринкове завоювання, модернізація та інші утворюють наймасштабніше планування – стратегічне. І оперативне планування з його тлі виглядає рутинним, менш важливим. Але лише на перший погляд. Його завдання значиміше - це планування втілення в життя рішень керівництва у конкретних поточних умовах та ситуаціях.

Оперативно-календарне планування спирається на норми виробництва. Сьогодні набирають актуальності нормативи у сфері маркетингу, норми, що формують конкурентоспроможність товару, послуги, стандарти, які використовуються конкурентами.

«Три кити» планування на оперативному рівні

p align="justify"> Оперативне планування - це створення поточних планів на нетривалий термін, що доповнюють і деталізують плани вищого рівня. Його завдання: сприяти організації чіткої діяльності відділів та ланок, що відповідають за виробництво, фінанси та багато інших процесів.

Здійснюється планування цього рівня через розподіл функцій, завдань, ресурсів, внесення технологічних поправок. Воно включає:

оперативно-календарне планування;
організацію виконання планів короткострокового рівня;
диспетчеризацію.

Важливе місце в оперативному плані займає ресурсне маневрування та контроль якості виконання поточних завдань.

Оперативний план та його принципи

Врахування актуальних планових норм, які є базою для графіків-календарів.
Підтримка взаємопов'язання та злагодженості ділянок та робочих етапів.
Збільшення ресурсовіддачі та ефективність виробництва.
Створення можливостей для проведення розрахунків та вироблення обґрунтованих рішень.
Динамізм та гнучка структура.
Відповідність специфіці сфери діяльності організації.
Швидке реагування на негативні ситуації.

Отже, оперативне планування для підприємства полягає у створенні з урахуванням поточних планів чітких завдань на нетривалий період. Завдання визначаються для всієї фірми та її відділів. Їх визначення поєднується з організаторською функцією виконання, проведення контрольних та регулюючих заходів.

Календарний план

Плани-календарі пов'язані з розподілом завдань, передбачених роком, по відділам з термінами їх виконання. Далі відповідальним співробітникам повідомляють цифри та норми. Наприклад, завдання зміну.

Джерела інформації для планів-календарів:

валовий обсяг виробництва чи продажу;
трудомісткість у нормативах;
інформація про постачання тощо.

Календарно-оперативне планування на підприємстві здійснюється у три етапи.

Оперативно-виробниче планування

Виробнича планова функція формує основу для рівномірного та чіткого розвитку робочих процесів. Першочергова мета - готовий продукт, що випускається ефективно та своєчасно.

Система оперативного планування – це комплекс технологічних методик зі створення планів. У керуванні сучасним виробництвом практикується застосування різноманітних планових систем. Їх вибір пов'язані з умовами довкілля фірми, обсягами витрат і сферою діяльності.

Завдання оперативного планування у процесі виробництва:

розробити виробничо-господарські календарі з показниками та нормативами;
вибрати форму виробничої організації;
створити логістичну схему;
спланувати діяльність кожного цеху, відділу;
організувати виконання;
контролювати та здійснювати регулювання процесів.

Методи планування з виробництва

Об'ємний

Календарний

Об'ємно-календарний

Об'ємно-динамічний

Дозволяє розподілити виробничий та торговий оборот на рік поквартально, помісячно. Наприклад, цехові графіки на місяць, терміни здавання робіт.

Нормативне планування з урахуванням термінів запуску та випуску товарів. Розрахунок циклу складання, виробництва з напівфабрикатів, деталей.

Оперативне планування виробництва: терміни враховуються разом із обсягами.

Розрахунок робочих періодів та поставок. Завантаження обладнання по цехах.

Взаємозв'язок виробничих термінів, обсягів та динаміки. Враховується попит та можливості виробництва. Метод дозволяє створити основу ефективного застосування ресурсів.

Разом з методом створення планів називається календарним, об'ємним чи змішаним.

Отже, оперативно-виробниче планування дозволяє забезпечити чітку та ритмічну діяльність на виробництві для максимального задоволення ринкових запитів та зростання прибутку.

