Na formiranje organizacione kulture, njenog sadržaja i individualnih parametara utiče niz faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, ali u svim fazama razvoja organizacije lična kultura njenog lidera u velikoj meri određuje kulturu organizacije. Ovaj uticaj je posebno jak ako je organizacija u fazi formiranja, a njen lider ima izuzetne lične i profesionalne sposobnosti. Eksterno okruženje ima značajan uticaj na organizaciju, što prirodno utiče na njenu kulturu. Međutim, kako praksa pokazuje, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To je zato što se, kroz zajedničko iskustvo, članovi organizacije na različite načine bave dva veoma važna problema. Prva je eksterna adaptacija. Proces eksterne adaptacije i opstanka povezan je sa traženjem i pronalaženjem organizacijom svoje tržišne niše i njeno prilagođavanje spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. Ovo je proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve i komunicira s predstavnicima vanjskog okruženja. IN ovaj proces pitanja vezana za zadatke koji se obavljaju, rješavaju se načini njihovog rješavanja. Drugi problem je unutrašnja integracija. Proces interne integracije se bavi uspostavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa među članovima organizacije. To je proces pronalaženja načina za zajednički rad i koegzistiranje u organizaciji. Proces interne integracije često počinje uspostavljanjem specifičnosti u definiciji sebe, što se odnosi kako na pojedinačne grupe tako i na cijeli tim organizacije. Često to dovodi do organizacijske diferencijacije.
Problemi vanjske adaptacije i preživljavanja:
- 1. Misija i strategija. Definisanje misije organizacije i njenih glavnih zadataka; izbor strategije za ispunjenje ove misije.
- 2. Ciljevi. Postavljanje specifičnih ciljeva; postizanje dogovora oko ciljeva.
- 3. Objekti. Metode koje se koriste za postizanje ciljeva; postizanje dogovora o korištenim metodama; odluke o organizacijske strukture, sistemi podsticaja i subordinacije.
- 4. Kontrola. Utvrđivanje kriterijuma za mjerenje rezultata postignutih od strane pojedinca i grupa; stvaranje informacionog sistema.
- 5. Ispravka. Vrste potrebnih radnji u odnosu na pojedince i grupe koje nisu izvršile zadatke.
Interna pitanja integracije:
- 1. Zajednički jezik i konceptualne kategorije. Izbor metoda komunikacije; određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste.
- 2. Granice grupe i kriterijumi ulaska i izlaska. Utvrditi kriterijume za članstvo u organizaciji i njenim grupama.
- 3. Moć i status. Uspostavljanje pravila za sticanje, održavanje i gubitak snage; definisanje i distribucija statusa u organizaciji.
- 4. Lični odnosi. Uspostavljanje pravila o nivou i prirodi društvenih odnosa u organizaciji između pola i starosti; utvrđivanje prihvatljivog nivoa otvorenosti na poslu.
- 5. Nagrade i kazne. Određivanje poželjnog i nepoželjnog ponašanja.
- 6. Ideologija i religija. Određivanje značenja stvari koje prkose objašnjenju i koje su van kontrole organizacije; vjera kao sredstvo za ublažavanje stresa.
U svakoj organizaciji, njeni zaposleni imaju tendenciju da učestvuju u sledećim procesima:
- - razlikovati od eksternog okruženja šta je važno i nevažno za organizaciju;
- - razvijaju načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata;
- - pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.
Treba imati na umu da za preduzeća turističke privrede, posebno hotelske komplekse, ljudski resursi su osnova svih aktivnosti. Zbog toga glavni zadatak u procesu formiranja organizacione kulture hotela je stvaranje jedinstvenog kohezivnog tima koji će biti u stanju da efikasno, brzo i ljubazno usluži svoje klijente i svoje zaposlene.
Budući da je sastavni dio hotelskog proizvoda, osoblje bi, po mom mišljenju, trebalo da bude vrlo jasno u kojim aspektima hotelski posao sa kojim će se susresti u svom radu i s kim od njegovih kolega može pomoći u rješavanju određenih problema koji se javljaju u komunikaciji sa klijentom. Za ovo kadrovska služba treba razviti takvu organizacionu kulturu koja će maksimalno unaprijediti komunikaciju između pojedinih hotelskih usluga i svijest osoblja o karakteristikama rada hotelskih usluga i promjenama koje se u njima dešavaju.
Jedan od karakteristične karakteristike hotelska usluga je njena neopipljivost. Ne može se dodirnuti, vidjeti ili čuti dok se direktno ne prikaže. Da bi dao potencijalni klijent neka garancija kvaliteta usluge, potrebno mu je pokazati nešto opipljivo, materijalno. U skladu s tim, povećanu pažnju treba posvetiti takvim metodama formiranja organizacijske kulture kao što su korištenje korporativnih simbola, slogana i deklaracija menadžmenta, stvaranje imidža osoblja i cijelog hotelskog kompleksa.
Takođe je potrebno stvoriti uslove za podsticanje dobrog rada sa klijentom, obratiti pažnju na tzv. „intrakorporativni marketing“. U skladu s tim, prilikom razvoja koncepta organizacijske kulture hotela, prednost treba dati formiranju takvih vrijednosti među osobljem kao što su prioritet interesa klijenta, kohezija, međusobna pomoć i osjećaj pripadnosti jednom. kompanija.
Druga specifična karakteristika hotelske usluge je neodvojivost od izvora i predmeta usluge. U većini situacija za pružanje hotelskih usluga potrebno je prisustvo i onoga ko ih pruža i onoga kome se pružaju. Dakle, zaposleni su dio prodate robe. Hotelska soba može biti lijepo uređena i opremljena, ali neprofesionalno ili čak grubo ponašanje sobarice će umanjiti ukupan utisak klijenta iz hotela, a najvjerovatnije će njegova ocjena biti negativna. Stoga uprava hotela mora pratiti ne samo njihovo stanje materijalna sredstva ali i za stanje ljudskih resursa. To zahtijeva periodične inspekcije i certificiranje.
