Az áruk felügyelete minden szakaszban. Intelligencia szerint (a versenytársak árainak nyomon követése)

Amikor rokonaival vagy ismerőseivel kommunikál, mindig kényelmetlenné válik, ha új szót hall, és fogalma sincs, mit jelent. A „monitor” szó egyre gyakrabban jelenik meg a lexikonban modern ember, de nem mindenki ismeri ennek a kifejezésnek a valódi jelentését. Ezért ennek a szónak a használata néha teljesen oda nem illő. És mégis, ha valaki azt mondja, hogy „monitor”, mit jelent az? Találjuk ki.

Terminológia

A "monitor" ige a "monitoring" főnévből származik. A monitorozás az a tevékenység, amely során olyan adatokat gyűjtenek és dolgoznak fel, amelyek későbbi elemzésekhez használhatók fel a gyártási folyamat javítása, ill. vezetői döntések. Vagyis a monitorozás olyan információk megfigyelését, ellenőrzését, feldolgozását jelenti, amelyek hasznosak lehetnek a későbbi döntéshozatalhoz. A monitoring rendszer az információgyűjtés és -feldolgozás intézkedéseinek összessége.

Ezek a kifejezések viszont használhatók különböző területek emberi tevékenység. Például szociológia, üzlet és így tovább. Tevékenységi körtől függően változik a „monitor” szó terminológiája is. Hogy ez mit jelent az emberi tevékenység különböző területein, azt szemléltető példákkal elemezzük.

Monitoring az üzleti életben

Ahhoz, hogy sikeres üzletet vezessen, folyamatosan figyelnie kell a piacot. Vagyis megfigyelni a közvetlen versenytársak tevékenységét, áraikat, választékukat stb. Az eredmények alapján a vezető meghozhatja a megfelelő döntéseket árazási szabály cég, termékstruktúra és így tovább.

A monitoring az üzleti életben magában foglalja a végfelhasználó igényeinek, vágyainak és preferenciáinak tanulmányozását, megfigyelését árazási szabály versengő vállalatok, a versenytársak hátrányainak és előnyeinek azonosítása. Komplex megközelítés Mindezen adatok lehetővé teszik a cégvezető számára, hogy megalapozott és megalapozott döntéseket hozzon a szervezet hatékonyságának javítása érdekében.

Árfigyelés

Kövesse nyomon az árakat, amelyek napjainkban folyamatosan változnak piacgazdaság, a legfontosabb esemény, amely lehetővé teszi egy kereskedelmi vállalat talpon maradását. A költségek nyomon követésekor fontos figyelembe venni a versenytárs cégek hasonló termékeinek árait, a lakosság jövedelmi szintjét, a szállítói kedvezményeket, a meglévő kereskedelmi kibocsátási egységek stb.

Az is fontos, hogy a fogyasztó figyelje az árakat, vagy más szóval figyelje azokat. Mit jelent? Bármilyen nagy vásárlás tervezésekor először tanulmányoznia kell a piaci viszonyokat, és összehasonlítani kell a hasonló vagy hasonló termékek árait. A vállalatok gyakran hajlamosak indokolatlanul megemelni az árakat, ami szükségtelen költségekkel jár a fogyasztó számára.

Monitoring a szociológiában

A szociológiában a „monitor” szót is használják. Mit jelent ez ezen a tevékenységi területen? A szociológiai monitorozás egy olyan szociológiai kutatás, amely adatokat szolgáltat egy adott személy állapotáról társadalmi folyamat vagy helyzetek. A monitorozási eredmények akut szociológiai kérdések megoldására szolgálnak, és a marketing területén is rendkívül hasznosak lehetnek.

Attól eltekintve társadalmi szempontok az emberi élet, a megfigyelés tárgya lehet gazdasági, politikai és szellemi jelenség is. A monitorozás fő feladata szociális szféra a társadalom folyamatos megbízható, ellenőrzött és szakértőileg független információkkal való ellátásában áll, amelyek alapján a társadalomirányítási folyamatok szociológiai támogatásának minősége jelentősen javul.

Környezeti megfigyelés

"Monitor" állapot környezet a természeti erőforrások változásának és állapotának megfigyelését jelenti. A környezeti monitoring rendszer magában foglalja egyes elemeinek monitorozását, jövőbeli állapotának nyomon követését és előrejelzését, változásának felmérését, valamint az ökoszisztémára gyakorolt ​​emberi hatás mértékének meghatározását. osztva:

• globális;
• Nemzeti;
• regionális;
• helyi;

A környezeti monitoring adatokat gyűjt a földön, a levegőben és még az űrben is. A környezeti megfigyelésnek többféle típusa van:

• talajellenőrzés;
• felszíni és felszín alatti vizek monitorozása;
• a légkör és az ózonréteg monitorozása;
• az állatvilág megfigyelése stb.

Ezután a monitoring során gyűjtött adatok átkerülnek a környezetvédelmi szakvéleménybe, amely lehetővé teszi a környezet állapotáról szóló szakvélemény elkészítését.

Következtetés

Így rájöttünk, hogy a „monitor” szót különböző helyzetekben lehet használni, és más jelentéssel bír. De ennek a kifejezésnek az egyszerűbb felfogása érdekében könnyen helyettesíthető a „megfigyelés” szinonimájával. Ekkor a bemutatott anyag jelentése gyakorlatilag nem torzul, és a tematikus anyag könnyebben érthetővé válik egy egyszerű laikus számára.

Az árfigyelés utal marketing eszközök cégek. Ezzel megtudhatja, hogy jelenleg mekkora az áruk és szolgáltatások költsége a legközelebbi versenytársaknál. Az ilyen információk lehetővé teszik, hogy kedvező és versenyképes árat állítson be terméke számára.

Minden vállalkozó arra törekszik, hogy növelje a jövedelmét - ez minden vállalkozás fő célja. A monitoring után döntést kell hozni az áruk és szolgáltatások legkedvezőbb árának megállapításáról. Ha be van állítva alacsony ár ha ez lehetetlen, akkor más módon kell vezető szerepet elérni a versenytársak között. Ez megtehető a termék minőségén, a szolgáltatáson vagy más erősségeken keresztül, amelyeket fel kell használni.

A használat szükségessége

Szergej Galickij, a Magnit kiskereskedelmi lánc alapítója és társtulajdonosa a Forbesnak adott interjújában azt mondta: „Amikor egy banán ára két rubellel csökken, naponta 100 tonnával többet adunk el neki.”

Már ebből a kifejezésből is megértheti, mennyire fontos a megfelelő árképzés, különösen magasan versenyképes piacokon. Természetesen a termék értékelésében az ár mellett számos egyéb feltétel is szerepel, de ennek közvetlen értékesítésre gyakorolt ​​hatása nem tagadható.

Az árfigyeléssel a következőket teheti:

• versenyképes árak meghatározása;
• az értékesítési mennyiség növelése;
• kedvezőbb feltételekről tárgyaljon a vállalkozókkal;
• időben reagálni a piacon bekövetkező összes változásra;
• tudja a választ a vásárlók kérdéseire, ha ez utóbbiak valamilyen költségindoklást igényelnek.

Az árfigyelés használata szükséges a fenntartásához sikeres üzlet, nélküle nehezebb vezető pozíciót elfoglalni a piacon. Bármilyen egyedi és innovatív is a termék, a vállalat nem lesz képes sikeres marketingpolitika nélkül.

Arra a kérdésre, hogy kell-e ilyen eszközt használni egy vállalatnál, kézenfekvő a válasz. Marketing kutatás nem csak szükségesek, hanem szükségesek is.

Online áruházak árfigyelése

Piac e-kereskedelem 5 éve (2011 - 2016) megduplázódott, 2018 elejére nem veszített a trendből, csak ugyanilyen ütemben nőtt tovább.

Az árfigyelés vonzóbbá és elérhetőbbé teheti az online áruházat a vásárlók számára. Számos módja van annak, hogy nyomon kövesse a versenytársak áruinak és szolgáltatásainak költségeit az interneten.

Csináld magad monitorozás

Az online áruházak árainak nyomon követéséhez rendszeresen meg kell látogatnia webhelyeiket, ez az eljárás sok időt és erőfeszítést igényel. Ha sok terméke van és legalább 5 versenytársa van, akkor külön alkalmazottakra lesz szüksége, akik csak ezzel a kérdéssel foglalkoznak.

Az automatizált információgyűjtés (elemzés) több a könnyű út adatgyűjtés és -feldolgozás, de ezt akkor is össze kell kapcsolni az elsővel, ha nem is lesz annyi alkalmazott, ennek ellenére nagy valószínűséggel rendszeresen ellenőrizni kell majd az elemzési adatokat, illetve módosítani kell az algoritmusát.

Online szolgáltatások

Számos szolgáltatás segítheti az online áruház tulajdonosát abban, hogy vállalkozása sikeres legyen. Például a Price-Analytic.com használatával viszonylag olcsón nyomon követheti a versenytársak árait az interneten, van próbatarifa is - 100 ingyenes ellenőrzés tetszőleges számú webhelyen és terméken. A legdrágább 29 900 rubel tarifa pedig havi 600 000 csekket tartalmaz.

