― Mi a legfontosabb az elköteleződési stratégiában?
― Az elkötelezettségi stratégia kialakítását befolyásoló fő tényezők a vállalat piaci hírneve és vonzó HR-márka, a munkavállalók bizalma a cég jövőbeli sikerében, valamint az erős motivációs rendszer.
Nagyon fontos az alkalmazottakkal való partneri kapcsolatok kialakítása, a vállalat értékrendjében osztozó alkalmazottak kiválasztása és a közös munka.
― Ki fejlesztheti: költségvetés, színpadok, teljesítménykritériumok, személyiségek?
― A bevonási stratégia kidolgozása valamennyi vezető közös munkája. Természetesen a HR szakember az kulcsfigura ebben a kérdésben: megtervezi a költségvetést és a szakaszokat, kidolgozza a teljesítménykritériumokat.
― Hogyan lehet megakadályozni, hogy az ötlet és a projekt kiégjen?
- A projektnek „élőnek” kell lennie: változik a piac, változik a cég, jönnek új munkatársak. Ezért mindig figyelemmel kell kísérni a cégben végbemenő változásokat, felméréseket kell végezni, beszélni a cég fejlődésének terveiről, kilátásairól, arról, hogy mennyire fontos mindenki véleménye.
― Mi tönkreteheti egy HR csapat munkáját egy elkötelezettségi projektben?
- Ha nincs támogatás főigazgató vagy a HR úgy dönt, hogy mindent egyedül csinál – ez biztosan nem vezet sikerre, sőt tönkreteheti a projektet. A vezetők közötti együttműködés a vezetés minden szintjén fontos.
- Korkülönbségek - aligha lehet egyformán bevonni a veteránokat és a „Pepsi generációt”? Mit kell tenni?
- Ebben a projektben vezető szerepet kell kapniuk, mentornak kijelölni őket, megmutatni, mennyire fontosak a munkatapasztalatuk és tapasztalataik az ország változásaiban (szűzföldek fejlesztése, BAM), értékekkel összefüggő – mindenekelőtt , ez a cég értéke, ami nemzedékről nemzedékre száll, amit fontos átadni X, Y, sőt Z generációnak is.
― Szociokulturális különbségek – hogyan lehet ezeket figyelembe venni a gyakorlatban?
- Fontos figyelembe venni a szociokulturális különbségeket, különösen, ha a vállalat nemzetközi, és ötvözi a nyugati és a keleti nemzeti kultúrákat. Ebben az értelemben, hogy a Nyugat számára mi az élénk vita tárgya (a csoportnormák szerepe és jelentősége, a csoportos gondolkodásmód stb.), a Kelet számára a kérdés már régóta megoldott és magától értetődő. Ezért e nézetek ötvözése és a vállalat egyes nemzeti részlegeinek kulturális sajátosságaihoz igazítása nem könnyű feladat a nemzetközi menedzsment számára. Ugyanez vonatkozik a hatalom, a vezetés és a döntéshozatalban való részvétel kérdéseire is. Ezekben a kérdésekben a pólusok a demokratikus és tekintélyelvű vezetési stílusok állnak.
A vállalatnak ki kell fejlesztenie a szociokulturális kompetenciát - képességet és hajlandóságot, hogy adott körülmények között részt vegyen a kultúrák párbeszédében interkulturális kommunikáció az együttműködés, a kölcsönös tisztelet és a szociokulturális különbségek toleranciája, valamint a kulturális akadályok leküzdése elvein alapul.
- A gamification projekt csapata az Eurosetnél az UP Business Clubban részletesen feltárta a projekt sikerének titkait (árbevétel-növekedés - 70%), de miért nem volt sok cég a gamifikációt vállalva túl sikeres ebben?
- Összefügg vállalati kultúra társaság, korösszetétel, változásra való felkészültség. Nézd, nehéz a Sberbanknak és az Orosz Postának modern megközelítések. Különleges vállalati kultúrát építettek ki évtizedek alatt. Az Euroset egy meglehetősen fiatal és dinamikus vállalat, amely gyorsan változó termékkel rendelkezik, ezért alkalmazottai olyan kompetenciával rendelkeznek, mint a változásokra való felkészültség, magas szint. A Norilsk Nickel nagy tapasztalattal és komoly mérnöki technológiával rendelkező vállalat, így a „gamification” csak bizonyos alkalmazotti kategóriák számára alkalmas (például értékesítési osztályok, marketing). Itt differenciált megközelítésre van szükség, és kétségtelenül meglesz a siker.
― Vállalati ünnepek – hogyan ne alakítsuk formalitássá, hanem integráljuk a részvételi rendszerbe?
- Itt a dolgozókkal közösen kell megszervezni, megbeszélni az ötleteket, elosztani a feladatokat a felkészülés során. Ez nagyon fontos, akkor ezeken az ünnepeken nem vendégek ülnek az asztalhoz, hanem a vendéglátók.
― A becsülettábla régen működött! Hogyan inspirálhatjuk ma az embereket példákkal?
- A Becsületi Testület a mai napig működik, az elutasítás időszakát élte át, és mára az egyik motiváló tényező az 1-5 éve a cégnél dolgozó munkavállalók számára. Az X és Y generáció számára az elismerés a legfontosabb motivációs tényező. Cégünknek dísztestülete van, amely sikeresen működik. Látom, hogyan működik a Becsületi Testület más cégeknél: VTB24, Komandor, Siberian Generating Company LLC - és ügyfélként soha nem fogok elmenni, mindig érdekel, hogyan él a cég belül, milyen értékei vannak .