Upotreba takvog metoda formiranja organizacijske kulture kao reakcije menadžmenta na ponašanje zaposlenih u kritičnoj situaciji može biti djelotvorno sredstvo za otklanjanje negativnog utjecaja na zadovoljstvo korisnika takve karakteristike hotelske usluge kao što je promjenjivost kvaliteta. Osim toga, treba obratiti pažnju na programe obuke i razvoja osoblja koji u zaposlenima usađuju osjećaj ponosa na hotel i zadovoljstvo poslom.
Nedostatak organizacione kulture u pojedinom hotelu znači da ne postoji međusobno razumijevanje između zaposlenih i menadžmenta hotela, kao ni između njegovih običnih zaposlenika. U takvom hotelu vlada atmosfera nepovjerenja i sumnje, uzajamna pomoć je isključena, jer je osnovni moto preduzeća primitivni slogan „Svako za sebe“. Pažnja osoblja je više okupirana intrigama nego servisiranjem kupaca koji postaju taoci unutrašnjeg rasklapanja tima. Lako je pretpostaviti da na zasićenom tržištu hotelskih usluga takvo preduzeće neće biti održivo. Na ruskom hotelskom tržištu još uvijek postoje organizacije koje zanemaruju stvaranje zdrave radne klime. Menadžment takvih hotela oslanja se samo na tehničku stranu uslužnog procesa. Zašto je to moguće pokazalo su posebne studije koje su sproveli stručnjaci udruženja „Univerzitet za hotelijerstvo, turizam i restoransko poslovanješto je posebno dovelo do sljedećih zaključaka:
jedan od razloga za nedostatak pažnje direktora hotelskih preduzeća o kadrovskim pitanjima je postojeća psihološka barijera između menadžera i izvođača, što stvara situaciju međusobnog nerazumijevanja i nepovjerenja;
pretjerana specijalizacija komplikuje organizacionu strukturu hotela, što dovodi do fragmentacije jedinstvenog mehanizma na brojne usluge izolovane jedne od drugih, u kojima se često stvara i kultiviše vlastita subkultura, zasnovana na osjećaju lažne superiornosti jedne jedinice nad drugom;
nedostatak podsticaja za profesionalni rast smanjiti interes osoblja zaposlenog na nižim nivoima korisničke službe za poboljšanje produktivnosti rada.
Ovi nalazi su sugestivni, jer, kako istraživanja pokazuju, ne postoji alternativa organizacijskoj kulturi. Osoblje hotela treba da iza svakog svog postupka vidi određen - negativan ili pozitivan - doprinos ukupnosti finansijski rezultati hotelske aktivnosti.
Dijalog sa klijentom je jedini način zajednička svrha, što je organizacija rekreacije, najprikladnija želja i mogućnosti određenog kupca.
Dakle, pružanje hotelskih usluga je posebna vrsta poslovanja sa prilično specifičnim karakteristikama koje mogu postati i faktor rasta konkurentnosti preduzeća i uzrok njegovog propasti. Jedan od faktora za uspješno korištenje navedenih karakteristika može biti formiranje i razvoj u hotelskom kompleksu takve organizacione kulture koja će doprinijeti kako poboljšanju kvaliteta pruženih usluga, tako i povećanju zadovoljstva osoblja svojim radom.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Proučavanje socio-psihološke klime i organizacione kulture analizom istraživanja strane i domaće psihologije. Sveobuhvatna metodologija za procjenu odnosa u radnoj snazi i njihovog uticaja na nivo organizacione kulture.
disertacije, dodato 17.05.2012
Metode dijagnosticiranja organizacijske kulture i istraživanja motivacijske klime organizacije. opšte karakteristike organizacija "StroyTechno". Razvoj efikasnije strategije preduzeća. Preporuke za korištenje organizacijske kulture.
test, dodano 06.10.2016
Suština i mehanizam formiranja organizacione kulture u organizaciji. Sistem interakcije i odnosa između menadžmenta i organizacione kulture organizacije. Načini unapređenja organizacione kulture u razvoju LLP "Global Trans Logistics".
rad, dodato 27.10.2015
Struktura i sadržaj organizacione kulture. Formiranje organizacione kulture. Struktura organizacione kulture JSC "Sibneft". Upravljanje kulturom. Implementacija promjena. Preporuke za promjenu organizacione strukture.
seminarski rad, dodan 17.08.2004
Upravljanje organizacijskom kulturom: formiranje i održavanje. Analiza ekonomska aktivnost"Sun Cinema" DOO. Socio-psihološki aspekti aktivnosti. Preporuke za unapređenje upravljanja organizacionom kulturom firme.
rad, dodato 27.10.2015
Pojam, suština i elementi organizacione kulture, njena dijagnostika i glavne karakteristike. Upravljanje organizacionom kulturom. Problemi menadžmenta i načini unapređenja organizacione kulture u preduzeću na primeru DOO "German Yard".
disertacije, dodato 22.05.2015
Karakteristike delatnosti autotransportnog preduzeća. Metode motivacije i stimulacije osoblja. Izgradnja i analiza organizacione strukture preduzeća. Dizajn organizacije rada strukturna jedinica. Vrednovanje projektovanih radova.
seminarski rad, dodan 01.04.2014
Faktori formiranja organizacione kulture
Od velikog značaja za formiranje organizacione kulture u svim fazama razvoja je ličnost rukovodioca organizacije. Uticaj lidera postaje posebno jak u fazi formiranja kompanije ili u slučajevima kada lider ima izuzetne lične karakteristike i liderske kvalitete.
Drugi značajan faktor u formiranju organizacijske kulture je vanjsko okruženje u kojem organizacija djeluje. Eksterni faktori prirodno utiču na kulturološke karakteristike funkcionisanja kompanije. Međutim, treba napomenuti da organizacije koje rade u sličnim uslovima okruženja mogu značajno da variraju u nizu karakteristika i karakteristika svoje organizacione kulture.
Razlike u organizacionim kulturama kompanija su posledica problema sa kojima se suočavaju u procesu formiranja svoje organizacione kulture, a različiti pristupi na njihovu odluku. Svi problemi vezani za organizacionu kulturu kompanije i njeno formiranje mogu se podijeliti u dvije grupe - problemi eksterne adaptacije i problemi interne integracije.