Програмні продукти для виробничого планування

Системи
Які завдання вирішують?	Здійснення об'ємно-календарного планування та формування балансу виробничих потужностей.	формування балансу потужностей та виробничого розкладу.	Формування виробничого розкладу, подетальне та одиничне групування для складання, угруповання обладнання
Результат	Визначення комплексу цехових завдань.	Побудова об'ємного розкладу, облік постачання та ресурсозабезпеченості.	Оперативне планування та управління потоками ресурсів усередині цехів
	Інформаційна база Готовий номенклатурний план на місяць чи декаду.	Простота. Автоматизація управління постачанням. Не потребує диспетчерського контролю та внесення коригувань.	Десятки критеріїв. Вирішує різноманітні завдання. Дозволяє конкретизувати завдання, змінити їхній порядок, перерозподілити між виконавцями.
	Набір завдань не впорядкований, не деталізований. Плани нездійсненні, тому що не враховують завантаження виробництва та наявність напівфабрикатів. Плани не коригуються.	Плани мають невисоку оптимальність, оскільки критерії обмежені. Не справляються із завданнями, що ускладнюють алгоритми (зменшити кількість верстатів, періоди переналагодження).	Не допускає внесення змін до загального плану.

Оперативно-фінансове планування

p align="justify"> Оперативне фінансове планування - це створення системи поточних планових завдань з фінансування основної діяльності організації. Його головна форма – бюджет. Це план руху фінансів на короткостроковий період (до року), що складається із витрат та надходжень. Розробка цього плану називається «бюджетуванням», яке вирішує два завдання:

визначити обсяг та статті витрат за підрозділами та цехами;
забезпечити їхнє фінансове покриття.

Бюджетування властива безперервність і наявність ковзного характеру. До особливої форми бюджетів можна віднести календар платежів. Він формується помісячно з окремим виділенням днів, тижнем, декад за напрямами руху фінансових ресурсів. Платіжний календар може бути податковим, загальним з організації або відбиває розрахунки з постачальниками. Будь-які платіжні календарі складаються з графіків за витратами та надходженнями.

Класифікація бюджетів

Ознака	Оперативне фінансове планування. Види планів
Напрям	Операційний, інвестиційний, фінансовий бюджет
	Поточні бюджети (конкретизація доходів та витрат). Бюджети капітальних вкладень для будівельних, реконструкційних, модернізаційних заходів.
Номенклатура
Методика	Постійний план (не залежить від результатів роботи організації, наприклад, витрати на охорону). Гнучкий – витрати не строго фіксовані, а обмежені нормами.

Висновок

Плани є засіб регулювання всієї діяльності фірми. Завдання оперативного планування - забезпечення ритмічної роботи підприємства, без збоїв, при максимумі ресурсовіддачі.

Оперативне планування виробництва має низку особливостей:

безперервність;
взаємопов'язання з усіма робочими процесами;
створення надійної основи управління.

Оперативне планування це

Всім привіт, дорогі читачі. Відправили мене з робочим візитом до однієї компанії, яка б хотіла стати нашим клієнтом.

Прибувши на місце, я була шокована. У компанії творився повний хаос у питанні організаційних моментів. Люди не знали, хто чим має конкретно займатися. Довелося розповідати їм про оперативне планування – що це та як воно допоможе виправити весь бардак.

Оперативне планування

Як основні функції оперативно-виробничого планування можна назвати такі:

розробка календарно-планових нормативів виробництва (тривалість виробничого циклу, величина доробків, розмір партій тощо);
об'ємні розрахунки завантаження обладнання та площ;
складання оперативних програм основних виробничих та заготівельних цехів;
оперативний управлінський облік та контроль виконання оперативних програм;
оперативне регулювання ходу виробництва, своєчасне виявлення відхилень від плану, розробка та реалізація заходів щодо їх усунення.

Залежно від змісту та термінів дії оперативне планування поділяється на два види: календарне та поточне.

Ці два види оперативного планування виробляються економістами — менеджерами та спеціалістами планових та виробничих відділів та цехів підприємства.

З його допомогою розробляються змінно-добові завдання та узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями.

На більшості машинобудівних підприємств оперативне планування поділяється в залежності від сфери застосування на міжцехове та внутрішньоцехове.

Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва та продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних та допоміжних цехів, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб.

Системи ВП

Під системою оперативного планування виробництва, у економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик і технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення облікової документації.

