Как да подобрите качеството си на живот, без да увеличавате разходите си. Подобряване на качеството на процеса Процес на непрекъснато подобряване

Необходимо е непрекъснато да се подобрява качеството на всички процеси, водещи до подобряване на качеството на изходния продукт. Непрекъснатото подобряване на качеството е един от основните елементи на успешната стратегия за качество.

Juran беше първият, който говори за непрекъснато подобряване на качеството. Предложената от него теория за управление на качеството се състои от три етапа на осигуряване на качеството, наречени „Трилогията на Джуран“:

Планиране на качеството, използвано на етапа на планиране на процеси, способни да отговорят на изискванията на стандартите;

Контрол на качеството, използван, за да знае кога текущият процес се нуждае от корекция;

Подобряване на качеството, което помага да се намерят оптимални начини за подобряване на процеса.

Ориз. 4. Система KAIZEN и KAIRYO

Подобренията на качеството могат да бъдат два вида (фиг. 4):

Голям;

Серия от малки константи.

Големите подобрения изискват еднократно основно препроектиране на процеса и изискват големи инвестиции. Основните подобрения в качеството са свързани с използването на принципно нови технологии, пример за които могат да бъдат технологиите при прехода от вакуумни тръби към полупроводници и след това към интегрални схеми. Подобрения от този вид японците наричат ​​KAIRYO и са характерни за западния начин на мислене.

Системата за надграждане Kyrio се характеризира със следните характеристики:

Не изисква много човешки усилия, а по-скоро много инвестиции;

Само няколко специалисти участват в системата за подобряване;

Трябва да се използва само ограничено количество технология;

При малки подобрения ефектът от една стъпка е много малък, но голяма серия от такива широко разпространени и постоянни подобрения дава ефект, доста сравним с този, осигурен от подобрения от първия тип, но със значително по-малко инвестиции. Този подход е характерен за японския мениджмънт. Японците наричат ​​този тип система за подобряване КАЙДЗЕН.

Системата за подобряване на KAIZEN се характеризира със следните характеристики:

Изисква много човешки усилия и малко инвестиции;

Всички участват в системата за подобряване;

Необходими са голям брой малки стъпки;

Системата е внедрена като философски подход, съобразен с философията на TQM.

Дълго време у нас разходите за качество се свързваха с разходите за осигуряване на дадено качество. В същото време разходите за качество се свързват предимно с разходите за коригиране на дефекти.

Разходите, свързани с лошото качество, според трилогията на Juran, могат да бъдат разделени на разходи, свързани с хронични нива на дефектност и разходи, свързани с епизодични (спорадични) дефекти (Фигура 5). Мениджърите обикновено обръщат внимание

Ориз. 5. Промяна на разходите за лошо качество на продукта в съответствие с трилогията на Джуран.

само за спорадични дефекти, но значително по-големи резерви за подобряване на процеса са свързани с намаляване на нивото на хроничните дефекти и прехода към нова зона за контрол на качеството при по-ниско ниво на хронични дефекти. Както се вижда от фиг. 5, Управлението на качеството се извършва в предварително планирана зона. Това е зона на хронични дефекти, която се планира първоначално при планирането на процеса. Например, преди повече от 30 години беше планирано да има един дефектен транзистор на 1000 броя, използвани за сглобяване на оборудване, а днес се планира да има един дефектен транзистор на 1 милион транзистора. Като правило човек започва да свиква с хроничен брак.

Обикновено те започват да обръщат внимание на подобряването на качеството на процеса едва след като се появи рязък скок в дефектите. След това, анализирайки причините за това, те стигат до извода за преразглеждане на нивото на хроничните дефекти и в резултат на разработения план за действие преминават към нова зона за контрол на качеството на по-ниско ниво на хронични дефекти. В същото време спорадичният брак, както се вижда от фиг. 5, доведе до високи разходи, въпреки че даде възможност да се планира по-нататъшното им намаляване по време на прехода към нова област на управление на качеството. В същото време, ако постоянно подобрявахме качеството на процеса (в съответствие със системата Kaizen), би било възможно не само да избегнем резки скокове в дефектите, но и постоянно да ги намаляваме.

Система за внушения. Един от основните начини за използване на опита и знанията на всички служители е да се стимулират техните предложения за подобрение. В най-успешните японски компанииПовече от половината от всички служители участват активно в работата по подобряване на качеството, например чрез системи за предложения. Пример за това е компанията Toyota, която от началото на 50-те години организира система от предложения сред своите служители.

Има много причини, поради които системите за предложения работят толкова добре в Toyota. Една от тях е, че всяко предложение получава отговор, обикновено в рамките на 2 часа.Човекът, който предлага подобрение, не трябва да чака и да се надява, че някой ще се погрижи за неговото предложение. Друга причина е, че Toyota има система за награждаване на най-добрите оферти. Най-добрата разработка или предложение се награждава с медал, пари или влизане в „Клуб Добри идеи“ („Клуб на добра идея“) Въпреки това, най-важната причина за производителността на системите е, че ръководството приема сериозно представените предложения и всъщност използва всички идеи за подобрение.

Същността на непрекъснатото (постоянното) подобряване се свежда до следните етапи на решаване на проблемите с качеството.

1. Организация на проекта:

Избор на проблеми за решаване;

Избор на екип за решаване на проблема.

2. Диагностика:

Анализ на симптомите;

Предлагане на хипотези за обяснение на причините;

Тестване на хипотези;

Избор и конкретизация на основните причини.

3. Намиране на решение:

Използване на алтернативни решения и извършване на техния сравнителен анализ;

Разработка на решения и системи за управление;

Устойчивост на промяна;

Внедряване на решения и системи за управление.

4. Поддържане на постигнатото:

Проверка на работата на новата система;

Мониторинг на системата.

Последният (4-ти) етап е етапът на стандартизация на новата система, която ще трябва да бъде ориентирана (SDCA цикъл) при наблюдение (проследяване) на системата с помощта на нейното управление. Този етап е най-важният, който ни позволява да намерим допълнителни начини за подобряването му въз основа на резултатите от мониторинга на процеса.

Стратегията за подобряване и свързаните дейности за непрекъснато подобряване на качеството са показани на фигура. 6.

Ориз. 6. Връзка между планираната стратегия за подобряване на качеството и дейностите на кампанията

Участие в работата за подобряване на качеството на всички

За да бъде успешна стратегията за качество, както вътрешните, така и външните клиенти трябва не само да бъдат доволни и да участват в процеса, който осигурява това удовлетворение, но и да бъдат пряко включени в непрекъснатото подобряване на качеството на този процес.

