A vezetési tanácsadás gazdasági alapjai. Vezetői tanácsadási módszerek

A vezetői tanácsadás a múlt század 50-es éveinek elején kezdett fejlődni. Ebből az időből való nemzetközi szervezet a munkaerő komoly figyelmet kezdett fordítani a szolgáltatások fejlesztésére vezetési tanácsadás valamint a tapasztalatok terjesztése a részt vevő országokban. Oroszországban a tanácsadás fejlődésének kiindulópontja a 90-es évek, amikor elkezdődött a magánvállalkozás megjelenése és fejlődése.

A vezetői tanácsadás alapjai

Az Európai Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetsége szerint a vezetési tanácsadás független tanácsadás és segítségnyújtás vezetési kérdésekben, amely magában foglalhatja a problémák és lehetőségek feltárását és értékelését, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások kidolgozását és azok végrehajtásának segítését. A vezetési tanácsadás fő célja a vállalat hatékonyságának növelése és az ezt akadályozó tényezők azonosítása. A problémamegoldás minőségének a lehető legjobbnak kell lennie, időbeli és pénzügyi korlátokhoz kötötten. Nemcsak a jelenlegi helyzet javításának módjait kell kidolgozni, hanem meg kell mutatni a lehetséges módszereket a hasonló problémák jövőbeni önálló megoldására, vagyis az ügyfél elemzési, értékelési és hatékony cselekvési készségeinek fejlesztésére.

Az ügyfél bevonásának mértéke a folyamatba a szolgáltatás típusától függ, de ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt, akkor a tanácsadó munkájának hatékonysága minimális lesz.

A fő cél elérésének folyamatában számos feladat többféle irányban is megoldható, illetve a feladattípusok szerint a vezetési tanácsadás feltételesen négy fő csoportra osztható.

1. Stratégiai tanácsadás. Stratégiák kidolgozása a hosszú és rövid távú célok elérésére és részletes terveket megvalósításukhoz. A stratégiai tanácsadás segít egy hatékony üzleti modell felépítésében.
2. Marketing tanácsadás. Kutatás és fejlesztés marketing stratégia cégek.
3. HR tanácsadás. A vezetők tevékenységének elemzése, beleértve a tanúsítást és a végrehajtás eredményei alapján ajánlások kidolgozását. Személyzeti motivációs rendszerek kialakítása és megvalósítása.
4. Irányítási rendszer kiépítése egy cégben- rendszerek elemzése és optimalizálása vezetői számvitel: a hatáskörök, funkciók, felelősségek megosztása, az üzleti folyamatok rendszerének és az előrejelzési és információcsere rendszerének kialakítása, a szervezet optimális szerkezeti és funkcionális sémájának felépítése.

A vezetői tanácsadás, mint szolgáltatás főbb elvei az kompetencia, specifikusság, következetesség, kreativitás és hatékonyság.

Fő normatív dokumentumok a vezetési tanácsadás területén:

• az Orosz Föderáció alkotmánya (8. és 74. cikk);
• az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve (128. cikk és 39. fejezet);
• Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i 149-FZ szövetségi törvénye „Az információkról, információs technológiaés az információ védelméről”;
• Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i szövetségi törvénye, 152-FZ "A személyes adatokról";
• Az Orosz Föderáció 2008. december 30-i szövetségi törvénye, 307-FZ "A könyvvizsgálatról".

Egy megjegyzésre
Sajnos Oroszországban még mindig nincs külön törvény, amely meghatározná a tanácsadás fogalmait, lényegét, elveit és a tanácsadók felelősségét.

Vezetési tanácsadási szolgáltatás megrendelésének okai

A cégek vezetői leggyakrabban olyan válsághelyzetekben fordulnak vezetési tanácsadó szakemberekhez, amikor nem csak a sikeres jövő, hanem a vállalat egészének léte is múlik a további fejlesztési stratégián. Maguk a tanácsadók szerint két cégcsoportnak van leginkább szüksége vezetési tanácsadásra:

1. Stabil cégek reformja. Ez lehet terjeszkedés, tevékenységtípus vagy tulajdonosi forma változás, más céggel való egyesülés. Annak érdekében, hogy a változások a vállalatot ne sértsék meg, szakemberrel való konzultációra lesz szükség. Például a tanácsadó szolgáltatásait gyakran veszik igénybe olyan cégek, amelyek a "családi" státuszból a közepes és nagy kategóriákba lépnek át, ahol az alkalmazottak száma 500-ról 1000 főre esik.
2. Nagy cégek amelyek tulajdonosai objektív információkat szeretnének kapni a dolgok állásáról annak érdekében, hogy a jelenlegi operatív irányításról a stratégiai menedzsmentre térjünk át. A tanácsadó feladata, hogy ezt a folyamatot a lehető legátláthatóbbá és fájdalommentessé tegye, teljesen kiküszöbölve az üzletvesztés lehetőségét.

Vannak azonban más helyzetek is, ahol a vezetési tanácsadás kézzelfogható előnyökkel járhat:

• Az üzleti folyamatok automatizálásának szükségessége. Általában ebben a helyzetben mindig megtörténik a vállalkozás előzetes felmérése és az átszervezés szükségességének megállapítása.
• Új versenyzési módok keresése új marketingpolitika kialakításával.
• Az a vágy, hogy biztosítsák a vállalat fejlődésének megbízhatóságát és biztonságát, valamint hírnevét erősítsék a partnerek és az ügyfelek szemében.

Az eredmények, amelyeket a vállalat a vezetési tanácsadásból kap, több csoportra oszthatók: közvetlen és közvetett, mennyiségi és minőségi. (lásd 1. táblázat).

Asztal 1. Vezetési tanácsadás eredményei

EREDMÉNYEK	Közvetlen	Közvetett
mennyiségi	a vállalkozás jövedelmezőségének növekedése; a gyártási ciklus felgyorsítása; a pénzügyi forgalom növekedése.	új befektetők bevonásának lehetősége; új részvényesek és partnerek megjelenése; a társaság részvényeinek lehetséges növekedése.
minőség	a vállalat belső problémáinak diagnosztizálása és megoldása; a különböző osztályok munkamódszereinek és technológiáinak változása; szerkezeti változtatások bevezetése a fő termelésben; új területek és kompetenciák fejlesztése.	üzleti kapcsolatok bővítése; az alkalmazottak kompetenciájának növelése; bizalmi kapcsolatok kialakítása potenciális partnerekkel vagy hatóságokkal.

Példaként felhozhatunk egy helyzetet a KSK csoport cégének gyakorlatából.

Fiatal építőipari cég dolgozik nagy projekt 30 millió rubel értékben, vezetési tanácsadó szolgáltatást rendelt el. A projekt megvalósítása során folyamatosan adódtak problémák, amelyek a határidők elmulasztását és a megrendelőtől kapott jelentős bírság kockázatát eredményezték. A tanácsadás során kiderült, hogy a cégnél hiányzik a jól körülhatárolható szervezeti struktúra.

Az üzemeltetési és irányítási funkciók szétválásra kerültek, ami lehetővé tette a tulajdonos számára, hogy objektív véleményt kapjon a dolgok állásáról és megfelelő döntést hozzon. vezetői döntés. Meghatározták a cég főbb részlegeit is, és megfogalmazták mindegyik felelősségi területét. Az ügyfél számára minden változtatás végrehajtására lépésről lépésre készült terv. Ez a megoldás segítette az ügyfél számára fontos projekt megvalósítását, elkerülte a 2,4 millió rubel szerződéses bírságot, és lehetőséget biztosított a cégnek a fejlesztésre és a munkakör bővítésére. A KSK-csoportok projektjének megvalósítási költsége 1 millió rubelt tett ki, a ROI (befektetés megtérülése, "befektetés megtérülése") - 140%.

Vezetési tanácsadási technológiák

A modern vezetési tanácsadásban általában három fő megközelítést különböztetnek meg:

• Szakértői megközelítés. Ez a meglévő vállalatirányítási struktúra tanulmányozásából, jellemzőinek és problématerületeinek feltárásából, szakértői ajánlások kidolgozásából és gyakorlati alkalmazásából áll. Ugyanakkor a szakértő véleményét gyakorlatilag nem vitatják meg, minden döntést önállóan hoz, és a megbízó kötelessége csak a tanácsadó munkájához szükséges feltételek biztosítása. A szakértői tanácsadás többféle formában történhet - tanácsadás (ajánlás), ügyfél kérdése - tanácsadó válasza, írásos jelentés (tervezet, elemző jegyzet), expressz elemzés, mélyreható elemzés. Ugyanakkor a szakértői tanácsadás hatékonysága közvetlenül függ magának a szakértőnek a hozzáértésétől, professzionalizmusától és a javasolt ajánlások ügyfél általi megértésétől, valamint azok végrehajtásának hajlandóságától és képességétől. Szakértői megközelítést célszerű alkalmazni olyan esetekben, amikor a probléma nem az ügyfél cégének konkrét körülményeihez kapcsolódik, nincs szükség mélyreható diagnosztikára. Ebben az esetben az ügyfélnek szüksége van egy szakértő segítségére, aki kész standard megoldást kínál, vagy ismeri a szabványos eljárásokat, normákat és előírásokat.

Egy megjegyzésre
Nincsenek objektív és 100%-ban hozzáértő szakértők. A szakértők mindegyike levonja a következtetést személyes tapasztalatairól, az ügyfélhez való hozzáállásáról, a feladat megértésében és a helyzetről alkotott elképzelésében.

• Projekt megközelítés. Ez a megközelítés célzott, és konkrét projektek létrehozását és fejlesztését jelenti a vállalat egy adott területén. Lehetővé teszi, hogy minden erőforrást a problémák egyirányú megoldására összpontosítson, célzott tanácsadást végezzen, megtervezze a kívánt eredményeket és biztosítsa azok elérését. A projekt tanácsadás szakaszai:
  • feladat elkészítése a projekthez;
  • a projekt szakaszonkénti előkészítése a megrendelő szakembereinek részvételével és szakaszonkénti átadása;
  • a projekt megvalósításához szükséges konzultációk biztosítása;
  • a tanácsadó részvétele a projekt megvalósításában az ügyfél által meghatározott mértékben.
  A projektszemlélet alkalmazása azokban az esetekben célszerű, amikor olyan feladatot tűznek ki a megvalósításra, amely méretét tekintve pontosan reprezentálja a projektet - beruházás, marketing, termelés -, miközben a vállalatnak vagy hiányzik a megvalósítása, vagy annak vonzása. saját erőkkel, optimalizálni kell végrehajtását, csökkenteni kell a kockázatokat . A projekttanácsadás csak akkor vonatkozik vezetőire, ha tartalmaz vezetői komponenst.
• Folyamat megközelítés nem jelenti azt kész megoldás Problémák. A tanácsadó ebben az esetben különféle technikákkal segíti az ügyfelet saját problémamegoldási módjának kialakításában. A folyamatmódszer megköveteli a kliens aktív részvételét, magát a konzultációt pedig bizonyos cselekvésekből álló folyamatnak tekintik, bizonyos technológiák, eszközök és módszerek felhasználásával. A tanácsadás a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszi a vállalat sajátosságait, és rendszerszintű változtatások végrehajtására irányul. A folyamattanácsadás során az ügyféllel való interakció maximalizálását célzó módszereket alkalmazzák: szervezeti diagnosztikát és szervezeti beavatkozást. A diagnosztika célja, hogy információkat gyűjtsön a vállalat állapotáról a tevékenységek belülről történő nyomon követésével, egyéni és csoportos felmérésekkel, dokumentumok tanulmányozásával. A diagnosztika eredménye egy jelentés. A szervezeti beavatkozások a vállalatra gyakorolt ​​hatáshoz kapcsolódnak, annak érdekében, hogy a tevékenységében a szükséges változtatásokat végrehajtsák és megszilárdítsák. A hatékony folyamattanácsadás legfontosabb feltétele az abban részt vevők hajlandósága a tanácsadóval való aktív interakcióra, a problémák elemzésére és a megoldások kidolgozására.

Egyes esetekben a vezetői tanácsadás mindhárom megközelítés kombinációját igényli a kívánt eredmény eléréséhez.

Tanácsadási módszerek

Nagyon sok vezetési tanácsadási módszer létezik, amelyek közül a legnépszerűbb (ha nem hagyományos) Oroszországban a SWOT elemzés és az üzleti coaching.

A SWOT rövidítés teljes mértékben tükrözi az elemzés lényegét (lásd az ábrát):

S- Kényszerítés ( erő);

W- gyengeség ( gyengeség);

O- lehetőségek ( lehetőségeket);

T- Problémák ( bajok).

Rizs. SWOT elemzési modell

A SWOT elemzés a következő kérdések megválaszolásában segít:

1. Használja-e a vállalat a stratégiájában erősségeit vagy megkülönböztető előnyök? Ha a cégnek nincsenek ilyen előnyei, akkor mik lehetnek az erősségei?
2. A vállalat gyenge pontjai a legsebezhetőbbek? verseny? Vajon ők nem engedik meg a kedvező körülmények igénybevételét? Mik a gyengeségei hibátlanul kiigazítást igényel a stratégia szempontjából?
3. Milyen kedvező lehetőségek adhatnak esélyt a cégnek sikeres fejlesztés erőforrásokhoz való jelenlegi hozzáférését és a személyzet jelenlegi képzettségi szintjét használja?

A SWOT elemzésnek három módszere van:

• Expressz SWOT- a leggyakoribb típus, amely segít azonosítani a cég erősségeit. Az elemzésben megjelölt felek a külső képességekkel kombinálva képesek a fenyegetések ellensúlyozására. Emellett a SWOT elemzés gyengeségeket is feltár.
• Konszolidált SWOT-elemzés lehetővé teszi az egyéb módszerekkel azonosított tényezők mennyiségi értékeléséről információk beszerzését, valamint a stratégiai célok elérését szolgáló stratégia és tevékenységek kialakítását.
• Vegyes SWOT-elemzés az előző két típus kombinációja.

A SWOT elemzéssel a versenykörnyezet tényezőit elemezhetjük, megtervezhetjük és megvalósíthatjuk a vállalati stratégiákat, valamint a versenyintelligenciát. Előnyei közé tartozik a könnyű implementáció és a felhasználás hatékonysága, a vállalati képességek és a valós problémák közötti kapcsolatok azonosítása, az erős ill. gyengeségeit, nincs szükség kiterjedt információkra a számításokhoz, a vállalat tevékenységének további kilátásainak meghatározásához, a jövedelmezőségi mutatók értékelésének képességéhez.

A SWOT elemzés hiányosságai közé tartozik az időbeli dinamika, valamint a mennyiségi és értékelő mutatók hiánya.

Üzleti coaching

A coaching szó innen származik angolul mint a „képzés” vagy „képzés”. Az üzleti coaching egy technika egyéni munka az ügyfelekkel, célja, hogy közösen megtalálják a megoldási módokat egy probléma megoldására, fejlesztve azt a képességet, hogy lássák ezeket a módokat, megalapozott döntéseket hozzanak és felelősséget vállaljanak értük. A coaching segítségével az ügyfél lehetőséget kap arra, hogy vállalata üzleti folyamatainak megértésében új szintre jusson, fejlesztési stratégiát és a stratégiai célok elérésének módjait fogalmazza meg.

Az üzleti coaching részeként több módszer is alkalmazható:

• A tesztelés, képzés és lebonyolítás módszerei üzleti játékok . A szakértők szerint a kapott információ hosszú ideig megmarad a memóriában, ha az információtovábbítás minden csatornáját felhasználják és gyakorlati órák, lehetővé téve egy játékhelyzetben az ügyfélproblémák megoldásának különféle lehetőségeinek ellenőrzését és a legoptimálisabb kiválasztását.
• A kreatív gondolkodás aktiválásának módszerei. Ide tartozik az ötletbörze, a Delphi-módszer (ha a csoportos összejövetel nem lehetséges, és az egyéni vélemények névtelen gyűjtéséből áll), a módszer szakértői értékelések, a célfa módszer és forgatókönyvek, amelyek logikailag indokolt leírásai a lehetséges eseményeknek, különféle tényezők figyelembevételével.
• Neurolingvisztikus programozási módszer.
• A névleges csoportok módszere. Olyan esetekben használják, amikor több egyéni vélemény azonosítása és összehasonlítása szükséges ahhoz, hogy olyan döntést hozzunk, amelyet egy személy nem tud rövid időn belül meghozni.
• A szervezeti öndiagnosztika módszerei. Segítségükkel a vállalat alkalmazottai önállóan megállapíthatják a szervezet állapotát jellemző jeleket. Az öndiagnózis a résztvevők önelemzéséhez vezet, és hozzájárul önfejlődésükhöz.

Az üzleti coaching szakemberek több módszer kombinációját is használhatják a leghatékonyabb eredmények elérése érdekében. A coaching akkor hoz pozitív eredményt, ha a vállalat azon dolgozóinál alkalmazzák, akik tevékenységükből adódóan önálló döntések meghozatalára kötelezettek, ugyanakkor rendelkeznek csapatmunka képességgel.