- Szerep, büntetés formája és bevonása. Ez sárgarépa és rúd? Hogyan nem tehetik tönkre a büntetés az eljegyzés nagyszerű munkáját?
- Úgy tűnik, hogy a büntetés és az érintettség összeférhetetlen fogalmak. Büntetések? Miért? Azért, mert megtagadta a részvételt egy elköteleződési projektben? Ha az alkalmazottak nem motiváltak a projektben való részvételre, az nem az ő hibájuk, hanem a felső vezetés hiányossága.
- A felsők különleges emberek. De először őket kell bevonni az ügybe, és bátorítani kell az emberek bevonására. De néha egyszerűen menő és pótolhatatlan szakemberek. Nos, nem akarnak belekeveredni - mit tegyenek?
- A cég felsővezetői példaképek. Ők felelősek a döntések megválasztásáért és a vállalat fejlesztésének módjaiért. Bevonásuk motiválására jó ambiciózus célokat kitűzni, gondoskodni szakmai fejlődés, kompetenciákat fejleszt, hozzájárul az inspiráló vezető szerepének erősítéséhez. Fontos felismerni a felsővezető személyes sikerét a vállalat sikerében. A magas eredmények elérése nem csak befolyásolhatja a munkaerő-piaci csúcsok személyes kapitalizációját, és ez jelentős motivációs tényező.
- A „törzsek” mindenhol ott vannak (D. Logan szerint). Hogyan lehet a törzsi vezetők véleményét és viselkedését beépíteni egy elkötelezettségi projektbe?
– A vezetők véleményét, magatartását természetesen nemcsak figyelembe kell venni, hanem irányítani is kell. A vezetők azok, akik bevonhatják az alkalmazottakat a vállalati projektekbe, olyan kultúrát alakíthatnak ki, amely tükrözi a vállalat értékeit, és hatékonyan valósíthatják meg stratégiáját. Ezért elsősorban a vezetőkkel kell együtt dolgozni, saját szaktudásoddal motiválva őket.
― Milyen képzések segíthetnek összehozni az embereket?
- Tisztelem a team coaching tréningeket és magát a team coachingot. Ezt az eszközt magam teszteltem. Az ilyen képzések után az idegenek közös vállalkozásokat nyitnak. És sikeresen.
mi a titok? Az értékek és a megosztott tapasztalatok egybeesésében csapatmunka során, közösen hozott döntéseket. Az edzések mellett a közös projekteken való munka jól összehozza a csapatokat.
― Válság, megrendelések csökkenése – hogyan csökkenthetjük a létszámot anélkül, hogy tönkretennénk az elkötelezettséget?
– Itt nagyon fontos megérteni, mit csinált a cég a válság előtt. A létszámleépítés nehézkes, emberi nyelven kell beszélni, ilyenkor nem mindig tudnak kellően reagálni az emberek, de aztán egyszerűen megköszönik, hogy beszéltek velük.
― Az egyik HRD azt mondta az UP-nak, hogy a válság után csak a leginkább érintett munkatársaik voltak, de csak „0” volt a hasznuk. Hogyan ne vigyük túlzásba a bevonódást?
- Fontos az érintettség és a jelenlegi eredmények közötti egyensúly megtartása, ezek állandó fókuszban tartása. És mindenekelőtt azokat vonja be, akik stabil eredményeket produkálnak.
Irina Uvarova, az Iskra vállalatcsoport HR igazgatója
Az anyagot Kristina Firsova készítette
Hogyan vonjuk be az alkalmazottakat egy erős márka létrehozásába?
Technológiák és eszközök
M. Yu. Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
A Ridero szellemi kiadói rendszerben készült
A könyv szerkezete
Bevezetés
Előszóként könyvismertetések
1. fejezet: A márkaötlet tisztázása
1.2. A márka DNS tartalmának tisztázását célzó workshopok eredményei
2. fejezet Az alkalmazottak bevonása a márkába
2.1. A munkatársak márkába való bevonásáért felelős szakember beosztásának jellemzői
2.2. Technológia „Mikrotréningek az irodának „36 perc egy márkával”, vagy Márkaiskola”
2.3. Technológia "Tematikus hetek"
2.4. Márka aukciós technológia
2.5. Technológia "Vállalati portál"
2.6. Technológia „Márkánk vállalati nyelve”
3. fejezet: Megerősítés: Márkaértékelés
3.1. A márkával kapcsolatos alkalmazottak és tevékenységek piramisa
3.2. Márkaértékelési technológia
Fejezet 4. Visszajelzés
Retrospektív projekt
Bibliográfia
Bevezetés
Ez a könyv egy esetet ír le: a TIM-CONSULTING (team-consult.ru) által 2013-ban végrehajtott projekt tapasztalatait, amelyek célja az alkalmazottak bevonása a vállalat új márkájába.
Minden márkának vannak olyan ötletei, amelyek a belső márkastruktúrát, vagyis a márka DNS-ét alkotják. Ezt a kifejezést J. Barlow és P. Stewart „Márkavezérelt szolgáltatás” című könyvéből kölcsönöztük.