Problemi eksterne adaptacije preduzeća povezani su sa potragom kompanije za svojim mestom na tržištu i prilagođavanjem uslovima nestabilnog spoljašnjeg okruženja. Eksterna adaptacija je proces postizanja organizacionih ciljeva kroz interakciju sa faktorima i predstavnicima spoljašnjeg okruženja. U procesu eksterne adaptacije, organizacija bira metode za rješavanje postavljenih zadataka, uzimajući u obzir i uz pomoć faktora okoline.
Napomena 2
Problemi interne integracije odnose se na odnose unutar organizacije između njenih članova. Unutrašnja integracija je proces pronalaženja načina efektivna interakcija i saradnju. U procesu interne integracije, prije svega, neophodno je samoopredjeljenje kako pojedinačnih zaposlenika tako i njihovih grupa različitih veličina do organizacije u cjelini.
Problemi eksterne adaptacije
- Misija i strategija – organizacija treba da formuliše svoju misiju, identifikuje zadatke koje je potrebno rešiti da bi se ona ostvarila i da izabere odgovarajuću strategiju delovanja;
- Ciljevi - organizacija postavlja specifične ciljeve, usklađujući ih sa uslovima spoljašnjeg okruženja;
- Metode - kompanija bira sredstva za postizanje svojih ciljeva, prilagođavajući ih uslovima spoljašnjeg okruženja, odlučuje o organizacionoj strukturi koja ispunjava ciljeve i zadatke, a takođe razvija sistem subordinacije;
- Kontrola - kompanija stvara informacioni sistem i formuliše kriterijume po kojima se procenjuju aktivnosti organizacije i uslovi životne sredine;
- Korekcija - organizacija razvija vrste i oblike radnji koje je potrebno provesti kako bi se ispravio odabrani kurs i postigli ciljevi u slučaju promjene bilo kakvih uslova.
Problemi interne integracije
- Zajednički jezik – kompanija treba da odredi metode komunikacije prihvatljive u svojoj kulturi i jezik komunikacije kako bi osigurala podudarnost konceptualnih kategorija među članovima organizacije;
- Granice grupe - organizacija utvrđuje kriterijume za pripadnost određenoj grupi, kao i organizaciji u celini;
- Moć i status - u organizaciji se formiraju određena pravila za sticanje, održavanje i gubitak moći, raspodelu statusa zaposlenih, kriterijume za njihovo dodeljivanje;
- Lični odnosi – organizacija uspostavlja pravila društvenih odnosa koja regulišu njihov nivo, prirodu, prihvatljiv stepen otvorenosti;
- Nagrade i kazne - organizacija utvrđuje kriterijume i granice za poželjno i nepoželjno ponašanje zaposlenih i odgovarajuće sankcije i nagrade;
- Ideologija - unutar kompanije se određuje značenje stvari koje se ne mogu objasniti i kontrolisati, vjera u principe organizacije je način da se ujedini tim i oslobodi stres.
U uslovima velike varijabilnosti spoljašnjeg okruženja, najvažniji faktor za uspešnu adaptaciju je korišćenje aktivnog upravljanja promenama. U takvoj situaciji rana reakcija postaje neophodna, jer se vrijeme potrebno za razvoj i implementaciju čitavog niza inovacija pokazuje više od vremena za koje se odvija razvoj promjena. spoljašnje okruženje. Međutim, preduzeće može pun kompleks unutrašnje promjene prije nego što vanjski procesi imaju vremena da donesu finansijske gubitke. Pravilno planirana strategija u ovom slučaju će postići konkurentsku prednost i zaraditi dodatni prihod.
Formiranje zajedničkog iskustva članova organizacije kao društvene jedinice odvija se u toku rješavanja dva glavna problema: problema eksterne adaptacije i opstanka i problema unutrašnje integracije (tabela 1.15).
Tabela 1.15
Formiranje organizacione kulture: problemi eksternog
Formiranje i promjena kulture organizacije nastaje, prema E. Sheinu, jodom pod uticajem primarnih i sekundarnih faktora. U „primarne“ spadaju faktori koji se odnose na karakteristike organizacionog ponašanja samih menadžera i dužnosti koje obavljaju.
Sekundarni faktori, prema E. Shaneu, u većoj mjeri odražavaju organizacione rituale i simbole organizacije. Ia. Na formiranje kulture organizacije utiču i:
poslovno okruženje općenito i industrija posebno;
primjeri nacionalne kulture;
identitet vođe ili osnivača kompanije
Prema rezultatima veliki broj Prikupljeni materijali u najopštijem obliku mogu se podijeliti u sljedeće grupe problema promjene organizacijske kulture po redoslijedu njihovog pojavljivanja.
Sukob tradicionalnih i novih pogleda na organizacioni problem. Problemi nastanka i formiranja organizacione inovacije, borba ideja, preispitivanje uobičajenih oblika rada (veza), ranije efektivnih, ali više ne ispunjavajući nove zahteve u ovoj fazi razvoja. Konačno, prepoznavanje postojanja samog problema i potrebe njegovog rješavanja.
Problemi prevođenja ideja u konkretna rješenja (projektantske studije, organizacioni i regulatorni dokumenti). U ovom trenutku se sama ideja često transformira, zbog čega implementirano rješenje gubi svoje inovativno značenje ili se, obrnuto, povećava njegov značaj. Prvi se obično smatra negativnim rezultatom dorade, a drugi kao POZITIVAN;
Problem prilagođavanja inovacije okruženju i okruženja inovacijama. Ona nastaje kako u fazi eksperimenta, odnosno eksperimentalnog uvođenja inovacije, tako i u fazi njene široke distribucije.
U sistemskom i organizacionom smislu, uspostavljanje bilo koje nova veza mora prethoditi ukidanje starog, ili se moraju desiti druge promene u strukturi uspostavljenih veza. Koliko će i koliko brzo oni biti nadoknađeni efektom inovacije, ostaje nepoznato menadžerima i izvođačima u predeksperimentalnoj fazi.