До основних характеристик будь-якої системи оперативного планування відносяться: методи комплектування календарних завдань підрозділам підприємства, порядок узгодження та взаємопов'язання роботи цехів та ділянок, обрана планово-облікова одиниця, тривалість планового періоду, способи та прийоми розрахунку планових показників, склад супроводжуючої документації та ін.

Увага!

Подетальна система плануванняпризначена для умов високоорганізованого та стабільного виробництва.

За цією системою планується та регулюється хід виконання робіт, технологічних операцій та виробничих процесів щодо кожної деталі на певний плановий період — годину, зміну, день, тиждень тощо.

Позамовна система оперативного плануваннязастосовується в основному в одиничному та дрібносерійному виробництві з його різноманітною номенклатурою та невеликим обсягом продукції та виробничих послуг.

Покомплектна системазастосовується головним чином у серійному машинобудівному виробництві.

Як основна планово-облікова одиниця використовуються різні деталі, що входять в складальний вузол або загальний комплект товарів, згрупований за певними ознаками.

Календарні завдання виробничим підрозділам розробляються за деталями окремого найменування, а, по укрупненим групам чи комплектам деталей на вузол, машину, замовлення чи певний обсяг робіт і послуг.

Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних і функціональних служб підприємства.

Система планування за тактом. Планування за тактом випуску виробів передбачає вирівнювання тривалості технологічних операцій усім стадіях загального виробничого процесу відповідно до єдиним розрахунковим часом виконання взаємозалежних робіт.

Джерело: http://сайт/www.ecanomika.ru/operate.php

Автоматизація процесів оперативного планування

Основне завдання оперативних планів – це організація щоденної діяльності співробітників, напрям у пріоритетне русло цілей і завдань.

Особливо важливим є оперативне планування на початковому етапі бізнесу: під час швидкого розвитку або роботи над новим напрямом діяльності.

Коли бізнес-процеси мало налагоджені і персонал неорганізований, то, швидше за все, він виставить свої пріоритети.

Оперативне планування підвищує контроль над роботою персоналу, результатами та підвищує ефективність роботи в цілому.

Ви зможете бачити, наскільки швидко та результативно справляється той чи інший співробітник, чи витримує якість, стандарти роботи (при виробництві, обслуговуванні клієнтів).

Увага!

Частина оперативної роботи та завдань є періодичною. Наприклад, написання звітності, планове обслуговування, привітання клієнтів на свята тощо.

Наявність інструментів автоматизації бізнесу дозволяє такі завдання ставити лише один раз, а потім періодично система нагадуватиме співробітникові про необхідність виконання цього завдання.

Наприклад, щоб довести плани до співробітників, треба їх зібрати, зателефонувати їм або вислати кожному електронною поштою. При цьому для кожного співробітника в кожному завданні визначити пріоритет, терміни та інколи бюджет.

До того ж ви можете бути відсутнім на місці (нерідко відрядження керівника співробітники перетворюють на вихідний на робочому місці) і робота з віддаленими співробітниками робить оперативні планерки неможливими або неефективними.

Під час роботи можливі коригування оперативних планів, які слід вносити своєчасно.

Оперативно цю проблему дозволяє вирішувати система автоматизації бізнесу, яка значно прискорює роботу і робить оперативне планування реально оперативним.

У межах проектного управління, якщо діяльність організації пов'язані з реалізацією проектів, автоматизація дає ще більший ефект.

Економію часу керівник може направити на коригування планів, аналіз проміжних результатів та додаткові дії для коригування.

Якщо організація має відділи, то оперативне планування має сенс перекласти на менеджерів середньої ланки, але з обов'язковим контролем планів, які ставлять підлеглим.

Не забувайте про показники – у кожного завдання мають бути критерії якості виконання або система показників.

Наприклад, для торгового агента – це обсяг продажу чи прибуток від продажу, для програміста – це програмний код, відповідність технічним завданням, для маркетолога – відповідність реклами маркетингової стратегії чи бюджету.

Для оперативних планів важливими є процеси їх доведення до персоналу та контролю виконання.

Формулювання завдань має бути простим і зрозумілим співробітнику, а контроль дозволить не тільки покарати недбайливих, а й заохотити тих, хто відзначився – отримати інформацію для можливих коригування тактичних планів.