A Competera ebben a szegmensben is az egyik vezető. 14 napos teljesen ingyenes próbaidőszakot biztosít, amely után a költségek közvetlenül az Ön igényein alapulnak a termékek, a versenytársak és a csekkek számában.

Az ilyen szolgáltatásokban az információk kényelmes formában jelennek meg, számos lehetőség kínálkozik azok rendelkezésre bocsátására és személyre szabott igényeire, a rugalmas statisztikai rendszerek is

Árfigyelés kiskereskedelmi üzletben

A pénzmegtakarítás érdekében egyes vállalatok házon belüli kutatást végeznek. Ennek során számos nehézséggel kell szembenézniük. Először is rendszeresen figyelnie kell az árakat. Főleg, ha kis üzletekről van szó, mint pl nagy láncok valahogy olcsóbban adják el az árut, mint a kiskereskedők, a költségek megoszlása ​​miatt.

Kisebb szervezetekben a monitorozás feladatát esetenként az alkalmazottak látják el. Azonban gyakran az ő hivatalos feladatokat nem része ennek a feladatnak, de meg kell tenniük. Mivel egyszerűen veszteséges egy cégnek alkalmazottakat felvenni egy feladat elvégzésére.

Ennek a felelősségmegosztásnak köszönhetően a cég üzletmenete fokozatosan romlani kezd, mivel a munkavállalóknak nem mindig jut idejük közvetlen feladataik ellátására, így célszerűbb lenne az árfigyelést szakemberekre bízni.

Saját ellenőrzés

Az árat közvetlenül a versenytársak kereskedési felületén találja meg. Ebben az esetben közönséges rögtönzött eszközöket használnak, például telefont, hangrögzítőt vagy tollat ​​egy papírdarabbal. Ám az árak másolását vagy fényképezését gyakran akadályozzák az üzletek őrei. Ezenkívül ez a megfigyelési lehetőség sok időt igényel.

Egy másik lehetőség az üzletvezetőkkel való kommunikáció. Ha bizalmas kommunikációt létesít a versenytársakkal, akkor információt cserélhet, bár be Orosz valóság ezt elég nehéz elérni.

Pricer projekt - árfigyelés szupermarketekben és hipermarketekben

Számos cég van, amely képes nyomon követni az árakat kiskereskedelmi üzletek. Például Pricer projektünk hasonló szolgáltatásokat kínál ügyfeleinek. Az IIDF (Internet Initiatives Fejlesztési Alap) kiválasztott minket a 13. gyorsítóba, és sikeresen teljesítettük a gyorsulást.

Hogy megértse, hogyan dolgozunk, nézzen meg egy rövid, kétperces videót:

Garantáljuk a 98 százalékos árcédula-felismerési pontosságot, Oroszország egész területén monitorozhatunk, és készek (és képesek is) nagy mennyiségekkel dolgozni - akár napi 100 000 SKU-val.

Ez a cikk a piacfigyelés hatékonyságának növelésének, valamint a stratégiák kialakítására és megvalósítására való felhasználásának optimalizálásának kérdéseivel foglalkozik. Sokan a piacfigyelést az internetes publikációk nyomon követésére redukálják, de stratégiaalkotási célokra sokkal hasznosabb lehet egy megfelelően megtervezett és működő piacfigyelő rendszer. A jó piacfigyelés értelemszerűen lehetővé teszi a piac mozgásának hatékony előrejelzését, felismerve a veszélyeket és lehetőségeket. A monitoring eredményeként nyert tartalom hasznosságát annak információtartalma határozza meg; az információnak világosnak és tömörnek kell lennie. A monitoring rendszernek meg kell felelnie egyetlen vállalat konkrét munkafolyamatainak és gyakorlatának. Emellett a piacelemzési adatok végfelhasználóinak együttműködése tovább növeli a monitoring adatok értékét.

A piacfigyelés a külső üzleti környezettel kapcsolatos információk gyűjtésének, elemzésének és terjesztésének folyamatos és módszeres folyamata. Az „üzleti környezetet” a legtágabb értelemben kell érteni, beleértve az összes érintett szereplőt: fogyasztókat, versenytársakat, forgalmazókat, szállítókat, fejlesztőket és technológiai szolgáltatókat, valamint a szabályozó hatóságokat és a makrogazdasági környezetet.

A piacfigyelés a menedzsment elméleten alapul. Jeles munkájában, Versenyképes stratégia”, amely először 1980-ban jelent meg, Michael Porter felvázolta az üzleti élet szükségességét egy olyan mechanizmusban, amely szisztematikusan összegyűjti, elemzi és terjeszti a vállalatok számára fontos információkat a versenytársakról és általában a piaci feltételekről. Ez az információ szükséges a vállalatok számára a megfelelő stratégiai és taktikai döntések meghozatalához az aktuális piaci trendek ismeretében, lehetővé téve a vállalat számára, hogy felülmúlja a versenytársakat.

Az eredeti piacfigyelő elmélet alapgondolatai ma is érvényesek, de az üzleti élet számos vonatkozása azóta megváltozott. A piacról beérkező információk mennyisége rohamosan növekszik. Ugyanakkor a technológiai fejlődés megkönnyíti az adatok keresését és szűrését, valamint lehetővé teszi a folyamat számos elemének automatizálását. A folyamatautomatizálás és az új technológiák bevezetése azonban bármennyire növeli is a monitoring hatékonyságát, a piackutatást nem lehet teljesen automatizálni, a jó eredmények eléréséhez mindig szükség lesz emberi tényezőre.

Fokozódnak a közösségi interakciók az interneten. A közösségi hálózatok nemcsak a piackutatás fő adatforrásaivá váltak, hanem a piacelemzés minőségének javítására szolgáló új eszközök forrásává is.

A piacfigyelés főbb problémái

Sok vállalat úgy érzi, hogy saját piacfelügyeleti rendszere nincs megfelelően kidolgozva. A gyakori problémák a következők:

• Információs túlterhelés
• A kapott információ irrelevánssága
• Képtelenség következtetéseket levonni a kapott információk alapján
• A tömör és világos tájékoztatás hiánya
• Információ késedelme
• Az elavult piaci trendek információval való tükrözése és a jövőbeli trendek elégtelen tükrözése
• A piacfigyelés elkülönítése más vállalati folyamatoktól
• Az információ nehezen elérhető formátuma
• Nehézségek az információkhoz való hozzáférésben.

Szerencsére mindezek a problémák a nyilvánosan elérhető módszerek és ismeretek segítségével megoldhatók.

A piacfigyelés alacsony hatékonyságának egyik fő oka a piacfigyelés és a stratégiai menedzsment kapcsolatának hiányos megértése. A monitoring során szerzett információkat egyértelműen el kell különíteni a stratégia megvalósítása során felhasznált információkra és a vállalat megfogalmazását segítő stratégiára. Számos más kritikus tényezőt is figyelembe kell venni, de ezeknek a különbségeknek a megértése az első lépés a hatékony ellenőrzéshez.

Piacfigyelés és stratégiai menedzsment

A mai üzleti világban a legtöbb nagyvállalat saját piacfigyelő rendszerrel rendelkezik, amely lehetővé teszi számukra, hogy információkat gyűjtsenek a versenytársakról, ügyfelekről és más piaci szereplőkről. Általános szabály, hogy az ilyen rendszerek hasznossága nem kétséges, de konkrét előnyeiket gyakran nehéz megfogalmazni. Ahhoz, hogy megértsük, hogyan lehet maximalizálni a piacfigyelés hasznosságát, először a felügyelet és a stratégiai menedzsment közötti kapcsolat elemzésével kell kezdeni.

A stratégiai menedzsment folyamata egyértelműen két szakaszra oszlik: a stratégiaalkotásra és annak megvalósítására. A megfogalmazás szakaszában stratégiai tervezés, önértékelés és stratégiai alternatívák elemzése történik, amely alapján döntéseket hoznak a vállalat küldetését és céljait illetően. Ezt a cég felső vezetése végzi.

A megvalósítás szakaszában stratégia a vezetői és szervezeti erőforrások vonzása és felhasználása a célok elérése érdekében. A vállalat minden alkalmazottja részt vesz a stratégia megvalósításának folyamatában (további információ ezekről a koncepciókról és stratégiai menedzsmentáltalánosságban lásd David (2008)).

A piacfigyelés hozzájárul mind a stratégia kialakításához, mind a megvalósításához, de a két cél a piacfigyelés teljesen más aspektusait használja fel. Külön meg kell fontolni egy ilyen célú stratégia kialakítását és megvalósítását, és először egy monitoring folyamatot kell kialakítani: a tapasztalatok azt mutatják, hogy érdemes először a stratégia megvalósításához szükséges folyamatot létrehozni, majd annak hibakeresése után bővíteni. a rendszert a stratégia megfogalmazásában használt folyamathoz.

A következő fejezetek az alapelveket és optimális szerkezet piacfigyelési folyamat a stratégia végrehajtásához. Magát a folyamatot ebben a cikkben „piacfigyelő rendszernek” (SMR) nevezik. A legtöbb piacfelügyeleti folyamat be modern cégek ebbe a típusba tartoznak. A cikk végén rátérünk egy stratégia megfogalmazását elősegítő folyamatra, amely az alábbiakban ismertetett okok miatt ún. "Korai figyelmeztető rendszer a veszélyekre és lehetőségekre"(SRO).