4. Problem masovnog karaktera. Ovaj problem je najkritičniji u inovacioni proces. Kao rezultat toga, očekivana efikasnost inovacije nije postignuta, sama kampanja je diskreditovana pred radnicima.
Razlozi koji leže u osnovi ovih problema su organizaciona nepripremljenost proizvodnog sistema, psihološka i profesionalna nespremnost ljudi za percepciju inovacije, njenu svakodnevnu i široku upotrebu.
Rešavanje problema zahteva, pre svega, ozbiljnu analizu već uspostavljene organizacione kulture kako bi se uzela u obzir stepen njenog uticaja na realizaciju planova kompanije, jer sve promene moraju odgovarati unutrašnjim mogućnostima organizacije. Ukratko, trebalo bi da izbegavate situaciju u kojoj lideri shvate nivo kulture svoje organizacije samo kada pokušavaju da izvrše promene koje ona ne prihvata. Dolazi do sukoba dvije kulture: stare i nove.
Na primjer, kasnih 1980-ih, menadžment se suočio sa sličnim problemom. Američka kompanija Boeing, strahujući da će evropski Airbus tehnički prestići Boeing i srušiti cijene, uvođenje japanskih metoda u praksu organizovanja menadžmenta izazvalo je snažno odbijanje, pa čak i otpor menadžera kompanije, od kojih mnogi jednostavno nisu bili zainteresirani za promjene. Boeing se postepeno odvajao od takvih zaposlenika, radeći to vrlo taktično i pažljivo. Jack Welch, šef General Electrica, nije bio tako blag i otpustio je stotine menadžera kada je osjetio otpor prema hitnoj promjeni preovlađujuće organizacijske kulture.
John Kotter je 1995. godine objavio članak pod naslovom „Zašto napori promjene ne uspijevaju?“ u kojem je sumirao svoje iskustvo rada sa više od stotinu kompanija različitih profila i veličina u Americi i Evropi. On ističe osam uobičajene greške počinili čelnici većine kompanija:
ne stvaraju dovoljno jak osjećaj hitnosti;
nije stvorena dovoljno jaka koalicija koja bi vodila promjenu;
nedostatak vida;
nedovoljno snažan prenos vizije na zaposlene u kompaniji;
prepreke za novu viziju nisu uklonjene;
ne postoji sistematsko planiranje za postizanje kratkoročnih pobeda;
pobjeda je proglašena prerano;
promjena nije ukorijenjena u korporativnoj kulturi.
U radu ruskih kompanija ove greške su češće nego što bismo željeli.
Mnoge ruske kompanije se već suočavaju, ili će se suočiti u narednim godinama, sa potrebom za promjenama. Nažalost, čelnici ruskih kompanija su mnogo manje opremljeni znanjem o teoriji promjene i praktični saveti za njihovu implementaciju. To se dešava iz nekoliko razloga:
Domaća teorija organizacioni razvoj pravi prve korake i nema dugu istoriju i tradiciju koja omogućava akumuliranje i analizu postojećeg iskustva.
Postoji vrlo malo publikacija na ruskom jeziku posebno posvećenih upravljanju promjenama.
3. Koristeći iskustvo multinacionalnih kompanija kao što su General Electric, AT&T i IBM, koje se često pominju u prevedenim udžbenicima, kao i direktnu upotrebu preporuke zasnovane na američkom ili zapadnoevropskom iskustvu su veoma upitne zbog velikih razlika u resursima kojima firma raspolaže, u makroekonomskom okruženju u kojem posluje i karakteristikama nacionalnog poslovanja. Stoga se često susrećemo sa situacijama kada čelnici ruskih kompanija počinju da implementiraju proces promjena, oslanjajući se na svoje prethodno iskustvo, zdrav razum i intuiciju. Nažalost, u velikoj većini slučajeva to nije dovoljno za postizanje uspjeha.
Implementacija organizacione promjene- ovo je najviši akrobatik u radu čelnika kompanija, koji podrazumeva poznavanje psihologije procesa promena, njegove filozofije i tehnologije, kao i proučavanje uspešnih i neuspešnih iskustava drugih kompanija. Provođenje organizacijskih promjena moguće je uporediti sa usponom na nepoznati vrh. Uvijek postoji mogućnost neuspjeha, ali pažljiva priprema i poznavanje grešaka koje su napravili drugi povećavaju vjerovatnoću uspjeha.
Dakle, prema zapažanjima (slika 1.13), čiji su podaci dobijeni na osnovu interakcije sa oko dve stotine kompanija sa ruskim i stranim kapitalom u trajanju od oko pet godina, odnos svesno i nesvesno formirane organizacione kulture u ruskoj i stranoj kompanije je otprilike ovako:
1) ruske kompanije ( Ruski menadžment bez značajnog uticaja zapadnih partnera)
20% - svjesno formirana organizaciona kultura; 80% - postoje, ali praktično nisu realizovani;
2) Zapadne kompanije: 70% - svjesno;
Rice. 1.13. Stav svjesno i nesvjesno formirane organizacione kulture
Dakle, organizaciona kultura se uglavnom formira u Ruske organizacije nesvesno.
Problemi formiranja organizacionih kulturno dobro u Rusiji nisu povezani toliko sa kvalitetom zakonodavstva koliko sa nedostatkom prakse korporativno upravljanje.
2003. godine sprovedeno je istraživanje normi i principa organizacionog ponašanja i kulture organizacija 31 akcionarskog društva iz regiona Sverdlovsk, Perm, Čeljabinsk i Kurgan, koje pripadaju različitim industrijama i oblastima delatnosti. Ukupan broj ispitanika je 72 osobe. (38 - članova odbora direktora, 34 - članova odbora).
Smatrajte da je važno osigurati usklađenost sa aktivnostima korporacije zakonodavne norme- 21%, objavljivanje informacija - 29%. Samo 68% ispitanika je potvrdno odgovorilo da Upravni odbor vrši efektivnu kontrolu nad upravljanjem.