Джерело: https://www.prostoy.ru/845.html

Складання планів на короткий проміжок часу

Оперативне планування - це один з видів планування, який передбачає складання планів на короткі проміжки часу, орієнтованих на максимальну деталізацію в намічених раніше планах робіт та їх графіків.

Оперативно фінансове планування - це планування фінансового фонду та ресурсів організації.

Його необхідність полягає в тому, що матеріальна сфера змінюється незалежно від внутрішніх умов на підприємстві і для того, щоб «залишатися на плаву» йому необхідні деякі заощадження.

Оперативно календарне планування — деталізований план виконання робіт, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робіт.

Види

Оперативне планування по відношенню до супідрядності на підприємстві поділяється на 2 види:

Міжцехове. Забезпечує розробку та контроль усієї продукції, що виробляється на підприємстві загалом, а також направляє у потрібне русло роботу кожного цеху або відділу. Такий вид планування забезпечує злагодженість всього виробництва.
Внутрішньоцехове. Направлено на синхронне виконання всіма співробітниками свого плану робіт. До нього входить розробка нових місячних чи квартальних планів виготовлення продукції, складання потокових графіків роботи.

Методи

В оперативному плануванні залежно від специфіки виробництва застосовується кілька основних методів.

Об'ємний метод. Призначений для розподілу річних обсягів виробництва та її продажу. Цей метод допомагає як розподіляти обсяг робіт, а й оптимізувати використання виробничих фондів.

Календарний метод чи оперативно календарне планування. Це деталізований план виконання робот, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робот.

Об'ємно-календарний метод. Дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт.

Об'ємно-динамічний метод. Передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів чи послуг.

Завдання

Існує ще й другорядний ряд завдань планування, куди входять такі як:

виконання завдань із випуску кінцевої продукції;
організація комплексного виробництва;
ефективне використання робочого дня.

Принципи

Вперше загальні принципи планування було сформульовано А. Файолем. Він своєю чергою виділяв 5 основних принципів.

Принцип потреби планування.
Принцип єдності планів.
Принцип безперервності планів.
Принцип планів гнучкості.
Принцип точності планів.

Розробка номенклатурно-календарних планів запуску деталей, складальних одиниць продукції.
Розробка планових завдань з початку та закінчення циклу виробництва продукції окремо для кожного цеху чи відділу.
Формування виробничої програми запуску готової продукції ринку.

Джерело: http://сайт/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Оперативне планування

Увага!

У зв'язку з цим складають оперативні (робочі) плани щодо періодів робіт у галузях та підрозділах господарства.

Оперативне планування є засобом поточного регулювання ходу виробництва з метою забезпечення ритмічної, безперебійної роботи підприємства, ефективного використання виробничих та трудових ресурсів.

Його завдання — деталізація основних показників річного плану суб'єкта господарювання, його структурного підрозділу та доведення їх до безпосередніх виконавців. З цією метою:

розробляються таблиці та мережеві графіки виконання робіт із зазначенням конкретних термінів та виконавців, забезпечуються умови для високопродуктивної роботи протягом усього робочого часу;
забезпечується безперебійне постачання робочих місць необхідними матеріалами відповідної якості (насінням, мінеральними добривами, пальними та мастильними матеріалами тощо), електроенергією, кормами;
організується контроль за оперативною підготовкою виробництва, виконанням планів кожним структурним підрозділом, кожним виконавцем у точній відповідності до розроблених оперативних планів;
здійснюється оперативне керівництво всім ходом виробничого процесу на основі поточного розпорядження щодо запобігання або усунення виявлених організаційно-технічних неполадок або невідповідностей, що заважають або ускладнюють ритмічну виробничу діяльність;
виявляються наявні резерви матеріальних та трудових ресурсів, розробляються заходи щодо їх використання у виробництві.

p align="justify"> Оперативні плани є подальшою деталізацією річних планів. Сільськогосподарські підприємства розробляють:

плани щодо періодів сільськогосподарських робіт (на підйом зябку, внесення добрив, на посів, догляд за посівами, збирання тощо);
декадні, місячні, квартальні плани (завдання) у тваринництві, будівництві, промислових та обслуговуючих виробництвах;
плани-наряди — завдання конкретним виконавцям виконання певної роботи терміном однією чи кілька днів.