Röviden, a piacfigyelő rendszer (SMR) a versenykörnyezet monitorozásának folyamata annak érdekében, hogy hasznos adatokat szolgáltasson a vállalatvezetők számára. Az SMR tehát a vállalati stratégia megvalósításának eszköze, hiszen a stratégiában van meghatározva a versenykörnyezet azon része, amelyre vonatkozóan monitoringot kell végezni. Emellett a döntéshozók számára nyújtott információk relevanciája is a stratégiában meghatározott témáknak és prioritásoknak megfelelően kerül meghatározásra. Feltételezhető, hogy az SMR-nek képesnek kell lennie felismerni a stratégiai prioritási területek veszélyeit és lehetőségeit.

A stratégia megvalósítása a társaság divízióinak jelenlegi tevékenységein keresztül valósul meg. Az értékesítési csapat bevételt akar termelni, a CMP pedig irányt tud adni ehhez. A marketing osztály a cég piaci részesedésének növelésére törekszik, a CMP tájékoztatja a versenytársak magatartásáról. A beszerzési részleg forrásokat keres minimális költség, az SMP pedig a beszállítók figyelésével és piaci árak. Mindezek a stratégia megvalósításának szempontjai.

A fenyegetések és lehetőségek korai figyelmeztetése (EWS) egy olyan folyamat, amely szélesebb környezetet vizsgál, mint amit a jelenlegi stratégia felvázol. Ez a folyamat célja, hogy azonosítsa azokat a lehetőségeket, amelyek kívül esnek a jelenlegi stratégiai prioritási területeken, és még a finom jelzésekre is nagyfokú bizonytalansággal reagál. Ebben a tekintetben az SRO jelentősen eltér az SMP-től. Az SRO outputja új stratégiai alternatívák azonosítására szolgál, segítve a vállalatot új stratégiák kialakításában. Ebből a célból az SRO akár kétértelmű, kétes, a jelenlegi stratégiai paradigmával ellentétes jelzéseket is kiadhat, ami az SMP számára elfogadhatatlan lenne az ilyen kimeneti adatok homályossága és veszteségessége miatt. Az SRO-któl származó információkat főként az adott területen dolgozó vezetők használják fel stratégiai tervezés vagy felső vezetés.

Fontos hangsúlyozni, hogy ez a két monitoring rendszer más-más célt szolgál, és nem helyes összehasonlítani a kimeneti adataikat. Ideális esetben minden cégnek mindkét rendszerrel rendelkeznie kell, de a gyakorlatban könnyebb először megszervezni az építési és szerelési munkákat, és csak azután - SRO-kat.

A fejlődés irányainak és a cselekvés pillanatainak megválasztása

Elterjedt az a vélemény, hogy ahhoz, hogy egy piacfigyelő rendszer hasznos legyen a stratégiai tervezésben és stratégiaalkotásban, képesnek kell lennie a jövőbeni változások legalább minimális pontosságú előrejelzésére. üzleti környezet. Egy ilyen funkcióra azonban nemcsak a stratégia megfogalmazásához, hanem annak megvalósításához is szükség van.

A fejlődés irányainak és a cselekvés pillanatainak megválasztása - alapvető funkciója bármilyen piacfigyelő rendszer. A kimenő információk bizonytalanságának elfogadható szintje azonban a rendszer számára eltérő attól függően, hogy milyen célból szolgáltat adatokat: stratégia megfogalmazására vagy megvalósítására. A stratégia megvalósításához használt piacfigyelő rendszereket minimális bizonytalanság jellemzi. Valójában gyakran egy vállalat piacfigyelést szervez annak érdekében, hogy a piaci egyenletében szereplő összes változót megtalálja. A stratégiaalkotás szempontjából azonban ez a bizonyosság iránti vágy hiányosságokhoz vezethet a vállalat piacfelfogásában. Az SRO-k számára még inkább kívánatos az ismeretlen tényezők kezelése, nagyfokú bizonytalanság mellett. Az SMR célja, hogy értesítse a vállalat vezetőit arról, hogy mi fog történni, és ezek az események hogyan érintik a vállalatot. Az SRO viszont tájékoztatást ad arról, hogy mi történhet (és ennek megfelelően ezen események lehetséges következményeiről).

A piacfigyelő rendszer prediktív orientációjának fő előnye, hogy lehetővé teszi a vállalat vezetése számára, hogy ne reagáljon az eseményekre, hanem előre jelezze azokat. Ezen túlmenően az előrejelzés két szempontot foglal magában: a piac legyőzését (az esemény bekövetkezte előtti cselekvést), és – ami sok esetben még fontosabb – a verseny legyőzését. Természetesen ideális esetben egy vállalatnak mindkettőre törekednie kell.

Az a képesség, hogy előre azonosítsa a lehetőségeit, mondjuk mikor új trend fogyasztás, változás jogszabályi keret vagy az új technológiák megjelenése önmagában is fontos. A verseny előtti lehetőség azonban nagyobb piaci részesedés megszerzésére, több profitra vagy a márka imázsának javítására is lehetőséget jelent.

Prediktív monitoring rendszer nélkül a vállalat csak azután értesül a piaci eseményekről, hogy azok megtörténtek. Ennek eredményeként csak egy már megtörtént esemény következményei ellen tud fellépni, miután a versenytársak már megtették saját intézkedéseiket. Ez gyakran nem optimális erőforrás-allokációt, alacsony haszonkulcsot és potenciális piaci részesedést eredményez.

Egy előrejelző piacfigyelő rendszerrel a vállalat előre tud látni egy eseményt, megteheti a megfelelő lépéseket, és az erőforrásokat az esemény és a versenytársak előtt is eloszthatja. Így a vállalat előnyhöz jut a versenytársakkal szemben, nagyobb piaci részesedést és magasabb profitot ér el.

Figyelembe kell venni azonban a következő figyelmeztetést: bármennyire prediktív potenciállal is rendelkezik a monitoring rendszer, ha a kapott információkat nem juttatja el a vállalat vezetése felé, vagy ha ez a vezetés nem hajlandó ezekre az információkra alapozni döntéseit, akkor a szükséges akkor sem hoznak intézkedéseket, ha előrejelzik az eseményeket. Az alábbi ábra ezt az esetet szemlélteti.

Ennek megfelelően a piacfigyelő rendszer adatainak hatékony felhasználásához szükséges, hogy a társaság megkapja és felhasználja ezeket az adatokat, ami akkor valósul meg, ha két feltétel teljesül:

• A felső vezetés hajlandósága ezen adatok felhasználására
• A monitoring rendszer és az annak alapján hozott döntések integrálása a vállalat funkcionális folyamataiba.

Az utolsó követelmény azt sugallja, hogy a piacfigyelő rendszert a vállalat különböző funkcionális részlegeivel való interakcióra kell kialakítani, mert mindegyiknek megvannak a maga piackutatási, ill. egyéni nézetek döntéseket. Ha a piacfigyelő rendszert nem integrálják a szervezet részlegeinek vezetésével, a piaci események előrejelzése nem segíti a szükséges lépések megtételét, a lehetőségek kimaradnak.

A piacfelügyeleti folyamat alapelvei

A piacfelügyeleti folyamat számos alapvető elven alapul, amelyeket az alábbiakban ismertetünk. A folyamat három fő lépése az információk összegyűjtése, kimeneti adatokká történő feldolgozása, és az adatok továbbítása a döntéshozóknak. Ezen szakaszok mindegyike különböző módon szervezhető, de a folyamat alapvető felépítése meglehetősen univerzális.

Nevezzük az információ alapegységét „piaci jelzésnek”. Michael Porter (1980) Versenystratégia című könyvében találta ki a kifejezést, amely a menedzsmentirodalom klasszikusává vált. Úgy határozta meg, mint a versenytárs minden olyan cselekedetét, amely közvetlenül vagy közvetve jelzi annak szándékait, indítékait, céljait vagy belső helyzetét. Véleményünk szerint a piaci jelzések nem korlátozódnak a versenytársak cselekedeteire, ideértve a versenytársak, ügyfelek, beszállítók és más piaci szereplők által létrehozott minden egyéb piaci eseményt is. Így a piacfigyelő rendszer egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a piaci jelzések bármilyen forrásból történő rögzítését, funkcionális formátumba konvertálását és menedzsmentbe történő átvitelét.

Fontos figyelembe venni, hogy a bejövő és kimenő SMR jelek jelentősen eltérnek egymástól, hiszen a monitorozás fő szakasza az előbbiek feldolgozása utóbbiakká. Ennek a ténynek a megértése önmagában néha jelentősen javíthatja a monitorozás minőségét, hiszen egy cég gyakran arra alapozva szervezi meg az építési és szerelési munkákat, hogy feladata egyszerűen a beérkező jelzések feldolgozás nélkül történő átirányítása a vezetőknek, és a menedzsment „nyers” adatokat kap. amelyek nehezen érthetők és kényelmetlenek a használat során, és gyakran egyszerűen haszontalanok.

Az építési és szerelési munkák megszervezésénél célszerű ezt a három szakaszt következetesen megtervezni. Természetesen vannak közös elemeik is, és egy teljes értékű folyamat sikeres elindításához össze kell hangolni a szakaszokat. Mielőtt azonban tovább fednénk az SMP jellemzőit, vessünk egy pillantást mindhárom szakasz sikeres működésének főbb tényezőire.