Na pitanje najvišim rukovodiocima anketiranih struktura da li se održava ravnoteža interesa između menadžmenta i akcionara, samo 11% je odgovorilo potvrdno, 54% veruje da se takav balans donekle ostvaruje, 28% - u minimalnoj meri , 7% - odsutan. Ovo ukazuje da je postojeća kultura organizacija daleko od civilizovanih normi i pravila korporativnog ponašanja.
To potvrđuje i slabo poznavanje principa i vrijednosti organizacijske kulture. Dakle, samo 27% članova odbora direktora i 22% članova Upravnog odbora pravilno, po njihovom mišljenju, razumije ove principe. Većina ispitanika (67 odnosno 60%) odgovorila je da ih poznaje samo donekle. Alarmantno je da dosta ljudi (6 i 18%) koji nastupaju ključne karakteristike menadžment u korporacijama, u minimalnoj mjeri su upoznati sa principima korporativnog upravljanja. Kroz prizmu takvog znanja (tačnije neznanja) treba sagledavati i druge odgovore koji se tiču osnovnih pitanja organizacione kulture i korporativnog upravljanja.
Stav kompanije prema objelodanjivanju
U odgovorima su zabilježeni dvosmisleni stavovi o važnosti transparentnosti informacija (tabela 1.16).
37% anketiranih viših rukovodilaca smatra da bi kultura organizacije trebala biti usmjerena na povećanje vrijednosti kompanije kao glavnog strateški cilj poslovni razvoj; 63% se pridržava općenitijeg stava - kultura organizacije treba da harmonično kombinuje i ekonomski i društveni pristup. Istina, u odnosu na istraživanje iz 1999. godine, pozitivne promjene su se pojavile u stavu menadžera prema pitanju potrebe obučavanja zaposlenih u normama i pravilima kulture organizacije. Ako je 1999. godine 80% ispitanika bilo za takvu obuku, onda je 2002-2003. - 100%. Ova jednoglasnost se može objasniti činjenicom da top menadžeri realno procjenjuju nivo razvijenosti organizacijske kulture u svojim firmama (22% ispitanika smatra da je nizak i veoma nizak, ostali prosječan).
Da li viši menadžment obraća pažnju na proces unapređenja kulture organizacije? Velika većina ispitanika (81%) odgovorila je potvrdno na ovo pitanje. Na pitanje: „Da li se, po Vašem mišljenju, menadžment preduzeća bavi formiranjem kulturne organizacije?“ Samo 48% ispitanika se izjasnilo za, 7% je uklonilo odgovornost za formiranje ove komponente, tvrdeći da norme korporativnog ponašanja ne zavise od napora menadžmenta.
Najviši rukovodioci su svjesni da je potrebno formirati pozitivnu sliku o kompaniji (96% ispitanika je potvrdno o tome). Istovremeno, ne pokazuje tako jednoglasno mišljenje da bi se korporacije trebale razvijati na principima društveno odgovornog poslovanja (trećina ispitanika ovaj prijedlog negativno ili teško odgovoriti). Očigledno, lideri ne povezuju stvaranje pozitivne slike sa rješenjem problema. društvena odgovornost firmi, što je u suprotnosti sa globalnim trendovima u korporativnom razvoju.
Ništa manje indikativan je i odgovor na pitanje: „Da li je menadžment spreman da razvije korporativnu strategiju zasnovanu na principima uzimanja u obzir visokih moralnih obaveza i društvene odgovornosti?“ Velika većina (59%) je to oprezno primijetila ovu temu zahteva raspravu, 29% je svoju odluku pripisalo dugoročnoj, 4% ispitanika je bilo kategorično protiv samog postavljanja pitanja. Samo 4% je spremno da pri izradi korporativne strategije uzme u obzir principe društvene odgovornosti. Ovakav dijapazon mišljenja karakteriše nizak stepen razvijenosti koncepta vrednosti u organizacijama i društvu u celini.
Stoga izjave menadžera o njihovom odnosu prema ljudima kao glavnom resursu (70%), te o njihovim karakteristikama preduzeća kao težnji ka rastu i promjenama (92%) treba smatrati čisto deklarativnim. Uostalom, nemoguće je unaprijediti institucionalno okruženje u organizacijama bez uzimanja u obzir morala, odgovornosti i drugih vrijednosti.
Skoro 80% top menadžeri govorili u prilog potrebi za kodeksom korporativnog ponašanja za njihove kompanije kao smjernicom. Istovremeno, oko 10% članova odbora direktora i 4% članova Upravnog odbora smatra da kodeks uopšte nije potreban. Ovo ukazuje na nespremnost menadžmenta da adekvatno sagleda rastuću ulogu kulture organizacije i normi korporativnog ponašanja.
Sprovedena istraživanja nam omogućavaju da zaključimo da je potrebno uzeti u obzir proces evolucije unutarkompanijskih odnosa kao rezultat dinamike promjena u sistemu vrijednosti i strategijama korporativnog ponašanja.
Uočavajući načine implementacije promjena u kulturi organizacije, mogu se izdvojiti društveni faktori i indikatori koji povećavaju vjerovatnoću uspješnog ili nepovoljnog ishoda implementacije upravljačke odluke o kulturnim inovacijama (Tabela 1.17).