Оперативні (робочі) плани - це виробнича програма проведення відповідних робіт в окремі періоди року.

Підсобні виробництва мають оперативні плани на періоди прийому продукції, її переробки та реалізації.

Оперативні плани мають бути пов'язані між собою планами використання трудових ресурсів, тракторів, сільськогосподарських машин та автопарку.

Їх розробляють спочатку за бригадами з урахуванням технічного оснащення на основі фактичних посівних площ та очікуваної врожайності на окремих полях та ділянках.

Робочий план за періодами сільськогосподарських робіт включає наступні основні показники:

перелік (у хронологічній послідовності) та обсяги робіт, агротехнічні вимоги до їх виконання;
календарні та оптимальні агротехнічні терміни (кількість робочих днів) виконання кожної роботи;
місце виконання робіт (бригада, ланка, номер поля, сівозміна, культура, струм тощо);
склад агрегатів (марка та кількість машин в агрегаті) або спосіб виконання роботи - вручну або з використанням живої тяглової сили;
кількість обслуговуючого персоналу на агрегаті або під час виконання кінно-ручних робіт;
змінне, денне та сезонне вироблення агрегату та працівників на кінно-ручних роботах;
щоденна потреба в тракторах, комбайнах, інших сільськогосподарських машинах та знаряддях, транспортних засобах, робочій силі (у тому числі механізаторах) та різних матеріалах (насінні, добрива, пальному тощо).

Вихідний матеріал беруть із технологічних карт, які можуть замінити робочого плану, оскільки складаються з окремих культур.

Основне завдання робочого плану — встановити взаємозв'язок і послідовність проведення операцій під час обробітку всіх закріплених за бригадою культур, щоденну потребу у техніці, працівниках, матеріалах.

Особливу увагу привертають створення умов виконання змінних і денних норм вироблення, високопродуктивне використання техніки.

Кількість необхідних машин та знарядь визначається виходячи із щоденної потреби в тракторних агрегатах та кількості машин, знарядь в одному агрегаті.

Потреба робочої сили визначається як добуток кількості обслуговуючого персоналу одному агрегаті, кількості агрегатів і коефіцієнта змінності.

На ручних роботах чисельність працівників визначається шляхом розподілу обсягу ручних робіт на вироблення одного виконавця за період виконання цих робіт.

Якщо це неможливо, передбачають залучення додаткової техніки та робочої сили.

З його допомогою враховують динаміку робіт, відхилення від встановлених термінів і норм і знаходять шляхи подолання труднощів, що виникають.

Увага!

Невід'ємною частиною робочих планів є плани - маршрути руху агрегатів ділянками та полями. Їхня розробка дозволяє своєчасно готувати ділянки та поля до проведення робіт, уникнути зайвих переїздів агрегатів, своєчасно та безперебійно забезпечити робочі місця матеріалами, а машинно-тракторні агрегати технічним обслуговуванням.

Плани-вбрання — це завдання виконання тих чи інших робіт бригаді, ланці, окремому агрегату.

Даються вони на певний термін — декаду, тиждень, п'ятиденку, один-три дні або акордно — на виконання певного виду та обсягу робіт.

У плані-наряді вказується прізвище виконавця (або групи виконавців), його класність, склад агрегату, термін служби трактора, комбайна, вид та місце проведення роботи, агротехнічні вимоги до її проведення, норма виробітку, норми витрат матеріалів, тарифний розряд роботи та тарифна ставка .

Оперативні плани мають низку особливостей. За термінами складання та дії вони найбільш близькі до виробничого процесу та тісно з ним пов'язані; їх складають досить часто, що надає їм властивість безперервності; через оперативне планування всю систему внутрішньогосподарських планів пов'язана з управлінням виробництвом.

Джерело: http://сайт/eclib.net/30/27.html

Планування діяльності підприємства

Задля більшої нормального функціонування підприємства необхідно постійно планувати діяльність.

Об'єктами планування можуть бути такі одиниці: продукція (її вид та якість), кадри, збут, фінанси, інвестиції, науково-технічний розвиток та природоохоронна діяльність.