1. táblázat: A háromlépcsős piacfigyelési folyamat kulcsfontosságú sikertényezői

A gyakorlatban a megfigyelési folyamat során különböző mértékű és típusú további komplikációk lépnek fel. Az egyik ilyen szövődmény a zárt ciklusok lehetséges jelenléte. Visszacsatolás(amikor a kimenő jeleket egy vagy több szakaszban újra felhasználják a megfigyelési folyamatban). Ez különösen a folyamatok miatt fordulhat elő közös alkotás dokumentumok, azaz a felhasználók együttműködése azok létrehozása során, valamint amikor a végfelhasználók saját jeleik információit írják be a rendszerbe. Az alábbiakban ezeket a helyzeteket ismertetjük.

Technológiai és emberi erőforrások

A piacfigyelési folyamat minden egyes szakasza többféleképpen végrehajtható, a vállalat méretétől, a gazdasági ágazattól, amelyben működik, és egyéb tényezőktől függően. Szerint azonban Általános szabály minden szakaszban a technikai és emberi erőforrások kombinációját használják fel. A folyamat költséghatékonyságának és hatékonyságának maximalizálása érdekében az egyes lépésekben a feladatok automatizálhatók, és technológiai megoldások alkalmazásával ezek hatékonysága javítható. A kereséssel kulcsszavakatés a különféle formátumok szöveggé konvertálásával automatikusan elemezheti az internetes kiadványokat, webhelyeket és adatbázisokat. A piaci jelzések automatikusan osztályozhatók címkékkel, bevihetők adatbázisokba vagy csoportosíthatók előre meghatározott algoritmusok segítségével, és elküldhetők automatizált rendszerek e-mailben vagy RSS-hírcsatornákban. Vannak azonban olyan feladatok, amelyeket még nem lehet teljesen a számítógépekre bízni. Az értékelés és az új információforrások felkutatása, valamint a feldolgozási szakaszban lévő feladatok többsége emberi erőforrást igényel. Emellett a vezetők az elemzői munka eredményeit tartják a legértékesebbnek és leghasznosabbnak. Ennek megfelelően az SMP-ben fontos törekedni az automatizált és az ember által feldolgozott elemek optimális kombinálására: az előbbiek lehetővé teszik a folyamat termelékenységének és hatékonyságának növelését, az utóbbiak pedig az analitikai érték növelését.

Az automatizált és nem automatizált feladatok arányának másik szempontja a CMP-ben a kimenő adatok iránya. Az a mód, ahogyan a piacfigyelés eredményeit a döntéshozókhoz eljuttatják, jelentősen befolyásolhatja az információk alkalmazhatóságát és hasznosságát. Porter (1980) felhívta a figyelmet arra, hogy a vállalatoknak „kreatív módon kell bemutatniuk a piackutatás eredményeit tömör és kényelmes formában, hogy a felső vezetés felhasználhassa”. A piacfigyelőknek segíteniük kell a döntéshozókat napi tevékenységeikben, nem pedig fordítva. Ennek megfelelően a vezetőknek való anyagok elküldésének szakaszában figyelembe kell venni az utóbbiak preferenciáit a kommunikációs módszerekkel kapcsolatban. Ha például egy vezető először ellenőrzi az e-mailjét, amikor megérkezik a munkahelyére, akkor már el kellett volna küldenie a legújabb piaci jelzéseket. Ha a vezetői értekezleteken szokás nyomtatni és napirendi pontokat olvasni, a releváns piackutatási eredményeket nyomtatott vagy nyomtatott formában is elérhetővé kell tenni az értekezlet résztvevői számára. Ha Üzletkötő a cég folyamatosan találkozik az ügyfelekkel, és csak használni tudja mobiltelefon, minden elemzésnek (például a versenytársak termékeiről szóló információknak) elérhetőnek kell lennie számára olyan formátumban, amely könnyen olvasható telefonon. Ez csak néhány példa arra, hogyan a legkisebb részleteket befolyásolhatja a piaci monitoring eredményeinek a döntéshozókhoz való eljuttatásának szakaszának hatékonyságát.

Esettanulmány: SharePoint használata a Tikkurilánál

A Tikkurila a festékek és bevonatok egyik vezető észak-európai gyártója. A cég számos innovatív módszert vezetett be a piackutatási eredmények eljuttatására a vezetőkhöz, figyelembe véve tevékenységük sajátosságait. A vezetőség hozzáférést kap különféle típusok A munkájukhoz szükséges információkat egy speciálisan megtervezett, Microsoft SharePoint alapú irányítópulttal, és a piackutatási osztály úgy döntött, hogy ezt az irányítópultot használja munkájuk eredményének közvetítésére. A két rendszer integrációjának köszönhetően a versenytársakkal és a piaci viszonyokkal kapcsolatos információk közvetlenül a SharePoint panelen keresztül érhetők el. Ily módon a menedzsment egyablakos csatornán keresztül gyorsan hozzáférhet az információkhoz, míg a piackutatási osztálynak lehetősége nyílik külön szoftverplatformot használni a monitoring folyamat irányítására.

A monitorozási folyamatról szóló beszélgetés végén térjünk vissza annak szerkezetére. A piacfelügyeleti folyamat minden szakasza kombinálva van közös cél. Ezek együttesen arra szolgálnak, hogy a piaci jelzéseket a döntéshozók számára hasznos és érthető információkká alakítsák. A kontextus visszakeresése az egyik leginkább fontos feladatokatáltalános piacfelügyelet. Külön piaci jelzéseket kell beleírni egy univerzális fogalomrendszerbe, hogy a vezetők kapcsolatot létesítsenek e jelek és saját munka. Sőt, általában minden bejövő jel kontextusa nem azonnal nyilvánvaló, és az SMP-nek olyan mechanizmusra van szüksége, amely azonosítja a kontextust, és felhívja a menedzsment figyelmét.

A piacfigyelés másik fontos fogalma a folyamatintegráció. A piacfigyelő rendszert nem szabad elszigetelni a vállalat egyéb folyamataitól, mert ez egy olyan tudásszerzés folyamata, amely más folyamatok minőségét és hatékonyságát javítja. Minden kimenő SMR adat más folyamatokhoz kerül bemenetre, amit egyértelműen meg kell érteni a piacfigyelés megszervezése során. Általában a vállalat funkcionális részlegeinek felelnek meg, amint azt a 3. ábra mutatja.

Figyelembe kell venni a cikk elején kifejtett speciális kapcsolatot a piacfigyelés és a stratégiai tervezés között. Ennek megfelelően a 4. ábrán a piacfigyelési folyamatot SMR-ekre és SRO-kra bontjuk, kiemelve a két folyamat közötti kapcsolatot.

Tartalom és kontextus

A legsúlyosabb piacfelügyeleti problémák közül néhány közvetlenül a tartalomhoz kapcsolódik. Nagy mennyiségű elavult információ jelenléte esetén a monitoring folyamat termékét képező tartalom inkább akadályozó, mint hasznos információ. Az ilyen helyzetek elkerülése érdekében a CMP-nek kellő időben, a címzettek számára hozzáférhető formában tömör és naprakész adatokat kell szolgáltatnia.

Az információ csak akkor értékes és hasznos a vezető számára, ha számára van értelme. Az információ jelentését a kontextus árulja el, ennek hiánya gyakran rontja a tartalom minőségét. A kontextus közvetlenül a vállalat jelenlegi stratégiájából származik, és olyan fogalmak, témák, területek és prioritások rendszere, amelyekre összpontosítania kell. Természetesen a képviselők különböző osztályok a vállalatok a kontextusnak csak egy részével dolgoznak, míg a menedzsment annak teljességét veszi figyelembe.

Megjegyzendő, hogy a stratégia által meghatározott kontextus tartalmilag szélesebb, mint maga a stratégia. A stratégia meghatározza a kontextus tartalmát: ha például egy vállalat költségvezető stratégiát választ a piacon egy adott termékhez, akkor annak kontextusa a versenytársakból, a termék jelenlegi és potenciális vásárlóiból, az ellátási lánc minden résztvevőjéből áll, pl. valamint a termelési technológiák és irányítási elvek, amelyek segítenek a vállalatnak a költségek alapján vezető szerepet elérni.

A kontextus fontosságát elméletileg könnyű igazolni, de hogyan határozható meg a gyakorlatban egy piacfigyelő rendszer esetében? A taxonómiák segítségével. A taxonómia az információs rendszer tartalmának osztályozására szolgáló rendszer, az üzleti kontextus ábrázolásának egy formája. A piacfigyelő rendszer az információs rendszer egyik alfaja, amely általában adatbázisból, különböző bejövő információáramlásokból, információelemző és -feldolgozási eszközökből, valamint a kimenő adatok elosztására szolgáló mechanizmusokból áll. A rendszerben az állandó elem a stratégia által adott és a taxonómiában kifejezett kontextus.