Tabela 1.17
Faktori i pokazatelji koji povećavaju vjerovatnoću uspješnog ili nepovoljnog ishoda kulturnih inovacija
Faktori Indikatori Vjerovatnoća
Povoljan ishod Nsblatlr * ipnsh ishod Idsolopshs-skns faktori Kvalitet ideologije Poznat, pozitivan rezultat Neizvjesnost (nerutinska promjena statusa i uloge)
Količina očekivanih koristi Precizno poznata, poklapa se sa željom subjekta Nepoznato, nemogućnost kontrole ove količine od strane subjekta Dugoročni društveni faktori Kultura Prihvatljivost, vjerovanje u korist inovacije Pogrdni stav, mrzovolja o destruktivnosti
Svojstva
jimnjocTH
Fiziologija Stalan, otvoren, samopouzdan Nestabilan, nefleksibilan, neurotičan ili psihotičan
Zdrava Specifična negativna
Vještine Stečeno povoljno iskustvo Odsustvo ili negativno iskustvo, nepripremljenost Spoljni faktori
I Raspoloženje Očekivanje Smiren, opušten ili euforičan Depresivan, preuzbuđen, emocionalno depresivan
Poznate moći Opasnost, Šteta, Manipulacija umom, Nepoznate moći
Želje Opće zadovoljstvo, specifični lični ciljevi Besciljnost, želje (moguće potisnute) da se naudi sebi ili društvu Unutrašnji faktori ciljnog okruženja
društveni odnosi Formalne instrukcije Prijateljski, prijateljski odnosi između zaposlenih Nedostatak poštovanja i manipulacije ličnošću, okrutnost
Jasno, razumljivo, pogodno za povjerenje i uspjeh Dvosmisleno, nepošteno, stvara osjećaj nepovjerenja
Implicitni zahtjevi Poklapanje sa eksplicitnim elementima komunikacije, ohrabrivanje Protivrječnost obećanom, doprinoseći jačanju negativnih parametara U većini modernih naučne publikacije Tvrdi se da uspješne kompanije koje su u stanju da održavaju profitabilnost i finansijski promet iznad norme karakteriše činjenica da zadovoljavaju niz dobro definisanih uslova. Šest od njih se smatra fundamentalno važnim. Prvi je postojanje čvrstih barijera koje sprečavaju spoljne organizacije da uđu u sferu delovanja takvih kompanija. Kada se druge organizacije suoče s raznim preprekama za ulazak u posao kojim se vaša organizacija već bavi (na primjer, visoki troškovi, posebna tehnologija ili vlasnička znanja koja sprječavaju druge firme da uđu na vaše tržište), imat ćete malo konkurenata; a možda nipošto. Mali broj konkurenata znači mogućnost velikog prometa za vašu kompaniju. Drugi uslov je nemogućnost zamjene proizvoda. Kada druge organizacije nisu u mogućnosti da dupliciraju proizvod ili uslugu vaše kompanije i ne postoje druge alternative, na primjer, vi ste njihova jedini dobavljač, razumno je očekivati da će promet vjerovatno biti povećan. Treći uslov za uspeh je veliki tržišni udeo koji omogućava vašoj firmi da uspešno investira kapital koristeći ekonomiju obima. Najveći igrači na tržištu mogu pregovarati o ustupcima, pribjeći prodaji uz popust, vertikalno se integrirati, pa čak i kupiti manje konkurente, ostvarujući tako velike promete. Četvrti uslov je slaba sposobnost kupaca da sklapaju poslove. Ako, na primjer, kupci proizvoda vaše kompanije postanu zavisni od kompanije na čijem ste čelu jer nemaju drugih alternativnih izvora, povećanje prometa će biti očigledan rezultat ovakvog stanja. Peti uslov je slabost dobavljača u zaključku trgovinski poslovi. Kao i kod četvrtog uslova, kada dobavljači, koji nemaju drugih alternativnih izvođača, postanu zavisni od vaše kompanije, imaćete više visoki nivo finansijski promet. Dobavljači će biti primorani ponuditi vašoj firmi povlaštene cijene, pogodne rasporede isporuke, viši nivo kvaliteta i/ili više zaštićene proizvode i usluge. Šesti i poslednji uslov je određen postojanjem rivalstva među vašim konkurentima. Služi za odvraćanje pažnje od želje da se ravnopravno takmičite sa svojom kompanijom. Umjesto da odaberu vašu firmu kao metu svojih kolektivnih napada, rivali se bore jedni protiv drugih. Jednako je važna činjenica da će ova intenzivna konkurencija vjerovatno podići standarde učinka cijele industrije. Poticaji za poboljšanje performansi su proizvod žestoke konkurencije.
Nema sumnje da sve navedeno spada u kategoriju poželjnih osobina koje mogu doprinijeti finansijskom uspjehu. U potpunosti su u skladu sa opšteprihvaćenim konceptom zdrav razum. Zanimljivo je, međutim, da tokom proteklih dvadeset godina najuspješnije američke firme nisu uživale nijednu od ovih konkurentskih prednosti. Pet najboljih izvođača u posljednje dvije decenije – firme koje su bukvalno bile van konkurencije po finansijskom prometu – nisu imale nijedan od takozvanih preduslova za uspjeh. Najbolji su bili South-West Airlines (21,775% prometa), Wal-Mart (19,807% prometa), Tyson Foods (18,118% prometa), Circuit City (16,410% prometa) i Plenum Publishing (15,689% prometa) (vidi: J Pfeffer, 1995.).
Možete dugo pričati o zanimljivim tradicijama stranim kompanijama, koji su se formirali decenijama, o njihovoj složenoj organizacionoj kulturi. Ali vjerovatno je zanimljivije znati šta se dešava ruske kompanije, kompanije sa potpuno ruskim menadžmentom.
Ako uporedimo situaciju koja se dogodila prije 3-4 godine, onda su se menadžeri, govoreći o potrebama za kadrovima, gotovo uvijek ograničavali na potrebne kvalifikacije i lične podatke. Možda su se, kada je sekretarica u pitanju, sjetili eksternih podataka. Sada je sve drugačije. S jedne strane, jer je tržište postalo raznovrsnije. S druge strane, menadžeri su to počeli shvaćati korporativne kulture a zaposleni kao njeni glasnogovornici određuju pozicioniranje kompanije na tržištu, nivo rada sa klijentima, imidž. Psihološka klima i prijateljski odnosi omogućavaju ljudima da ujedinjenije ostvare svoje ciljeve za sebe, a ne „za svog ujaka“. Što je situacija teža, konkurentnije su kompanije sa jakom korporativnom kulturom, sa tradicijom, sa ljudima koji su spremni da podrže jedni druge i svoju kompaniju u teškim vremenima.
Anketa zaposlenih u raznim komercijalnim bankama, trgovinskim i konsultantske firme pokazao da najviši menadžment ovih organizacija vidi u korporativni duh izvor bogatstva firme.