Для того, щоб план був ефективним, необхідно в ньому відобразити таке:

оцінка довкілля підприємства;
оцінка можливостей підприємства з урахуванням сприятливих та несприятливих факторів впливу зовнішнього середовища;
визначення та формулювання цілей;
визначення поточних оперативних завдань, які відповідають цілям;
методи аналізу та контролю над виконанням плану, забезпечуючи зворотний зв'язок з наступним циклом планування.

Форми організації планування:

Зверху – вниз – це планування, коли керівництвом визначаються основні цілі діяльності підприємства міста і механізми їх досягнення, та був доводяться до персоналу з виконання плану. Недоліком такого планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити та врахувати потенційні можливості низових ланок.
Знизу – вгору – тут кожен співробітник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення та подає керівництву свого підрозділу пропозиції щодо роботи у майбутньому періоді.

Змішане планування - керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді та передає їх у підрозділи.

Технологія

Технологія планування включає такі етапи:

Визначення мети;
Визначення завдань, які дозволять досягти мети;
Визначення шляхів та засобів досягнення мети;
Вироблення альтернатив;
Позначити час досягнення мети;
Розподілити обов'язки між підрозділами;
Спроектувати систему контролю та коригування плану.

Принципи та методи

Принципи планування:

Безперервність — планування має поширюватись як на тривалу перспективу, так і на більш короткі терміни.
Науковість — планування має здійснюватися з наукової основі, тобто. спиратися на достовірну інформацію, виконуватись науково обґрунтованими методами.
Гнучкість – плани мають коригуватися відповідно до змін у навколишньому середовищі.
Точність.
Пріоритетність - це підпорядкованість всіх програм та планів стратегічної мети розвитку підприємства.
Принцип участі сформулював і. Ансофф – він означає, кожен співробітник підприємства має брати участь у побудові планів підприємства, кого безпосередньо зачіпає план.

Існує кілька методів планування. Програмно-цільовий - планування, в основі якого лежить розробка комплексних програм, орієнтованих на досягнення поставленої мети.

Балансовий метод - складання різних видів балансів підприємства. Нормативний метод — для підприємства у процесі планування застосовується ціла система і нормативів.

Норма - це регламентована величина абсолютної витрати ресурсів на одиницю продукції або на виконання одиниці роботи. За підсумками таких норм формуються баланси споживання різних ресурсів.

Економіко-математичне моделювання - передбачають використання в процесі планування різні економіко-математичні моделі, що є формалізованим описом досліджуваного економічного процесу (об'єкта) у вигляді математичних залежностей і відносин.

Метод прогнозування - сукупність прийомів та способів, що дозволяють на основі вивчення внутрішніх закономірностей розвитку об'єкта та його зовнішніх зв'язків вивести судження (прогноз) певної достовірності про майбутній стан об'єкта прогнозування.

Прогноз – це імовірнісне науково-обґрунтоване судження про перспективи, можливі стани того чи іншого явища і майбутнє та (або) альтернативні шляхи та терміни їх здійснення.

Інтуїтивні методи ґрунтуються на інтуїтивно-логічному мисленні. Вони використовуються, коли неможливо врахувати вплив багатьох чинників через значну складність об'єкта чи об'єкт занадто простий і вимагає проведення трудомістких розрахунків.

Види

Розрізняють такі види планування:

Оперативне містить план на тиждень, зміну, декаду.
Поточне – від місяця до року, з розподілом за кварталами та місяцями.
Середньострокове – до 5 років.
Довгострокове – від 5 років, орієнтовані рішення окремих самостійних проблем стратегії фірми.
Стратегічне - довгостроковий план, що охоплює період 10-15 і більше років.

Правильніше оперативне планування називати оперативно-виробниче (ОПП). ОПП - це здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду.

Увага!

В основі ОПП лежить виробнича програма випуску готової продукції, за допомогою ОПП ця програма деталізується та конкретизується.

Мета ОПП — забезпечення рівномірного випуску продукції в заданих кількостях та у намічені терміни за високої якості та найкращого використання виробничих фондів.