A gyakorlatban a taxonómia kategóriák vagy osztályok hierarchikus rendszere. A piacfigyelő rendszerben minden tartalomhoz hozzá van rendelve egy címke, azaz egy vagy több kategóriába való tartozás jelzője. A címkézés már sokaknál megszokott információs rendszerek a piacfigyelés területén azonban ezt a gyakorlatot néha alábecsülik. A címkék fő értéke abban rejlik, hogy bármilyen információhoz üzleti kontextust kapcsolhatnak, jelezve a vezető számára annak helyét nagy képüzleti stratégia. A taxonómia azonban csak akkor hasznos, ha hatékony.

Általános szabály, hogy a kontextus, és így a piacfigyelés taxonómiája is két kategóriacsoportból áll: az első a versenykörnyezetet jellemzi, a második pedig a stratégiai kérdéseket. Az első részben azonosítani kell a versenykörnyezet összes legfontosabb szereplőjét, az értékláncban betöltött szerepük alapján vásárlókra, versenytársakra, beszállítókra, partnerekre (pl. technológiai szolgáltatókra) és szabályozókra osztva. Ezen túlmenően, ha a cég több piacon is működik, akkor mindegyiket meg kell határozni - a szerint földrajzi elhelyezkedés, vásárlói szegmensek, termékvonalak vagy a fentiek mindegyike szerint. Végül a taxonómia kategóriáinak tartalmazniuk kell minden olyan stratégiai kérdést, amely az aktuális stratégia koncepcióit, témáit, trendjeit és egyéb stratégiai prioritásait képviseli.

A hatékony taxonómia általános felépítése (a külső üzleti környezet szervezetre ható elemeinek listája) a versenykörnyezetet szemléltető 6. ábrából vezethető le.

• Versenytársak, ügyfelek, beszállítók, partnerek, szabályozók
• Földrajzi régiók, ügyfélszegmensek és termékvonalak
• stratégiai kérdések.

Példa: Piaci trendek figyelése a Rettignél

A Rettig egy olyan vállalatcsoport, amelyet a Rettig család több mint 200 éve irányít. A cégcsoport tevékenysége a gazdaság széles skáláját fedi le: a fűtőberendezések gyártásától a logisztikáig. Az ilyen diverzifikált struktúra piacának hatékony nyomon követéséhez elengedhetetlen a versenykörnyezet és a stratégiai kérdések pontos meghatározása. A Rettig taxonómia számos fontos kategóriát tartalmaz a kínálatból és iparági szinten különösen a nyersanyagárak és a fogyasztói trendek. Ez lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy előre jelezze a piaci eseményeket, és további időt ad a döntések meghozatalára.

Jelentős tapasztalatra alapozva az alábbiakban adunk néhány tippet a hatékony taxonómia kialakításához.

• A stratégia felvázolja a piacfigyelés szempontjából releváns információk körét. A taxonómiának tükröznie kell a vállalati stratégia által meghatározott kontextust, és alkalmasnak kell lennie arra, hogy magára a stratégiára következtessen.
• Használjon univerzális taxonómiát, amely a vállalat egyes részlegeinek igényeihez igazodik. A taxonómiának tükröznie kell a vállalati szintű kontextust, és meg kell adnia alapgondolat róla, egyesítve a különböző részlegektől származó információkat. Inkább a vállalat külső üzleti környezetét kell tükröznie, mint a belső szervezeti felépítését.
• Ne hozzon létre túl sok kategóriát. Gondosan értékelje mindegyik hasznosságát abból a szempontból, hogy mit mondanak a vezetőnek. Ritkán használt és nem használt kategóriák, valamint elavult és a menedzsment számára érthetetlen kategóriák használatának nincs értelme. Ha a taxonómiája száznál több kategóriát tartalmaz, érdemes megfontolni.
• Meg kell érteni a különbséget a stratégiák kialakításának és megvalósításának folyamatai között. A legtöbb piacfigyelő rendszert úgy alakították ki, hogy segítse a stratégiák megvalósítását. A stratégiai tervezés taxonómiáinak kialakításakor számos speciális tényezőt kell figyelembe venni, amelyekről a cikk utolsó fejezetében térünk ki.

A taxonómia mint eszköz hasznos a piacfigyelés minden szakaszában. Azáltal, hogy tükrözi a vállalat stratégiai környezetét és prioritásait, segít az információk azonosításában és szűrésében. A feldolgozási szakaszban, amikor a tartalomból elemzési eredmény születik, a címkék segítségével hatékonyan csoportosíthatja a tartalmi egységeket, és összekapcsolhatja az információkat egy különállóbb szerkezetté, amely lehetővé teszi analitikus következtetések levonását. Az ilyen tudásstruktúrák a vezetőkhöz való utalás szakaszában megfelelő, lehetőleg vizuális formában készülnek. Valójában ebben a szakaszban a taxonómia játssza az elsődleges szerepet: minden tartalomnak relevánsnak kell lennie, és a megfelelő formában kell megjelennie, hogy a döntéshozók kereshessenek, kombinálhassanak és megjeleníthessenek tartalmat, kapcsolatokat külön kategóriákés egységek, jobban megértsék az üzleti környezet egészét, nem csak annak egyes részeit.

Együttműködés és közösségi hálózatok

Az intenzitás gyors növekedése szociális interakció az interneten is új lehetőségeket nyit meg előttünk a piacfigyelés terén. Habár alapmodell Míg a fent vázolt monitorozás lineáris felépítésű, az információcsere sokkal összetettebb lehet (és ideális esetben kell is). A folyamat összetettségének legalább három oka van:

• Új típusú információforrások megjelenése (közösségi oldalak)
• A közvetlenül a végfelhasználóktól érkező belső jelek visszacsatolási hurkot képezhetnek
• A piaci jelzések megvitatása formájában történő együttműködés új következtetésekhez vezethet

Vessünk egy pillantást ezekre a lehetőségekre.

A közösségi hálózatok legnyilvánvalóbb előnye abban rejlik, hogy további információforrásként használhatják őket. A LinkedIn, a Facebook, a Twitter és sok más hálózat adatokat tartalmaz a versenytársak tevékenységéről, a fogyasztói trendekről és más potenciálisan fontos kérdésekről. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az ezekből a forrásokból nyert információk az emberek közötti nyílt megbeszéléseken alapulnak, és mint ilyenek, mindig ellenőrizni kell a megbízhatóságot, ami némileg megnehezíti a feldolgozás szakaszát.

Esettanulmány: Outotec blogok és fórumok figyelése

Az Outotec a világ egyik vezető vállalata a bányászati ​​és bányászati ​​megoldások, technológiák és szolgáltatások terén kohászati ​​vállalkozások. Az Outotec CMP rendszerét, amely kezdetben az információforrások széles skáláját használta, a nyílt közösségi hálózatokra is kiterjesztették. A kapcsolódó témájú blogok, fórumok pilotálása után a cég meggyőződött arról, hogy ezek valóban értékes információk forrásai lehetnek, és úgy döntött, hogy figyelemmel kíséri azokat, rendszeresen jelentést készítve a döntéshozóknak az ezekben a forrásokban megjelenő főbb trendekről, témákról, véleményekről.

Ezenkívül magában a piacfigyelő rendszerben a közösségi hálózatok formátumának felhasználásával együttműködési mechanizmus hozható létre. Bizonyos kommunikációs csatornák, például internetes felületek ill mobil eszközök, fel lehet szerelni olyan kommunikációs eszközökkel, amelyek lehetővé teszik a felhasználó számára a tartalom megjegyzését vagy értékelését, valamint online beszélgetések lebonyolítását. Ez elősegíti a döntéshozók bevonását a piackutatási folyamatba, és további információkhoz jut. Így a piaci jelzések döntéshozók felé továbbítása további vagy belső jelzések beáramlását generálhatja, amelyek zárt visszacsatolási hurkot hoznak létre, és gazdagítják a monitoring folyamatot.

Példa: belső jelek a Fujitsuban

A Fujitsu a világ legnagyobb informatikai szolgáltatója. Az évek során a cég európai részlege kifejlesztette piacfigyelő rendszerét, hogy maximalizálja a menedzsment felé történő piaci jelzések hatékonyságát. A divízió elemzői felismerve a belső piaci jelzések értékét olyan mechanizmusokat vezettek be, amelyek elősegítik az együttműködést és a piaci információk végfelhasználóinak megfigyelési folyamatában való részvételt. A piacfigyelő rendszertől érkező jelzések fogadásával a végfelhasználók saját belső jelzéseiket is eljuttathatják hozzá, biztosítva a menedzsmentet kiegészítő anyag elmélkedésre.

Az együttműködési eszközök (a piaci jelzések kommentálására vagy megvitatására szolgáló rendszerek) nemcsak belső jelzések áramlását hozzák létre, hanem az eredeti piaci jelzések további értékelését is szolgálják. A piaci jelzések már a forráskiválasztás, majd a feldolgozás szakaszában kiértékelésre kerülnek, de értékelésük és megvitatásuk a döntéshozókhoz való eljuttatásuk szakaszában tovább növeli értéküket. Az értékelési eszközöket széles körben használják a különböző területeken online rendszerek, de piacfigyelés céljából különösen hasznosak a meglévő címkézési mechanizmust kiegészítő értékelések. Például további kontextus hozható létre azáltal, hogy lehetővé teszi a döntéshozók számára, hogy az információkat olyan címkékkel látják el, mint a "versenyveszély" vagy az "üzleti lehetőségek".