Системата за подобряване на Kaizen, използваща малки инвестиции в сравнение със системата Kairio, изисква постоянни усилия от всички участници в процеса за нейното подобряване. Ето защо нито един участник в процеса не трябва да остава встрани от тази работа, било поради лична незаинтересованост, било поради липса на възможност да се включи.

Както вече беше подчертано по-рано, успехът на стратегията за качество на компанията е немислим без участието на висшето ръководство на компанията в процеса на подобряване на качеството. Лидерството и координацията по този въпрос са от изключително значение. Въпреки това, успехът на непрекъснатото подобряване на качеството според системата Kaizen може да бъде осигурен само ако ръководството на компанията предоставя възможност и насърчава участието в работата за подобряване на качеството на всеки служител на компанията. Ето защо концепцията за непрекъснато подобряване на качеството предопределя участието на всеки служител, независимо от позицията му в компанията, в дейности за подобряване на процесите, продуктите и услугите. Това е единственият начин да се възползвате максимално от опита и уменията на целия персонал.

Премахването на функционалните бариери в йерархията на услугите е едно от необходимите условия, които мениджърът трябва да осигури, за да включи всички служители на компанията в работата за подобряване на целия процес като цяло.

Чрез прилагане на правилен цикъл на взаимоотношения между ръководство и подчинени се създават условия за колективна работа за постигане на поставената цел, т.е. необходими условия за успешното прилагане на системата за подобряване на Kaizen.

За ефективното участие на всеки служител на компанията е необходимо:

предоставяне на служителите на отговорности и права, съответстващи на извършваната работа;

идентифициране на реалния интерес на работниците от резултатите от тяхната работа;

насърчаване на подобрена производителност.

Включването на всички доставчици в усилията за подобряване на качеството също е предпоставка успешна работакомпании. Тенденцията днес е да се намалява броят на доставчиците, дори това да не води до най-ниската цена на доставените материали.

Основната задача на компаниите, работещи в условията на TQM с доставчиците, е тяхното съвместно участие и интерес към постоянно подобряване на качеството на крайния продукт, отговорност и доверие в качеството на материала, доставян от доставчика.

Предоставянето на възможност на работниците да влияят върху хода на процесите се свързва с понятието „политика на разпръскване“.

Политика на разпръскване (разгръщане на политика) - предоставяне на всеки елемент от организационната структура на предприятието с определени функции за подобряване на качеството на производството като цяло чрез прехвърляне на управленски функции към тях (разпръскване в предприятието, по-специално правата на мениджър, съответстващ към определени отговорности на изпълнителя по въпросите на подобряването на качеството).

Висшето ръководство разработва цели за цялата компания и мобилизира ресурсите на компанията за постигането им. След това те се пренасят на следващото ниво, където се уточняват целите и ресурсите за цялото ниво, след което се извършва преход още по-ниско към повече

Не го губете.Абонирайте се и получете линк към статията в имейла си.

Подобряването на качеството на продукта е невероятно трудно. Твърде много фактори ще трябва да бъдат взети предвид, за да може всичко да върви по план. С грешен подход това прилича на сизифов труд: успявате да приложите подобрение за кратко време, но след известно време всичко се връща. Следователно всеки лидер (бизнесмен, мениджър) се нуждае от инструмент, който да помогне за това и да позволи подобрения. Един от тях е моделът, разработен от Филип Кросби, който той публикува в книгата си „Качеството е безплатно“ през 1979 г.

Кросби твърди, че всеки човек трябва да поеме отговорност, а не само лидерът. Ето 14 стъпки, за да помогнете на вашата компания да подобри качеството както на своите продукти и услуги, така и на всеки аспект от своите операции.

Получавам подкрепа

Трябва да спечелите подкрепата както на членовете на екипа, така и на висшето ръководство. Няма особено значение на този етап. Обяснете честно и директно какво искате и защо. Подобрете уменията си.

Създайте екип

Не можете да отидете никъде без екип. Съберете най-много различни хора, защото искате да получите възможно най-много различни гледни точки. Членовете на екипа трябва да отделят време и да търсят ресурсите, необходими за подобряване на качеството на продуктите.

Оценете текущото качество

Ако работите в производство, това ще бъде доста лесно, защото имате ясни критерии. Ако обаче се занимавате с услуги, нещата могат да бъдат много по-сложни.

Разберете какво не е наред във вашата компания и намерете слабите места. От какво се оплакват клиентите? Къде губите пари? Разберете всички причини. Проучете и служителите си.

Оценете разходите

Трябва да знаете приблизителната сума, която ще ви струва подобряването на качеството на вашите продукти и услуги. Пресметнете всичко, защото всяка промяна води след себе си други, а с тях разходите се увеличават.

Комуникирайте на вашия екип важността на промяната

Предприемете коригиращи действия

Вашите служители може да имат собствено разбиране за ситуацията. Трябва да разберете как гледат на случващото се. Ако тяхното мнение се различава от вашето, предприемете коригиращи действия и променете първоначалния план. Така ще покажете колко цените мнението на служителите си и няма да е необходимо да ги мотивирате допълнително.

Създайте комисия за нулеви дефекти

Нулевият ефект е стандартът, към който трябва да се стремите. Много е важно да не понижавате качеството на услугата и продукта под този стандарт. Изберете трима или четирима души и ги помолете да наблюдават качеството.

Мениджъри на влакове

Всички ваши мениджъри трябва не само да разбират важността на промяната, но и да могат да подобряват качеството и да наблюдават процеса. Ако е необходимо, изпратете ги на курсове.

Въведете ден на нулев дефект

През този ден ще внушите нова философия на служителите си. Това е сложен и отнемащ време процес, но колкото по-често практикувате в наши дни, толкова по-скоро ще промените начина на мислене на вашите служители.

Поставяне на цели

Използвайте техниката и си поставете цели за 30, 60 и 90 дни. Така ще повишите концентрацията и информираността на вашите служители. Опитайте се да приведете личните ценности на хората в съответствие с ценностите на компанията.

Търсете грешки

Ще има много грешки, особено в началото. Важно е не само да ги намерите, но и да коригирате плана си в зависимост от данните, които получавате в процеса.

Признавайте постиженията

Постижение може да бъде не само повишаване на качеството на продукта и услугата, но и представянето на вашите служители. Празнувайте устно всеки малък успех и празнувайте всеки голям успех с вашия екип.