Prema intervjuisanim rukovodiocima, korporativizam uključuje
ja:
Profesionalnost zaposlenih
Lojalnost i lojalnost firmi
Materijalni i moralni podsticaji za podsticanje kvalifikovanih stručnjaka
Zaposleni percipiraju korporativizam kao:
Prijateljski odnosi sa kolegama
Prilika za profesionalni razvoj
Materijalne koristi i nagrade
Većina ispitanika smatra da je fluktuacija osoblja praktično jedini kriterijum ispravnosti izabrane korporativne politike. Stoga su zaposlenima predviđeni bonusi i beneficije. Oni se ohrabruju i stalno im čestitaju na nečemu - promociji, rođendanu ili profesionalnom prazniku. Ako nema dovoljno praznika, uvijek ih možete smisliti (Dan računovođe, Dan sekretara, itd.).
Sankt Peterburg "Humanistika"
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. J. Erofeev, M. P. Erofeev
Sankt Peterburg "Humanistica" 2006
MEĐUNARODNA AKADEMIJA ZA MENADŽMENT INSTITUT ZA PROBLEME
EKONOMSKI PREPOROD
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev
KULTURA ORGANIZACIJE: PROBLEMI FORMIRANJA I UPRAVLJANJA
Sankt Peterburg "Humanistika"
UDK 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73
Asaul, A. N. Organizaciona kultura: problemi formiranja i upravljanja / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev - Sankt Peterburg: Humanistika, 2006.
U ovoj knjizi, autori razmatraju kulturu organizacije kao sastavni dio resursa koje svaka kompanija koristi za stvaranje vrijednosti. Prikazani domaći i Strano iskustvo formiranje kulture organizacije. Analiza glavnih pravaca racionalizacije i poboljšanja efikasnosti poslovnih procesa u preduzetničku aktivnost. Predloženo smjernice o dizajniranju kulture organizacije, kao i metodologiji za procjenu nivoa organizacione kulture. Razmatraju se principi revizije reputacije i kreativnog upravljanja, korporativnog ponašanja i upravljanja konfliktima.
Publikacija nije samo prikaz pojedinačnih naučnih ideja i zaključaka autora, već i generalizacija teorijskih stavova i praktičnih iskustava naučnika i praktičara, u vezi s čime će knjiga biti korisna širokom krugu čitalaca zainteresovanih za problemi organizacione kulture.
Knjiga je namenjena naučnicima-ekonomistima, diplomiranim studentima, kao i širokom krugu čitalaca zainteresovanih za probleme organizacione kulture.
Publikacija se realizuje uz podršku Instituta za probleme ekonomskog preporoda i urednika časopisa "Ekonomski preporod Rusije"
ISBN 5-86050-278-8
Seriju knjiga objavljuje uredništvo časopisa "Ekonomski preporod Rusije" Menadžer projekta - Glavni urednikčasopis, zaslužni graditelj Ruske Federacije, doktor ekonomskih nauka. nauka, profesor A. N. Asaul
Recenzenti:
A. N. Degtyarev, doktor ekonomskih nauka nauka, profesor, zaslužni naučnik Republike Baškortostan (Državna akademija ekonomije i usluga Ufa)
M. M. Omarov, doktor ekonomskih nauka nauka, profesor (Novgorodski državni univerzitet po imenu Jar. Mudri)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev, 2006 © "Humanistika", 2006.
ETIKA POSLOVANJA I KULTURA ORGANIZACIJA
EFIKASNA KORPORATIVNA KULTURA KAO FAKTOR USPJEHA KOMPANIJE
KORPORATIVNA KULTURA KAO METODA I INSTRUMENT UPRAVLJANJA KONTEKSTOM
ZAPOSLENI KOMPANIJE - NOSIOCI KORPORATIVNE KULTURE
UVOD
U sadašnjoj fazi, relevantnost proučavanja kulture organizacije raste sa zaoštravanjem konkurencije, sa pomjeranjem akcenta konkurencija od tehnologije do inteligencije, spajanja i preuzimanja jednih kompanija od strane drugih, želja za razvojem novih poslovnih područja, uz globalizaciju privrede i formiranje jedinstvenog ekonomskog prostora. Složenost metodološke procjene, multidisciplinarnost, njena jedinstvena interaktivna priroda stvaraju određene probleme u proučavanju kulture organizacije. Sa praktične tačke gledišta, kultura organizacije je "duša" kompanije, omogućava kompetentno i efikasno upravljanje organizacijom, novi je pravac, malo proučavan u Rusiji. Na mjesto univerzalno priznatih vrijednosti kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija, moć, dolaze druge: participacija, samoopredjeljenje, kolektivnost, otkrivanje ličnosti, kreativnost, intelektualni kapital. Kompanije sa dobro razvijenom kulturom najbrže rastu i razvijaju se.
Osnovna ideja knjige je akumulacija naučnih ideja o najverovatnijim pravcima razvoja kulture organizacije, kao i razvoj metodoloških odredbi i primenjenih rezultata u cilju oblikovanja kulture organizacije, njene dijagnoze i upravljanja kako korporativnu kulturu tako i njene promjene.
Ova knjiga koristi termine "organizacijska kultura", "organizaciona kultura", "korporativna kultura". Postoje desetine definicija za ove koncepte. Njihova analiza pokazuje da svaki od njih ima svoju fenomenologiju, koju autori nisu imali namjeru da istražuju.
Pojam „organizaciona kultura“ obuhvata pojmove „organizaciona kultura“ i „korporativna kultura“ i obavlja sistemsko-formirajuće funkcije u cilju poboljšanja efikasnosti menadžmenta i ljudske aktivnosti na svakom radnom mestu i kompanije u celini, kao i rasta. indikatora konačnih rezultata svojih aktivnosti.
Osnovni cilj formiranja i upravljanja kulturom organizacije je otkrivanje ljudskog potencijala i njegovih organizacionih sposobnosti.
Zbog talentovanih ljudi Kako je intelektualni resurs sastavni dio resursa koje koristi kompanija, a resursima se mora upravljati, autori knjige nude vlastitu viziju upravljanja kreativnim timom i talentovanim ljudima.