Fenyegetés és lehetőség korai figyelmeztető rendszer

Térjünk át a kifejezetten a stratégiaalkotási fázis optimalizálására kialakított piacfigyelő rendszerekre, vagyis az úgynevezett fenyegetések és lehetőségek korai figyelmeztető rendszereire (EWS). Amint azt fentebb kifejtettük, a stratégia-végrehajtási piacfigyelő rendszer (SMR) elindítása után érdemes egy ilyen rendszert kialakítani egy vállalatnál, hiszen mindkét rendszer ugyanazon a struktúrán alapul. Eltérnek egymástól az információforrások mennyiségében és a beérkező piaci jelzések relevanciájának kritériumaiban, valamint a bizonytalansághoz való hozzáállásukban. Az SRO-k esetében a bizonytalanság normális, sőt kívánatos; az együttműködési eszközök és a közösségi hálózatok valószínűleg többet játszanak fontos szerep mint az SMR-ben.

Az SRO sokkal szélesebb környezetet vizsgál, mint amit a jelenlegi stratégia elképzel. Ez gyakran nehézségekhez vezet az információforrások azonosításában. Az SRO-k esetében kibővítheti a források definícióit: például egy adott webhely helyett egy bizonyos típusú összes webhelyet figyeljen. Ennek megfelelően az SRO-t néha meglehetősen homályos folyamatnak tekintik.

Amikor forrásokat keres, az SRO a jelek helyett a gyenge jelekre összpontosít magas szint bizonyosság. Ezeket a gyenge jeleket gyakran csak „zajnak”, nem jellemző kivételnek tekintik, de jelentős változások előjelei is lehetnek. Természetesen sok bejövő jelzés meg nem erősített információ, amely megbízhatatlannak bizonyulhat és téves riasztást adhat. Ezt a kockázatot azért vállaljuk, hogy ne hagyjuk ki a valódi változás potenciálisan értékes jeleit.

Az SRO-val kapcsolatos kontextus is szélesebb, mint a JPE kontextus. A piaci jelzések, valamint a források relevanciáját itt nehezebb meghatározni. Hasznos a kontextussal és a taxonómiával kezdeni a vállalat jelenlegi stratégiája alapján, de az SRO-k számára ezeket ki kell szélesíteni, és új stratégiai témákkal kell kiegészíteni, amelyek megfelelnek a lehetséges új irányoknak és feltáratlan területeknek.

Emellett érdemes megjegyezni, hogy az SRO-k szempontjából releváns versenykörnyezet magában foglalja a tágabb makrogazdasági környezetet is, amely az SRA-ban kisebb jelentőséget tulajdonít. A stratégiák kidolgozásakor a makrogazdasági trendeket gondosan figyelembe veszik, így azok nyomon követését és elemzését is szerves része SRO.

Az SRO piaci jelzések feldolgozása és elküldése a vezetőknek több, nem szabványos módszerrel is megvalósítható. Mivel már maga az ilyen monitoring folyamata a stratégia felülvizsgálatára irányul, megengedett a jelenlegi paradigma bírálata, új kérdések felvetése válasz nélkül, és új álláspontok megfogalmazása a már ismert kérdésekről. A felhasznált erőforrások tekintetében fontos megérteni, hogy az információk feldolgozásának és a döntéshozókhoz való eljuttatásának lépései sokkal időigényesebbek, mint a SIT-ekben. A feladatok nagy humánerőforrást és a legképzettebb elemzők munkáját kívánják meg, akiknek ráadásul szabadon kell kommunikálniuk a felső vezetéssel.

Az SRO-felügyelet által lefedett időtartam hosszabb, mint az SRO-ban. A stratégia megvalósítása érdekében a menedzsment jellemzően egy-három éves periódusban működik, míg a megfogalmazás hosszabb időszakokat ölel fel.

Az SRO kiváló eszköz, amely kiegészíti a stratégiai tervezés egyéb folyamatait és feladatait. Például egy stratégia megfogalmazásakor széles körben alkalmazzák a forgatókönyv-elemzést, és az SRO - tökéletes eszköz a forgatókönyvek és azok fejlesztési tényezőinek nyomon követésére, lehetővé téve a végrehajtásuk ellenőrzését és a forgatókönyv-elemzés értékének növelését.

Az alábbi táblázat összefoglalja a fentieket a két piacfigyelési folyamat összehasonlításával:

2. táblázat. Az SMR és az SRO összehasonlítása

Példa: Versenytárs akciólisták a Cintas-ban

A Cintas egyenruhán keresztül arculattervezési programokat fejleszt és valósít meg, ajtószőnyegeket, fürdőszoba- és WC-tisztítószereket, árukat, elsősegélynyújtó és egyéni védőeszközöket szállít, tűzbiztonsági és dokumentumkezelési szolgáltatásokat nyújt. Ennek a rendkívül diverzifikált cégnek a stratégiai tervezési osztálya folyamatosan figyelemmel kíséri az üzleti környezetet az új és felmerülő stratégiai lehetőségek tekintetében. A vizsgált kontextus terjedelme igen nagy, mert a vállalat számára korábban ismeretlen területeken, szegmensekben adódhatnak lehetőségek. A piacfigyelés hatékonyságának javítása érdekében a Cintas listákat vezet a versenytársak lépéseiről és a nyomon követési folyamat során azonosított új potenciális stratégiai lehetőségekről, feltüntetve ezek következményeit, lehetséges előnyeit, és javaslatokat tesz a probléma további vizsgálatára. Ezeket az elemzéseket a stratégiai tervezési osztály elé terjesztik, amely ezek alapján elemzi és megfogalmazza a lehetséges stratégiai lépéseket.

következtetéseket

A piacfigyelés az folyamatos folyamat, ideértve a versenykörnyezetre vonatkozó információk gyűjtését, ezen információk feldolgozását, elemzését, valamint a döntéshozatal hatékonyságának javítása érdekében a vállalat vezetőségének megküldését. Minden vállalat elismeri, hogy a piackutatás eredményeinek hasznosnak kell lenniük, de sokuk nehézségekbe ütközik a hatékony és hasznos piacfigyelési folyamat megszervezésében. Ebben a cikkben megvizsgáltuk a probléma megoldásának módjait.

A piacfigyelő rendszer kialakításakor mindenekelőtt meg kell érteni, hogy mi a különbség a stratégia megvalósítása és megfogalmazása, valamint az e két célnak megfelelő piacfigyelő rendszer feladatai között.

A stratégia szinten valósul meg funkcionális felosztások vállalatok és azok döntéshozatali folyamatai. A hatékonyság érdekében a piacfigyelő rendszert integrálni kell ezekbe a döntéshozatali folyamatokba, hogy az SMR-kimenetek bemenetei legyenek.

A stratégia megfogalmazásához viszont kevésbé racionalizált piacfigyelési folyamatra van szükség, szélesebb forrásokkal, gyengébb és bizonytalanabb piaci jelzésekkel. A stratégiai tervezéshez adott piaci jelzések lehetséges forgatókönyveket, potenciálisan veszélyes vagy billenő eseményeket, valamint új stratégiai lehetőségeket jeleznek.

A monitorozási folyamatok két típusának bármelyikében az adatokat fel kell dolgozni, mielőtt elküldik a döntéshozóknak. A vezetőség nem léphet fel „nyers” adatok alapján, az információkat kontextusba kell helyezni, és használható és logikus módon kell bemutatni. Számos piacfelügyeleti feladat automatizálható, de ehhez szakképzett elemzők erőfeszítésére van szükség.

Egy vállalat stratégiája határozza meg, hogy mely piaci jelzések relevánsak számára és miért. A stratégia alapján körvonalazódik az üzleti környezet, amely a versenykörnyezetből és a stratégiai kérdésekből áll. A piacfigyelés során a kontextus egy taxonómia formájában fejeződik ki, amelyet gondosan kell kialakítani, hogy pontosan tükrözze a vállalat stratégiai prioritásait.

Az együttműködési eszközök és a közösségi média értékes piacfigyelő eszközök. Különösen lehetséges a nyílt közösségi hálózatok figyelése. Ezen kívül a sokaknál használt együttműködési eszközök a közösségi hálózatokon, beépíthető a monitoring folyamatba, mely a cégen belüli kommentálással, értékeléssel segíti a kapott piaci jelzések kiértékelését, kiegészítését, illetve a belső jelzések visszaküldését a CMP-nek.

Mert sikeres munka piacfigyelő rendszerek, a vállalat vezetésének készen kell állnia arra, hogy támogassa a folyamat kialakulásának szakaszát, és felhasználja annak eredményeit, mert ők játszanak meghatározó szerepet a vállalati stratégiák megvalósításában és kialakításában.

Források

• David, F. R. (2008) Stratégiai menedzsment: fogalmak és esetek. 12. kiadás. Prentice Hall.
• GIA (2006) Működik az üzleti radar? Korai figyelmeztető/lehetőségeket biztosító rendszerek az intelligencia számára. GIA fehér könyv sorozat. Globális Hírszerző Szövetség.
• GIA (2007): Piaci intelligencia a stratégiai és tervezési folyamathoz. GIA fehér könyv sorozat. Globális Hírszerző Szövetség.
• GIA (2009) Hogyan növeli a GIA Intelligence Plaza™ a Microsoft SharePoint™ értékét? GIA White Paper sorozat. Global Intelligence Alliance.
• Porter, M. E. (1980) Versenystratégia. Technikák az iparágak és a versenytársak elemzésére. Szabad sajtó.