A szolgáltatásnyújtás szakaszai

A vezetési tanácsadás folyamata több szakaszból áll (lásd 2. táblázat). A tanácsadási projekt megvalósításának legelső lépése az, hogy az ügyfél felismeri, hogy olyan problémája van, amelyet tanácsadók segítségével szeretne megoldani.

2. táblázat. A tanácsadási folyamat szakaszai és szakaszai

Színpadok és szakaszok	Eljárások
A projekt előtti szakasz
Készítmény	Első kapcsolatfelvétel az ügyféllel; A probléma előzetes diagnózisa; Munkaütemezés; Ajánlat az ügyfélnek; Szerződéskötés.
Szerződés szakasza
Diagnosztika	A szükséges tények feltárása, információszerzés; Elemzés és szintézis; Diagnosztikai jelentés.
Akciótervezés	Döntéshozatal; Opciók értékelése; Javaslatok változtatások végrehajtására; A megvalósítás tervezése.
Végrehajtás	Segítségnyújtás a javaslatok végrehajtásában; Beállítás; Kiképzés.
Projekt utáni szakasz
Befejezés	Az eredmény értékelése; Zárójelentés; Szerződés elszámolása.

Egy projekt megvalósítása vezetési tanácsadás keretében több naptól több hónapig is eltarthat - a cég méretétől és a feladat összetettségétől függően.

Hogyan válasszunk tanácsadó céget?

Ezzel a kérdéssel Denis Predeinhez, a KSK Csoport menedzsment tanácsadási gyakorlatának vezetőjéhez fordultunk:

„Ha szükség van a részvételre tanácsadó ügynökség figyeljen több fontos tényezőre. Természetesen ez a cég tapasztalata, a szakértők stábja, a szakmai sajtóban megjelent publikációk, az ügyfelek listája... De a legfontosabb kritérium Az üzleti tanácsadók vonzásában az a lehetőség, hogy tömören és egyértelműen kifejezzék gondolataikat, felébresszék az ügyfélben friss ötletek meghatározza az életképes célokat, és megindokolja azok elérésének módjait.

Sok menedzser és néhány tanácsadó nem tud válaszolni egy egyszerű kérdésre: "Mi a stratégiai tanácsadás?". Ez a szolgáltatás gyakran többoldalas fájlokat jelent egy mappába. elemző jelentések, végtelen SWOT elemzések, alternatív üzleti stratégiák... A stratégiai tanácsadás ugyanakkor szakértői segítség a menedzsmentnek két kérdésre való válaszkeresésben:

1. Mi a vállalkozás célja?
2. Hogyan lehet elérni ezt a célt?

A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy kilépjünk abból a „ködből”, amelybe a menedzserek krízishelyzetekben, a taktikai problémák megoldásának igája alatt tévednek gyakran. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy elvonatkoztasson a mindennapi üzleti nyüzsgéstől, és megláthassa azt, amit úgy hívnak, hogy fény az alagút végén – világosan tagolható, elérhető, időben és időben mérhető. pénzügyi mutatók cél. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy a cél elérésének konkrét eszközeire és szakaszaira összpontosítson. A jóváhagyott intézkedési terv a konkrét feladattól függően „a cég értékének három év alatt 2-szeres növelése”, „3 év alatt 15%-os termelési költségek csökkentése” vagy „növekedés” címet viselheti. nettó nyereségévi 5%-kal 5 éven keresztül. Az ilyen problémák megoldására KSK csoportok működnek.

A több mint 20 éves vezetési tanácsadás során több száz sikeresen befejezett projektünk van, különböző összetettségű és iparági fókuszban, és Oroszország egyik vezető pozíciója vagyunk a stratégiai, adózási és jogi tanácsadás területén (az Expert RA minősítő ügynökség 2015-ös adatai szerint). És mellesleg nálunk teljesen ingyenesen kaphat első konzultációt.

P.S. egy jó hírű, dinamikusan fejlődő tanácsadó cég, folyamatosan a legjobb 10-ben nagyobb ügynökségek Oroszország úti célok szerint stratégiai tervezés, szervezeti fejlesztésés személyzeti menedzsment (az „Expert RA” minősítő intézet 2015-ös adatai szerint). A cég munkatársai bekapcsolva jelenleg 350 ipari szakemberrel rendelkezik. Az ügyfélkör körülbelül 1000 cégből áll.

Szerkesztői vélemény

A szaktanácsadók szolgáltatásai létfontosságúak egy vállalkozás számára, nem csak válsághelyzetekben. A „Külső nézet” lehetővé teszi a vállalat problémáinak, kockázatainak és lehetőségeinek más szemszögből történő felmérését. A független szakértői vélemény, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások és azok végrehajtásához nyújtott segítség jelentősen növelheti az üzleti hatékonyságot.

Ennek a tudományágnak a célja, hogy képet adjon a szaktanácsadói szolgáltatások helyzetéről, problémáiról és kilátásairól; gyakorlati ismeretek fejlesztése a vezetési tanácsadás megszervezésében és lebonyolításában, amelyek szükségesek a tanácsadási szolgáltatások nyújtásában való helyes eligazodáshoz, kiválasztáshoz tanácsadó szervezetek valamint tanácsadói megállapodások megkötése.

Vezetési tanácsadás, i.e. A vezetési tanácsadás speciális szolgáltatási terület és az infrastruktúra szerves része piacgazdaság. Ez egy alapvető szakmai szolgáltatás, amely segít a vezetőknek elemezni és kezelni a szervezetük előtt álló kihívásokat. gyakorlati feladatokatés tanuljunk mások tapasztalataiból.

Oroszország számára a professzionális vezetési tanácsadás viszonylag új terület, bár a tanácsadás mint független tanácsadási forma már az emberiség fennállása óta létezik. Az elmúlt tíz évben egyéni tanácsadás szakmai tevékenység iparággá válik. Ebben a tekintetben nagy jelentőséggel bír a vezetési tanácsadás tanulmányozása, amely az elméleti és gyakorlati alapképzés szükséges tárgyává válik, és nagyon releváns.

Ennek a képzési kézikönyvnek az a célja, hogy mindenkinek segítsen érdekelt felek a vezetési tanácsadásban az ismeretek tanulmányozásában és megszilárdításában.

Tartalom
Tájékoztatás a fegyelemről 4
Előszó 8
1. Alapfogalmak és definíciók 5
2. A vezetési tanácsadás céljai, célkitűzései, megközelítései 19
3. A vezetői tanácsadás tárgya és módja 27
3.1. Általános rendelkezések 30
3.2. A tanácsadási módszerek osztályozása 32
3.3. A tanácsadók munkamódszerei tanácsadói projekt megvalósítása során 36
4. A tanácsadás alanyai és tárgyai. A tanácsadás típusai és formái 43
4.1. A tanácsadás alanyai és tárgyai 46
4.2. Szakértői tanács 54
4.3. Folyamat-tanácsadás (folyamat-tanácsadás) 55
4.4. Oktatási tanácsadás 60
4.5. A vezetési tanácsadás tipológiája 62
5. Vezetési tanácsadás területei. Vezetési tanácsadási piac 65
5.1. A vezetői tanácsadás története 67
5.2. Vezetési tanácsadás Oroszországban 72
5.2.1. A tanácsadói piac kialakulása Oroszországban 72
5.2.2. A tanácsadói tevékenység sajátosságai Oroszországban 74
5.3. Tanácsadási szolgáltatások osztályozása 91
6. A tanácsadás szerepalapúsága 107
7. Tanácsadó kiválasztása 117
8. Konzultációs folyamat 138
8.1. A tanácsadás megközelíti a 139-et
8.2. A tanácsadási folyamat szakaszai, szakaszai, fázisai 145
9. A tanácsadás eredményeinek értékelése 153
1. számú melléklet. rövid leírásaüzleti szolgáltatások 165
2. melléklet A tanácsadói szolgáltatások piacáról szóló pilot tanulmány eredményei 174
Workshop 180
Vizsgálatok bankja szakterületenként 189
Kérdések a teszthez 226
Szójegyzék 228
Az ajánlott olvasmányok listája 237

Ingyenes letöltés e-könyv kényelmes formátumban, nézze meg és olvassa el:
Töltse le gyorsan és ingyenesen a Vezetési tanácsadás alapjai, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com című könyvet.

Letöltés pdf
Ezt a könyvet az alábbiakban vásárolhatja meg legjobb ár kedvezményes szállítással Oroszország egész területén.

Bevezetés 3

1 A vezetői tanácsadás elméleti alapjai 5

1. A tanácsadás jellemzői és elvei 5

2. A tanácsadás célja, feladatai, szakaszai 7

3. A tanácsadó cégekkel való kapcsolatfelvétel okai 9

A tanácsadó professzionalizmusának kritériumai. 13

1.5 Tanácsadók által végzett feladatok 15

1.6 Az orosz tanácsadás jellemzői 19

1.7 Az orosz tanácsadók által megoldott problémák 26

1.8 A tanácsadás eredményessége és eredményessége 29

2 Vezetési tanácsadás módszertana 31

3 Vezetési tanácsadás a ZAO Kuppo példáján 36

3.1 A szervezet portréja 36

3.2 Példa vezetői tanácsadásra a ZAO Kuppo 36-ban

3.2.1 A tanácsadás problémájának, tárgyainak, feladatainak megfogalmazása. 36

3.2.2 A kutatási módszertan megválasztása 36

3.3 A problémahelyzetből való kivezető utak elemzése 38

39. következtetés

A felhasznált források listája 40

Bevezetés

Egy adott vállalkozás termelésirányítási folyamatának fejlesztésére irányuló ígéretes irány megválasztása önmagában nem garantálja a sikert ebben a kérdésben.

A jelenlegi helyzetben rendkívül bonyolulttá vált a menedzser munkája, akinek nemcsak vezetői tevékenységét kell felülvizsgálnia, hanem segítenie kell a munkáskollektívák által képviselt társadalmat is, hogy gyorsan elsajátítsa az új életértékeket, új gazdasági kapcsolatokat. A menedzser munkájának szerepe és jelentősége e tekintetben jelentősen megnő, de valós képességét az előtte felmerülő gyakorlati innovatív feladatok hatékony megoldására elsősorban az időhiány korlátozza.

A vezető egy konkrét terméket állít elő - vezetői döntéseket, amelyek egy része normák és szabályok formájában rögzíthető, szervezeti rendet teremtve, és néhányat egyszerűen sokszor reprodukálnak különféle értelmezésekben. A vezetési paradigma megváltoztatása egy új irányítási algoritmus létrehozását jelenti, amelynek új vezetői döntéseken kell alapulnia. Ezek a döntések vezető szerepet töltenek be a menedzsmentben, vezetőjük vállalja, teljes felelősséget vállalva azok eredményességéért. A piaci kapcsolatokra való áttérés időszakában a menedzserre nehezedő növekvő fizikai és pszichológiai stressz, amely a megnövekedett bizonytalansággal és kockázattal, az erőforrások, az információ és az idő hiányával jár együtt, jelentősen növeli az ilyen típusú tevékenység jelentőségét vezetési tanácsadásként.

A piacgazdaság eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője a megfelelő gazdasági környezet kialakítása, melynek legfontosabb eleme a piaci infrastruktúra. Az ilyen infrastruktúra olyan vállalkozások és szervezetek összekapcsolt rendszere, amelyek az áruk, szolgáltatások, pénz áramlását szolgálják, értékes papírokat, munkaerőés jelentősen felgyorsítják forgalmukat.

Különös figyelmet kell fordítani a menedzsment infrastruktúrára, mint az infrastruktúra komplexum egyik elemére. A menedzsment infrastruktúra létrehozza a szükséges feltételeket a nemzetgazdaság kiszolgált területeinek színvonalas és hatékony működéséért, valamint hozzájárul az infrastruktúra komplexum valamennyi elemének kialakításához és szoros kölcsönhatásához. A gazdálkodási infrastruktúra létesítményeinek gyorsabban kell fejlődniük, mint az infrastruktúra komplexum többi eleme, hogy aktívan befolyásolhassák annak integrált rendszerré formálódását.

Az orosz gazdaság világgazdasági integrációjával összefüggésben az üzleti szolgáltatásokkal kapcsolatos kérdések nagy jelentőséggel bírnak a vállalatvezetők számára. Valamennyien szembesülnek a vállalkozások államtalanításán, korporációsításán alapuló tulajdonosi formák átalakulásával, az árak emelkedésével, a külföldi befektetésekkel, valamint az orosz és a külföldi tőke összefonódásával, valamint belső szerkezetük megváltozásával, közelebb hozva azokat az arányokat, amelyek a világgazdaság egészére jellemzőek. Csak ezt követően indulhat el az ország a gazdasági hatékonyság világszintje felé, ami az átalakítások fő célja.

1. A vezetési tanácsadás elméleti alapjai

1. A tanácsadás jellemzői és elvei

Szervezetek és vezetési tanácsadó cégek, vagy tanácsadó cégek alkotják a menedzsment infrastruktúra gerincét.

A szó legtágabb értelmében a tanácsadás, mint önálló tanácsadás formája az emberiség fennállása óta a mindennapi gyakorlatban volt. A szakmai tevékenység egy fajtájaként azonban viszonylag nemrégiben alakult ki.
Más típusú professzionális szolgáltatások az üzleti életben megelőzték a tanácsadást. Történelmileg a professzionális külső szolgáltatások első típusa legális volt: a vállalkozók több száz éve nem nélkülözhetik az ügyvédi és közjegyzői szolgáltatásokat. Később, a 19. század végén a gazdaság összetettebbé válásával és a közgazdasági tudományok ennek megfelelő fejlődésével a szakmai szolgáltatások új területe kezdett kialakulni - a közgazdasági és menedzsment tanácsadás, vagyis a megfelelő vezetési tanácsadás. a szó értelme.

A vezetési tanácsadásnak számos meghatározása létezik. A tanácsadásnak két fő megközelítése van.

Az első esetben a tanácsadás széles körű funkcionális nézetét alkalmazzák. Fritz Steele így definiálja: „Tanácsadási folyamaton minden olyan segítségnyújtást értek egy feladat vagy feladatsor tartalmára, folyamatára vagy szerkezetére vonatkozóan, amelyben a tanácsadó nem maga felelős a feladat elvégzéséért, hanem segít. akik felelősek érte."

A második megközelítés a tanácsadást speciális szakmai szolgáltatásnak tekinti, és rávilágít számos jellemzőre, amelyekkel rendelkeznie kell. Larry Grainer és Robert Metzger szerint „a vezetői tanácsadás olyan szerződéses tanácsadó szolgáltatás, amely speciálisan képzett és képesített személyeken keresztül nyújt szolgáltatásokat a szervezeteknek, akik segítenek az ügyfélszervezetnek azonosítani. vezetői problémák elemezni, javaslatokat tenni a problémák megoldására, és szükség esetén hozzájárulni a döntések végrehajtásához”.

Mindkét megközelítés jól kiegészíti egymást. A Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetségének Európai Szövetsége (FEACO) a vezetési tanácsadást úgy határozza meg, mint független tanácsadást és segítségnyújtást vezetési kérdésekben, ideértve a problémák és lehetőségek azonosítását és értékelését, megfelelő intézkedések ajánlását és azok végrehajtásának segítését.

Az American Association of Economics and Management Consultants (ACME) és az Institute of Management Consultants (IMC) ugyanahhoz a meghatározáshoz ragaszkodik.

Ha megpróbálja ezeket a meghatározásokat közös nevezőre hozni, valami ilyesmit kap: a tanácsadás a szellemi szakmai tevékenység egy fajtája, amelyben egy képzett tanácsadó objektív és független tanácsot ad, amely hozzájárul az ügyfélszervezet sikeres irányításához.

Mint minden más szakmai tevékenységnek, a tanácsadásnak is megvannak a maga sajátos elvei, amelyek szerint ezen a területen minden tevékenységnek meg kell történnie. Ez:

kompetencia;

hírnév;

megfelelés etikai normák;

az ügyfél érdekeinek tiszteletben tartása;

a széles körű közérdekhez való orientáció;

rendszerváltás;

a személyzet bevonása;

tudományos jelleg;

rugalmasság;

kreativitás;

konkrétság és tárgyilagosság;

hatékonyság;

a kapcsolatok megfelelő szinten tartása.

A vezetési tanácsadás nyugati teoretikusai a vezetési tanácsadás alábbi jellemző vonásait különböztetik meg.