Етапи ОПП:

Об'ємне планування – це розподіл виконуваних робіт за підрозділами та плановими періодами з урахуванням завантаження обладнання та площ. Для ефективного розподілу зіставляються необхідні та наявні ресурси підприємства.
Календарне планування — це визначення термінів випуску продукції, уточнення завдань кожного цеху, а за необхідності коригування результатів розрахунків.
Оперативно-виробниче планування – це остаточне уточнення програми виробництва та організація її виконання. За потреби вноситься коригування до графіків робіт.

Стратегічне планування (СП) - це управлінський процес, який спрямований на розробку цілей розвитку компанії та шляхів їх досягнення.

Етапи СП:

Визначення місії та мети;
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, включаючи аналіз сильних та слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей;
вибір стратегії;
Виконання стратегії;
Оцінка та контроль виконання.

Ці цілі та засоби знаходять більш повне відображення в оперативному, поточному та стратегічному плануванні.

Джерело: http://сайт/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Система планів економічної організації

По суті план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати в процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування складний та різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, що можна розділити такі елементи.

Стратегічний план, інакше званий генеральним планом фірми (часто складається п'ять років наперед) і загальнофірмові плани, складені у продовження стратегічного плану.
Стратегічні плани окремих ділових одиниць, які входять до складу фірми.
Оперативні плани організації:
- загальнофірмові плани поточної діяльності, звані «господарські плани», чи «плани прибутку», розраховуються однією рік. За допомогою планів поточної діяльності товари та послуги виробляються та поставляються на ринок;
- поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.
Крім планів результатами процесу планування є програми (або плани-програми) та проекти.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні.

Наступальні плани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів та послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, які мають високий економічний потенціал фірми.

Середні і дрібні фірми у часто задовольняються оборонними планами, націленими утримання своїх позицій над ринком і попередження банкрутства фірми.

План розвитку організації, будучи виразом наступальних планів, включає у собі комплекс заходів, необхідні створення нових сфер діяльності фірми.

План розвитку має визначати шляхи виходу нові позиції і вміти давати відповіді такі вопросы:

Якими будуть умови попиту в майбутньому, на які товари та послуги чекатимуть споживачі відданої економічної організації?
Яким має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний її розвитку?
Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами та послугами?
Якими мають бути методи попередження помилок при вкладеннях капіталу та розробці нової продукції?
Яким має бути діапазон економічних ресурсів, необхідний виробництва нових товарів та послуг?
Якими повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи це поглинання у формі скупки (аквізицій) інших підприємств, злиття з організаціями, що виробляють потрібні продукти, або створення нових виробництв власними силами, шляхом проведення наукових досліджень і розробок та здійснення підприємницьких проектів.

План розвитку для окремої ділової одиниці оформляється як бізнес- плану. Характерною для економічної організації є розробка програм та проектів.

Увага!

Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності та розвитку організації, вони мають встановлену вартість, графік виконання, включають технічні та фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретного опрацювання.

Зазвичай проекти бувають пов'язані зі створенням та просуванням на ринок нових продуктів та послуг фірми.

Не можна перебільшувати можливості проектів щодо точних термінів виконання і конкретних характеристик нового товару. У формі проекту зазвичай складається бізнес-план.

Окрім зазначених видів планових документів організація має скласти допоміжні плани, які потрібні для кращої організації планування на підприємствах: план організації планування, плани дій за непередбачених обставин, програми зворотного зв'язку, програми оцінки планів.

Тактичне планування

Тактичне (оперативне) планування - це прийняття рішень про те, як мають бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Тактичне планування - це прийняття рішень про те, як мають бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Основне питання стратегічного планування — чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджено у тому, як організація має досягти такого стану.

Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

прийняття рішень лише на рівні тактичного планування, зазвичай, буває менш суб'єктивним, оскільки менеджерам, котрі займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовні кількісні методи аналізу, що базуються на комп'ютерних технологіях;
виконання тактичних рішень краще спостерігається, менш схильне до ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;
тактичні рішення легше оцінюються, оскільки можуть бути виражені у більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат в особливій упаковці при придбанні нових потужностей);
для тактичного планування, крім його зосередження на середніх та нижчих рівнях управління, характерне також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне мінування означає практично те саме, що й тактичне планування.

Термін «оперативне» яскравіше, ніж термін «тактичне», наголошує, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу тощо.

Під оперативним плануванням розуміють складання бюджету організації.