Практикувайте редовни срещи

Хората трябва да разберат как върви подобряването на качеството. Дръжте ги информирани и съобщавайте всичко, от което се нуждаят. Вашите служители трябва да разберат защо работят толкова дълго и упорито.

Повторете 13-те стъпки отново и отново

Кросби казва, че обикновено отнема от 12 до 18 месеца за прилагане на промяна, но това зависи от размера на компанията и нейните планове. Ако сте успели да постигнете основната цел, поставете си по-амбициозни и повторете тези стъпки отново.

Не забравяйте, че подобрението никога не трябва да спира. Работете не само върху вашите продукти, но и върху себе си. Желаем ви късмет!

Подобряването на качеството или повишаването на производителността на работата е естествена потребност на почти всеки служител, свързана както с натрупването на производствен опит, така и с повишаване на нивото на знания в областта на неговата дейност. В много случаи подобрената производителност се дължи на привеждането на тялото в състояние на по-малко стрес с по-малък разход на енергия.

В същото време системното и най-важното непрекъснато подобряване на качеството на процеса, в който участва не един служител, а целият екип, изисква организационно и методологично въздействие, което е насочено не само към подобряване на състоянието на група работници, но и при задоволяване на изискванията на потребителите. Практиката на TQM показа, че непрекъснатото дългосрочно подобряване на качеството може да доведе до изключителни резултати. Японската икономика през последните десетилетия се характеризира с принципа на търсене на нови методи за управление на качеството, които отчитат промените в условията в икономиката и обществото.

За първи път обосновката на концепцията за непрекъснато подобряване на качеството е дадена от W. Shewhart под формата на затворен цикъл. Развитието на идеите на Шухарт от американския учен Е. Деминг доведе до създаването PDCA цикъл, наречен в литературата цикъл на Шухарт-Деминг (фиг. 2.1). Съкращението PDCA означава plan - do - heck - act (планирай - направи - провери - коригирай). В съвременната литература има голям броймодификации на този цикъл, но същността на непрекъснатото подобряване чрез последователни действия от идеята до изпълнението остава непроменена.

Какво може да бъде обект на непрекъснато усъвършенстване? Очевидно наборът от обекти, които могат да бъдат подобрени, е безброен. В този случай ние ще идентифицираме области или области за подобрение, които ще помогнат за посрещане на нуждите на потребителите:

• - процеси на проектиране на продукта;
• - производствени процеси;

Ориз. 2.1.

• - процеси за управление на качеството;
• - бизнес процеси на предприятието;
• - заобикаляща среда.

Подобряване на процеса продуктов дизайнпостигнато чрез постоянна иновация на качеството чрез внимателно проучване и прогнозиране на бъдещите нужди на съществуващите и потенциални клиенти. Подобряването на продукта е по-скоро създаване на нови нужди, отколкото просто подобряване на съществуващи характеристики и свойства, които са познати на потребителя.

Потребителското качество на продуктите е определено в проектната документация, разработена въз основа на данни, получени от пазарни проучвания и собствен опитдизайнери. Това е тяхното прозрение и интуиция, подкрепени иновативни разработки, резултатите от сравнителния анализ на конкурентите, прегледите и оплакванията на потребителите за предишни продукти с подобно предназначение, определят тези показатели за качество на бъдещия продукт, които ще бъдат включени в неговия паспорт. Всички следващи етапи жизнен цикълпродуктите, насочени към неговото производство и експлоатация, в най-добрия случай ще поддържат проектните показатели, а в най-лошия - значително ще ги намалят.

В атрибутите на тази професия е заложено непрекъснатото усъвършенстване на дизайнерската дейност. Използването на методологии FMEA и QFD спомага за значително подобряване на качествените характеристики на проекта. Но е невъзможно да се надценят редовните дейности на организацията за изучаване на променящите се нужди и очаквания на потребителите.

Подобряването на производствените процеси се постига чрез:

• - промени в технологиите (технически иновации);
• - навременен ремонт или подмяна на оборудването;
• - промени в методите на управление (например въвеждане на статистически методи за управление на процесите);
• - подобряване на методите на работа;
• - повишаване на технологичната дисциплина;
• - реинженеринг;
• - подобряване на производствената инфраструктура.

Основната цел на подобряването на процеса е да се намали променливостта (променливостта) на качествените характеристики и да се елиминира или намали степента на влияние на причините, които генерират променливост (но не и борба с нивото на дефекти). Намалените нива на дефекти са резултат от намалена променливост.

Според нас в работата е даден най-успешният алгоритъм за непрекъснато подобряване на процеса. Фигура 2.2 показва фазите на непрекъснато подобряване на качеството на процеса, а Фиг. 2.3 предоставя типични етапи на анализ на критичния процес. Като се имат предвид етапите на критичния анализ, може да се отбележи, че първите шест етапа са насочени към идентифициране на загуби или разходи на текущия процес. Най-важните 7-ми и 8-ми етап са резултат от интелектуалната дейност на един служител или цял екип.

Методите за мозъчна атака помагат да се намери най-изгодното решение, но днес практиката е разработила достатъчен брой или повече прости методирешения на проблеми с подобряването на качеството, използвайки които можете значително да намалите времето и разходите. Фигура 2.4 показва методите и целевите области на тяхното приложение и табл. 2.1 накратко разкрива същността на простите методи.

Нека подчертаем основните фактори, влияещи върху качеството на процесите или увеличаващи разходите за тяхното изпълнение:

• - промени в технологиите;
• - износване на оборудване и режещи инструменти;

Ориз. 2.2.

Ориз. 2.3.

Ориз. 2.4.

• - повишаване ефективността на управлението;
• - промяна на методите за управление на процесите (например използване на статистически методи);
• - промени в стандартите;
• - нарушения на технологичната дисциплина;
• - нестабилност на технологичната система;
• - подобрение производствени условияработа.

Как може едно предприятие да намери такъв брой проблеми, че те да могат непрекъснато да бъдат решавани през цялото време производствени дейностиперсонал? Всеки производствен процес може да бъде изразен като верига от операции или отделни етапи. Резултатите от изхода на веригата се определят от безпроблемната работа на всички операции без изключение. Отказът дори на един от тях на практика води до загуба на време, ресурси и пари. По правило във всяка верига има слабо звено, което носи най-големи проблеми на производствените работници. Подобряването на качеството (надеждност, издръжливост и т.н.) на тази връзка е решението на проблема, който искахме да намерим.