A márka születése leggyakrabban belátás és történelem, ezt követően szükséges a márka elemzése, megértése, jelentésének, szerkezetének elkülönítése, valamint eszközök létrehozása a márkaötletek átültetésére a vállalat munkájába. A márkahordozók azok az emberek, akik létrehozták a márkát, annak ideológusai és inspirálói. Ki tudják értékelni, hogy egy cselekvés vagy jelenség összhangban van-e a márkával vagy sem. A márkahordozók szavakkal leírhatják a márka gondolatát, kiemelhetik a legközelebbi, és fordítva, kontrasztos fogalmakat. Ily módon kialakul a márka szemantikai mezeje - különböző beszédrészek szavak halmaza, amelyek jelentései egy közös szemantikai jellemzővel bírnak - a márka elképzelései közel állnak egymáshoz.
Ezután dedikált alapon megalakul a márka DNS-e, és kidolgoznak egy programot, amely minden alkalmazottat „megfertőz” a márkaötlettel.
Az erős márka nem csak reklám, hanem elsősorban az azt sugárzó emberek. Mit tegyenek a vezetők, hogy bevonják az alkalmazottakat egy erős márka felépítésébe? Hogyan lehet ezt modern, lángoló, érdekes, egyszerű módon megtenni.
A könyv kontextusa. Az ügyfélcég a 90-es évek óta dolgozik a mobil kiskereskedelemben. A projekt indulásakor a cég az irodában mintegy 60 főt, a kiskereskedelemben pedig mintegy 250 főt foglalkoztatott. Körülbelül 40 üzlet.
Több mint hat hónappal ezelőtt, a projekt elindítása előtt, a vállalat átesett néhány márkanév-átalakításon és újraformázáson. Viszonteladói üzletek Ez azonban nem hozta meg a várt osztalékot nyereség és a munkatársak motivációjának növekedése formájában.
A projekt célja az volt, hogy minden alkalmazotthoz eljuttassa a márkaötletet, és bevonja őket a megvalósításba oly módon, hogy minden alkalmazott erősítse napi munka márkaötletek az ügyfelekkel és az alkalmazottakkal való interakcióban.
A projekt a következő szakaszokban valósult meg:
1) A márka ötletének tisztázása
2) Az alkalmazottak bevonása a márkába
3) Cementálás: a márkaötletek megszilárdítása értékelésen, visszajelzésen és ösztönzésen keresztül.
Könyv alakú– jelentés: csak a legfontosabb dolgok a márkaelköteleződési tevékenységek és azok jelentésének megértéséhez. Emlékszem Igor Mann kijelentésére: „Milyen könyveket választasz? - Rövidek! Ebből a könyvből tehát kevesebb mint 100 oldalt lehet elolvasni 2 óra alatt, egy utazás alatt.
A könyv hasznos lesz azok számára, akik az alkalmazottak elköteleződésén dolgoznak, erős vállalati márkát hoznak létre, és irányítják a HR-márkát, a vállalati kultúrát és a belső kommunikációt. Ha hasonló problémát kell megoldania, hasznos ötleteket meríthet ebből a könyvből.
A könyv melléklete – Osztálytáblázatok – letölthető a [szakadt link] oldalon található űrlap kitöltésével https://goo.gl/k7PjuL
Ha edzésprogramra van szüksége "Márkaiskola"És munkafüzet, írj a szerzőnek
Szemenov Mihail– projektmenedzser, menedzsment tanácsadó, business coach, a „TEAM CONSULTING” ügyvezető partnere. Szakterület: vezetési és HR tanácsadás, üzleti tréning, munkavállalói képzés és értékelés szervezése, belső kommunikáció, ügyfélközpontúság fejlesztése, kutatás fogyasztói magatartás. A pénz pszichológiájának vezető orosz szakértője, Ph.D. pszichológiai tudományok, egyetemi docens.
Boyarkina Anna- üzleti tréner. Szakterület: értékesítési képzés, vezetői ismeretek képzése, belső képzés szervezése, személyzet felmérése és minősítése, belső kommunikáció, HR tanácsadás, céges szolgáltatások fejlesztése.
Mironenko Tatyana– üzleti tréner, coach, a „TEAM CONSULTING” vezetője. Szakterület: business coaching felsővezetőknek, stratégiai foglalkozások, csapatépítő tréning, projektmenedzsment, vezetés, helyzetmenedzsment, b2b értékesítés menedzsment, telemarketing és telefonos értékesítés, tréning értékesítési képviselőkés felügyelők.
Recenziók előszóként
Baibakova Olga: " Nagyon terjedelmes, érdekes és gyakorlatorientált anyag. Olvasás közben megdöbbentett az idő és a szellemi ráfordítás mértéke a Brand Involvement Weeks lebonyolítása során. Végezetül azt láttam, hogy ezeket a tevékenységeket felhagytak. Hiába, csak csökkenteni tudták a frekvenciát. Menedzser értékelő kérdőív – nagyon erős. Még azon is meglepődtem, hogy erre mentek. És... megint visszautasították.
Ismét csodálom csapata projektjeit, globális rendszerszemléletét a részletekre való odafigyeléssel kombinálva! Sokba kerül! Köszönet a megosztásért!"
Baybakova Olga, tanácsadó a termelésirányítás területén (minőségirányítás, Sovány, fejlesztés termelő személyzet), üzleti coach, szervezeti változás segítője
Gladysheva Svetlana: " A könyvben található információk nagyszerű eszköz! Fogd és csináld. Részletesen le van írva az alkalmazottak bevonásának teljes folyamata a márkába és a vállalati értékekbe. Fel van tüntetve, hogy mi ment jól és mi nem vert gyökeret, mi volt alkalmazható és mi nem. Egyszerű és hozzáférhető szöveg, és nagyszerű, hogy vannak alkalmazások.