Процес

Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних етапів:

Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення. Результатом процесу планування система планів.
Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цієї є реальні показники діяльності організації.
Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів із плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку.

Незважаючи на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки контроль визначає ефективність планового процесу в організації.

p align="justify"> Таким чином, процес планування є першим етапом спільної діяльності фірми.

Процес планування — це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, сенс якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися за іншою.

Люди, що беруть участь у процесі планування, не просто виконують запропоновані ним функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

Процес планування складається з низки етапів, наступних один за одним.

Перший етап. Фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає основні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір та відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, здійснює оцінку реального становища фірми.

Другий етап. Фірма встановлює бажані напрями та орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (що обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. З допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап. Проводяться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.

П'ятий етап. Підготовляється остаточний стратегічний план фірми. Шостий етап. Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани та програми.

Сьомий етап. На основі стратегічного плану та результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани та проекти.

що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;
який розрив між плановими показниками та фактичним виконанням.

Організація

Внутрішньофірмове планування приносить хороші плоди, якщо процес планування від початку правильно організований.

Увага!

Перш ніж приступити до безпосереднього планування, відповідальні за планування на підприємстві повинні прийняти зміст та послідовність процесу планування.

Велике підприємство, зазвичай, здійснює процес планування цілком, без істотних вилучень.

Складно організована фірма потребує як стратегічного плану, так і середньострокових планів і програм, а також всіх різновидів оперативного планування.

Велика фірма має дбати про підготовку та реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів

Фірми більш скромних розмірів часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.

При цьому, якщо невелика організація орієнтована створення наступальних планів, вона також готує проект розвитку виробництва (справи).

Визначивши складові елементи процесу планування, відповідальні за цю діяльність повинні встановити послідовність дій щодо планування.

Такі менеджери займаються розробкою оперативних планів як основним видом планової діяльності, а стратегічне планування розглядають як пробне заняття.

У разі послідовність планування виявляється протилежною: спочатку складання оперативних планів, та був розробка стратегії.

Але, як показує досвід, поступово, через 2-3 річні цикли, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, набувають необхідних навичок і виявляють, що їм зручніше слідувати від стратегії до тактики.

Трапляються ситуації, коли стратегічні та оперативні плани виконуються одночасно.

Головним недоліком такої практики є виникнення перешкоди до ефективного планування: невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Процес планування організації триває безперервно протягом року.

Дві основні частини планування виконуються в різні періоди року: складання стратегічного плану зазвичай відбувається в I і II чвертях (кварталах) фінансового року, час, що залишився, займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст 5-річних планів першого року дій.

Щоб процес планування був безперервним і виникало розриву між двома 5-летними планами, багато організацій становлять звані ковзаючі (перехідні) плани.

Але якщо у виконанні планів є серйозні відхилення, то немає іншого виходу, як переглянути план у момент, коли ці відхилення виявилися (наприклад, провести перегляд бюджету над січні, а травні).

У процесі планування беруть участь:

по-перше, найвище керівництво організації;
по-друге, команда плановиків;
по-третє, керівники та спеціалісти підрозділів.

Увага!

Вищий посібник є архітектором процесу планування, визначає його основні фази та послідовність планування.

Вищий менеджмент має зробити процес планування доступним і зрозумілим кожному за співробітника організації, він має вміти максимально залучати до нього своїх працівників.

Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей та масштабного мислення.

Керівництво середньої та нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів.

До обов'язків фахівців входить також аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів та штатні працівники поєднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Служба планування бере участь у розробці стратегії фірми, прояснення її основних цілей. Проте здійснюють цю функцію плановики, виступаючи у ролі радників, консультантів.

Нерідко ключові питання стратегії плановик і вищий керівник обговорюють особистої розмові, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані із затвердженням стратегії, приймає найвище керівництво.

Плановики, поряд з іншими фахівцями, здійснюють аналіз та проводять оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища фірми. Часто вони мають найбільш цінну інформацію про фірмі.

Разом із менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів про можливе майбутнє фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану.

Плановики дають поради та консультації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування.

Плановики повинні прагнути створити дух творчого ставлення працівників до планування свого майбутнього, навчити людей взаємодіяти у своїй друг з одним.