Този подобрен, по-надежден процес вече може да доведе до повишена производителност. Но още по-висока производителност сега не може да бъде осигурена от друго слабо звено в нашата верига. Това означава, че сега подобряването на качеството на тази връзка (работно място) е ново, действителен проблем, която стои пред творческия екип. И колелото Шухарт-Деминг започна да се върти.

Но подобряването на качеството на слабата връзка поставя своите предизвикателства: причината трябва да се определи лоша работатази връзка, намерете най-икономичния начин за премахване на причината за нея, намерете ново решение за подобряване на слабата връзка, проверете ефективността й, документирайте новото решение.

Има много различни процеси(вериги от операции) както в основното производство, така и в спомагателното. Тези вериги не е задължително да са производствени вериги; те могат да бъдат вериги за управление, вериги за доставки и т.н.

Техниката за откриване на първопричините може да бъде различна. Таблица 2.1 показва прости методи за намиране на решения. Но най-широко използваните в днешната практика за идентифициране на причините за неуспехите са седем прости статистически метода, от които могат да бъдат особено разграничени причинно-следствените диаграми, наричани още диаграми на Ишикава (след автора). Те позволяват ясно да се систематизират всички потенциални причини, да се идентифицират най-значимите и да се извърши систематично търсене на основната причина за неуспеха.

Областта за търсене на причините за неизправностите в производствените процеси на продукта е ограничена до основните фактори, които могат да бъдат причините за неизправностите: технология (режими, оборудване, инструменти), оборудване, материали, персонал, външна среда. В началния етап на търсенето, за да се намалят времето и разходите, е важно да се идентифицира най-вероятният фактор на повреда или зоната на причините за дефекта.

Да приемем, че статистическите данни или експертни оценкипотвърди, че най-вероятната област (90%) на повреда (дефект) е лошото качество на работата на персонала (фиг. 2.5). Естествено, разследването не може да бъде завършено тук, тъй като все още не е възможно да се предприемат конкретни мерки за отстраняване на дефекта. Огледът трябва да продължи в установения район. Изграждаме нова диаграма (фиг. 2.6). В тази диаграма най-вероятната зона на провал е ниската квалификация на работника. Но и тук е необходимо да се идентифицира друго ниво на причинно-следствена връзка сред следните фактори: невежество описание на работата, ниско начално ниво на образование, високо текучество на персонала, липса на система за повишаване на квалификацията (фиг. 2.7). Чрез точно прогнозиране на най-вероятните причини времето за идентифициране на първопричината може значително да се намали.

Лидерите на предприятия и отдели, ангажирани с непрекъснато подобряване на качеството на процесите, трябва да бъдат постоянни,

Ориз. 2.5.

Ориз. 2.6.

Ориз. 2.7. Диаграма на Ишикава (квалификации) Толерантен, подкрепящ усилията на другите и признаващ правото им да правят грешки. Успехите (както и недостатъците) трябва да бъдат публично оповестени, така че служителите да се чувстват подкрепени от ръководството. Трудностите на прехода към нова култура на управление на качеството, както за ръководството, така и за обикновените изпълнители, се обясняват, наред с други неща, със стереотипи, вкоренени в съществуващата практика. Последното включва задължително търсене на виновника за грешката, вместо установяване на истинската й причина. Резултатите от такъв стереотип се изразяват в приемането на мерки с предимно наказателен характер и засилват желанието на работниците да скрият, ако е възможно, недостатъците в работата си. Това от своя страна не ни позволява да открием причините, което означава, че забавя процеса на подобряване и увеличава многократно разходите.

Процесно-ориентираният подход към управлението на предприятието ви позволява да получите структура, чиито дейности са насочени към постоянно подобряване на качеството на крайния продукт и удовлетвореността на клиентите. Този процес се основава на концепцията за бизнес процес.

Бизнес процессе състои от набор от операции. Редът, в който се извършват в рамките на бизнес процес, обикновено е ясно дефиниран от технологията или съответните правила и разпоредби. Следователно понятия като маршрути и правила, които определят бизнес логиката на даден процес, са необходими характеристики.

Вътрешните бизнес процеси на предприятието се разделят на основни, спомагателни и управленски процеси. ДА СЕ основенТе включват процеси, които създават добавена стойност и са свързани с жизнения цикъл на произведения продукт или предоставяната услуга:

• - маркетинг, проучване на пазара и клиентски заявки;
• - проектиране и разработване на продукти и услуги;
• - взаимодействие с доставчици;
• - процеси на производство, складиране и доставка на продуктите;
• - продажби и техническо обслужване.

ДА СЕ спомагателни(или подчинени) процеси включват тези, които осигуряват изпълнението на основните процеси и формират корпоративната инфраструктура:

• - подбор и управление на персонала;
• - събиране на данни и информация, тяхното съхранение, обработка, оценка;
• - осигуряване финансови ресурсии инфраструктура;
• - контрол и текущо подобряване на работата и процесите.

ДА СЕ процеси на управлениеможе да се припише:

• - стратегическо планиране;
• - управление на реорганизацията на процесите и структурата на предприятието;
• - анализ на доклади по икономическа ситуацияпредприятия и др.

Може да се отбележи, че ако процесите на управление определят

в крайна сметка векторът на развитие на производствените (основните) процеси, тогава спомагателните изглежда поддържат производствени процеси, осигурявайки им необходимите ресурси.

Сред производствените процеси често се разграничават така наречените ключови (или основни) за даден отрасъл или предприятие. Ключовите процеси включват тези, които:

• - определят създаването на продукти и услуги;
• - носят очевидни ползи за потребителите, за които те са готови да платят;
• - са оригинални за дадения бранш или предприятие;
• - не може лесно и бързо да се симулира;
• - са уникални и не могат да бъдат заменени от други решения.

От горната класификация на процесите е очевидно, че най-голямата печалба за предприятието се постига чрез подобряване на основните процеси, като от тях приоритетната задача е подобряването на ключовите процеси.

Преди да започнете да подобрявате процесите, трябва да знаете как работят те в момента. Необходимо е да се разберат различните задачи и дейности в процеса и да се идентифицира връзката им с други етапи на процеса. Налични са голям брой инструменти за изобразяване на процеси и тяхното моделиране. помощни средстваи инструменти, включително софтуер. Сред съществуващия в момента софтуер могат да се разграничат четири основни класа софтуерни продукти:

• 1) универсален стандартен софтуер компютърна графика, който може да се използва и за показване на процеси, например Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Corel DRAW;
• 2) специален стандартен софтуер за показване на хода на процесите под формата на така наречените диаграми на потока (Flowcharts), например ABC Flowchart, Flowmodel;
• 3) специален софтуер за общо описаниеи моделиране на процеси, например ARIS, Micrografx Optimal, процесни модули от SAP;
• 4) специален софтуер за общо описание и функционално моделиране на процеси (методология IDEFO), например BPwin.