A könyv valóban nagyon érdekes. Egy ülve olvastam el. Biztos vagyok benne, hogy siker lesz a szakmai olvasók körében. Sok sikert neked és kollégáidnak!”
Gladysheva Svetlana, business coach, üzleti tanácsadó személyi kiválasztás, adaptáció és fejlesztés területén, facilitátor
Brychenkova Natalya: " Ha szeretné megérteni, hogyan lehet egységes szellemet teremteni az emberek között, akikkel közös üzletet köt, és ezzel egyidejűleg elérni személyes ügy célokat, akkor feltétlenül el kell olvasnia ezt a könyvet. A cím teljes mértékben tükrözi a könyv tartalmát, olvasása közben bekapcsolódsz a tanulási, ismeretek elsajátítási folyamatába, és ami a legérdekesebb, ott van a vágy, hogy cégedben is kipróbáld a technológiát.
A szerzőknek sikerült egy teljes és érthető cselekvési algoritmust bemutatniuk, logikailag teljes és konkrétan végrehajtva igazi üzlet. Nagy módszertani blokkok, konkrét eszközökkel, ajánlásokkal és megvalósítási módokkal jelennek meg.
A könyvből hiányzik a reflexió gazdasági hatékonyság technológia alkalmazása, az eredményül kapott HR mérőszámok, amelyek lehetővé teszik az „Előtte” és az „Utána” kép megtekintését.
A könyv hasznos lesz az érdeklődők számára szakmai fejlődés valamint az egységes vállalati környezet kialakítása. Szeretném megjegyezni az előnyöket: hozzáférhető, érthető anyagok, áttekinthetőség, világos utasítások, konkrét példák, lehetőség praktikus alkalmazás az üzleti élet bármely területén."
Brychenkova Natalya, HR igazgató, Santelecom LLC
1. fejezet: A márkaötlet tisztázása
1.1. Hogyan tisztáztuk a márka DNS-ét
A márka tartalmának és szerkezetének, vagyis DNS-ének tisztázása a vállalat felső vezetőivel egy szemináriumsorozat során történt.
Abból indultunk ki, hogy a vállalati márka DNS-e a fő vállalati értékek, vállalati márka formájában kifejezve. Ezért ezt a technológiát használhatók a vállalati értékek tisztázására.
A vállalat számára fontos projektekben a vezetők bevonásának növelésére irányuló stratégia felépítése érdekében azzal kezdeném, hogy definiálnám, mit is értünk érintettség alatt.
Az elköteleződés közös fogalma – Ezérzelmi és intellektuális állapot, amely arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy a legjobb tudásuk szerint végezzék munkájukat. Ha a részvételt komponensekre bontjuk, akkor a projektben való részvételből fakadó eufórián túl, vagyis amikor szeretjük a munka természetét, bizonyos fokú személyes felelősséget, a cégben való részvétel érzését és történik benne, önmegvalósítás a projektben való részvételen keresztül, a személyes céljai és a projekt céljainak hasonlóságának megértése. Ha mélyebbre ásunk, az elköteleződésnek sok más összetevőjét is megtaláljuk, de ezek egyértelműen a felszínen fekszenek.
A következő lépés az elkötelezettség szintjének elemzése. És itt külön elemzem az egyes vezetők bevonásának hiányának okait. Beszélgetések vagy kérdőívek segítségével.
Tapasztalataim azt mutatják, hogy az okok nagyon egyéniek lehetnek. Egyes vezetők esetében az érintettség hiánya valójában azzal jár, hogy nem hajlandó további felelősséget vállalni. Mások is vállalhatják, de ennek a felelősségnek a mértéke egyenesen arányos a fizetés mértékével. És úgy tűnik, miért keverednél bele valami másba, ha nem kapsz érte fizetést? Egyébként ez ma már elég gyakori kategória a menedzsereknél és általában az embereknél.
Vannak menedzserek, akik biztosak abban, hogy erőfeszítéseik meglesznek átlaghőmérséklet osztályon” nem fog változni, munkájuk pedig csak csepp a tengerben, amit senki sem vesz észre. Akkor miért próbálkozol még jobban? Természetesen itt nem a vezető motivációjáról van szó, hanem a vállalati kommunikáció átláthatóságáról, a cégben ténylegesen meglévő kezdeményezés ösztönzéséről, a döntéshozókkal való érintettség érzéséről. Ebben a helyzetben érdemes elgondolkodni a munkavállaló, mint irányítási egység funkcionalitásán és elfogadóképességén. önálló döntések. Mert ha a vezetői úgy érzik, hogy ők csak fogaskerekek egy nagy rendszerben, akkor vagy elfogadja, vagy elmenekül, de az érintettsége soha nem nő.
A menedzserek következő kategóriája azok az emberek, akik akkor sikeresek és eredményesek, ha tevékenységükkel lehetőséget adnak a személyes fejlődésre a projekttel együtt. Fejlődik a projekt, fejlődik a menedzser, mert egyúttal megoldja belső személyes problémáit is.