Először is, a tanácsadók szakmai segítséget nyújtanak a vezetőknek. A tapasztalt tanácsadók számos szervezeten járnak át, és megtanulják, hogyan használhatják fel tapasztalataikat új és régi ügyfelek segítésére különféle helyzetekben. Így képesek felismerni az általános trendeket és a problémák közös okait. Emellett a szaktanácsadók folyamatosan figyelemmel kísérik a menedzsmenttel kapcsolatos szakirodalmat, a módszerek és irányítási rendszerek elméleteinek fejlődését, valamint a piaci helyzetet. Így összekötő elemként működnek a menedzsmentelmélet és a gyakorlat között. 1

Másodszor, a tanácsadók többnyire tanácsokat adnak. Ez azt jelenti, hogy ők csak tanácsadók, és nem rendelkeznek közvetlen hatalommal a változással kapcsolatos döntések meghozatalára és végrehajtására. A tanácsadók felelősek a tanácsadás minőségéért és teljességéért. A tanácsok elfogadásából eredő minden felelősség az ügyfeleket terheli. 2

Harmadszor pedig a tanácsadás független szolgáltatás. A tanácsadó minden helyzetet kiértékel, objektív javaslatokat tesz arra vonatkozóan, hogy mit tegyen az ügyfélnek, anélkül, hogy elgondolkodna azon, hogyan érintheti ez a saját érdekeit. A tanácsadónak a következő típusú függetlenséggel kell rendelkeznie:

pénzügyi;

közigazgatási;

politikai;

érzelmi.

1. A tanácsadás célja, feladatai, szakaszai

A tanácsadás végső célja, hogy segítse a klienst progresszív változtatásokat végrehajtani szervezetében. A tanácsadó segít azonosítani és megoldani a konkrét technikai problémákat, miközben foglalkozik az emberi problémákkal és a szervezeti változás szempontjaival.

A tanácsadás fő feladata a meglévő problémák azonosítása és megoldási módjainak megtalálása. A tanácsadási szolgáltatásokat egyszeri konzultációk és tanácsadói projektek formájában is végezzük. A tanácsadási folyamat számos szakaszra oszlik. Minden tanácsadó projekt a következő fő szakaszokat tartalmazza:

diagnosztika (probléma azonosítása);

megoldások fejlesztése;

megoldások megvalósítása.

A. P. Posadsky megjegyzi, hogy a tanácsadási folyamat a tervezési szakaszon kívül magában foglalja a projekt előtti és a projekt utáni szakaszokat is.

A projekt előtti szakasz kezdeti lépése az ügyfél általi felismerés, hogy olyan problémája van, amelynek megoldását tanácsadók segítségével szeretné megvalósítani. Ez a felismerés egy kétirányú folyamat eredménye: egyrészt a kliens tudatában a probléma, mint olyan létezésének. Másrészt a vezető azon vágyának kialakítása, hogy a probléma megoldásának kidolgozását a tanácsadókra bízza. Jellemzően az ügyfél több ajánlat közül versenyeztetéssel választja ki a minőségben és árban számára legmegfelelőbbet, ezt követően köt szerződést az általa választott tanácsadóval.

A projekt utáni szakasz az ügyfélszervezetben bekövetkezett változások elemzése. Ezt követi a projekt esetleges bővítésével kapcsolatos kérdések megoldása, új problémákkal kapcsolatban - akár a projekt megvalósítása során feltárt, akár a projekt eredményeként a szervezet új állapotba kerülése következtében felmerülő. . Ennek részeként az ügyfél végső pénzügyi elszámolása a tanácsadóval, valamint a tanácsadó tevékenységének önelemzése is megtörténik, hogy a megszerzett tapasztalatokat más projektekben felhasználhassuk.

A tanácsadási projektek megvalósításának maximális hatékonysága érdekében projektcsapatot hoznak létre, amely különböző tématerületek szakértőiből és a projektet irányító menedzserekből áll. A döntéshozatal, a problémák diagnosztizálása és az ajánlások kidolgozása során széles körben alkalmazzák a projektcsapat kollektív munkájának megszervezésének módszereit.

A tanácsadási projekt fő feladata a lehető legmagasabb színvonalú problémamegoldás elérése az anyagi és időbeli korlátok betartása mellett.

A tanácsadói projektekben az ügyfelek bevonásának mértéke a tanácsadói szolgáltatások típusától függően változik. Az ügyfél munkatársai által eltöltött idő és a tanácsadói munka eredményének összehasonlításával meghatározható a munkatársak bevonásának szükséges mértéke a tanácsadó tevékenységében.

A tanácsadó munkájának eredményessége minimális lesz, ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt benne. Továbbá ez a hatékonyság az ügyfél bevonásának növekedésével nő, és az optimális pont elérése után a hatékonyság csökkenni kezd, ezért az ügyfél elkezdi a munkáját a tanácsadó helyett végezni. Természetesen ez az arány a megoldandó probléma típusától, a tanácsadási projekt szakaszától vagy szakaszától, és természetesen magától a típusától függően változik. tanácsadási szolgáltatások.

A tanácsadó munkája azzal kezdődik, hogy valamilyen feltételt nem kielégítőnek ismernek el, és lehetőség nyílik annak kijavítására. Az ilyen munka akkor ér véget, ha ebben az állapotban olyan változás áll be, amely javulásnak tekinthető. A tanácsadó munkája magában foglalja a különböző típusú üzleti tevékenységek kölcsönhatását, befolyásolja a szervezet tevékenységének technológiai, gazdasági, pénzügyi, jogi, pszichoszociális, politikai és egyéb vonatkozásait. Minden, tanácsadó segítségével kigondolt és végrehajtott változtatásnak javítania kell az irányítás minőségét és növelnie kell a szervezet hatékonyságát. Ezek a tanácsadók használatának fő céljai, bár a "menedzsment fejlesztése" és a "szervezeti teljesítmény" relatív fogalmak, és pontos jelentésüket minden egyes szervezet és konkrét tanácsadói projekt összefüggésében kell meghatározni. 3

Számos tipikus tanácsadói megbízás létezik attól függően, hogy az ügyfélszervezet milyen minőségű vagy milyen szintű helyzettel szembesül:

Egy romlott helyzet kijavításának feladata;

A már meglévő helyzet javításának feladata;

A feladat egy teljesen új helyzet megteremtése.

Az ügyfélszervezetben bekövetkező lehetséges változások két aspektusát is meg kell jegyezni:

Az ügyfél előtt álló vezetési vagy kereskedelmi probléma természetével kapcsolatos technikai szempont. A tanácsadó megtalálja a módját annak elemzésére és megoldására;

Az emberi oldal, vagyis a tanácsadó és a kliens kapcsolata, az ügyfél szervezetében az emberek reakciója a változásra. A tanácsadó segít ezeknek a kapcsolatoknak a tervezésében és megvalósításában.

A hatékony tanácsadás megmutatja, hogyan kell kezelni a szervezeti változás e két aspektusát. Ezek a kérdések egymással összefüggenek, és ezt a tanácsadónak meg kell értenie.

1. A tanácsadó cégekkel való kapcsolatfelvétel okai

Tehát ki és miért fordul segítségért tanácsadó cégekhez?

Az ügyfelek – a tanácsadói szolgáltatások fogyasztói – két nagy csoportra oszthatók. Az elsőbe azok a cégek tartoznak, amelyek vállalkozásukat inkább számítás, elemzés és független szakértői vélemény alapján építik fel, amelyekre jellemző a tevékenységek stratégiai fejlesztésére vonatkozó tervek megléte. A második csoportba azok a cégek tartoznak, amelyek a válság előtti szakaszban fordulnak tanácsadókhoz, amikor már lecsapott a mennydörgés. Ez utóbbi esetben a tanácsadóknak gyakran "mentőként" kell fellépniük, "újraélesztve" az áldozatokat.

Ennek eredményeként a tanácsadókhoz való hozzáállás kezd megváltozni az üzleti környezetben. Számos egyéb ok is befolyásolja a tanácsadói szerep pozitív tudatosságát: a vállalkozások vezetői korszerű üzleti oktatásban részesülnek, a modern információs és kommunikációs technológiák fejlesztése. A tanácsadók és könyvvizsgálók meghívása a vezetők egy részének mára ha nem is sürgető szükségletté, de legalábbis presztízs és magas pozíció elemévé válik. A tanácsadást a cégvezetők kezdik valódi befektetésnek tekinteni a jövőbe.

Két nagy válság – 1994-ben a „fekete kedd” és 1998-ban a „fekete csütörtök” – bizonyította a tanácsadó cégek iránti keresletet. Az elsődleges tőke felhalmozásának időszaka lejárt, most a vállalkozások vezetőinek a feladata, hogy megtanulják, hogyan lehet a belső erőforrások optimalizálásával növelni a vállalkozás értékét és vonzani a befektetéseket. Egy évtized elegendő időszak a tanácsadási problémák körének azonosítására is. Olyan problémák, amelyek szorosan összefonódnak és részben külső tényezőkre vezethetők vissza.

A szolgáltatások minősége a tanácsadás egyik fő problémája. A minőség kérdése az, ami még mindig tisztázatlan jogalkotási szinten. A könyvvizsgálati és tanácsadási piaci szektorban sok kicsi, nem professzionális cég működik, amelyek gyakran egy titkárból és egy igazgatóból állnak. Az ilyen cégek valójában dömpinget folytatnak, alacsony minőségű szolgáltatásokat nyújtanak, és hat hónap vagy egy év munka után eltűnnek. Ez károsítja mind a teljes szakmai közösséget, mind a vállalkozás egészét.

A cégvezetők gyakran csak azért fordulnak tanácsadókhoz, hogy megerősítsék álláspontjukat. Természetesen a legtöbb menedzsernek van fogalma arról, hogy pontosan mi is az üzleti problémája, és milyen típusú megoldásokat lehetne választani. Azonban semmi sem történik. Tény, hogy a vezetők természetüknél fogva magányosak, ezért fontos számukra, hogy további megerősítést kapjanak elképzeléseikhez, további érveik legyenek a fontos vezetői döntések meghozatalakor. A tanácsadók segítenek a probléma új aspektusainak megismerésében, jelentősen csökkentik a bizonytalanság területét. Tanácsadókat akkor hívnak meg, ha a cég:

probléma vagy feladat van;

a társaság vezetése tudatában van annak, hogy létezik;

A cég vezetése érdekelt a probléma megoldásában.

A cég vezetése megérti, hogy ezt a problémát önerőből nem tudják megoldani. Vagy talán, de nincs ideje a döntésére, „nincs ideje, nem nyúl a keze, elakad a forgalom...” Vagy kételkedik abban, hogy a meghozott döntés optimális-e.

Gyakran előfordul, hogy egy vezető meg tud oldani egy felmerült problémát, és van elegendő kompetenciája a probléma megoldásához. Egyszerűen nincs elég ideje megoldani, és a "homályos tekintet" zavarja. Nehezen látja kívülről a problémát. A tárgyilagos és pártatlan „külső nézet” (persze az ügyfél nézetéhez képest az abszolút objektivitás és pártatlanság elérhetetlen dolog, akárcsak egy ideál) a tanácsadók egyik kétségtelen előnye. Mert gyakran a cégvezető azt látja, amit látni akar, és nem azt, ami valójában van. Az érdeklődés és a szubjektivitás megnehezíti a helyes döntések meghozatalát, és ezt sok vezető megérti.

A tanácsadók meghívása akkor éri el a maximális hatást, ha:

A probléma, amelyet a tanácsadóknak meg kell oldaniuk, globális, és összetett változtatásokat igényel a vállalat struktúrájában vagy stratégiájában. Ebben a helyzetben a kritikus tényező az munkaidő szakképzett szakember, a tanácsadó pedig pontosan az. Ezt a problémát a cégvezető maga is meg tudja oldani, de akkor nem lesz ideje mások megoldásával foglalkozni, nem kevesebb fontos feladatokat. Itt a tanácsadó további képzett erőforrás.

A probléma „egyszeri”, és azonnali megoldást igényel. Itt minősített erőforrást is kap a cég, és ebben az esetben olcsóbb érte tanácsadókat felvenni, mint egy olyan szakembert tartani, akit nem fognak folyamatosan terhelni.

A menedzserek és a tulajdonosok között különbségek vannak a problémával és a megoldási módszerekkel kapcsolatos nézetekben. Ebben a helyzetben a tanácsadó inkább választottbíróként, közvetítőként, bíróként lép fel, segítve a feleket a megegyezésben és a konszenzus elérésében. Ez az a helyzet, amikor "jön a mester és ítél minket".

A probléma fontos a cég számára, és magas a "hiba ára". Itt a tanácsadó kiegészítő biztosításként működik, bizonyos garanciát jelent a meghozott döntés helyességére.

A probléma megköveteli olyan szakemberek kijelölését, akik csak a megoldással foglalkoznak. A cégeknek gyakran egyszerűen nincsenek teljes munkaidős alkalmazottai, akiket „elszakíthatnának” napi feladataiktól és bevonnának a probléma megoldásába. Minden alkalmazott elfoglalt az aktuális tevékenységekkel

Amikor a probléma új az ügyfél számára, és további erőforrásokra – tudásra és tapasztalatra van szüksége a megoldásához.

Mindezekben és sok más esetben a vállalat vezetése készen áll a változásokra, törekszik azokra, felismeri azok szükségességét, elkerülhetetlenségét, és képes felmérni, hogy egy megoldatlan probléma milyen következményekkel jár a vállalatra nézve. És ami a legfontosabb, pontosan tudja, milyen előnyöket és előnyöket kap a cég, ha a probléma megoldódik.
A tanácsadóhoz fordulásról szóló döntés akkor születik meg, amikor a cégvezető felismerte a problémát, és rájött, hogy egyedül nem tudja megoldani. Vagy nem akarja egyedül megoldani, vagy nem tartja megfelelőnek. 4

Azt mondhatjuk, hogy a tanácsadó egy adott feladaton jelentős mennyiségű munkát végezve egy másik, még fontosabb funkciót is ellát. Lényegében előreviszi a szervezetet, segíti a vezetést a szükséges lépések eldöntésében, amikor azok részletezve vannak. A menedzser olyan szövetségesre tesz szert, akinek az érvei jelentős hatással vannak arra a végső vezetői döntésre, hogy folytatják vagy felhagyják a projekttel. minimális költség. Ez a megközelítés különösen hatékony, ha a tanácsadó érvei az adott vállalat tevékenységi területére vonatkozó sajátosságok ismeretén alapulnak.

A tanácsadókat olyan esetekben vonják be, amikor a felelős vezetői döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának folyamatának különböző szakaszaiban felmerülő bizonytalanság megszüntetése szükséges.

Természetesen tanácsadók meghívásakor ritkán adódik olyan „tiszta helyzet”, amikor ennek pont egy oka van. Általában van valamilyen kombináció különféle tényezők, Például:

Hasonló vállalkozásokkal vagy problémákkal kapcsolatos tapasztalat. Az ügyfél gyakran – és nem alaptalanul – azt hiszi, hogy ha egy tanácsadónak van tapasztalata ezen a területen, az segít neki jobban eligazodni egy adott cég problémáiban.

Speciális technológiák és tudás rendelkezésre állása . A hazai üzletemberek fokozatosan felismerték, hogy az emberiség hosszú utat tett meg a specializáció felé. Ezért a tanácsadók rendelkezhetnek olyan információgyűjtési, rendszerezési és elemzési technológiával, amely az ügyfél cégének munkatársai számára nem elérhető. Világszerte teljesen normálisnak számít az a helyzet, amikor a meglévő üzleti területek optimalizálása során problémák merülnek fel, és minden kérdés kompetens megoldása meghaladja a cég munkatársainak erejét. Nyugaton még a nagy és befolyásos cégek is igénybe veszik a tanácsadók szolgáltatásait. A legfejlettebb orosz üzletemberek már felismerték ennek szükségességét. Tanácsadókat akkor hívnak be, ha egyes felsővezetők komolyan aggódnak a cég teljesítményének javítása miatt, és gondos munkára van szükség, és nagyon konkrét munkára van szükség a valódi problémáin. A nehézségek itt összefügghetnek a hazai vásárlók türelmetlenségével. Ezért a leghatékonyabb együttműködés akkor jön létre, ha egy bizonyos elem jelen van, a tanácsadók meghívásának alábbi főbb okaitól függően.

A tanulási folyamat.A tanácsadóval való együttműködés ebben az esetben nem csupán egy konkrét kérdés megoldásának eszköze, hanem lehetőségként bizonyos elemzési és problémamegoldási módszerek elsajátítására is. Az a kliens, aki tanácsadót hív meg saját képzésére, megérti, hogy a tanácsadóval folytatott interakció eredménye a vállalkozáson belüli valós problémák természetének jobb és mélyebb megértésében nyilvánulhat meg.

Sztereoszkópikus nézet a problémáról. A tanácsadónak rendelkeznie kell fontos minőség mint a helyzet tág látásmódja. Egy igazi szakember képes felmérni a különböző tényezőknek a vállalat üzletére gyakorolt ​​ellentmondásos hatásának eredményeit. Kellő kitekintéssel, bizonyos ismeretekkel és a technológia elsajátításával a tanácsadó minden helyzetben képes azonosítani a főbb tényezőket, és hozzáértő javaslatokat adni a további intézkedésekre, amelyek sokkal jobban megfelelnek az aktuális valóságnak, mint a cég munkatársainak javaslatai.

Intenzív segítség egy konkrét kérdésben. Néha egy cégnek nagyon konkrét jogi, számviteli vagy gazdálkodási problémái vannak, amelyek konkrét megoldást igényelnek. Ezekben az esetekben gyakran viszonylagosan meghívott szűk szakemberek viszonylag rövid ideig.