Едни от най-разпространените графични инструменти (инструменти) за описване и визуално представяне на работните процеси са така наречените поточни диаграми (схеми на алгоритмите за изпълнение на процес), които могат да се използват както в горния софтуер, и за изграждане „ръчно“.

Изграждането и използването на блок диаграми е едно от най-важните действия при управлението както на административните, така и на производствените процеси. Очевидно, преди да управлявате (и още повече да подобрите) който и да е процес, трябва да разберете какъв процес е той. Въпреки това, много фирми се опитват да разрешат проблеми и да подобрят своите работни потоци, без да осъзнават колко важни са блок-диаграмите като първа стъпка в анализа.

Консултантската фирма "Конфлакс" (Санкт Петербург) проведе проучване на 37 големи и средни руски предприятиямашиностроенето, металургията и дървообработването по отношение на ефективността на механизмите за непрекъснато подобрение в тези предприятия. Всички тези предприятия са на „възраст“ поне 20 години. Повече от 50% от предприятията имат СУК по стандарта ISO 9000.

Изследвани са следните показатели за ефективност:

• - преобладаващ тип подобрения (фиг. 2.8);
• - методи за осигуряване на непрекъснатост на подобренията (фиг. 2.9);
• - най-често използваните статистически методи за подобряване на качеството (фиг. 2.10);
• - фактори, влияещи върху функционирането на механизма за непрекъснато подобряване (фиг. 2.11);
• - мотивация за участие в дейности за подобряване (фиг. 2.12).

Ориз. 2.8.

Ориз. 2.9. Методи за осигуряване на непрекъснато подобрение, %

Ориз. 2.10. Най-често използваните методи на TQM за реактивно подобрение са: %

Ориз. 2.11.

Визуалният анализ на диаграмите много ясно показва резултатите от изследването. Бих искал да коментирам няколко резултата.

По този начин, сред методите за осигуряване на непрекъснато подобрение, посоката на стратегически и тактическо планиране(виж Фиг. 2.9). В същото време плановете за подобряване и развитие на СУК са различни: 70% - план за подобряване на квалификацията на персонала, 50% - план за модернизиране на оборудването (т.е. технологични системи), 40% - планиране на разработването на нови продукти и технологии. Тези резултати от извадково проучване показват, че поне половината от руските предприятия са сериозно ангажирани с подобряването на продуктите и процесите.

За съжаление процесите на подобряване на дейността използват главно седем прости метода, което показва изоставане

Ориз. 2.12. Мотивация за участие в дейности за подобряване, %

въвеждане от западни компании, които широко използват метода QFD и седем нови метода (диаграма на връзката, диаграма на дърво, матрична диаграма, диаграма на афинитета и др.).

Много интересна информация за факторите, влияещи върху функционирането на механизма за непрекъснато подобрение (виж фиг. 2.11). Имайте предвид, че се използва доста широк набор от фактори. Радващо е, че сред тях преобладава „обучението на персонал в методи за управление на качеството”.

Що се отнася до мотивацията за участие в дейности за подобряване, основно е избран американският път: първо резултатът, а след това парите (виж фиг. 2.12). В същото време японският начин (кайдзен трансформация), който е разгледан по-долу, позволява да се включи значителна част от производствения персонал в творчески дейности.

Японските фирми бяха първите, които преминаха от индивидуални методи за подобряване на качеството към система за непрекъснато подобряване на продуктите и процесите (CPI), която се основава на кайзен трансформация. За разлика от това, което беше общоприето преди 90-те години. принципи за подобряване на качеството на продукта, осигуряване на еднократни, значителни иновативни инвестиции, Kaizen трансформацията се основава на непрекъснатото и постепенно натрупване дребни подобрения, произведени от всички служители на предприятието, включително висшия мениджмънт и мениджърите на всички нива на компанията. Докато значителните иновации често изискват огромни инвестиции и специална технология, кайзен трансформацията обикновено изисква само „определена част от здрав разуми способност за квалифициран труд – т.е. това, което всеки може да направи."

Защо се набляга толкова много на участието на всички служители? Причината е, че Kaizen трансформацията се основава на доверие в естествените нагони и способности на всеки човек. Този подход позволява на служителите самостоятелно да разработват и прилагат подобрения, без да се страхуват да бъдат порицани отгоре. Системата SNUPP, базирана на Kaizen трансформация, е насочена към постигане на следните цели:

• - развитие и активиране организационна структура;
• - повишаване на потенциалните способности, подобряване на производствените резултати на служителите;
• - получаване на полезни резултати - материални и нематериални.

Формулираните по-горе цели съответстват на три етапа на практическа дейност:

• - насърчаване на служителите на компанията за участие;
• - създаване на възможности за служителите да развиват своите творчески способности и да разработват предложения;
• - получаване на благоприятен ефект от изпълнението на предложенията.

В съответствие с поставените цели на кайзен трансформацията, предложенията трябва да са насочени към увеличаване на рентабилността на компанията. Тъй като има само два начина за увеличаване на печалбите, направените предложения могат да бъдат класифицирани в две целеви области: идеи, които помагат за увеличаване на оборота, и идеи, които помагат за намаляване на разходите. Една компания може да работи с ниски разходи, ако производството работи без дефекти, претоварвания, ненужни материални разходи, прекъсвания и др. Тази категория може да включва всички предложения, насочени към интензифициране на процесите, т.е. повишаване на производителността на труда, както и подобряване на качеството на процесите. Непрекъснатите подобрения с цел увеличаване на оборота включват предложения за подобряване на услугата, засилване на рекламата, подобряване на качеството на маркетинга и др.

В много предприятия, включително руските, работата на Бюрото за рационализация и изобретателство е доста добре установена, което се отнася главно до творческата дейност на служителите. Процесът на преглед е много по-слаб предложения за рационализацияи тяхното изпълнение. Повечето силна странаСистемата SNUPP е изключително ясен и бърз отговор на съответните подразделения на компанията на кайзен трансформация, включително изплащане на парични възнаграждения. Този аспект на въпроса е от решаващо значение за поддържането на непрекъснат поток от предложения.

Системата от предложения, базирана на Kaizen трансформация, образува затворена цикълот четири основни компонента (фиг. 2.13).

Ориз. 2.13.