És vannak olyan vezetők, akik „akarnak, de nem tudnak”, mert kompetenciaszintjük nem teszi lehetővé, hogy magabiztosan érezzék magukat a projektben. A legtöbb menedzsernél egyébként meglehetősen gyakori félelem attól, hogy „nem a legokosabbnak” tűnnek, ezért elveszítik a tekintélyt és a bizalmat. Egyszer az X cégnél, ahol a képzésem zajlott, meglepett a vezetők univerzális reakciója. El kellett volna kezdeniük a gyakorlatot, de mindenki a helyén maradt, és egymásra néztek. Féltek egy lépést megtenni és hibázni, ezért átmentek. Később kiderült, hogy a cég kultúrája az ókori Spárta elve alapján épült fel – az embereknek nem volt helye a tévedésre, mert azonnal ledobták őket egy szikláról. Mint a ballaszt. Tehát nem tévedtek. És nem vettek részt.
Az első lépés egy beszélgetés azokkal a kulcsfontosságú vezetőkkel, akikre a HR-osztály támaszkodni kíván a projektben. Ennek a beszélgetésnek az a célja, hogy megértsük, miért lehet érdekelt a menedzser a projektben való részvételben, valamint elmagyarázza neki, hogyan valósíthatja meg személyes céljait a projektben való részvétellel. Régóta bebizonyosodott, hogy a személyes célok és a szervezeti célok bevonása az egyik legerősebb motiváló tényező. Emlékezik aranyszabályértékesítés – beszélje az ügyfél számára nyújtott előnyök nyelvét. Beszéljen a személyes előnyeiről. A tapasztalt eladónak még nagyobb tárgyalások során is eszébe jut, hogy nem egy cég ül előtte, hanem egy élő ember, akinek saját vágyai, elvárásai, karakterei vannak.
Más szóval, ha a személyzeti szolgálat egy projekt ötletét „eladja” a menedzsernek, és motiválja, hogy részt vegyen benne, akkor mindig érdemes emlékezni arra, hogy előttünk egy élő ember, saját elvárásaival, célok, álmok. Természetesen szereti a társaságot. De jobban szereti magát. Ezért a menedzserek projektbe való bevonására vonatkozó stratégia felépítése magának a projektnek az ötletének értékesítésével kezdődik, az egyes menedzserek személyes indítékai alapján.
A következő eszköz, amely hatékonyan növeli az elkötelezettséget, a köztes eredmények bemutatása, amelyeket a vezető részvételével értek el, vagy ami még jobb, személyes eredményei a projektben. Milyen gyakran? Amilyen gyakran csak lehet. Miért? Ez az eszköz segít átlátni munkája jelentőségét, megszabadulni a kis fogaskerék érzésétől egy nagy gépben, és meglátni, hogyan járul hozzá ennek a gépnek a munkájához. Célszerű az eredményeket pozitívan megerősíteni Visszacsatolás. A pozitív megerősítés hatékony eszköz a teljesítmény-szemlélet kialakításához.
Ha több menedzser bevonását tervezzük a projektbe, akkor a köztes eredmények értékelésének tartalmaznia kell a versenyelemet. A versenyjáték izgalmas. A jó játékot mindig a szabályok szerint játsszák. Ezek bizonyos korlátozások, amelyek minden játékosra kötelezőek. A korlátok teszik érdekessé a játékot. Minden játékban vannak korlátozások - mondjuk a futballpálya korlátozott, a csapatban a játékosok száma korlátozott, az idő korlátozott, stb. És ezek a korlátozások izgalmat keltenek. A korlátozások mellett a játékban szabadságnak is kell lennie – teret a kreativitásnak és a mozgástérnek. Sőt, minél több korlátozás, annál több szabadság. Ha egy játéknak csak szabályai vannak, akkor nem érdekes játszani. Nézz mindenkit sikeres vezetők amelyek magas munkavállalói elkötelezettséget érnek el a munkában. Ügyesen alkalmazzák a verseny gondolatát, határokkal korlátozva és szabadságokkal növelve.
A menedzserek képzése elengedhetetlen annak a projektnek a hatékonyságához, amelyben a tervek szerint részt vesznek. Hiszen hozzáértő képzés, kifejezetten erre a célra létrehozott képzés új projekt, lehetővé teszi, hogy elkerülje a saját alkalmatlanságával kapcsolatos félelmeket egy új kérdésben. Lehetővé teszi a vezetők számára, hogy tulajdonost érezzenek, lássák magukat a projektben, lássák növekedési pontjaikat és lehetőségeikat. És természetesen a képzés egyik funkciója a dolgozók motiválása. A vállalatok tudják ezt, és aktívan használják a képzést a motiváció és a munkavállalói elkötelezettség fokozásaként. Például a múlt héten edzést tartottam egy nagy orosz cég, amely egy új, össz-oroszországi projektet indított el. A személyzet pedig kétkedve fogadta ezt a projektet. Kiemelt feladatot kaptam - motiválni a munkatársakat sikeres kezdés korábban megfélemlítette, hogy az alkalmazottak nyíltan ellenállnak az abban való részvételnek. Erre összpontosítottam. És őszintén úgy gondolom, hogy a projekt sikere nagyrészt annak köszönhető, hogy a vállalat a megfelelő képzési formát választotta, és ezt a képzést időben lebonyolította.
Összefoglalva, az elkötelezettség növelésének feladatának végrehajtása a helyzet elemzésével kezdődik – elvégre a politika felépítése előtt információkat kell gyűjteni és elemezni az okokat. A következő lépés az ötlet „eladása” a vezetőknek személyes motivációik és érdeklődési körük alapján. Ebben az esetben hatékony lesz a képzés, a köztes eredmények nyomon követése, a verseny, a szabályok és a szabadságjogok megteremtése.