Új pillantás a cégre. Még a legprofibb és legkompetensebb emberekre is nagy hatással lehetnek a meglévő hagyományok és értékek. Ez nagymértékben megzavarhatja a vállalat fejlődésének új szakaszaiban szükséges döntéshozatalt. Természetesen a cég tevékenységének friss pillantása akkor hasznos, ha nem csak elvont helyes ajánlásokat tartalmaz, hanem reális. lépésről lépésre eljárások végrehajtásuk.

Kíváncsiság . Gyakran előfordul, hogy tanácsadók meghívásakor egyes menedzserek még saját maguk számára sem határozzák meg egyértelműen, hogy miért teszik ezt. Sok esetben a hétköznapi emberi kíváncsiság hajtja őket. A kapott információfoszlányok felkeltik őket. A tanácsadók imázsa, valakinek a sikere, aki úgy tűnik, hogy igénybe vette a szolgáltatásaikat stb. Miért ne próbálná ki? Oroszországban különösen gyakran hívják meg így a külföldieket. Aztán a hazai menedzserek, akik egy szép összeget költöttek a számukra átdolgozott ésszerű tankönyvek szép újramondására, sokáig csalódnak a vezetési tanácsadásban, mint olyanban. Ezért a tanácsadók meghívásának ez az oka, bár jelen van, nem érdemel figyelmet.

Eszköz a külső és belső vállalati intrikákban. Ahhoz, hogy megvédje érdekeit a külvilágban, egy cégnek valamilyen szilárd kutatásra van szüksége. A tanácsadók cselszövés eszközeként való felhasználásának egyéb lehetőségei olyan helyzetekhez kapcsolódnak, amikor egy vezetőnek vagy vezetők csoportjának további csatornára van szüksége a cégen belüli helyzet befolyásolásához. A folyamatban lévő változtatásokat független tanácsadók ajánlásaira való hivatkozással szeretném indokolni.

Elvont alibi megszerzése. Egy menedzser vagy csoport felső vezetők helyességük megerősítése szükséges. Ebben az esetben az ügyfélnek nincs szüksége változtatásra, csak egy szép jelentést szeretne egy jó hírű cég aláírásával. A jelentésből kitűnik, hogy tekintélyes vezetési tanácsadókat hívtak meg, akik megerősítették a választott út helyességét. A nyugati szakemberek nagyon hatékonyak ilyen helyzetekben, mert előszeretettel mesélik át a tankönyveket a beszámolóikban. A fő probléma itt az, hogy az ügyfél felső vezetőinek kívánságai mennyiben esnek egybe az ésszerű nyugati tankönyvekben leírtakkal.

Felelősségváltás Ez a motívum pénzügyi és adótanácsadók meghívásakor jelenik meg. Végtelen követelések gyötörnek adóhatóság a felsővezetők "kényeztetéseket" akarnak vásárolni. Ebben az esetben tanácsadókra van szükség, hogy legyen kire felelősséget vállalni az adóhatóság bármilyen (akár önkényes) intézkedéséért.

A tanácsadó professzionalizmusának kritériumai.

A tanácsadói szolgáltatások leghatékonyabb igénybevételéhez a tanácsadóknak, mint szakembereknek meg kell felelniük a professzionalizmus általános kritériumainak tudás és készségek, etikai normák és személyes tulajdonságok tekintetében.

A tanácsadó személyiségével szemben támasztott követelmények abban nyilvánulnak meg, hogy meg kell mutatnia:

Kreatív gondolkodás;

Fejlett üzleti kommunikációs készségek;

pszichológiai érettség;

Jó egészség;

Stabilitás a viselkedésben, önbizalom

Önfejlesztési képesség, önfegyelem, önszervező képesség

Önkritika

Szakmai etika 5

Ismernie kell továbbá a menedzsment elméleti és gyakorlati problémáit, a vezetési módszereket, a beszámolási eljárásokat, az információfeldolgozó rendszereket, a számítástechnika alapjait, a tanácsadás szervezeti alapjait, a teljesítményt befolyásoló tényezőket.

A tanácsadó feladatai közé tartozik:

A problémák azonosítása és megoldása

Hozz nem szabványos vezetői döntéseket

Tanítani, tudást átadni

Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy legyenek kreatívak

Hatékony munkacsoportok kialakítása és kialakítása

Alkalmazza korábbi tanácsadói tapasztalatait

V különböző területek különféle problémák megoldásában

A tudás folyamatos bővítése és frissítése

Részt venni a tanácsadó szervezet stratégiájának kidolgozásában és megvalósításában

A felsorolt ​​ismereteknek, készségeknek és tapasztalatoknak megfelelően megkülönböztetünk generalista tanácsadókat és szaktanácsadókat. A generalisták széles képzettséggel és széles érdeklődési körrel rendelkeznek. Feladataik közé tartozik a globális feladatok előkészítése, koordinálása, az előzetes diagnosztika lebonyolítása, a problémamegoldási javaslatok előterjesztése az ügyfél felé.

A szakemberek ismeretekkel és tapasztalattal rendelkeznek egy adott iparágban vagy munkaterületen. A tanácsadási szolgáltatások széles választéka a tanácsadók különféle szakterületeit jelenti. Alapfokú végzettségük szerint lehetnek menedzserek, közgazdászok, jogászok, matematikusok, pszichológusok, szociológusok, mérnökök.

Különös figyelmet kell fordítani a belső tanácsadóra. A belső tanácsadói munkakör megjelenése az állam- és üzleti titok védelmének szükségességéből, a versenyből, a kapott információk bizalmas kezeléséből és e kérdések egyértelmű jogszabályi szabályozásának hiányából adódik. A belső tanácsadói pozícióra a szakembereket a szakmaiság kritériumai szerint választják ki (1. táblázat). Sokféle kérdésben tudnak szolgáltatásokat nyújtani.

Számos esetben azonban hatékony belső és külső tanácsadók alkalmazása is: a projekt nagysága, a megoldandó problémák összetettsége; a problémák megoldásának korlátozott határidői, speciális ismeretek és készségek iránti igény, amelyek nem állnak rendelkezésre a kliens szervezetben, nem megfelelő egy bizonyos specializációjú belső tanácsadó a személyzetben.

Ha külső és belső tanácsadók projektjén közösen kell dolgozni, belső tanácsadók:

értékeli a külső tanácsadók meghívásának érvényességét;

koordinálja a projekttel kapcsolatos munkát;

meghatározza a külső tanácsadóktól megkövetelt munka körét és jellegét;

hatáskörébe tartozó feladatokat lát el;

A külső és belső tanácsadók komplementaritása elvének alkalmazása lehetővé teszi a problémamegoldás minőségének javítását, a projektköltségek csökkentését és a belső tanácsadók képzettségének javítását.

1.5 Tanácsadók által végzett feladatok

A tanácsadási szolgáltatások osztályozásának két fő típusa van:

a tanácsadás tárgyát tekintve - tantárgyi besorolás;

a tanácsadás módszere szempontjából - módszertani besorolás.

A tantárgyi besorolás elterjedtebb, mert a tanácsadói szolgáltatások fogyasztói számára érthetőbb. Ennek megfelelően a tanácsadási szolgáltatásokat a menedzsment azon részeinek (elemeinek) megfelelően minősítik, amelyekre irányulnak: általános menedzsment, pénzügyi menedzsment, termelésirányítás stb.

Ami a módszertani besorolást illeti, az szakmailag magukra a tanácsadókra irányul, mivel a munkamódszertől függően minősíti őket. Ennek a besorolásnak megfelelően megkülönböztetik a szakértői, folyamat- és képzési tanácsadást. 6

Megjegyzendő, hogy a hazai és nemzetközi tanácsadói szövetségek által közzétett osztályozások gyakran kombinálják a tárgyi és módszertani megközelítéseket, de inkább a témára koncentrálnak. Ezen kívül szerepelnek a tanácsadási szolgáltatások és egyéb szakmai szolgáltatások listáján. Egy ilyen „szintetikus” megközelítésre példa lehet a FEACO égisze alatt kiadott, a közgazdasági és menedzsment tanácsadók európai jegyzékének osztályozása. Ebbe a besorolásba tartoznak egyrészt olyan szolgáltatások, mint az információtechnológiai, ipari mérnöki, vezetői képzés (képzés), PR stb., amelyek szakmai szolgáltatásnak minősülnek, másrészt a tanácsadás olyan fajtái, mint a képzési tanácsadás. , amely egy tanácsadási módszer.

A szó szűk értelmében vett tanácsadás típusai (mint tanácsok és ajánlások formájában nyújtott segítség) az alábbiak szerint osztályozhatók:

a) Általános vezetési tanácsadás.

Ez segítségnyújtás a tanácsadás tárgyának létezésével és fejlődési kilátásaival kapcsolatos problémák megoldásában. A tanácsadók olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a szervezet egészének állapotának felmérése és az ehhez szükséges külső környezet jellemzése, a szervezet céljainak és értékrendszerének meghatározása, fejlesztési stratégia kidolgozása, előrejelzés, fiókok és új cégek szervezése, formaváltás. tulajdonjog vagy tulajdonjog, ingatlan, részvény vagy részesedés megszerzése, szervezeti struktúrák javítása stb.

Három fő eset van, amikor a tanácsadók általános irányítási problémákat fontolgatnak:

Először is, a vezetői tevékenység tanulmányozása során. A legtöbb vezetési tanácsadónál bevett gyakorlat, hogy mielőtt bármilyen speciális problémára megoldási javaslatot tesznek, rövid áttekintést és tanulmányt kell készíteni a szervezet egészéről.

Másodszor, a menedzsment konkrét funkcionális területeinek kutatása során, amikor kiderül, hogy bizonyos változtatásokra van szükség a teljes vezetési struktúrában, azaz a tanácsadónak meg kell oldania azokat az általános vezetési problémákat, amelyek az egyes problémák megoldásának hátterében állnak.

Harmadszor, az általános menedzsment egy vagy több kérdésével kapcsolatos problémák megoldása közben. Ezeknek a kérdéseknek a megoldása inkább kiterjedt vizsgálatok, semmint rövid jelentések, mint a diagnosztikában valósulhat meg, különösen, ha a szervezet vezetési folyamatának általános menetéhez kapcsolódó felső szintű vezetési kérdésekről van szó. Az ilyen projektek megvalósítása sok időt igényelhet (például fejlesztési stratégia kidolgozása). új cég hat-kilenc hónapig tarthat).

b) Adminisztratív vezetési tanácsadás.

Az ezen a területen dolgozó szakemberek olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a cégalapítás és -nyilvántartás, irodaszervezés, adatfeldolgozás, adminisztratív ellenőrzési rendszer stb. Fő feladatuk a szervezet gazdálkodásának optimalizálása. Javaslatokat tesznek a következő kérdésekben:

a funkciók elosztása az osztályok és részlegek között;

a vezetési szintek számának optimalizálása;

munkafegyelem kialakítása;

az adott részleg által a szervezet egésze szempontjából betöltött funkciók fontossági fokának és a döntéshozatalban betöltött szerepének való megfelelés;

nyilvántartás;

irodák és berendezéseik tervezése.

c) Pénzügyi menedzsment tanácsadás.

Itt a következő fő feladatok megoldásában nyújtunk segítséget:

pénzügyi források felkutatása;

a szervezet jelenlegi pénzügyi hatékonyságának felmérése és javítása;

erősítése pénzügyi helyzete szervezetek a jövőért.

Foglalkoznak a pénzügyi tervezés és ellenőrzés kérdéseivel, adózással, könyveléssel, részvények és egységek forgalomba hozatalával, hitellel, biztosítással, nyereséggel és költséggel, fizetésképtelenséggel stb.

A pénzügy természeténél fogva számos tanácsadói szolgáltatás szerves részét képezi. A pénzügyi átvilágítás például a diagnosztikai üzleti tanulmányok elengedhetetlen része. A projekt végrehajtása során a pénzügyi tanácsadók szorosan együttműködhetnek más területek tanácsadóival, különösen a termelés és a marketing területén, hogy felmérjék javaslataik pénzügyi vonatkozásait.

A gyakorlatban a pénzügyi menedzsment tanácsadó három kutatási témával foglalkozik. Az első a cégbővítés, amely magában foglalja új vállalkozások nyitását, új gyártósorok bevezetését, új berendezések telepítését, új piac meghódítását stb. Ezen területek mindegyikén a tanácsadó értékeli az intézkedéseket. az ehhez szükséges költségeket és az ezzel járó költségeket, azaz meghatározza, hogy a nyereség indokolja-e a beruházást. A második a pénzkezelés. Ebben az esetben a tanácsadó megvizsgálja ügyfele tőkeszerkezetét, elemzi a kockázati vagy hiteltőke megszerzésének lehetőségeit és a különböző finanszírozási források költségét rövid és hosszú távon egyaránt. A harmadik a számviteli rendszer, beleértve annak fejlesztését és javítását. Mielőtt elkezdené a számviteli rendszer kidolgozását, a tanácsadónak meg kell értenie, hogy a vezetők milyen segítséget várnak el tőle, milyen céllal jön létre ez a rendszer, és tudnia kell, hogy kik kapják majd az információkat és hogyan fogják azt felhasználni.

d) HR menedzsment tanácsadás.

Foglalkozik a toborzás, a személyi ellenőrzés, a javadalmazási rendszer, a továbbképzés, a személyzetirányítás, a munkavédelem és a csapat pszichológiai légkörének kérdéseivel.

Fő feladatuk, hogy segítsék a vezetőket egy olyan kulcsfontosságú tényező vonzásának és felhasználásának optimalizálásában, mint bármely szervezet számára, mint az emberi erőforrás.
Ezzel kapcsolatban a HR-tanácsadóknak a következő kérdéseket kell mérlegelniük.
Ezek közül az első a toborzás elve. Ebben az esetben a tanácsadók igyekeznek leírást készíteni az "ideális" előadóról, aki rendelkezik bizonyos szakmai felkészültséggel, végzettséggel, gyakorlattal, ami e munka elvégzéséhez szükséges.

Ennek alapján dolgoznak ki a személyzet értékelésének, kiválasztásának és elhelyezésének módszerei. A fő toborzási módszerek a tesztelés és az interjúk.
A második kérdés a toborzás és a létszámfejlesztés tervezése. Ebben az irányban a tanácsadó általában a következő problémákat oldja meg:

az előadóművészek különböző kategóriáira vonatkozó alapvető követelmények meghatározása;

az oktatással, kultúrával, ill társadalmi kérdések melyeket az alkalmazottaknak le kell küzdeniük munkájuk elvégzése során;

a szervezet politikájának meghatározása a személyzet fejlesztése, szakmai növekedése terén.

e) Marketing tanácsadás.

Segítséget nyújt a vezetőknek a piacgazdaságban működő vállalkozás létfontosságú feladatának megoldásában: biztosítja annak működését, hogy az általa előállított áruk és szolgáltatások iránt hatékony kereslet alakuljon ki. Piackutatással foglalkoznak és döntéshozatalt biztosítanak marketing, árképzés, reklámozás, új termékfejlesztés, értékesítés utáni szolgáltatások stb. területén. Mivel a piacgazdaságban a vállalkozás számára nem a termelés, hanem az értékesítés a legnehezebb probléma. termékek, a marketing az üzleti tanácsadás egyik legfontosabb területe.
A marketing az a terület, ahol a cég külső gazdasági egységekkel (vevőkkel és versenytársakkal) tartja a kapcsolatot, így a cég túlélése attól függ, hogy mennyire tud alkalmazkodni a piaci viszonyokhoz.

Jellemzően a cég igyekszik új potenciális piacokat, új termékeket a meglévő ügyfelek számára, új ügyfeleket a meglévő termékek értékesítésére és a potenciális versenytársak tevékenységének tanulmányozására.

f) Tanácsadás a termelésszervezés területén.

Ez a terület egyesíti a közgazdasági, menedzsment és mérnöki ismereteket, segíti a vezetőket olyan problémák megoldásában, mint a gyártási folyamat technológia megválasztása, a munkatermelékenység elősegítése, a termékminőség értékelése és ellenőrzése, a termelési költségek elemzése, a termelés tervezése, a berendezések és anyagok használata, tervezés és fejlesztés.termékek, munkaértékelés stb.

A gyártási folyamat vezetői döntést igényel, hogy megfelelő minőségű, mennyiségben, határidőre és minimális költséggel kerüljön beszerzésre a termék. Így a tanácsadó feladata, hogy segítsen megtalálni a legjobb utakat e célok eléréséhez.

g) Informatikai tanácsadás.

Foglalkozik a számítógéppel segített tervezési rendszerek (CAD) megvalósítására vonatkozó ajánlások kidolgozásával, ill automatizált rendszerek menedzsment (ACS), információ-visszakereső rendszerek, számítógépek használata a számvitelben és egyéb kvantitatív módszerek a vállalkozás tevékenységének értékelésére.

Az információs technológia elengedhetetlen a modern szervezetek számára. Az új információs technológiák alkalmazását kísérő változások azonban a vállalkozás szervezeti alapjaihoz kapcsolódnak, például a struktúra felépítésének alapelveihez.