A piacgazdaságban a verseny a fejlődés szükséges ösztönzője. Belépni a piacra új cég fel kell mérnie kilátásaikat és lehetőségeit. Már meglévő szervezet rendszeresen tart versenytárs megfigyelés stratégiájának kidolgozásához. Egy ilyen folyamat végrehajtásához többféle technikát alkalmaznak.

A megfigyelés célja

Piacfigyelés (versenytársak meghatározott iparágban) meghatározott célra állítják elő. A tanulmány elején egyértelműen ki van írva. Ez lehetővé teszi az információk célzott gyűjtését. Ehhez a munka első szakaszában az elemző meghatározza a fő versenytársak körét, valamint tevékenységük körét a piacon.

A főbb szereplők elemzésének lefolytatása lehetővé teszi, hogy információkat halmozzon fel és dolgozzon fel gyenge és gyenge erősségeit, valamint a fejlődés irányát a jövőben. A versenytársak valós lehetőségeit és meglévő céljait értékelik. Az ilyen munka lehetővé teszi cége hatékonyságának növelését.

Útvonalak

Szükség lehet saját jelenlegi vagy stratégiai céljainak meghatározására. Ezt a folyamatot pozícionáláskor hajtják végre saját árut a piacon, értékesítési előrejelzés.

Ezenkívül az ilyen műveleteket új áru- vagy szolgáltatássor kifejlesztésekor, végrehajtási politika végrehajtásakor hajtják végre. A kapott adatok alapján megállapítják az árakat, kiválasztják az áruk elsődleges jellemzőit. Ez lehetővé teszi az árbevétel és a nyereség növelését.

Sajátosságok

Ez a vállalat üzleti környezetére vonatkozó információk összegyűjtésének és elemzésének folyamata. Ugyanakkor nemcsak a versenytársak, hanem a fogyasztók, beszállítók, kereskedők, tudományos fejlesztők magatartását, valamint a piacszabályozási mechanizmusokat is figyelembe veszik.

Az ipar fő témáiról szóló információgyűjtés a múlt század végén kezdett aktívan fejlődni. Az akkori közgazdászok által kidolgozott főbb rendelkezések ma is aktuálisak. Megváltozott az az információmennyiség, amelyet az elemzőknek fel kell dolgozniuk ahhoz, hogy megértsék az üzleti környezet helyzetét. Ennek a folyamatnak az automatizálása némileg leegyszerűsítette a munkát. elemző szolgáltatás. Ennek a folyamatnak az emberi tényezője azonban továbbra is nagyon fontos. Ez lehetővé teszi a megbízható információk megszerzését, növelve a kutatás és általában a stratégiafejlesztés hatékonyságát.

Problémák

BAN BEN modern világ Internetes versenytársak megfigyelése kezd elterjedni. A kvalitatív elemzés azonban nem alapulhat kizárólag különböző oldalak és publikációk adatain. A monitorozással több fő probléma is van. Először is meg kell jegyezni a nagy információáramlást. A szűrés nehézkessé válik.

Szintén a monitorozás minőségét befolyásolhatja a beérkező adatok irrelevánssága, az, hogy a kapott információk alapján nem lehet stratégiát felállítani. Néha nagyon kiterjesztett vagy homályos formában jelenik meg. A piacfigyelés bizonyos esetekben nem tükrözheti a fő iparági szereplők valós fejlődési folyamatait. A közelség is negatív tényező. fontos információ. A versenytársak gondosan figyelemmel kísérik az információszivárgást a kulcsfontosságú stratégiai területeken.

A meglévő adatgyűjtési módszerek csökkenthetik a negatív tényezők hatását. Minőségét jobban befolyásolja a kapott információk és a megfelelő stratégia kialakítása közötti összefüggés megértésének hiánya.

Menedzsment stratégia

Egy bizonyos rendszer szerint nagyvállalatokban állítják elő megfigyelés. Versenytárs elemzés kifejlesztett és tesztelt rendszer szerint készül. A nagyvállalatok idővel kifejlesztik saját egyedi módszereiket az ilyen folyamatok lefolytatására. Ha a szervezet által az üzleti környezetre vonatkozó adatgyűjtésre kidolgozott megközelítés eredményes, akkor azt alkalmazzák hosszú idő. Konkrét előnyeit azonban meglehetősen nehéz egyértelműen megfogalmazni. A kutatás során fontos megérteni a kapcsolatot a menedzsment stratégia és a választott elemzési megközelítés között.

A menedzser a stratégiaalkotás folyamatát két fő lépésben hajtja végre. Az első szakaszban megfogalmazzák a fejlődés irányát, felmérik a saját képességeiket, és elemzik az alternatívákat a jövőben. Ezzel párhuzamosan kitűzik a célokat, meghatározzák a cég küldetését.

A második szakaszban a kidolgozott cselekvési terv végrehajtása történik meg. Az üzleti környezet monitorozásának folyamata az, amely lehetővé teszi a stratégiai célok megfogalmazását és megvalósítását. Kezdetben az elemzőknek adatgyűjtési folyamatot kell felállítaniuk, hogy egy ígéretes fejlesztési irányt fogalmazzanak meg. Ezt követően az egész rendszer kibővül és megvalósítható.

Deep Scan

Különféle célokat lehet elérni versenytárs megfigyelés. Program a vállalat érdekeit és a piac sajátosságait figyelembe véve kerül kialakításra. A globális, alapos elemzéshez M. Porter módszerét alkalmazzuk. Ez 3-5 évente egyszeri adatgyűjtést foglal magában. Ez egy fáradságos, de meglehetősen hatékony technika. Öt szakaszra oszlik.

A vizsgálat kezdetben a fő piaci szereplők erősségei és gyengeségei felmérése irányába történik. A második szakaszban meghatározzák céljaikat és motivációikat. A harmadik szakasz a versenytársak jelenlegi stratégiáinak kijelölését foglalja magában. Jelenlegi piaci pozícióját, valamint a nyereség növelését célzó jelenlegi akciókat vizsgálják.

A negyedik szakasz tovább mélyíti az elemzőt a versenykörnyezet szerkezetének lényegébe. Ebben a szakaszban meg kell vizsgálni, hogy a játékos hogyan értelmezi pozícióját az iparágban, mennyire elégedett a pozíciójával. Az ötödik szakaszban megjósolják a játékosok akcióit. Ez a legfelelősségteljesebb folyamat, amely magában foglalja az összes korábban kapott információ felhasználását.

Éves felülvizsgálat

Versengő cégek megfigyelése nem csak néhány évente kell elvégezni. Az állandó ellenőrzés lehetővé teszi, hogy időben reagáljon a változó piaci trendekre. Ehhez egy egyszerűbb technikát használnak. A vizsgálatot évente egyszer végezzük.

Ezen elemzés során Általános jellemzők iparági versenyt, annak fejlődését jósolják. Ehhez szakértők készítenek speciális kártyaüzleti környezet. Közvetlen, kulcsfontosságú és közvetett versenytársak vannak kijelölve. Összehasonlítják saját árukínálatukat, áraikat, forgalmazásukat, arculatukat. A termékpromóció csatornáit is elemzik.

Az éves elemzés során vizsgálják a fogyasztók elkötelezettségét, a vállalat termékeivel kapcsolatos ismertségét. A versenytársak által használt technológiákat összehasonlítják saját fejlesztéseikkel, és SWOT elemzést készítenek. A minőséget értékelik saját források. Az elvégzett kutatások alapján erős és gyenge oldalai saját szervezetés a főbb piaci szereplők.

Információs források

Ez magában foglalja a különböző forrásokból származó információk gyűjtését. Nem ajánlott csak egy adatgyűjtési irányt használni. Ebben az esetben a vizsgálat eredménye hiányos vagy megbízhatatlan lehet.

A fogyasztói felmérések a fő információforrások. Minőségileg és mennyiségileg különböző vélemények célcsoportok. Az elemzők az értékesítési helyekről kapnak adatokat. Itt határozzák meg az áruk megjelenítésének minőségét, az akciókat, a választékot és az árakat.

Az interneten a versenytársakról is tájékozódhat. Az iparági szakértők körében végzett felmérések is lehetővé teszik bizonyos következtetések levonását az üzleti környezet állapotáról. Az értékesítési vezetőktől való információszerzés is a meglehetősen megbízható módszerek közé tartozik. Az üzletekben az áruk promóciójáért felelős személyek teljes körű tájékoztatást tudnak adni a versenytársak fejlesztéseiről.

Az iparági áttekintések jelentéseket készítenek pénzügyi mutatók, rangsorolja a vállalatokat az iparágban. Ezek az iparág üzleti környezetének fő jellemzői. A tematikus kiállítások, szemináriumok látogatása segít megérteni a fő piaci szereplők kommunikációs stratégiáját.