„Alkalmazottaink a projekttevékenységeket „maradék” alapon közelítik meg. Hogyan érhetjük el munkatársainkat, hogy a projektmenedzser által kijelölt feladatokat időben végezzék el?”, - Gyakran hallom ezt a kérdést projektmenedzsment szemináriumokon. És ezt általában a funkcionális cégek vezetői kérik szervezeti struktúra, ahol a projektmenedzsment kultúra még alacsony.
- Hogyan motiválja őket a projekteken való munkára?
- Fizetést fizetünk nekik a feladatuk ellátásáért, milyen motiváció kell még?
Helyezze magát egy egyszerű munkavégző helyébe egy projekten. Több tucat feladata van egy hétre (jó, ha egy hétre, akkor valakinek tucatnyi feladata van egy napra), a bónuszai (ha van) az osztály teljesítményétől függenek. És akkor jön egy feladat valamelyik projektmenedzsertől. Változtat-e a prioritásokon, hogy azt a tervezett időkereten belül végrehajtsa? Ki tűzte ki a céldátumot?
Gyakori helyzet?
Mit kell tehát változtatni az irányítási rendszerben, hogy a projektfeladatokat az alkalmazottak időben elvégezzék?
Nézzük meg részletesebben az egyes pontokat.
1. Bónusz rendszer számára projekt tevékenységek motiválnia kell az alkalmazottakat a projektekben való részvételre. Ugyanakkor figyelembe kell vennie az osztály teljesítményét a projekten kívüli tevékenységekben, vagyis a motivációs rendszerben ne legyen kiegyensúlyozatlanság. Egy ilyen bónuszrendszer felépítésének feladata nem triviális, de nagyon kreatív és érdekes.
A legkönnyebben mérhető, de méltányos mutató a projekttevékenységekért járó bónuszok kifizetéséhez a bizalmi együttható (a nevet magam találtam ki).
Az együtthatót nagyon egyszerűen számítják ki:
- A feladatok határidejét a projektmenedzser egyezteti a kivitelezővel
- A mutató a rendelkezésre álló adatok alapján, elérhető helyen kerül rögzítésre, és Ön mindig ellenőrizheti a számítások helyességét
- A díjak kifizetése időben és a számított együttható értékének megfelelően történik
A projekt bónuszai egy meghatározott összegben fizethetők ki a fizetésből, és egyidejűleg megszorozzák a bizalmi együtthatóval. Ha az együttható 100%, akkor az előadó a maximálisan lehetséges bónusz 100%-át kapja, ha kevesebb, akkor a bónusz csökken. Ebben az esetben célszerű korlátozásokat bevezetni azon együttható értékére vonatkozóan, amelynél a prémiumot egyáltalán nem fizetik ki.
2. A projektfeladatok határidejét a leendő kivitelezővel közösen kell megtervezni: csak ő tudja megfelelően megbecsülni a munkaerőköltségeket. Miután pedig a projektmenedzser a munkaerőköltségek és a feladat- és erőforrás-korlátozások alapján kiszámolja a feladat végrehajtásának határidejét, a projektmenedzser kompetens lépése, hogy ezeket a határidőket egyezteti a kivitelezővel. Ennek a lépésnek az indoklása egyszerű – a határidő megállapodásával a vállalkozó kötelezettségeket vállal. Nos, a motivációs rendszer mutatóival alátámasztott kötelezettségvállalások növelik a feladat időben történő elvégzésének valószínűségét.
3. Az általam leírt három pont megvalósításában a legnehezebb a feladatok egységes rangsorolási rendszerének kialakítása az előadó számára. A feladatok prioritásainak kezelésére szolgáló rendszer felépítésénél figyelembe kell venni, hogy a munkavállalónak projekt- és nem projektfeladatai is lesznek, és időforrása korlátozott. Ezen kívül ki kell építeni egy olyan rendszert a feladatok prioritásainak kezelésére, hogy a végrehajtó minden reggel világosan megértse: hány feladatot kell elvégeznie a nap végéig, milyen követelmények vonatkoznak az egyes feladatokra és hány munkaóra. végrehajtására fordítják.
Furcsa lenne elvárni az előadóktól a projektfeladatok határidőre történő elvégzését olyan helyzetben, amikor a fent leírt három követelmény nem valósul meg a vállalat irányítási rendszerében. Véleményem szerint ez a szükséges feltételeket motiválni a munkavállalókat a projektekben való munkára, amelyek megvalósítása növeli a projektek végrehajtási fegyelmét és végső soron jó gazdasági hatást eredményez.
Sok sikert a projektekhez!