A vezetési tanácsadó nem csak számítógépes technikus. Segítenie kell az ügyfelet a számítógépek képességeinek és hiányosságainak megértésében, tájékoztatást kell adnia, és át kell hidalnia a szakadékot a technikai személyzet és a számítógépes programok végfelhasználója között. Az információs rendszerek gyakran okoznak panaszt az adminisztrációtól a releváns információk hiánya vagy azok megszerzésének késedelme miatt. Ezért a tanácsadónak alaposan meg kell vizsgálnia az információ és a kapcsolat természetét különféle típusok vezetői akciókat és igyekezzen növelni az információk hasznosságát, elérhetőségét, részletesen mérlegelje a döntéshozatali rendszert.

1.6 Az orosz tanácsadás jellemzői

A vezetési tanácsadás, mint minden más kapcsolódó fogalom üzleti terület, megvannak a maga sajátosságai Oroszországban. Viszonylagos fiatalságában különbözik a nyugati változattól. Jelentős átdolgozásra szorulnak a külföldi sablonok és módszerek alapján a vállalkozás vezetésére vonatkozó tippek. 7 Ennek a folyamatnak a megvalósítása elsősorban az orosz tanácsadó ügynökségek vállára hárul, amelyeknek egyszerre két problémát kell megoldaniuk: a külföldi módszereket módosítaniuk kell, vagy eredeti termékeket kell kidolgozniuk és eljuttatni a tömegfogyasztókhoz.

Megjegyzendő, hogy a tanácsadás Oroszországban is létezett a központi tervgazdaság körülményei között, de a világgyakorlatban elfogadotttól eltérő formában. Az a tény, hogy a tanácsadás független szakértők tanácsainak és ajánlásainak a munkája a piaci feltételekről és a piacgazdaságban. De a szovjet időszakban nem volt piacgazdaság, nem voltak független tanácsadók.

A tanácsadás nyújtásának bizonyos fokú függetlensége és „piaci jellege” csak az úgynevezett gazdasági szerződéses munka keretében biztosított, amelyben a tanácsadó és a megbízó egyenrangú és az államtól viszonylag független félként járt el. A reform előtti Oroszország körülményei között ez a tevékenységi forma volt az egyetlen lehetőség a tanácsadói szolgáltatások piaci alapon történő megszervezésére. A gazdasági szerződések ezen a területen a munkakör (becslések szerint) legfeljebb 3%-át tették ki, a munkák 97%-a állami költségvetési finanszírozásból valósult meg. Ebben az esetben az állami vagy pártszervek vevőként (de nem feltétlenül fogyasztóként) jártak el. 8

A 80-as évek végén - a 90-es évek elején. a helyzet kezdett változni. Egyrészt egyre több ügyfél nem állami, hanem magán- vagy vegyes struktúra volt. Másrészt kezdtek kialakulni a független (magán) tanácsadó cégek. Ez utóbbi alapvető fontosságú, hiszen a tanácsadók függetlensége e szakemberek egyik szükséges szakmai tulajdonsága.

Jelenleg Oroszországban létezik a tanácsadói szolgáltatások gazdaságának kétszektoros modellje.

Az 1. szektort független magán tanácsadó és egyéb szakmai (audit, képzés, jogi stb.) cégek alkotják.

A 2. szektor a fennmaradó államilag finanszírozott kutatási struktúrák (amelyek a Tudományos Akadémia rendszerébe tartoznak, ágazati és funkcionális minisztériumok stb.).

Az 1. szektor inkább felgyorsítja a növekedést és piaci alapon működik, a 2. szektor inkább zsugorodik, főként kormányzati szerveket szolgál ki, és "központi tervezéssel" működik.

Az egyéni tanácsadók pályafutásukat jellemzően kutatóintézetekben, ill oktatási intézmények. Amikor kellően hozzáértőnek érezték magukat, elhagyták korábbi munkahelyüket, és önállóan kezdtek dolgozni. Főleg képzésre, folyamattanácsadásra, pszichológiai tanácsadásra szakosodtak. Igyekeznek többé-kevésbé formális kapcsolatokat fenntartani más független tanácsadókkal (főleg az egyéni tanácsadó számára "túl kemény" projektek közös megvalósítása, vagy a potenciális ügyfelek előtti "védelem" céljából).

A kis cégek a folyamat-tanácsadásra koncentráltak. Az ilyen profilú kis tanácsadó cégek vezetői (leggyakrabban tulajdonosai) egyes területeken (közgazdaságtan és pénzügy, pszichológia, szociológia, ritkábban egzakt tudományok) szakértőként kezdték pályafutásukat, de mára inkább a stratégiai tervezésre szakosodtak. személyzeti menedzsment, szervezetfejlesztés. A cégek általában 4-6 tanácsadót foglalkoztatnak, létszámbővítést nem terveznek. Kevés ilyen cég van Oroszországban.

A folyamatorientált középvállalkozások főként a létszámban különböznek az előző kategóriától – mind a törzs (tanácsadók), mind a támogatás tekintetében. Még kevésbé gyakoriak.

Szakértő-orientált kis cégek. Az ilyen cégek különféle szűk szakterületeken (pénzügy, jogalkotás, adózás, egyes iparágak marketingje, beruházástervezés vagy regionális fejlesztés) tevékenykednek. Csak bizonyos esetekben ügyfeleik ténylegesen vállalatvezetők. Ezek a cégek alapvetően önkormányzatoknak, bankoknak vagy más, hatékony tőkebefektetésben érdekelt befektetőknek dolgoznak. Az ilyen szakértők által kínált tanácsadási szolgáltatások főként pénzügyi ellenőrzésekből és üzleti tervek vagy beruházási programok elkészítéséből állnak. Az oroszországi tanácsadási munka nagy részét ez a cégcsoport végzi. Némelyikük még mindig része az akadémiai struktúráknak, vagy a legszorosabb kapcsolatot ápol velük. Az ilyen cégeknél jellemzően 2-3 fő a szakértők száma.

Szakértő-orientált nagy cégek. Nagyon kevés ilyen cég van Oroszországban. Általában olyan vállalatokról van szó, amelyek új információs technológiák és automatizált vezérlőrendszerek létrehozására specializálódtak, vagy komplex beruházási projektek fejlesztésében és támogatásában vesznek részt.

Nagy állami tudományos központok. Létezik nagyszámú ilyen struktúrák a kutatóintézetek, akadémiák, egyetemek stb. Hagyományosan az állam tulajdonát képezik, és az állam (az állam) finanszírozza őket. Mivel még a túlélésre, de még inkább a fejlődésre sem jut elegendő költségvetési forrás, ezek a struktúrák fokozatosan kénytelenek belépni a szabad piacra, és megtanulják „eladni” szaktudásukat. Az általuk kínált szolgáltatások színvonala magas, de az „eladásuk” tapasztalata erősen hiányzik. Az ilyen központok (vagy alkalmazottaik) gyakran kis tanácsadó cégek alapítóivá válnak, és a szaktanácsadáson túl különféle képzéseket is szerveznek.

A tanácsadáson kívül egyéb tevékenységet is folytató cégek. Oroszországban nagy azoknak a cégeknek a száma, amelyekre jellemző a tanácsadás és egyéb tevékenységek (különféle áruk, szolgáltatások kereskedelme, csereüzlet stb.) kombinációja. Az ilyen cégek tanácsadói részlegének fő ügyfelei egy másik „termelési” részleg, és az ügyfeleknek csak kis része érkezik kívülről. A tanácsadás ezeknél a cégeknél inkább „biztosítéki” termék, és akkor érdekes, ha többletbevételt hoz, vagy segít megoldani az anyavállalat problémáit.

Külön kategóriát képeznek az ilyen vegyes cégek között a könyvvizsgáló és tanácsadó cégek. Az audit, mint már említettük, a közgazdasági és gazdálkodási ismereteken alapuló szolgáltatás, de nem tanácsok és ajánlások formájában. A könyvvizsgáló cégek szerte a világon igyekeznek saját tanácsadói szolgáltatásaikat kifejleszteni, felismerve, hogy további bevételt hozhatnak, de nem mindig rendelkeznek elegendő kreatív potenciállal.

Külföldi cégek orosz piacon működő fiókjai. A 80-as évek végén - a 90-es évek elején. Számos nagy nyugati tanácsadó és könyvvizsgáló cég kezdte meg tevékenységét Oroszországban, nagyon kevés alkalmazottal, és főként szakértői tanácsadással és könyvvizsgálattal foglalkoztak. Jelenleg orosz leányvállalataik általában több mint 50 szakemberrel rendelkeznek (2/3-uk orosz állampolgár), vezetési tanácsadásra szakosodott, erőteljes részlegekkel és leányvállalatokkal rendelkeznek a volt Szovjetunióban. A könyvvizsgálat területén ezeknek a cégeknek nem okoz gondot ügyfeleket találni (gyakran az orosz ügyfelek hajlandóak egyetlen tekintélyes névért fizetni), és nem tekintik igazi versenytársnak az orosz tanácsadó cégeket. Ami a vezetési tanácsadást illeti, a nyugati cégek helyzete Oroszországban bonyolultabb. Ezen a területen a megrendeléseik fő forrását a nemzetközi technikai segítségnyújtási programok jelentik (a részleteket lásd a kézikönyv 3. fejezetében), amelyek mennyisége csökkenő tendenciát mutat. Az Oroszországban működő magánügyfelek egyre inkább az orosz tanácsadókhoz fordulnak.

Kis orosz tanácsadó cégek, amelyek együttműködnek nagy nyugati cégekkel. Ezeknek a cégeknek a tulajdonosai (egyben vezetői is) nyugati cégeknél kezdték pályafutásukat, és több éves munka után saját vállalkozást szerveztek. A munkatársak nagy része külföldön tanult, vagy egy időben külföldi cégeknél dolgozott. Az ilyen cégek általában ragaszkodnak a nyugati stílushoz az ügyfelekkel való együttműködésben és a tanácsadói szolgáltatások minőségére vonatkozó nemzetközi szabványokhoz. Ha a nagy külföldi cégeknek orosz partnerre van szükségük, akkor csak az ilyen cégeket részesítik előnyben.

A tisztán folyamatformájú vezetési tanácsadás meglehetősen korlátozott mértékben elterjedt Oroszországban. A „tiszta” tanácsadás alanyai közé tartoznak a folyamatorientált kis cégek és egyéni tanácsadók (az előbbiek és az utóbbiak száma is meglehetősen korlátozott). A legtöbb esetben az oroszországi tanácsadás speciális szakértelem (pénzügy, automatizálás, menedzsment, marketing stb.) és folyamat- vagy képzési tanácsadás kombinációja. A legtöbb cég nagyon fiatal (1-5 éves), és a fejlődés első szakaszában jár. Jelenlegi fő feladatuk a vevők felkutatása, és az elvégzett munkáért időben pénzt szerezni tőlük. A második prioritás ezeknek a cégeknek a túlélése a következő néhány hónapban. A tanácsadók függőnek érzik magukat az ország politikai és gazdasági helyzetétől, amit szinte lehetetlen megjósolni. Az adószabályozás és a vállalkozások fizetőképessége nemcsak az ügyfeleket érinti, hanem ennek megfelelően a tanácsadó cégek képességeit és szakmai orientációját is. A stratégiai tervezést ilyen körülmények között meglehetősen ritkán hajtják végre.

Az orosz ügyfelek elvárják a nyugati tanácsadó cégektől magas szint a nyújtott szolgáltatások minősége. Ezt a tanácsadók magas fizetése határozza meg, amely a munkával töltött órák számától függ, nem pedig az elért eredménytől. Néha úgy tűnik, hogy egy jó hírű tanácsadó cég igénybevétele fontosabb, mint valódi eredmények elérése. Másrészt az orosz menedzserek gyakran bizalmatlanok a külföldi tanácsadókkal szemben, mivel fennállásának kezdeti éveiben magát a szakmát hiteltelenítették olyan nem szakemberek, akik nem rendelkeztek tapasztalattal az oroszországi tanácsadói munkában és a speciális oktatásban (a elrontott mező” jött létre). Ezenkívül Oroszországban a tanácsadók gyakran szembesülnek az ügyfelek teljesen irreális, felfújt elvárásaival (például ne csak növeljék a vállalkozás jövedelmezőségét, hanem megduplázzák azt).

Valójában a következő két minőségi típusról beszélhetünk.

A nyugati nagy cégek maradéktalanul követik a Nyugaton elfogadott magas minőségi szabványokat (ISO-9001 stb.), ezeknek a szabványoknak megfelelő módszereket alkalmaznak, a már hagyományossá vált magas szintű szakmai ellenőrzést, intenzív személyzeti képzést, komplex projektcsapatokat, beleértve a különböző területek szakembereit. Nyugati és orosz tanácsadókból álló csapatokat alkotnak, szakértői hálózatot használnak különböző területeken, Legújabb technológiákés Oroszország szinte minden fejlett régiójában vannak ügyfelei.

Azok a kis orosz tanácsadó cégek, amelyekben többen keresnek pénzt, szűk szakterületük van egy-két területen, és csak néhány éve tanácsadók, általában nem rendelkeznek információval a nyugati módszertanról és eljárásokról, amelyek biztosítják a munka minőségét. nyújtott szolgáltatások. Számukra jelenleg az ügyfelek megtalálása és a túlélés a fő céljuk a következő néhány hónapban.

Oroszországban a tanácsadási szolgáltatások nagy részét kis cégek vagy egyéni tanácsadók nyújtják. Kevesen vannak közepes vagy Jelentősebb cégek. Utóbbiak (főleg nyugati cégek) 2-3 fős csapattal kezdtek el dolgozni az orosz piacon. A munkaerő az elmúlt években jelentősen nőtt, de a cégeket továbbra is képzett és tapasztalt vezetők irányítják, akik jól ismerik a szakmai szervezetek problémáit.

Az egyéni tanácsadóknak természetesen nem okoz gondot egy szervezet irányítása, hiszen nincs szervezetük (ez egy egyszemélyes „cég”). Sokan azonban szakmai hálózatot alakítanak ki más tanácsadókkal, és igyekeznek a kollégákkal összehangolni munkájukat. Ezt a tevékenységet azonban nem tekintik vezetői tevékenységnek.

Az Oroszországban többségben lévő kis cégek élén karizmatikus vagy autokrata típusú vezetők állnak. Amolyan úttörők voltak, akik valamilyen szakmai területen tanácsadói pályára cserélték karrierjüket. Sem nekik, sem beosztottjaiknak nem volt gondja a vezetéssel.

Az orosz tanácsadók piaca összetett és kétértelmű. Kénytelenek a bizonytalanság állapotában működni, ami ott is jelen van, ahol a biztonság és a bizalom az üzletvitel elengedhetetlen feltétele.

Így különösen az adószabályozás teljesen kiszámíthatatlan, és az üzletág számos területét illegális struktúrák irányítják. A földrajzi adottságok miatt (néha hatalmas távolságok az objektumok között) a tanácsadók kénytelenek egy kis helyi piacon dolgozni vagy sokat utazni.

Így Oroszországban a tanácsadás helyzetét az „átmeneti időszak” jelei jellemzik. Jelentős különbségek vannak a nyugati és az orosz vállalatok stratégiái között, amit a következő jellemzők határoznak meg.

Míg nemcsak az ügyfélszervezeteknek, hanem maguknak a tanácsadó cégeknek is rendelkezniük kell üzleti tervvel, az orosz tanácsadóknak általában nincs.

Oroszországban a fejlett országoktól eltérően egyértelmű különbségek vannak az ajánlat és a szerződés között. A tanácsadói szerződés általánosságban leírja a tanácsadási folyamat különböző szakaszait (diagnózis, jelentés stb.) és a fizetési feltételeket. A szerződés egy formális dokumentum, amely felhasználható a folyamat vagy a projekt kifizetésének menetével és hatékonyságával kapcsolatos vitákban vagy nézeteltérésekben. A javaslat benyújtásának folyamata megelőzi a szerződés aláírását, és általában nem papíron rögzítve van, hanem csak kimondva. A javaslatírás szisztematikus eljárása - különösen, ha ISO szabványokról van szó - csak az Oroszországban működő nyugati cégeknél található meg.

Ugyanez történik a projekt ügyfél általi végső értékelésével. Minden projekt egy dokumentum aláírásával zárul, amelyben az ügyfél hivatalosan kijelenti, hogy a projekt a szerződésben rögzített feltételeknek megfelelően befejeződött. Ez a dokumentum elsősorban az ügylet jogszerűségének betartása érdekében készült. Ezt nem lehet Nyugaton elfogadott írásbeli ügyfélértékelésnek nevezni. Természetesen a projekt során a megbízó és a tanácsadó többször is megbeszélik a projekt előrehaladását, de még nincs hivatalos eljárás a végső értékelésre.