В този случай е необходимо:

• - мотивирайте служителите си да участват в решаването на проблеми и в същото време не забравяйте за ежедневните си задължения;
• - мотивирайте служителите да записват своите предложения на хартия;
• - проверяват и оценяват предложенията, оказват необходимата помощ на служителите;
• - предоставяне на признание и финансово възнаграждение за предложения.

С непрекъснатото изпълнение на този цикъл предложенията плавно се трансформират едно в друго. Всяка идея води до следващата идея и постигнатите подобрения се компенсират от допълнителни подобрения. Разбира се, необходимо е да се започне творческа дейностработници.

Методите за въздействие върху дейността, базирани на предложения, могат да бъдат разделени на две категории: стратегия „натискане“ и стратегия „дърпане“. Вариациите на стратегията за „натискане“ включват например методи, които повишават мотивацията на служителите. Сред тях има както меки методи, така и твърди (вид техники за натиск).

Меките методи за стимулиране на активността включват различни видове пропагандни кампании и събития. По-новите средства могат да бъдат различни видове видео материали. Стратегията „издърпване“ включва главно методи за стимулиране, по-голямата част от които са парични награди. Други важни елементи на стратегията за изтегляне са проверка и оценка, инструкции от началници и помощ при практическото изпълнение на предложенията. За разлика от типичните схеми за разглеждане на предложения на служители, които включват централизирана проверка, кайзен трансформацията практикува събирането и проверката на предложенията на мястото на техния произход, което е много логично и разумно, тъй като ръководителят на отдел или бригадирът, който познава бизнеса, неговите подчинени се справят по-добре от другите, е вероятно и ще даде най-точната оценка на техните предложения. Прегледът и оценката на предложенията трябва да се извършват бързо. Ако един служител в резултат на творческо умствено усилие е намерил начин за решаване на проблем, тогава той иска да разбере възможно най-скоро дали неговото решение е правилно. Това състояние се причинява от творческия сърбеж. Затова оферти с малки икономически ефект, които обикновено са повече, се разглеждат първо. Предложенията със значителен икономически ефект се разглеждат по-дълго, тъй като преминават експертиза. Служителите, които са запознати с тази процедура за преглед, рядко се оплакват от забавяния.

Управлението на процесите и качеството на продукта, според това, е функция, която извършва видове оперативни дейности, използвани за изпълнение на изискванията за качество и насочени както към управление на процесите, така и към отстраняване на причините за тяхното незадоволително функциониране в контурите на жизнения цикъл. На практика този вид дейност се класифицира като оперативно управление.

Целта на оперативното управление на качеството е да се увеличи добивът на продукти с подходящо качество чрез своевременно идентифициране на значителни отклонения (несъответствия) в измерените показатели на продукта и параметрите на процеса и тяхното своевременно отстраняване чрез прилагане на коригиращи мерки. Коригиращото действие е действие, предприето за отстраняване на причините за открито несъответствие, дефект или друго нежелано явление и по този начин за предотвратяване на повторната му поява. Причините за отклонения или несъответствие с изискванията могат да бъдат както следва:

– повреди, неизправности или неспазване на стандартите за качество на материали, процеси, инструменти, оборудване или помещения, където продуктите се произвеждат, съхраняват или обработват;

– неадекватни методи и документация, условия на труд и ресурси;

– липса на опит и лошо планиране;

– променливост, присъща на параметрите на процеса и др.

Оперативното управление на качеството се извършва в режим на минимизиране на отклоненията на действителните резултати от изискванията. Функциите му включват:

Оперативно планиранекачество на продуктите и процесите;

Контрол на качеството на продуктите и процесите;

Информационна поддръжка;

Регулиране на процесите за осигуряване на качеството;

Вземане на бързи решения за коригиращи действия;

Разработване и прилагане на коригиращи мерки.

Изброените функции са тясно свързани с оперативното управление на производствените процеси. Оперативното планиране се състои в разработване на календарни (месечни, дневни) планове със задължително въвеждане на показатели за качество на продукта в резултат на дейностите на всеки технологичен процес на производство. Контролът на качеството на продуктите и процесите включва контрол на качеството на доставяните ресурси, параметрите на технологичните процеси и показателите за качество по време на производствения процес и контрол на приемане на готовата продукция.

При оперативното управление на качеството се отдава специално значение на събирането и обработката на информация „онлайн“ за анализ на ефективността оперативни планове. база информационна поддръжкауправлението на качеството е автоматизирана систематехнологични процеси (АСУТП). Включва динамично отчитане (събиране и предаване на данни), наблюдение на съответствието на оперативните данни с изискванията, както и вземане на решения за коригиране на хода на процесите в случай на нарушаване на правилата за тяхното функциониране, т.е. отклонения от необходимите параметри. За коригиращи действия (GOST R ISO 9004 -2001) организацията трябва да разработи документирана процедура, която определя изискванията за операциите за тяхното извършване .

При вземането на решения за разработване на коригиращи действия се отделя специално място на статистически методиоценка на качеството на процесите и продуктите. На ниво оперативно управление винаги има няколко варианта за извършване на дейности, за да се приведе системата в състояние, което е стабилно спрямо плана. Например, работят няколко производствени линии: можете да спрете линията, да намалите натоварването, да свържете резервна и т.н.

11.5. Подобряване на качеството: принципи, концепция, алгоритъм

Дейностите за подобряване на качеството са функция за управление на качеството, насочена към повишаване на способността на организацията да отговаря на изискванията за качество. Подобряването на качеството включва дейности, предприети за подобряване на ефикасността и ефективността на дейностите и процесите за постигане на ползи както за организацията, така и за клиентите. Когато се внедри на предприятие QMSРъководството трябва да гарантира, че системата ще поддържа непрекъснато подобряване на качеството. Основните идеи за подобряване на качеството на продукта са изложени в следните принципи:

– качеството на продуктите или услугите на предприятието се определя от степента, до която са удовлетворени потребителските изисквания и зависи от ефективността и ефективността на процесите, които осигуряват производството на тези продукти;

– подобряването на качеството е непрекъсната дейност, насочена към редовно повишаване на ефективността и ефективността на производствените процеси;

– усилията за подобряване на качеството трябва основно да се съсредоточат върху непрекъснато търсене на възможности за подобряване на качеството, вместо да идентифицират възможности в резултат на вече възникнал проблем;

– увеличаването или намаляването на значимостта на проблемите с качеството трябва да се регулира чрез превантивни, верифициращи и коригиращи действия;

– целите за подобряване на качеството трябва да бъдат установени за всички отдели на СУК, тясно свързани с общите бизнес цели, измерими, разбираеми, обещаващи и подходящи за бизнеса;

– допринася за постигането на целите за подобряване на качеството открита комуникацияи работа в екип, обхващаща цялата система за доставка.