Projekt kezdeményezése A projekt indításának pontos módja a projekt típusától, a szervezet típusától és a kezdeményező személyétől függ. Kétféle projektkezdeményezés létezik: – Felülről „Felülről lefelé” (a projekt kezdeményezője a projekt menedzsere vagy szponzora); – Alulról felfelé (a kezdeményező bármely hétköznapi alkalmazott lehet, akinek van ötlete érdekes ötlet). www. tat-terv. ru 2
A „Felülről lefelé” és „Alulról felfelé” típusú projektek előnyei és hátrányai A „Fentről lefelé” – „Alulról felfelé” típusú projektek előnyei és hátrányai A projektötletek általában felülről támogatják; A világos projektkezdeményezési struktúra azt jelenti, hogy a projektben részt vevő személyek világos eljárásokat követnek. - - A közép- és alsó vezetés szintjén született ötletek kezdetben sokkal jobb előzetes értékelésnek vannak kitéve a potenciális életképesség szempontjából, mint a „felülről” átadott ötletek; Abban az esetben, ha a szerző projektmenedzserré válik, a siker motivációja kezdetben nagyon magas. tat-terv. ru 3
A „Fentről lefelé” és az „alulról felfelé” típusú projektek előnyei és hátrányai A „Fentről lefelé” hátrányai - - Ez a módszer sok értelmetlen projektet generál - senkit sem érdekel azok tényleges értéke, profittermelő képessége és a szükséges erőforrások. projekt indul. A projektmenedzser a „hatókör” szakasz után vonható be ebbe, ami csökkenti érintettségének, motiváltságának és felelősségének szintjét. További kockázati tényező lehet a vezetőség és a szponzor túlzott érdeklődése és odafigyelése. "Alulról felfelé" - Ha a szerzőnek nincs világos elképzelése arról, hogyan szerezhet támogatást a szponzoroktól és a menedzsmenttől, akkor a projekt potenciális és valós értéke ellenére soha nem valósulhat meg – bármi legyen is az. www. tat-terv. ru 4
- Mitől egyedi az ötleted? - Milyen haszna van az ötletének a szervezetnek (szponzorok, befektetők)? - Ki tud segíteni ötletének fejlesztésében? - Kinek tudod eladni? - Segíthetnek eladni valaki másnak? www. tat-terv. ru 5
Hogyan indítsuk el a „Bottom Up” projektet 1. 2. 3. 4. Mások bevonása Szponzor keresése Adjon lehetőséget másoknak, hogy részt vegyenek a projekt fejlesztésében Ne add fel www. tat-terv. ru 6
Hogyan kezdeményezzünk „alulról felfelé” projektet 1. Mások bevonása Sok értékes projektet soha nem valósítottak meg egyszerűen azért, mert a szerzők nem akarták megosztani ötletüket senkivel. Valószínűleg több okból tették ezt, többek között a mások ellenállásától és a plágiumtól való félelem miatt. Fontos tisztában lenni azzal, hogy minden projekt előbb-utóbb köztudomásúvá válik, és jobb, ha minél korábban elnyerjük támogatásukat és megértését. www. tat-terv. ru 7
A „Bottom Up” projekt inicializálása 2. Szponzor keresése Nincs szüksége szponzorra – ha saját maga tudja finanszírozni a projektet. Más esetekben keressen valakit a szerep betöltésére. Ehhez időt kell szánnia egy olyan prezentáció elkészítésére, amely kedvező színben mutatja be a projektet, és egy költség-haszon elemzésre összpontosít. www. tat-terv. ru 8
Hogyan indítsunk el egy „alulról felfelé” projektet 3. Adjunk lehetőséget másoknak, hogy részt vegyenek a projekt fejlesztésében. Néha az ötlet szerzője kategorikusan megtagadja a tanácsok elfogadását és a projekt módosítását. A projekt többi résztvevője azonban nemcsak a projekt minőségét javíthatja, hanem további motivációt is kaphat a projekten való munkához, mert úgy érzik, hogy érintettek és társszerzők. www. tat-terv. ru 9
A „Bottom Up” projekt inicializálása 4. Ne add fel! Ahogy Einstein mondta, ha egy ötletben nincs abszurd elem, akkor valószínűleg nem érdemli meg a megvalósítást. Sajnos minél újszerűbb egy ötlet, annál nehezebb eladni (és befektetést szerezni a megvalósításához). Számos forradalmi ötlet, mint például az utójegyzetek és a Walkman lejátszó, kizárólag a szerzők és projektmenedzserek türelmének és kitartásának köszönhetően valósult meg. Ha úgy gondolja, hogy ötletét érdemes megvalósítani, ne hagyja, hogy az akadályok megállítsák! www. tat-terv. ru 10
Mások bevonása 1. 2. 3. 4. Arról már beszéltünk, hogy a projektben való részvételhez másokat is be kell vonni. Most megnézzük, hogyan lehet ezt megtenni. Ötletbörze Vezetjen vezetői elemzést (előnyök és hátrányok) Végezzen kutatást a végfelhasználók számára Költség-haszon elemzés elvégzése. www. tat-terv. ru 11
A hajtóerők elemzése (előnyök és hátrányok) Ez a módszer Az elemzést Kurt Lewin menedzsmentelméleti szakember találta ki 1951-ben. A projekt „mellette” és „ellene” egyaránt fellépő hajtóerők elemzésén alapul. Ez az elemzés lehetővé teszi a projekt megvalósítását befolyásoló erők és tényezők felmérését, valamint erősíti a pozitív és gyengíti a negatív erőket. A legtöbb hatékony módszer Ezzel a módszerrel be kell vonni egy ötletbörzebe, ahol a projekt minden résztvevője részt vehet az erők azonosításában. www. tat-terv. ru 12