Az orosz tanácsadók jobban összpontosítanak tudásukra és szolgáltatásaikra, mint az ügyfelek problémáira, vagyis a szolgáltatások nyújtására, nem pedig a szolgáltatási igényekre. Így sok tanácsadó úgy tekint munkájára, mint az ügyfeleknek nyújtott szakértelemre, nem pedig az ügyfél egy adott igényeinek kielégítésére szolgáló szolgáltatásnak. Ez a klasszikus különbség a szakértelem nyújtására való összpontosítás és az ügyfelek igényeire való összpontosítás között.

Általánosságban elmondható, hogy az orosz ügyfeleket a következő ellentmondásos paraméterek jellemzik, amelyek megakadályozzák őket abban, hogy minősített keresletet alakítsanak ki a tanácsadói szolgáltatások iránt:

a segítség igényének „érzése”, de gyenge elképzelése annak tartalmáról, módszereiről és forrásairól;

fejlesztési igény modern típus irányítás, de a „parancsgazdaság” hagyományos vezetési sztereotípiáinak nyomása alatt;

információhiány, egyidejű érdeklődés a belső helyzetre és a külső körülményekre vonatkozó adatok megszerzésére;

az önállóság vágya és a szociális megszorítások (szociális létesítmények fenntartása, foglalkoztatás megőrzése, közművek támogatása stb.);

önálló, komoly döntések meghozatalára tesz kísérletet a saját tőke nagyszámú részvényes közötti szétszóródásának körülményei között;

a jól bevált szabály hiánya az „immateriális tanácsokért”;

félelem a kívülről érkező kritikától;

félelem a magánélet elvesztésétől;

nincs garancia a konkrét eredményekre;

képtelenség felmérni a tanácsadók képességeit;

a vállalkozással kapcsolatos ismeretek teljességébe vetett bizalom.

Ráadásul sok potenciális ügyfélnek problémái vannak a tanácsadói szolgáltatások fizetésével – hiába szeretnének tanácsadót meghívni, egyszerűen nincs miből fizetni. Néha a fizetés olyan késéssel történik, hogy a tanácsadó úgy dönt, hogy felmond minden üzleti ügyletet az ilyen ügyfelekkel.

Meg kell jegyezni, hogy maguk az orosz vállalkozások vezetői a tanácsadói szolgáltatások túl magas árait említik a tanácsadók bevonásával kapcsolatos döntés megtagadásának fő okaként.

A tanácsadási szolgáltatások piacán az oroszországi kereslet helyzete némileg kiegyenlítődik a többi európai országhoz képest annak köszönhetően, hogy a belföldi kereslet mellett meglehetősen nagy a külső kereslet, amely (becslések szerint) 2 milliárdról 3 milliárd dollár. évben. A külső kereslet fő forrása a nemzetközi szervezetektől, kormányoktól és külföldi országok magánalapítványaitól származó technikai segítség, részben pedig az orosz piacra belépő külföldi cégek kereslete. A külső kereslet azonban szinte teljes egészében az Oroszországban működő külföldi tanácsadó cégek szolgáltatásainak megvásárlására irányul. Az orosz tanácsadók ezeknek az alapoknak egy kis részét külföldi tanácsadó cégek alvállalkozói szerződésében kapják meg.

Így a piacgazdaság szempontjából az orosz tanácsadás még csak a fejlődés kezdeti szakaszában van.

1.7 Orosz tanácsadók által megoldott problémák

Pontosan melyek azok a problémák, amelyekkel manapság szembesülnek az orosz tanácsadók?

Fő problémák orosz vállalkozások, amit hazai tanácsadással kívánnak megoldani, véleményem szerint eléggé beazonosították a cég tanulmányában BKG, aki számos vállalkozás vezetőjét kérdezte meg.

A felsővezetők 83%-a felismeri a vezetési rendszer és a szervezeti struktúra tökéletlenségével összefüggő probléma fennállását, és ezt nevezi a legfontosabbnak;

A vállalatok 78%-a nem rendelkezik befektetési forrásokkal, és új befektetőket kell vonzani;

A vállalatok 77%-a tapasztal hiányt képzett munkaerőből;

A vezetők 77%-a panaszkodik az alkalmazottak motivációs rendszerének hiányosságaira és a személyzeti orientáció hiányára. stratégiai célok cégek;

A vezetők 71%-a megjegyzi, hogy növelni kell vállalkozása versenyképességének szintjét;

A cégek 66%-ának szüksége van rá rendszer megvalósítása felelős a teljesítménymutatók nyomon követéséért;

A vezetők 59%-a elégedetlen a befektetés megtérülési szintjével;

Az alacsony versenyképességű cégek 59%-a úgy érzi, hogy optimalizálnia kell értékesítési rendszerét.

Ezt a listát elnézve csak csodálni lehet vállalkozásaink rendezetlenségét. Felmerül egy logikus kérdés, vagy inkább kettő: hogyan történt ez, és mit tegyünk most? A fejletlen kapitalizmus korszakában, amely már biztonságosan kihalóban van, a gazdasági fejlődés nagyon spontán és kiszámíthatatlan volt. A legerősebb győzött és életben maradt ilyen körülmények között. Sőt, a sikert főként egy mutató – a profit – jellemezte. Mára a helyzet stabil pályára lép, és az üzleti helyzet olyan, hogy a vállalkozások bevételeinek növekedése egyértelműen megelőzi a pénzmozgások irányíthatóságát és azok optimális elosztását, nyilvánvalóvá válik az irányítási struktúra kialakításának elmaradása. 9

Ma a korábban nem igényelt (vagy inkább nagyon gyengén keresett) orosz vezetési tanácsadás igyekszik rátenni a kezét az ilyen problémák megoldására. A fenti problémákhoz tartozik a stratégiák kidolgozása, a szerkezetátalakítás, a válságellenes programok kidolgozása, új rendszerek és irányítási eljárások kidolgozása és bevezetése. A válság előtt pénzügyi lebonyolítást, költségvetés-tervezést, diagnosztikát rendeltek el a cég üzletében.

A tanácsadás jelenleg még gyerekcipőben jár. Az orosz viszonyok között az egyik legkeresettebb feladat az ügyfél érdekeinek képviselete a különféle ellenőrző szervekkel folytatott párbeszédben. Valójában "papírverseny" folyik, az ügyfél jogairól, a törvényi normák értelmezéséről és az alkalmazási eljárásokról szóló vita. Egy másik gyakran használt funkció a különféle típusú engedélyek és jogosítványok „átütése” az állami szervek rendszerén keresztül. Az erre a területre szakosodott közvetítők alaposan ismerik a különféle papírtípusok eljárásait, forgalmi módját, „gyorsításának” módjait. Ez a tanácsadói kör mintegy „folytatása” nehézkes irányítási rendszerünknek, amely a szűkös erőforrásokhoz való hozzáférést ellenőrzi, a legjövedelmezőbb tevékenységi területeket engedélyezi. Az ilyen tanácsadók szolgáltatásainak fizetése az az ár, amelyet a társadalom fizet törvényeink és az állami szervek működési mechanizmusának tökéletlenségéért.

Összességében több mint háromezer tanácsadó cég van (alapszabályuk szerint) Oroszországban. És csak minden tizedik aktív a piacon. Részt vesz a minősítésekben, rendelkezik szerzői módszerekkel, gondoskodik az iparág fejlesztéséről. Az összes orosz tanácsadás azonban még nem az üzleti szolgáltatások egyetlen erős iparága, fejlett infrastruktúrával. Ezért minden szakértő csak a saját elképzelései alapján értékeli ennek a piacnak a kapacitását.

Az átlagos ügyfelek orosz cégek, amelyek körülbelül két éve működnek a piacon. Vezetőik vagy tulajdonosaik általában műszaki végzettségűek, akik józan ész, néha megérzés alapján építették fel vállalkozásukat, és most zsákutcába kerültek. Egyre gyakrabban gondolkodnak azon, hogyan lehetne hatékonyabbá tenni vállalkozásukat. Jellemzően ezek a cégek gyártási, kiskereskedelmi ill nagykereskedelem, vagyis a magánszektor "élő" pénzzel. Az ügyfelek között vannak számítástechnikai cégek is, de kevesen. Főleg a munkatársaknak rendelnek képzéseket.

Egyre többen kezdik megérteni, mi is az a vezetési tanácsadás. A szolgáltatások egyre professzionálisabbak, a vezetési tanácsadói szakma pedig egyre tekintélyesebbé válik. A tanácsadási szolgáltatások piaca pénzben kifejezve növekszik, szerkezete átalakul, a nyugati cégek részesedése csökken, az oroszoké pedig nő. A külföldi és a hazai tanácsadók szolgáltatásainak árai közelednek.

Kétféle feladatot különítettek el, melyeket leggyakrabban vezetési tanácsadó cégeknek ajánlottak fel: a vezetési problémák tanácsadó általi önálló megoldását, illetve az ügyfél speciális problémamegoldó módszerekkel való felszerelését a jövőbeni eredmények elérése érdekében.

Leggyakrabban építési kérelmek szervezeti struktúra, motivációs rendszer és vállalati kultúra. Ma azért orosz cégek nagyon aktuálisak az anyavállalat és a leányvállalatok, a tulajdonos és vezető, az első személy és a csapat közötti hatáskör- és felelősségmegosztás kérdései. Emellett gyakran figyelmet kell fordítani a termékminőség és a munka hatékonyságának javítására a motiváció és a közös értékek révén.

BAN BEN Utóbbi időben A tanácsadói szolgáltatások három területe iránt erősen megnőtt a kereslet: a menedzsment automatizálása, a pénzügyi menedzsment és ami a legfontosabb, a cégalapítás. Ez a tendencia ma is folytatódik, és úgy gondolom, hogy fokozatosan növekedni fog az igény ezekre a szolgáltatásokra.

A pénzügyi menedzsment egyre inkább fejlődik a költségvetés végrehajtásának egy vállalkozásban való támogatásának igényétől a finanszírozási konstrukciók kidolgozásáig, az értékpapírpiacra való belépésig és hasonlókig. A szolgáltatások jelentős hányadát a pénzügyi helyreállítás, a vállalkozások szállítói állományának átstrukturálásában való segítségnyújtás területén is nyújtják.

És végül, véleményem szerint a tanácsadói munka legérdekesebb és legigényesebb témája a cégalapítás témaköre. Nyilvánvaló, hogy vállalkozásaink nem teljes értékű társaságok. A konszolidáció mind a vertikális integráció (a gyártók egy termék vonala mentén történő összehangolása), mind a horizontális integráció (azonos típusú termék gyártóinak összeolvadása) miatt következik be. Így jönnek létre a termelő üzemek, amelyek meglehetősen merev kontrollrendszert feltételeznek magukban. Ha az átalakítások túlságosan nehezen és gyorsan mennek végbe (például a termelés bezárása, áthelyezése, az értékesítés a gyárakból a központi struktúrákba vonása), akkor erős ellenállásba ütközhet az üzemvezetők, a személyzet, és nagy problémákat okozhat. Ha az átalakulás lassú, és a tulajdonos fél a hatalomgyakorlástól, akkor a cégalapítás hosszú éveket húzhat.

A tanácsadói szolgáltatások hazai és külföldi piacának fokozatos összehangolása zajlik, ami véleményem szerint az orosz üzletág fokozatos fellendülését jelzi.

1.8 A tanácsadás eredményessége és eredményessége.

A tanácsadás eredményességét a tanácsadói szerződésben meghatározott célok elérése határozza meg.

A kliens számára megkülönböztethetők a tanácsadás közvetlen és közvetett eredményei (1. táblázat), és mind a mennyiségi, mind a minőségi mutatók(A tanácsadási tevékenység sajátosságai miatt ugyanis a kvantitatív mutatók nem mindig alkalmasak értékelésre).

1. táblázat – Közvetlen és közvetett eredmények

Célszerű a szerződésben feltüntetni azokat a területeket, ahol a vezetési tanácsadás pozitív eredményt hozhat, pl. meghatározza a mutatók listáját. A diagnosztikai szakasz után a tanácsadók jelentik az eredményeket az ügyfélnek, és kívülről meghatároznak egy konkrét mutatót, amely alapján a hatást meghatározzák.

Általánosságban elmondható, hogy a gazdasági hatás a 10-es képlettel határozható meg:

E = P K1 K2, ahol E a vezetési tanácsadás gazdasági hatása; P - változás: növekedés, csökkenés; K1 - a vezetési tanácsadás részesedése a munka eredményében; K2 - a tanácsadók részvételének aránya a megszerzésben gazdasági hatás. A termelési vezetési tanácsadás értékelésének egyik fő mutatója a profitnövekedés. Ez azzal magyarázható, hogy ez a mutató a termelési költségek csökkenését, az eladott termékek mennyiségének növekedését szintetizálja, és megbecsüli a nyereség volumenének változását. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, ahol En a profitnövekedés miatti gazdasági hatás; A1 és A2 - az értékesítések volumene a menedzsmentben végzett munka racionalizálása előtt és után; P1 - profit; C1 és C2 - költségek 1 dörzsölésenként. a menedzsmentben végzett munka racionalizálása előtt és után értékesített termékek. A vezetési tanácsadás bizonyos esetekben különösen nagy hatással van a feltételesen változó költségek csökkentésére irányuló munkára, így ez az eredmény külön is értékelhető a következő képlet segítségével: Ey-p = E K1 K2, ahol E a feltételesen csökkentett költségek miatti gazdasági hatás. változó költségek a költségekben; Ey-p - feltételesen változó költségek megtakarítása. A vezetési tanácsadás hatékonyságának értékelése az eredmények és a költségek összehasonlításával határozható meg: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, ahol Ezu a vezetési tanácsadás költséghatékonysága; Otp - a bruttó kibocsátás növekedése; 3uk - a vezetői tanácsadás költsége. Számos objektív tényező hatására időnként a fő mutatók negatív növekedési üteme alakulhat ki. Ilyen esetekben a gazdasági hatékonyságot nem lehet kiszámítani. De meg lehet határozni a hatástalanságot: De = (B1-B2) K, ahol De egy adott mutató hatástalansága; B1 és B2 - egy adott mutató várható és tényleges eredményei; K - tanácsadók részesedése.

Egy tanácsadó esetében a teljesítménykritérium a nyereség, a tanácsadónkénti teljesítmény stb. (gazdasági mutatók), ismételt ügyfélkapcsolat, professzionalizmus növekedése, valamint számos pozitív értékelés, márkafejlesztés, ajánlások stb.

2 Vezetési tanácsadás módszertana

A módszerek szempontjából a következő tanácsadási formák különböztethetők meg: szakértő, folyamat és képzés. A modell kiválasztása a megoldandó probléma, az ügyfélszervezet jellemzői, a tanácsadók tulajdonságai (készségek, tapasztalatok, személyes tulajdonságok) függvényében történik. Mindegyik űrlapot részletesebben meg kell vizsgálni.

Szakértői tanács. A megbízó maga alakítja a feladatot, a tanácsadó-specialista szakértőként jár el. Ennek a modellnek az a hátránya, hogy a tanácsadó a helyzet független elemzése nélkül dolgoz ki ajánlást. A változtatásokat ismét maga az ügyfél hajtja végre. A modell használata akkor célszerű, ha a szabványos eljárások és szabványok ismerete szükséges.

Oktatási tanácsadás. A tanácsadó nemcsak ötleteket gyűjt, megoldásokat elemez, hanem elő is készíti a terepet azok megjelenéséhez, megfelelő elméleti és gyakorlati információkkal látja el az ügyfelet előadások, tréningek, üzleti játékok, konkrét helyzetek ("esetek") stb. Az ügyfél kérvényt nyújt be képzésekre, képzési programokra és képzési formákra, tanulócsoportokra.

Folyamat tanácsadás. A tanácsadók a projekt minden szakaszában aktívan interakcióba lépnek az ügyféllel, ösztönözve őt, hogy kifejezze ötleteit, megfontolását, javaslatait, kritikusan korreláljon a kívülről felvetett ötletekkel, végezzen problémaelemzést és dolgozzon ki megoldásokat tanácsadók segítségével. A tanácsadók feladata ugyanakkor az is, hogy ezeket a külső és belső ötleteket összegyűjtsék, az ügyféllel közös munka során kapott megoldásokat értékeljék, ajánlási rendszerbe foglalják. Ez a megközelítés a leghatékonyabb.

Az ügyfél személyzetének a tanácsadó tevékenységébe való bevonásának szükséges mértékének meghatározásához mérni kell az ügyfél által eltöltött időt és a tanácsadói munka eredményét (1 11. ábra).

1. ábra – Az ügyfél idejére és a tanácsadói munka eredményére vonatkozó grafikon

A tanácsadó munkájának eredményessége 0, ha az ügyfél nem vesz részt benne. Ahogy az ügyfél bevonása nő, úgy nő a hatékonyság az optimális pontig (t opt), ami után csökkenni kezd, ami azt jelenti, hogy az ügyfél megkezdi munkáját a tanácsadó számára.

Nyilvánvaló, hogy az ügyfél minimális részvétele speciális problémák megvalósításában, maximum - stratégiai problémák megoldásában kell, hogy legyen.