Концепцията за подобряване на качеството е формулирана по следния начин: постоянната цел на управлението на всички нива трябва да бъде желанието да се задоволят нуждите на потребителите чрез непрекъснато подобряване на качеството, за да се гарантира конкурентоспособността на предприятието. Основата за подобряване на качеството е развитието иновационна дейностза разработване и производство на нови продукти, услуги и процеси. В този случай показателите и критериите за качество се прилагат не само към крайния продукт или услуга, предоставена на потребителя, но и към всички съответни процеси: разработка, проектиране, производство, следпродажбено обслужване и др.

Мотивацията за подобряване на качеството възниква от необходимостта да се предостави специална стойност за потребителя. Всеки служител на предприятието трябва да развие съзнателна загриженост, че всеки процес може да се извършва с по-голяма ефективност и ефективност, както и с най-ниски разходи и най-малко потребление на ресурси. Непрекъснатото подобряване на качеството позволява на предприятието да повиши своята конкурентоспособност, а неговите служители да допринесат за дейността на предприятието, да повишат нивото на знания и умения.

Алгоритъмът за подобряване на качеството на продукта включва следните етапи.

1. Включване на целия персонал на предприятието в процеса на цялостно подобряване на качеството чрез циклично изпълнение на проекти, които допринасят за подобряване на качеството и обхващат служителите на всички нива на производство на продукта. Проектите започват с разпознаване на възможността за подобряване на качеството, което се основава на измерване на загубите поради продукти с лошо качество или сравняване на продукти с конкурентни продукти в предприятия, признати за лидери в областта.

2. Иницииране на проекти за подобряване на качеството, при изготвяне на обосновка на проекта, историческа информация, информация за състоянието на качеството на продукта и свързаните с него загуби, изразени в известни числени характеристики. Проектът се изпълнява въз основа на изготвена програма и условия за периодичен анализ на резултатите от проекта.

3. Проучване възможни причининеобходимостта от подобряване на качеството чрез изучаване на природата на процеса, който се подобрява въз основа на експеримент. Експериментът винаги трябва да се провежда въз основа на внимателно разработен план.

4. Установяване на причинно-следствени връзки чрез задълбочен анализ на причините за необходимостта от подобряване на качеството и последствията от това подобрение. Необходимо е да се включат икономически фактори, за да се обоснове същността на причинно-следствените връзки.

5. Провеждане на превантивни и коригиращи действия срещу идентифицираните причини чрез разработване и оценка на алтернативни предложения. Предимствата и недостатъците на всяко предложение трябва да бъдат тествани и оценени от персонала на предприятието, участващ в изпълнението на тези действия.

6. Потвърждение за подобряване на качеството, базирано на събиране и анализ на данни от същите източници, които са били използвани за идентифициране на причините за необходимостта от подобряване на качеството, както и допълнителни изследвания на свързани явления, които могат да възникнат.

7. Консолидиране на постигнатия успех след потвърждаване на подобрение на качеството чрез промяна технически спецификациии методи, обучение на персонала, издаване на гаранция, че промените стават неразделна част от дейността на всеки служител.

9. Ако се постигне желаното подобрение, трябва да бъдат избрани и изпълнени нови проекти и дейности за подобряване на качеството. Препоръчително е да се определят приоритети и срокове за всеки проект или дейност.

Качеството на продукта в модерно икономически условиясе превърна в най-важния фактор за конкурентоспособността на едно предприятие. Естествено, в пазарните отношения производителят се стреми да постигне стабилно качество на своите продукти, да използва всички инструменти, разработени от световната и местната практика. Най-важната от тях е системата за осигуряване на качеството (система за качество).

Системата за качество е съвкупност от организационна структура, отговорности, процеси и ресурси, която осигурява прилагането на цялостно управление на качеството.

Качество на продукта КетърингНа първо място, това зависи от качеството на входящите суровини. Фирмите или отделните предприятия, сключващи споразумение за доставка на хранителни продукти или логистични стоки, трябва да бъдат уверени в доставчика. Предприятията, които преработват и произвеждат хранителни продукти, трябва да внедрят система за управление на качеството на продуктите. Системата за качество е не само средство за осигуряване на качеството на стоките, но и критерий за оценка на надеждността на доставчика.

Има два начина да се гарантира качеството на продукта. Първият е проверка, контрол на самия продукт. Този метод е доста приемлив, когато се закупува малко количество стоки. Но ако ние говорим заза покупка на едро, тогава дори при пълен контрол, поради случайни фактори, можете да пропуснете дефектен продукт.

През последните години все по-често се използва друг метод: проверка не на продукта, а на способността на предприятието да произвежда продукти с качество, което удовлетворява потребителя. Това важи и за заведенията за обществено хранене. Най-важният общоприет инструмент за интегрирано управление на качеството е системата за качество. На какви критерии трябва да отговаря една система за качество? Пое отговорността за подготовката на отговора Международна организацияпо стандартизация (ISO). Тази организация е пуснала пет международни стандарти, които получиха ISO индекс 9000, който отчита техния богат опит най-големите компании Систематичен подходкъм проблема с качеството.

Крайъгълният принцип на системата за качество е да обхваща всички етапи от жизнения цикъл на продукта или етапи от „цикъла на качеството“.

За заведение за обществено хранене можете да посочите следните етапи на „качествения цикъл“ (Диаграма 10):

1. Маркетинг, търсения и проучване на пазара.

2. Развитие Технически изискваниякъм продукти, корпоративни стандарти.

3. Логистика.

4. Подготовка и развитие на производствените процеси.

5. Производство.

6. Контрол, контрол на качеството.

7. Техническа помощ и сервиз.

8. Продажба и дистрибуция на готова продукция.

Въз основа на естеството на въздействието върху етапите на „цикъла на качеството“ в системата за качество се разграничават три области:

Осигуряване на качеството;

Контрол на качеството;

Подобряване на качеството.

Осигуряване на качествотое набор от планирани и систематично извършвани дейности за завършване на всеки етап от „цикъла на качеството“, така че продуктът да отговаря на изискванията за качество.

Контрол на качествотовключва методи и дейности от оперативен характер. Те включват: управление на процесите, идентифициране на различни видове недостатъци в продуктите, производството и отстраняване на тези недостатъци и причините, които са ги причинили.