Költség/haszon elemzés A költség/haszon elemzést a projekt megkezdése előtt végzik el szerves része előadások a potenciális befektetőknek. Először ez a típus az elemzés kizárólag pénzügyi eszköz, azonban a későbbi profitelemzés nemcsak a pénzösszegeket kezdte magában foglalni, hanem olyan szempontokat is, mint a munka, az élet minőségének javítása, sőt az erkölcsi minőség javítása is. Függetlenül a nyereség típusától, ezt az elemzést a projekt megkezdése előtt kell elvégeznie, mivel ez választ ad arra a kérdésre, hogy érdemes-e folytatni a projektet. - Költségek. Ezeket pénzügyi feltételekkel kell kifejezni, beleértve a közvetlen költségeket (pénz), az anyagköltségeket és a projektben részt vevő személyzet időköltségét. - Profit. Általános szabály, hogy nem nehéz pontosan meghatározni, hogyan ez a projekt profitot termel majd. A nehézséget annak meghatározása jelenti, hogy pontosan mikor kezd befolyni a profit, mikor éri el a fedezeti pontot stb. A potenciális nyereség kiszámításakor fontos figyelembe venni lehetséges kockázatokat. www. tat-terv. ru 13
Döntéshozatal Miután elvégezte a költség-haszon elemzést (in pénzügyi szempont), eldöntheti, hogy érdemes-e folytatni ezt a projektet. Ennek az elemzésnek több módja is van – sok szervezet ehhez például számviteli képleteket használ, mint például a foglalkoztatott tőke megtérülése. Még akkor is, ha mögötted van pénzügyi oktatás, mindig próbálja bevonni cége finanszírozóit az elemzésbe – ez nem csak lehetőséget ad arra, hogy még egyszer ellenőrizze pénzügyi számítások, de a kezdeti szakaszban a pénzügyi osztályt is maga mellé tudja vonzani. A projekt sorsáról szóló végső döntés azonban mindig a szponzor vagy a beruházóé. www. tat-terv. ru 14
"Miért? » Egy másik elismert projektelemzési módszer az „Öt miért” módszer. » » . Míg a költségek becslése viszonylag egyszerű, a nyereség becslése során problémák adódhatnak. Az „öt miért” módszer? » » a projektstratégia és taktika meghatározására és összekapcsolására szolgál. A „miért? "A következő módok egyikével válaszolhat: - mert. . . - azért, hogy. . . A válasz „mert. . . ” általában a múltat tükrözi, a válasz „annak érdekében. . . „Éppen ellenkezőleg, a jövőre utal, és proaktív. Az „Öt Miért” módszer lényege? » » a proaktív válaszok logikus láncának felépítésében. Ha valamelyik kérdésre nem kap logikus választ, ez nagy valószínűséggel azt jelenti, hogy az Ön projektje nem felel meg a vállalat egészének stratégiai érdekeinek. www. tat-terv. ru 15
Öt ok, amiért érdemes számítógépes ütemezési rendszert fejleszteni a cégben 1. - Miért van szükségünk számítógépes ütemezési rendszerre? - A munkacsoportok üléseinek koordinálása. 2. - Miért van szükség a munkacsoport üléseinek koordinálására? - A döntéshozatali folyamat felgyorsítása. 3. - Miért kell felgyorsítani a döntéshozatalt? - Annak érdekében, hogy gyorsabban tudjanak válaszolni az ügyfelek kéréseire. 4. - Miért kellene gyorsabban reagálnunk az ügyfelek kéréseire? - Versenytársainknál hatékonyabb munkavégzés érdekében. 5. - Miért dolgozzunk hatékonyabban, mint versenytársaink? - Eredményünk növelése érdekében a társaság fejlesztési stratégiájának megfelelően. www. tat-terv. ru 16
A projekt terjedelmének meghatározása a következőket tartalmazza: - A projekt céljainak meghatározása; - A projekt időkeretének meghatározása; - A projekt megvalósításához szükséges pénz- és személyi (erőforrás) összeg meghatározása. A projektmenedzserek egyik kifogása, hogy ezeken a pontokon nem egyértelmű, hogy nem tudjuk megjósolni, hogyan fognak menni a dolgok a projekt során, és mennyi pénzt és időt igényelhet, ezért mozgásteret kell hagynunk. Ez az egyik legveszélyesebb tévhit. A rögzített paraméterek nem jelentik azt, hogy a jövőben ne lenne lehetőségünk a manőverezésre, de jó alapot biztosítanak a jövőbeni változásokhoz, így kontroll alatt tarthatjuk azokat. www. tat-terv. ru 17
A projekt hatókörének meghatározása A projekt hatókörének meghatározásához szükséges kulcskérdések az időre, a költségekre és a minőségre összpontosítanak. Az első két kérdés teljesen nyilvánvaló: IDŐ. Mennyi ideig dolgozhatunk a projekten? / Mennyi ideig tart a projekt befejezése? ÁR. Mennyit költhetünk a projektre? A harmadik kérdés sokkal alaposabb tanulmányozást igényel. www. tat-terv. ru 18
A projekt hatókörének meghatározása Kulcskérdések MINŐSÉG. A projekt eredményeként létrejövő végtermék minőségének meghatározása a tudomány és a művészet kombinációja. A siker azon múlik, hogy képes-e a megfelelő kérdéseket feltenni a megfelelő embereknek, megérteni a válaszaikat, és hozzáférhető és érthető módon rögzíteni azokat. Nem tehetsz fel olyan kérdéseket, amelyekre „igen” vagy „nem” a válasz. A „Miért? " , "Mit? " , "WHO? " , és mikor? ” segítségével részletesebb és részletesebb válaszokat kaphat. www. tat-terv. ru 19
Példák kulcskérdésekre Mi? Pontosan mi lesz az az eredmény, amely minden követelményt kielégít? Pontosan mire van szükségünk a projekt befejezéséhez? Miért van szükségünk erre a konkrét eredményre? Miért van rá most szükség? Ki a termékünk (eredményünk) végfelhasználója? Ki fogja támogatni a terméket? Ki fogja irányítani? Hogyan valósul meg termékünk? Meddig lesz használva? Hol fogják használni? www. tat-terv. ru 20