Piaci jelek

Különböző bizonyosságú információkat tud használni. M. Porter bevezetett az irányítási folyamatba egy olyan fogalmat, mint a piaci jelzések. Ez minden olyan tevékenységet jelent, amelyet a versenytársak tesznek az üzleti környezetben. Közvetlenül vagy közvetve jelezheti egy piaci szereplő szándékait, belső helyzetét.

A piaci jelzéseket a vevők, beszállítók vagy más résztvevők tevékenysége is meghatározhatja. Minden esemény megvan a maga rezonanciája az üzleti környezetben. A monitorozás rögzíti ezeket a jeleket. Feldolgozásra kerülnek, egy adott esemény valószínűségét megbecsülik, és átadják a vállalat vezetőségének stratégiai döntések meghozatalához.

A monitorozás céljaitól függően az elemzők dolgozhatnak a már megtörtént eseményekkel, vagy figyelembe vehetnek olyan jelzéseket, amelyek a versenytársak lehetséges jövőbeni intézkedéseit jelzik. A nagy versenytársak olyan adatok alapján hoznak döntéseket, amelyekkel az iparágban még senki más nem rendelkezik. Ez lehetővé teszi, hogy a versenytársak előtt megszerezze a piac nagy részét.

Árfigyelés

Sok vállalat manapság úgy dönt, hogy a versenytársakra vonatkozó adatok gyűjtésére szolgáló különféle stratégiák alapján figyeli árait. Ez lehetővé teszi a piaci helyzet felmérését. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a résztvevőket, akik növelni kívánják az eladásokat, miközben csökkentik az árakat, vagy éppen ellenkezőleg, a nyereséget növelik drága termékek eladásával. Egyes résztvevők nem áralapú módszerekkel bővítik az értékesítést. Erre gyártják versenytárs bolt megfigyeléseés termékeik értékesítési helyei.

Ez a monitorozás magában foglalja az árlehetőségek mérlegelését a rendelés mennyiségének változása esetén (nagykereskedelmi, kiskereskedelmi ár), valamint a készletek felmérését. Például a Rettig cégcsoport több mint 200 éve működik. Tevékenységi köre számos területet foglal magában (a logisztikától a fűtőtestek gyártásáig). Egy ilyen szerteágazó struktúrához égető szükség van az üzleti környezet stratégiai kérdéseinek és trendjeinek pontos meghatározására. Ennek érdekében a cégcsoport folyamatosan tanulmányozza az alapanyagok árait, a szállítási feltételeket, a fogyasztói preferenciákat. Az árak és egyéb módszerek nyomon követése alapján megjósolható a jövőbeni események alakulása.

Forgatókönyvek

A versenytársak árainak nyomon követése érdekében a vállalat dönthet úgy, hogy az adatgyűjtési forgatókönyvek egyikét használja. A választott módszertannak megfelelően a munkavállaló közvetlenül az üzletben tanulja meg a szükséges információkat.

A különböző szintű tudatosság megköveteli a kutatótól versenytárs megfigyelés. Példa egy ilyen forgatókönyv a következő lehet. A cég alkalmazottja bejön egy versenytárs üzletébe. Arról számol be, hogy nagy megrendelést szeretne leadni. Ezen a területen az átlagos tudásszint alapján sajátítja el az érdeklõdõ információkat.

Egy másik forgatókönyv a kutató tapasztalatlan vásárlóként való szerepét határozza meg. Ez kevesebb hatékony módszer. Lehetővé teszi, hogy megismerje az árakat, a versenytárs értékesítési piacának bővítésének nem árjellegű módjait.

Ha a kutató hozzáértő emberként fordul a versenytárshoz, akkor mélyebb, részletesebb információkat tud megtudni.

Figyelembe véve, hogyan történik versenytársak megfigyelése, a cég kialakíthatja és megvalósíthatja fejlesztési stratégiáját, nagy piaci részesedést szerezhet.

Az elfogadásért hatékony megoldások az értékesítés területén minden szükséges információ beszerzése és rendszerezése szükséges. Ez hozzájárul értékesítés figyelése. Különös szerepet játszik itt a cég azon ügyfelei adatbázisa, akik a cégnél álltak vagy voltak valaha üzleti kapcsolat. A gyakorlat azt mutatja, hogy tanácsos a vállalat vásárlóit hat típusra osztani:

A meglévők elérhetősége üzleti kapcsolatok- dolgozó ügyfelek; potenciális vásárlók; tétlen ügyfelek; egyéb vállalkozók;

A termékek átlagos havi vásárlásainak mennyisége - nagy ügyfelek; átlagos ügyfelek; kiskorú ügyfelek;

Termékvásárlás gyakorisága - rendszeres vásárlás - havi 2-3 alkalommal; állandó vásárlás - havonta 1 alkalommal; viszonylag állandóan vásárol - havonta kevesebbszer; időszakos vásárlás - 1 alkalommal 2-3 hónapon belül;

A cég telephelyének régiója - a cég telephelye szerinti régió szerint összorosz osztályozó régiók, a besorolás lehetséges, figyelembe véve a régió kilátásait az adott termékre vagy termékcsoportra vonatkozóan;

A fő vásárolt áru típusa - A termékcsoport; B termékcsoport; B termékcsoport; D termékcsoport stb.;

Az ügyfél disztribúciójának sajátosságai - nagykereskedelmi cégek; üzletekbe és más pontokba történő forgalmazást végző cégek kiskereskedelem; vegyes forgalmazású vállalatok; kiskereskedelmi láncok.

A helyzet felméréséhez az értékesítési osztály vezetőségének mindenekelőtt tudnia kell, hogy milyen terméket és hol értékesítenek: melyik régióba, melyik céghez. Ebből a célból releváns jelentések készülnek, például régiónként (10.6. táblázat).

10.6. táblázat. Egy értékesítési vezető értékesítési volumene régiónként

A jelentés adataiból megtekinthető, hogy egy adott régióban mely árueladások érvényesültek, mely régiók voltak vezetők az eladások tekintetében általában és az egyes árucsoportok tekintetében. Ha rendelkezik adatokkal egy adott régió piaci kapacitásáról egy árucsoportra vonatkozóan, könnyen kiszámíthatja a vállalat piaci részesedését a régióban. A jelentés végén általában két további mutatót tüntetnek fel, a havi tervet és a végrehajtás százalékos arányát. Ezek az adatok lehetővé teszik, hogy ha a terv nem teljesül, a régiók eladásainak elemzése alapján megérthető, hogy hol nem sikerült a kínálat, melyik régió a problémás, majd kiderül, hogy miért.

Minden értékesítési vezetőnek információval kell rendelkeznie a régióban rejlő értékesítési lehetőségekről – annak lehetőségeiről. A régió potenciálját össze kell vetni az átlagos havi eladások szintjével, ami meghatározza a régió potenciáljának kihasználtságát és levonja a szükséges következtetéseket (10.7. táblázat).

A régióban rejlő lehetőségek kihasználásának fokozása érdekében az értékesítési vezetőknek fel kell keresniük a menedzserhez rendelt régiókat, amelyekben: egyáltalán nincs értékesítés; az eladások több mint 20%-kal csökkentek; vannak potenciális nagy ügyfelek; elérhető nagy potenciálértékesítés.

A régió helyzetéről szóló naprakész információk időben történő megszerzésének képessége a vezető tevékenységétől, az ügyfelekkel való kapcsolattartás gyakoriságától és gyakoriságától függ. A menedzser kapcsolatainak számát az ügyfél fontossága határozza meg a vállalat számára: nagyoknál - havonta legalább négy kapcsolatfelvétel; közepesnek - legalább három; kicsiknek - legalább kettő; kiskorúak esetében - havonta legalább egy kapcsolatfelvétel.

10.7. táblázat. A régiókban rejlő értékesítési potenciál kihasználása

Az ügyféllel végzett sikeres és tervezett munkavégzés során a kapcsolattartás gyakoriságát az adott céggel való munkavégzést felügyelő menedzser szabályozhatja. Sok vállalat a 4:2:1 elv alkalmazására helyezi a hangsúlyt – in nagy cégek a menedzsernek négyszer gyakrabban kell hívnia, mint a kicsiben, közepesen - kétszer gyakrabban.

Az ügyféllel való kommunikáció helyesen megválasztott gyakorisága lehetővé teszi, hogy "ujját a pulzuson tartsa" regionális problémák, legyen tudatában az eseményeknek és gyorsan reagáljon a piaci helyzet változásaira. Ez különösen fontos a mai versenypiacokon, ahol sok olyan dinamikus vállalat van, amely képes aktív és hatékony cselekvésre.

Az egyes árucikkek értékesítésének eredményessége kritériumainak meghatározása általában egy külön, konkrét cégadatokra vonatkozó tanulmány alapján történik. Ilyenkor általában figyelembe veszik ennek a termékcsoportnak a teljes értékesítési volumenből való részesedését, a készlet értékesítési arányát, valamint az értékesítés jövedelmezőségének értékét. Egy-egy termékcsoportban bizonyos piaci részesedés elérése az adott régióban végzett munka eredményességének kritériumának tekinthető. Ugyanakkor a helyzet pontosabb megítéléséhez több mutatóval kell operálni, beleértve az adott régió forgalmának dinamikáját és a vállalat részesedését ezen termékek teljes értékesítéséből ebben a régióban, termékek a leghíresebb és leglátogatottabb kivezetések stb.