A tanácsadási folyamat alatt olyan cselekvések egymást követő sorozatát értjük, amelyeket a tanácsadó és az ügyfél közös tevékenysége révén hajtanak végre az ügyfélszervezeten belüli pozitív változások elérése, problémáinak megoldása érdekében.

A konzultációs folyamat 3 szakaszból áll:

- Szerződéskötés előtti szakasz. Az ügyfél megállapítja a probléma fennállását és annak megoldásához tanácsadók bevonásának szükségességét, akik az előzetes diagnosztika eredményei alapján ajánlatot tesznek az ügyfélnek a feladatra. Ez a szakasz a szerződés megkötésével zárul. Célja, hogy az ügyfél és a tanácsadó egységben megértse a tanácsadási projekt lényegét.

- Szerződés. Több szakaszból áll (diagnosztika, megoldások kidolgozása, megoldások megvalósítása), amelyek viszont eljárásokat tartalmaznak. A szerződéses szakasz célja konkrét eredmények és munkairányok meghatározása, a problémamegoldás kialakításának és megvalósításának biztosítása.

- Szerződés után. (Végső) A tanácsadó távozása.

A konzultációs folyamat szakaszainak kiosztása strukturált alapot biztosít a döntéshozatalhoz, az összehangolt kommunikációhoz, a motivált projektszervezéshez és a kézzelfogható eredményekhez. Mindez lehetővé teszi a kiszámíthatatlanság csökkentését, i.e. jól menedzselt projektet eredményezve.

A tanácsadók számos technikát alkalmaznak a tanácsadói feladat hatékony elvégzéséhez.

A konzultáció módszere alatt az ilyen típusú hatékony konzultációk általános tapasztalatai alapján kialakított általános sémát (cselekvési tervet) kell érteni, amely lehetővé teszi a megfelelő cselekvési program kidolgozását.

A tanácsadási módszerek alábbi osztályozása segíti a megvalósítást gyors keresés, a tanácsadási módszerek legmegfelelőbb szervezetének és modelljének kiválasztása és hatékony alkalmazása:

1. A feladatok tartalmi megoldásának módszerei.

1.1. Diagnosztikai módszerek.

1.1.1. Információgyűjtési módszerek: felmérések, interjúk, kérdőívek, szakértői értékelések.

1.1.2. Információfeldolgozási módszerek: adatosztályozás, problémaelemzés, összehasonlítás.

1.2. Problémamegoldó módszerek.

1.2.1. Problémák azonosításának módszerei: szakértői értékelést használó célfa, a problémák prioritásainak felmérésére szolgáló módszerek (szakértői és logikai elemzés), problémagrafikon felépítésének módszere.

1.2.2. Megoldások kidolgozásának és értékelésének módszerei: alternatív megoldások kidolgozásának módszerei, alternatív megoldások kiválasztásának módszerei, a meghozott döntések minőségét elemző módszerek, csoportmunka módszerei.

1.3. Megvalósítási módszerek.

1.3.1. Kísérleti ellenőrzési módszerek: csoportmunka, üzleti játékok.

1.3.2. Az eredmény valós körülményekre való átvitelének módszerei: munkacsoportok kialakításának módszerei, problémamegbeszélések megtartásának módszerei.

2. Az ügyféllel való munkavégzés módszerei.

2.1. A tanácsadói és ügyféli szerepkör kiválasztásának módszerei.

2.2. Együttműködési módszerek és segítségnyújtás az ügyfélnek a változások végrehajtásában.

2.2.1. Az ügyfélszervezet személyzetének oktatási és képzési módszerei.

2.2.2. Az ügyfélszervezet vezetőiben rejlő kreatív potenciál fejlesztésének módszerei.

2.2.3. Módszerek a munkatársak és a vezetők változási motivációjának növelésére: a meggyőzés módszerei, a feszültség és a szorongás érzésének használatának módszerei, a jutalmazás és büntetés módszerei stb.

Számos tanácsadási módszer létezik (irányelvek, amelyek jelzik a cselekvés menetét és a célok elérésének módszereit):

– Specializált (különleges feltételekhez).

– Univerzális (minden típusú szervezethez, iparágtól, tulajdonformától függetlenül).

2. 3. Projektmenedzsment tanácsadás.

Az ügyfélszervezetben a munka és a projektmenedzsment koordinációját az ügyfélszervezet speciálisan kijelölt, projektjoggal felruházott munkatársa végzi.

A tanácsadói projekt magas színvonalú lebonyolításához dossziét hoznak létre, amely tartalmazza a feladatmeghatározást, a tanácsadó cég (tanácsadó) kiválasztásának eljárására vonatkozó anyagokat, szerződést, munkatervet; a monitoring eredményeit, az időközi értékeléseket, a fizetési ütemtervet és a fizetési bizonylatok másolatait.

A tanácsadókkal való kapcsolatfelvétel és a visszajelzés 12 hatékony módja a következők:

1) munkatervek és jelentések:

A munkatervek végrehajtásának elemzése;

Időközi jelentések;

Rövid beszámolók a legfontosabb kérdésekről;

Teljes jelentés a projektről (ötletek, elemzés, következtetések, ajánlások);

Önéletrajz vezetőségnek, vezető szakembereknek;

Jelentések közzétételre;

2) tanácsadók előadásai a projektszakaszok megvalósításának eredményeiről.

A tanácsadók jogait a szervezet dokumentumaival és személyzetével való munkavégzés során előzetesen meg kell állapodni, hogy behatárolják a külső tanácsadó és a szervezet alkalmazottainak munkaterületeit és felelősségi körét.

A tanácsadói szolgáltatások hatékony igénybevételéhez rendszeres találkozókra van szükség a tanácsadókkal a további lépések egyeztetése és az eredmények értékelése érdekében, valamint folyamatos monitorozás szükséges. A projektben részt vevő csapatnak át kell vennie a tanácsadók készségeit és tudását, hogy a későbbiekben önállóan is el tudjon végezni hasonló munkát.

Az előre meghatározott terv elősegíti a javaslatok hatékony végrehajtását. Lehetővé teszi, hogy csökkentse az ügyfélszervezet vezetése és a tanácsadók részéről a rossz projektmenedzsmenthez kapcsolódó személyes vagy csoportos érdekeket érintő változásokkal szembeni ellenállást. A végrehajtási mechanizmus a következőket tartalmazza:

az ügyfélszervezet szakembereiből speciális jogosítványokkal rendelkező csapat kialakítása (tanácsadók részvételével) a vezetőség által egyeztetett és jóváhagyott javaslatok végrehajtására;

az ajánlások végrehajtásával kapcsolatos lehetséges költségek becslése és fedezetük forrásainak meghatározása;

tanácsadók segítségével az ajánlások megvalósításához.

A projekt végén az ügyfél záró megbeszélést tart a tanácsadókkal, ahol az elvégzett munka végső értékelése történik, a megbízó választ kap a javaslatok megvalósítása során felmerült kérdésekre, és a tanácsadók meggyőződnek arról, hogy ajánlásaikat helyesen értelmezik. A további együttműködés lehetőségeinek meghatározása folyamatban van.

Ezután az ügyfélszervezet projektmenedzsere véglegesíti a dokumentációt, kiegészítve a következőkkel:

Rövid beszámoló az elvégzett munkáról;

A megvalósítás költségeinek értékelése;

A projekt és a munka minőségének értékelése.

A projekt dokumentációt a megrendelő szervezet vezetőjének jóváhagyása után zárják le.

A tanácsadó és az ügyfél közötti interakció fontos pontja a projekt irányítása. Ezt mind a megrendelő, mind maga a tanácsadó végzi a projekt során (monitoring), illetve annak befejezése után (eredmények értékelése). A monitoring során mindenekelőtt a tanácsadó mindenkori tevékenységének a szerződésben szereplő feladatkörnek való megfelelése kerül megállapításra. Ezt egyrészt a tanácsadó cég vezetése, másrészt az ügyfél végzi.

A tanácsadói munka eredményeinek értékelése a következő három fő módszerrel végezhető el.

Az első módszer a tanácsadó tevékenységének összehasonlítása a munkája szerződésben meghatározott követelményeivel, miközben objektív értékelést kell végezni a megbízás teljességéről és minőségéről. Az ügyfélnek kell meghatároznia, hogy a tanácsadó milyen mértékben tartja magát a megbízás terjedelméhez. Ha azonban túllépi ezeket a határokat, az ügyfél továbbra is nagyra értékelheti a tanácsadó képzettségét. Ezzel szemben, ha a tanácsadó túlságosan ragaszkodik a megbízás terjedelméhez, az ügyfél sok erőfeszítést költhet a projektnek a megváltozott helyzethez való igazítására.

A második módszer a tanácsadó hozzájárulásának felmérése az ügyfélszervezet gazdasági hatékonyságának javításához. Munkája hatásának tükröződnie kell a nyereségben, valamint más pénzügyi mutatókban. A tanácsadói munka értékelésének e módszerének nehézsége nemcsak általában a gazdasági hatás számításának bonyolultságában rejlik, hanem abban is, hogy pontosan a tanácsadói munkának köszönhetően meg kell határozni az abban felmerülő részesedést. Ráadásul a hosszú távú célokra koncentráló tanácsadói projektekben a hatás meglehetősen hosszú időn keresztül halmozódhat fel, és csak közvetve jelenik meg a pénzügyi eredményekben.

A harmadik módszer a tanácsadó igénybevételéből adódó valós változások meghatározása (a szervezet személyzetének új képességei, új rendszerek, új viselkedés, új programok, új projektek).

Mivel a tanácsadási projekt az ügyfél és a tanácsadó közös fellépésén alapul, bármelyik fél együttműködési hajlandósága az együttműködéssel való elégedetlenséghez vezet, és csökken a tanácsadói projekt minősége.

Az ellenőrzésnek folyamatosnak kell lennie. A tanácsadási projekt minden egyes szakaszában az ügyfél és a tanácsadók összehasonlítják az elért eredményt a kívánttal a következő területeken: idő, pénzügyek, információk, minőség, a tanácsadási folyamat szervezése - az ügyfélszervezet jelentési adatai, tanácsadói jelentések felhasználásával. stb.

3 Vezetési tanácsadás a ZAO Kuppo példáján

3.1 A szervezet portréja

A gyakorlati részben a CJSC "Kuppo" szervezetet veszem figyelembe, amelynek székhelye: 125362, Orosz Föderáció, Moszkva, Stroitelny pr-d, 7-a, 12. szoba. Az orosz „Kuppo” gyártó cég gabona és őrölt kávé pörkölésére és csomagolására specializálódott. A 12 éves sikeres munka során rengeteg tapasztalatot halmoztak fel a kávéfeldolgozás területén, és vezető pozíciót foglaltak el Oroszország természetes kávépiacán. A GFK nemzetközi marketingügynökségek szerint az AC Nilsen a bab- és őrölt kávé értékesítésének 15-20 százalékát adja el Oroszországban. 13

3.2 Példa vezetési tanácsadásra a CJSC "Kuppo"-nál

3.2.1 A tanácsadás problémájának, tárgyainak, feladatainak megfogalmazása

Néhány évvel ezelőtt a cég súlyosbodást tapasztalt társadalmi kapcsolatok a csapatban megmagyarázhatatlan okokból jelentős számú problémás helyzetet észleltek. A helyzet megoldása érdekében a cég vezetése úgy döntött, hogy tanácsadókat hív meg egy szociológiai vizsgálat elvégzésére.

Javasolták, hogy tanulmányozzák és elemezzék a vállalat és vezetése "hétköznapi" alkalmazottainak elképzeléseit a csapatban tapasztalható érzelmi feszültség okairól, amely a vállalat vezetése szerint az elmúlt években növekvő tendenciát mutat. Ugyanakkor a CJSC "Kuppo" vezetése azt javasolta, hogy az ilyen okok nemcsak a munkavállalók anyagi helyzetükkel való elégedetlensége lehet, hanem talán az is, hogy a munkatársak között nincs egyértelmű kép a vállalat céljairól és célkitűzéseiről. véleményük szerint a vállalat fejlődési kilátásainak hiánya stb. vagy egyéb (ismeretlen) körülmény.

A tanulmány tárgya közvetlenül a CJSC "Kuppo" személyzete volt. Ezenkívül a munkavállalók minden kategóriáját külön tanulmányozták. Külön vizsgáltuk a vállalat vezetését, az irodai alkalmazottakat és a termelési csapatot.

Tanulmányozták a személyzet pszichés állapotát, a munka mikroklímáját, a konfliktushelyzeteket. Világossá vált, hogy a cég munkatársai milyen világosan és világosan képzelik el fő céljait, értékeit, hogyan viszonyítják az emberek a céget és annak sikerét önmagukkal és sikereikkel.

A tanácsadók a következő feladatokat tűzték ki maguk elé:

–– a vállalati légkör problémáinak azonosítása a vállalat dolgozóinak véleményének elemzése alapján;

3.2.2 A kutatási módszertan megválasztása

A vállalati klíma tanulmányozása kétirányú kutatást jelent. Az első azzal kapcsolatos, hogy a munkavállalók hogyan érzékelik pénzügyi helyzetük vállalati ösztönzésének mértékét. A második lehetővé teszi annak felmérését, hogy az alkalmazottak mennyire értik meg a szervezet stratégiai céljait és prioritásait.

A különféle tapasztalatok, amelyek tájékoztatják az alkalmazottakat arról, hogy milyen jó a vállalati légkör, a következők:

–– A tevékenységek strukturálásának módja. Hogyan épül fel a munka: sokrétűek-e a munkában alkalmazott módszerek, vagy unalmas, monoton? Világosan meghatározottak-e a tevékenység céljai és alapelvei?

–– A formális és informális interperszonális kapcsolatok természete.

–– A jutalmak elosztásának eljárásai, beleértve a pénzügyi ösztönzőket is.

Így a csapatban uralkodó vállalati légkör elemzéséhez szükség volt az anyagi jutalmak tanulmányozására; társadalombiztosítás; termelési tevékenységi terület; morál a csapatban.

A vállalati pszichológiai mikroklímáról teljes körű vizsgálatot végeztek, amely a következőket tartalmazza:

- a vállalat húsz alkalmazottjának elképzeléseinek tanulmányozása a csapat érzelmi feszültségének okairól;

– az azonosított reprezentációk ok-okozati elemzése;

–– csoportos beszélgetés a cég négy vezetőjével erről a kérdésről.

A kezdeti információk megszerzésének módjai:

–– megfigyelés;

–– anonim felmérés;

- beszélgetés;

- csoport beszélgetés.

A vezetői tevékenységi körben közvetlenül vagy közvetve foglalkoztatott húsz munkavállaló véleményére vonatkozó információszerzés algoritmusát az alábbi séma szerint építettük fel. Valamennyiüket anonim módon kérdezték meg egy erre a célra kialakított kérdőív segítségével. Közülük nyolcat kértek fel, hogy vegyenek részt egyéni interjúkban egy tanácsadóval. Ugyanakkor a velük folytatott beszélgetések során a hangsúlyt a válaszadók véleményének, elképzeléseinek tanulmányozására helyezték. lehetséges problémákat vállalati légkörben. Fontos megjegyezni, hogy mindegyik négy blokkba csoportosította a vállalati légkör fennálló problémáit:

a munkája anyagi díjazásának megfelelő értékelésének problémái;

a munkavállalók szociális védelmével kapcsolatos kérdések;

munkahelyi problémák, amelyek befolyásolják a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatok hatékonyságát;

a csapat erkölcsi légkörének állapota.

Ezek a kérdésblokkok tulajdonképpen a vállalati klíma lényeges jellemzőit tükrözik, és megfelelnek azoknak a kérdéscsoportoknak, amelyek alapján a kérdőívet összeállítottuk. A jelentés anyagai és az abban közölt következtetések (ajánlások) e húsz válaszadó információin alapulnak.

3.3 A problémahelyzetből kivezető utak elemzése

Az elemzés eredményeként információkat nyertünk a vállalati mikroklíma állapotáról, a ZAO Kuppo személyzetének pszichés állapotáról, valamint azonosították a feszültség melegágyait és azok okait. 14

Miután a vezetőség felhasználta a tanácsadói jelentés adatait, jelentősen csökkent a csapat elégedetlensége és feszültsége. Az, hogy a munkatársak egyre világosabb megértették a vállalat céljait és célkitűzéseit, némileg növelte a munkatermelékenységet, és pozitívan hatott a vállalati légkörre.

Ebben az esetben egyértelmű, hogy a vezetőség időben felfigyelt erre a problémára. Miközben sajnos az orosz vállalkozások többsége számára ez nyitott marad, a kollektív kapcsolatok kérdése pedig kellő figyelmet nélkülöz. A tanácsadó cég teljes mértékben megfelelt az ügyfél elvárásainak. Ez a helyzet megfelelő felmérése és az adatgyűjtési módszerek helyes megválasztása – a munkatársakkal való közvetlen kommunikáció – eredményeként történt.