Подобряване на качествотое постоянна дейност, насочена към подобряване на качеството на продукта, намаляване на разходите и подобряване на производството.

Обект на процеса на подобряване на качеството може да бъде всеки елемент от производството, напр. технологичен процес, изпълнение научна организациятруд, модерно оборудване, осигуряване на инвентар, инструменти, повишаване на квалификацията на персонала и др. Постоянното подобряване на качеството е пряко свързано с повишаване на конкурентоспособността на продуктите.

Ръководството на фирма, компания (предприятие) разработва и определя политика по качеството, осигурява координация с други видове дейности и следи за нейното прилагане в предприятието.

Основният документ при разработването и внедряването на система за качество е „Ръководството за качество“, което съдържа референтни данни (регулаторна и технологична документация, стандарти, документи, потвърждаващи качеството на продукта, планове за НЕ, за подобряване на производството, обучение и повишаване на квалификацията на персонала и предприятие и др.).

„Наръчникът по качеството“ може да се използва като демонстрационен материал, потвърждаващ ефективността на системата за качество за други организации (потребители), сертифициращи органи, както и за доброволно сертифициране на системата за качество. Сертификатът, потвърждаващ, че предприятието работи със „система за качество“, помага за повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

Трябва да се извърши запис на данните за качеството, за да се потвърди, че е постигнато необходимото качество.

Всички елементи на системата за качество трябва да бъдат обект на постоянна и редовна проверка и оценка. Проверките могат да бъдат външни и вътрешни. Външният контрол се осъществява от органите на местната администрация, санитарен и епидемиологичен надзор, търговска инспекцияи др. Оценките за качеството на храната на предприятието се вписват в контролния дневник, дневника за отхвърляне. При установяване на нарушения се съставя протокол за проверка в два екземпляра, единият остава в предприятието.

Вътрешният контрол се осъществява от администрацията на предприятието: директор, ръководител на производството и техните заместници, началници на магазини, както и готвачи-бригадири. Контролът на качеството на храната се нарича отказ от готови продукти.

Още едно характерна особеностсистемата за качество, която определя нейната ефективност, е Работа на пълно работно времепо анализ и оценка на разходите за качество.

Разходите за качество се разделят на производствени и непроизводствени.

Производствените разходи са свързани с дейността на предприятието за осигуряване на необходимото качество на продукта. Това са разходите за предотвратяване на дефекти, загуби от производството на дефектни продукти (загуби от дефекти, обезщетение за щети и др.).

Непроизводствените разходи са свързани с потвърждаване на качеството на продукта, например със сертифициране на продукти и системи за качество.

В съответствие с идеологията на серията стандарти ISO 9000, системата за качество трябва да функционира според принципа: проблемите се предотвратяват, а не се идентифицират, след като възникнат.

Систематично провежданите мерки за предотвратяване на възникващи несъответствия могат да бъдат насочени към подмяна на технологично оборудване, инструменти, остаряла документация и др.

Специално място в работата за осигуряване на стабилно качество на продукта заема предпазни меркиза отстраняване на дефектите на продукта.

Нека сега разгледаме основните изисквания на системата за качество, които трябва да бъдат изпълнени на етапите от жизнения цикъл на продукта - „цикълът на качеството“ - за да се осигури необходимото ниво на продуктите.

Маркетингът е система от управленски лостове и методи, които свързват в едно цяло основните икономически функции на предприятието при разработването, производството и маркетинга на продукти. В системите за качество на маркетинга се отдава голямо значение при определяне на пазарните нужди и установяване обратна връзкас потребителите на продукта. На големи компании, акционерните дружества трябва да имат маркетингови отдели.

Маркетингът е първият етап, който до голяма степен определя резултата от всички дейности на предприятието за качество. Функцията на маркетинга в предприятието е да предостави точна дефиниция на пазарното търсене и продажбите на продукти, необходими за планиране на производствените обеми, обективна оценка на изискванията на потребителите въз основа на постоянен анализ, събиране на информация за оплаквания и др.

резултати маркетингово проучванедефинирайте процеси продуктов дизайн.За общественото хранене това означава разработване на авторски ястия, ястия от нови видове суровини. На този етап се разработват рецепти, технически спецификации, стандарти, провеждат се експерименти, тестове, проверява се качеството в лабораторията и е много важно да се предотвратят грешки при разработването на нови продукти.

Целта на комплекса от работи по материално-техническо снабдяване— осигуряване на стабилно качество на входящите суровини, полуфабрикати и материално-техническо оборудване. На този етап изборът на надеждни доставчици е много важен.

Необходимо условие ефективна работаза предотвратяване на дефекти на етапа на разработка производствени процесие използването на методи за планиране: какво оборудване трябва да бъде закупено, проучете пазара за доставка на оборудване. На този етап се разработват производствени процеси, създаващи оптимални условия за стабилно производство на продукти в строго съответствие с изискванията на нормативната документация. Решават се проблемите с усвояването на новата технология, осигуряването на стабилността на работата на оборудването, обучението на персонала и др.

На сцената производствоСистемата за качество предвижда набор от мерки, насочени към осигуряване на стабилност на производството за производство на продукти в съответствие с изискванията на нормативната документация. Това е на първо място контрол на качествотопроизводство на изделия, осигуряване на технологична дисциплина, метрологично осигуряване на производството. Важно място сред методите и средствата за осигуряване на стабилно качество на производствените продукти се дава на системата за стимулиране на служителите на предприятието, както и тяхното обучение и повишаване на квалификацията.

Сцената играе важна роля в системата за качество техническа помощ и поддръжка,включително товаро-разтоварни операции; стриктно спазване на изискванията за безопасност на продукта; създаване на оптимални условия за съхранение; техническа помощ при поддръжка на оборудване.

Така се разглеждат принципите за изграждане на система за качество и основните изисквания към етапите на „цикъла на качеството“.

Системата за качество трябва да отговаря на следните основни принципи:

Лично участие и отговорност на ръководителя в работата за осигуряване на качеството на продукта;

Наличие на ясно планиране на качеството;

Ясно разпределение на отговорността и правомощията за всеки вид дейност, осигуряващо изпълнението на плана на предприятието в областта на качеството;

Определяне на разходите за осигуряване на качеството на продукта;

Осигуряване на безопасността на продуктите, работите, услугите за потребителите и околната среда;

Стимулиране развитието на работата за подобряване на качеството;

Системно усъвършенстване на методите и средствата за осигуряване и контрол на качеството.