Ebben az esetben az ügyfél számára előnyös volt, hogy a kisebb tanácsadó cégek is mérlegelhetik a csapatkapcsolatok kérdését. A feladat nem tartozik a nehéz feladatok kategóriájába. Mert ha például új technológiák bevezetésére vagy új nagyszabású projektek kidolgozására lenne szükség, akkor az ügyfél a tanácsadó korlátozott választási problémájával szembesülne. Végül is, amint fentebb említettük, Oroszországban meglehetősen nagy problémák vannak egy bizonyos szintű tanácsadó cégek jelenlétével. Bár ebben az esetben a finanszírozás kérdését ez nem érinti. Mert a cég pénzügyi helyzete stabil.

Következtetés

A tanácsadás a tanácsadók által birtokolt módszertanok, üzleti modellek és technológiák révén közvetlenül növeli az ügyfélcég hatékonyságát. Másodszor, a tanácsadás egyfajta „haladás motorja”, hiszen a vállalatok egymás közötti összehasonlításán alapuló üzleti környezet fejlesztéséhez járul hozzá. A nyugati cégek tisztában vannak azzal, hogy a magas költségek ellenére a tanácsadó cégek szolgáltatásai valóban hozzájárulnak saját hatékonyságuk javításához.

Azt állítani, hogy régiónkban nincs piaca a tanácsadói szolgáltatásoknak, finoman szólva is helytelen. Vannak magánszemélyek és cégek, amelyek pénzt (és sokat) keresnek a tanácsadói szolgáltatások terén. A szakmai környezet kialakítását célzó kapcsolatfelvételi kísérletek azonban töredezettek. Az emberek szívesebben "mennek az árnyékba".

Mivel menedzsereinknek homályos fogalmuk van arról, hogy mi a tanácsadás, a tanácsadói szolgáltatások iránt szakképzetlen az igény. A tanácsadó problémája - ügyfélkapcsolatok - a vállalkozás vezetőjének képtelensége a feladat megfogalmazására. Azaz egyértelmű, hogy baj van. Csökkent a termékek iránti kereslet, „normalizálni” kell az adózást, nincs forrás a fejlesztésre stb.

De mindez csak az ok következménye, amit a vezető egyáltalán nem sejthet, mert egyoldalúan szemléli a problémát, felhasználva a birtokában lévő tudás- és képességkészletet. Információs kultúránk másik jellemzője. Vezetőink gyakran kiváló technológusok, de homályos ismereteik vannak a tényleges vezetési tudományokról. Egy ember pedig nem lehet egyszerre szakértő számvitel, pszichológia, marketing és információs rendszerek területén. Erre valók a tanácsadók. Rosszabb másik. Gyakran nincs célkijelölés, vállalkozásfejlesztési stratégia. Hazánk saját, egyedi fejlődési útját tekintve ebben a helyzetben nem hivatkozhat a világtapasztalatokra és nem vezérelhető. Nagyon nehéz bármilyen előrejelzést készíteni, és éppen a tegnapi válságokból, éppen a tegnapi felfordulásokból nőnek azok a problémák, amelyekből a mai tanácsadók „táplálkoznak”. Pontosan az, amit tegnap „alulmegoldottak”, ma már az első számú problémává válik, és sürgős megoldást igényel. Itt jön képbe a tanácsadó.

A hazai tanácsadók által ma megoldott feladatok pedig nagyrészt megfelelnek a „válság utáni” definíciónak. Szerkezetátalakítás, átszervezés, újratervezés, megvalósítás, megszüntetés stb., stb.

És nagyon kellemes, hogy az utóbbi időben ez a tendencia alábbhagyott, egyre jobbak a dolgok, és egyre gyakrabban kérnek fel tanácsadókat kreatív keresésre, alkotásra, felfedezésre és hasonlókra.

És pontosan ilyen nagyon nehéz helyzetben van ma egy olyan érdekes és forrongó iparág, mint a vezetési tanácsadás.

A felhasznált források listája

1 Kubr M. Vezetési tanácsadás, - M .: "Interexpert", 1992, 184. o.

2 Posadsky A.P. A tanácsadás alapjai. - M.: GU HSE, 1999.

3 Aleshnikova V.I. „Profi tanácsadók szolgáltatásainak igénybevétele: 17 modulból álló program vezetőknek „Szervezetfejlesztés irányítása”. 12. modul - M.: INFRA-M, 2005. - 25. oldal

4 Utkin E.A. "Tanácsadó" tankönyv egyetemek számára M-1998, 88. o

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. A vezetési tanácsadás piacának kialakulása, j. Orosz Gazdasági Lap, 1993. 3. szám.

7 Tokmakova N.O. Vezetési tanácsadás alapjai: Oktatási és gyakorlati útmutató. / M.: Moszkvai Nemzetközi Ökonometriai, Informatikai, Pénzügyi és Jogi Intézet, 2002. 98. o.

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Vállalati szervezetek vezetési tanácsadása": Tankönyv. – M.: INFRA-M, 2003. – 50. oldal

9 Tokmakova N.O. Előadások tanfolyam a "Vezetési tanácsadás alapjai" tudományágról.

10 Efremov V. S. A vezetési tanácsadás mint vállalkozás, j. "Vezetés Oroszországban és külföldön", 1997. július-augusztus.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. A vezetési tanácsadási piac kialakulása, j. Orosz Gazdasági Lap, 1993. 3. szám.

7 Nasakin R. Consulting oroszul, w. PC Week #11, 2004. április, Oroszország (4) Absztrakt >> Közgazdaságtan

Az iparágban értékesített szolgáltatások mennyisége vezetői tanácsadó a világon, kivéve Oroszországés az USA-ban, 25-ről nőtt ... nézd meg, hogy a kereslet vezetői tanácsadó V Oroszország az elmúlt években. 1990 elején...

A vezetői tevékenység során felmerülő szervezeti és pszichológiai problémák megoldásához gyakran van szükség professzionális tanácsadó segítségére. A tanácsadó és az ügyfél közös akcióinak halmazát ún vezetési tanácsadás.

A VEZETŐI TANÁCSADÁS ALAPJAI, FŐ IRÁNYAI

A tanácsadás egy meglehetősen összetett, többlépcsős folyamat, amelynek van kezdete (a tanácsadó és az ügyfél első ismerkedése) és egy vége (általában a tervezett változtatási projekt megvalósítása). E két pont között a tanácsadási folyamat több szakaszra oszlik. Három-tíz ilyen szakaszt ír le a szakirodalom, de leggyakrabban a tanácsadási folyamat öt fő szakaszból áll:

• ismerős - az első kapcsolatfelvétel az ügyféllel, a probléma előzetes diagnosztizálása, a tanácsadói feladat megtervezése, javaslatok elkészítése az ügyfélnek a feladat végrehajtásának módszertanára vonatkozóan; tanácsadói munkára vonatkozó szerződés megkötése;
• diagnosztika - a felmerült probléma elemzése, a megoldás során elérendő fő cél meghatározása, a szükséges információk összegyűjtése, elemzése, az eredmények felhívása az ügyfél figyelmébe ezt a szakaszt munka ( Visszacsatolás);
• akciótervezés - megoldások kidolgozása és az optimális kiválasztása; javaslatok kidolgozása az ügyfél számára, intézkedések tervezése a változtatások végrehajtására;
• megvalósítás - változások végrehajtásának segítése, javaslatok kiigazítása a végrehajtás során szerzett tapasztalatok alapján, a megbízó megtanítása a változások körülményei között történő munkavégzésre;
• befejezés - az elvégzett tevékenységek eredményességének értékelése, az ügyfél tevékenységének tervezése a tanácsadói szerződés lejárta után; a projekt befejezése.

Természetesen ezt az univerzális modellt az egyéni tanácsadói megbízások sajátosságainak figyelembevételével kell alkalmazni, de szükséges megérteni a vezetési tanácsadói tevékenység általános tartalmát. Tehát viszonylag egyszerű problémák megoldása során nincs szükség a probléma részletes diagnosztizálására, majd ezt a szakaszt a tervezéssel kombinálják. Az is előfordul, hogy a tanácsadói feladat végsõ szakaszában a tervezett változtatásokból nem lehet pozitív eredményt elérni, majd elölrõl kell kezdeni, valami új megközelítést keresve a probléma megoldásához.

Könnyen belátható, hogy a vezetési tanácsadás teljes folyamata általában a vezetési tevékenységek egyik lehetősége, hiszen magában foglalja a tervezés, szervezés és ellenőrzés mozzanatait is.

• általános és stratégiai menedzsment, beleértve a vezetési stílust;
• Pénzügyi menedzsment, beleértve a befektetések elemzését;
• marketing menedzsment, beleértve a speciális tanácsadást kereskedelmi vállalkozások;
• ellenőrzés emberi erőforrások által, beleértve a személyzet toborzását és kiválasztását, a motivációt és a javadalmazást, az adminisztráció és az alkalmazottak közötti kapcsolatokat;
• kérdéseket univerzális vezérlés minőségi, ún TQM(teljes minőségirányítás);
• speciális pszichológiai tanácsadás.

Mivel azonban ezen problémák bármelyikével kapcsolatos tanácsadás során a fent jelzett általános modellt alkalmazzuk, röviden áttekintjük annak egyes szakaszainak tartalmát.

Ismerős - a tanácsadói munkavégzés kezdeti szakasza az ügyféllel, ahol létrejönnek az első kapcsolatok, megbeszélik az ügyfél szervezetében felmerült problémákat, felvázolják a tanácsadó segítségnyújtási lehetőségeit, előzetes elemzés problémák esetén tanácsadási projektterv készül, és szerződést kötnek a tanácsadási szolgáltatás nyújtására.

Ez tehát az előkészítés és a tervezés szakasza. Jelentősége abban rejlik, hogy ebben a szakaszban minden további munka megalapozása, főkoncepciója kialakul, valamint a tanácsadó és a megbízó között bizonyos kapcsolatok alakulnak ki, amelyek döntő hatással vannak a munka minden további szakaszára. Természetesen előfordulhat olyan helyzet, amikor a szerződő felek nem jutnak megegyezésre, és nem írják alá a szerződést, hiszen az ügyfél egyszerre több, egymással versengő tanácsadó cégtől kaphat ajánlatot.

Probléma diagnózis a tanácsadási folyamat második szakasza. A probléma alapos elemzése után az ügyfél és a tanácsadó közösen határozzák meg a projekt céljait. Meghatározzák, hogy milyen intézkedéseket kell tenni, megjósolják a javasolt változtatások lehetséges eredményeit, figyelembe veszik a projekt végrehajtásához szükséges erőforrásokat, megtudják, milyen változások lesznek a közelgőben - technikai, szervezeti, információs vagy pszichológiai.

Ha a probléma összetettnek bizonyul, pl. amely magában foglalja a szervezet tevékenységének valamennyi felsorolt ​​aspektusát, kiderül, melyik a legfontosabb. Itt különösen szükséges a felmerült problémák bármilyen jellege esetén előre látni a javasolt változtatások pszichológiai következményeit, különös tekintettel a személyzet hozzáállására ezekhez a változásokhoz - hogy felismerik-e azok szükségességét, ill. az embereknek a meggyőzéshez kell folyamodniuk. Ennek a szakasznak az eredménye a munka szervezése a szóban forgó problémák megoldási módjaira vonatkozó javaslatok előkészítésével kapcsolatban. Ebben a szakaszban már kialakulhatnak a jövőbeli döntések bizonyos körvonalai, amelyek végül a következő, harmadik szakaszban alakulnak ki.

Az információgyűjtés és -elemzés ezen szakasza az egyik legfontosabb a tanácsadás folyamatában. Sajnos gyakran ebben a szakaszban nem fordítanak kellő figyelmet a tények elemzésére: egyrészt lehetetlen megengedni a redundáns információk gyűjtését, hogy ne ragadjunk bele, másrészt szükséges minden olyan információ összegyűjtéséhez, amely valóban meghatározza a jövőbeli döntések minőségét. Figyelembe kell venni azt is, hogy a tanácsadó a célzott információgyűjtéssel, az emberekkel való beszélgetéssel már egy bizonyos irányba befolyásolja az ügyfél szervezetét, lendületet ad annak változásaihoz.

Akciótervezés. Ennek a szakasznak a célja a probléma megoldásának konkrét módjainak meghatározása; általában több megoldáson dolgozunk, ezek közül kiválasztjuk a legmegfelelőbbet, gondosan kidolgozzuk a megfelelő konkrét cselekvési tervet, és ezeket a javaslatokat továbbítjuk az ügyfélnek a változtatásokról szóló végső döntéshez. A legjobb megoldás kiválasztásakor fontos, hogy hagyjuk abba az apró vagy haszontalan változtatások tervezését és Speciális figyelemügyeljen a javasolt cselekvési mód megvalósíthatóságára, realizmusára. A javasolt cselekvési tervben ugyanilyen fontos a fő és a másodlagos, a stratégiai irányvonalak elkülönítése a stratégia megvalósításának taktikai módszereitől.

Megvalósítás - a tanácsadási folyamat negyedik szakasza. Ez komoly próbája a kidolgozott javaslatok életképességének. Ebben a szakaszban a tanácsadási projekt valósággá válik. Itt helytelen feltételezéseket, hibákat tárhat fel. Az alkalmazottak tényleges ellenállása a vártnál erősebb lehet a diagnosztikai és tervezési szakaszban, ami az eredeti tervek módosítását teheti szükségessé. Mivel, mint már említettük, egyetlen vezetői döntés sem lehet ideális, abszolút, ezért ebben a szakaszban szükséges a folyamatban lévő változások folyamatos nyomon követése, figyelemmel kísérése. Ezen a ponton leggyakrabban nézeteltérések vannak az ügyfél és az ügyfél között. Ezért a tapasztalt, profi tanácsadók szívesebben vesznek részt a változási folyamatban. Azonban amint azt a szakmai tanácsadás gyakorlata mutatja, sok tanácsadási projekt nem írja elő a tanácsadó részvételét a megvalósítási folyamatban, és a javasolt tevékenységek listáját tartalmazó jelentéssel zárul.

Az ügyfél gyakran kifejezi azt a vágyát, hogy a megvalósítási szakaszt önállóan, tanácsadó jelenléte nélkül hajtsa végre, de gyakran kiderül, hogy az ügyfél túlbecsüli képességeit. Egy ilyen állásponthoz az a megalapozatlan meggyőződés társul, hogy állítólag vannak ideális projektek, amelyek önállóan is működhetnek. A valóságban mindig van távolság a projekt és a valóság között, ami meglehetősen megnehezíti a megvalósítás szakaszát.

Befejezés - a tanácsadási folyamat ötödik, egyben utolsó szakasza, amely magában foglalja a tanácsadó munkájának mind az ügyfél, mind a tanácsadó cég általi értékelését. Itt szabályozzák a kapcsolatukat. Ha az ügyfél érdeklődést mutat, akkor megállapodást kötnek a további együttműködésről. Ezen intézkedések befejezése után a tanácsadási projekt befejezettnek tekintendő.

• Lásd: Kubr Milan. Vezetési tanácsadás. - M.: Planum, 2004.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vezetési tanácsadás (tanácsadás) fogalma. Szaktanácsadói tevékenység módszertani alapjai. Külső és belső tanácsadás. A tanácsadási folyamat fő feladatai, kiemelt szakaszainak jellemzői.

absztrakt, hozzáadva: 2013.12.27


A tanácsadó szolgáltatások osztályozása és kapcsolatuk másokkal üzleti szolgáltatások. Mi az a vezetési tanácsadás. Vezetési tanácsadás fejlesztése. A tanácsadás hatékonyságának ügyfél általi értékelése. Tanácsadói tevékenység optimalizálása, példák.

teszt, hozzáadva: 2010.11.03


A vezetési tanácsadás fogalma. Vezetési tanácsadás irányai a szociális szféra, a tanácsadási folyamat szakaszai. A vezetési tanácsadás szakaszai és iránya. Megoldások kidolgozása, megvalósítása, tanácsadás.

absztrakt, hozzáadva: 2016.10.14


Az üzleti tanácsadás és az üzleti tanácsadás fogalma. Fellebbezés az ukrajnai tanácsadók szolgáltatásaihoz. Tanácsadási szolgáltatások fejlesztése. Az ukrán vezetési tanácsadók és a nyugati tanácsadók közötti különbségek. Nehézség az objektív információ megszerzésében.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2011.12.03


Vezetési tanácsadó szolgálati állásra jelentkező követelményei. A vezetési tanácsadó szolgálatban állásra jelentkező személyes tulajdonságai. Tanácsadó cégnél munkára jelentkezők kiválasztása. Üzleti tanácsadási piac fejlesztése.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2009.07.05


aranyszabály tanácsadás. A konzultációs folyamat szakaszai és eredményeinek értékelése. A vezetési tanácsadási piac helyzetének elemzése Oroszországban és a világban. Javaslatok, javaslatok kidolgozása a szervezet vezetési problémáinak leküzdésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.04.13


A „vezetési tanácsadás” fogalmának meghatározása. Tanácsadási megközelítések: módszertani különbségek és főbb típusok. A tanácsadás alanyainak és tárgyainak jellemzői. Külföldi tapasztalat vezetési tanácsadás, fejlődéstörténete.