Etika 1
POSLOVNA ETIKA I KORPORATIVNA KULTURA
1.1. Poslovna etika i ekonomska kultura
“... Etiku treba proširiti na sve i na sve. Etika mora biti u svemu, bez obzira šta se dešava u kompaniji. Mora stalno služiti kao vodič za akciju. Ne možete biti malo etični ili etični kada vam to odgovara. Etika je apsolutna.
U eri emocionalne privrženosti i obilja, etika je moćno takmičarsko oružje. To može postati izvor diferencijacije, jer je vrlo rijetko da ovo područje u potpunosti zarobe konkurenti.
Nordstrom K., Ridderstrale J. Funky business
- sistem normi moralnog ponašanja i dužnosti ljudi u odnosu jednih prema drugima i društvu u cjelini.
Etika poslovni odnosi je sistem univerzalnih i specifičnih moralnih zahtjeva i normi ponašanja implementiranih u profesionalna aktivnost. To uključuje:
etička procjena internih i spoljna politika organizacije; moralna načela članova organizacije; moralna klima u organizaciji; poslovni bonton.
Svaka kompanija ima određeni sistem univerzalno priznatih moralnih procedura (normi, vrijednosti, znanja) koje su obavezne za sve zaposlene. Core korporativna etika formiraju osnivači organizacije i direktno je vezan za njih životno iskustvo i pogled na svet. Ugled i autoritet vođe, efikasnost njegovog rada podređeni doživljavaju kao datost i počinju ga oponašati u ovoj ili onoj mjeri. Svaka osoba koja odluči da postane preduzetnik, odnosno da pokrene sopstveni biznis, uđe u svet biznisa, samo iz tog razloga je izuzetna osoba. I kvalitete ove ličnosti počinju da se realizuju, projektuju na organizaciju koju stvara. U ljudskoj interakciji se formiraju korporativne etičke vrijednosti.
Etičke principe za vođenje poslovanja2 razvio je Okrugli sto Svjetskog biznisa. Ovu strukturu su 1986. godine osnovali biznismeni iz SAD-a, Evrope i Japana. Okrugli sto je stvorio skup pravila zasnovanih na ideologiji japanskih korporacija (termin "kyosei" je usvojen da označi ovu ideologiju - doslovno prevedeno "živjeti i raditi zajedno").
Princip 1. Kompanije imaju obaveze ne samo prema akcionarima, već i prema svima onima koji direktno ili indirektno učestvuju u poslovanju. Vrijednost poslovanja za društvo leži u činjenici da obezbjeđuje materijalno blagostanje.
1 Aristotel je definisao koncept "etike" kao "vrline ili vrline koje se manifestuju u ljudskom ponašanju" i verovao je da etika "pomaže da se zna šta treba učiniti, a od čega se treba suzdržati".
2 Na osnovu materijala Washington ProFile agencije (SAD).
stanje i zapošljavanje stanovništva, a takođe i obezbjeđuje kvalitetne robe i usluge za potrošače razumne cijene. Preduzeća imaju ulogu u poboljšanju života svojih kupaca, zaposlenih, partnera i investitora dajući im udio u bogatstvu koje zajedno stvaraju. Dobavljači i konkurenti takođe imaju pravo da očekuju da se prema njima postupa pošteno i pošteno. Kao savjesni članovi društva, privrednici imaju dio odgovornosti za to kako će regije, države i cijeli svijet izgledati u budućnosti.
Princip 2. Kompanije treba da doprinesu društvenom napretku zemalja u kojima posluju tako što će obezbediti efektivnost proizvodne aktivnosti i pomaže u poboljšanju blagostanja stanovnika ovih zemalja. Kompanije moraju doprinijeti ekonomskom i društveni razvoj kroz razborito korišćenje resursa, slobodnu i poštenu konkurenciju i unapređenje tehnologije, metoda proizvodnje itd. Biznis treba da ima pozitivan uticaj na obrazovanje, ljudska prava i opšte zdravlje zemalja u kojima posluje.
Načelo 3. Poslovne tajne imaju pravo na postojanje, ali privrednik mora shvatiti da iskrenost, dobra volja, poštenje, sposobnost da se drži riječ i otvorenost ne samo da doprinose jačanju ugleda i stabilnosti, već i osiguravaju jasnoću i efikasnost transakcija, posebno na međunarodnom nivou.
Princip 4: Da bi se izbjegla trenja i osigurala slobodna trgovina, te da se stvara jednake prilike za konkurenciju, fer tretman svih učesnika u poslovanju, privrednik mora poštovati zakone. Osim toga, mora prepoznati da neke radnje, čak i ako su zakonite, mogu imati neželjene posljedice.
Načelo 5: Kompanije moraju raditi zajedno kako bi osigurale progresivnu i legitimnu liberalizaciju trgovine i ublažavanje lokalnih ograničenja koja ometaju trgovinu općenito, poštujući političke ciljeve svake zemlje.
Princip 6: Kompanije treba da štite i, gdje god je moguće, unapređuju okruženje spriječiti rasipničko korištenje prirodnih resursa.
Načelo 7: Kompanije ne bi trebalo da se bave aktivnostima koje odobravaju mito, pranje novca ili druge koruptivne radnje. Trgovina oružjem ili drugim materijalom za vršenje terorističkih aktivnosti, drogom, kao i učešće u drugim vrstama organizovanog kriminala je neprihvatljiva.
Etiku nacionalnog upravljanja formiraju zajednički napori u sferi države, poslovnih krugova, sindikata, civilnog društva i crkve1.
1 VII Svetski ruski narodni savet na temu „Vera i rad: duhovne i kulturne tradicije i ekonomska budućnost Rusije“, održan 2002. godine, u završnom dokumentu
Savetni govor - konstatovao da je razvoj etike nacionalne ekonomije, zasnovane na pravoslavnim vrednostima, najvažniji zadatak za modernu Rusiju.
Kultura je kombinacija industrijskih, društvenih i duhovnih potreba ljudi ili visokog nivoa nečega, visokog razvoja, vještine1. Postoji mnogo više definicija, ali se sve svode na to da je kultura pojam koji integrira različite aspekte života, aktivnosti, ponašanja ljudi, njihovih udruženja, društva u cjelini u određenoj istorijskoj fazi njegovog razvoja.
Svaka kultura, uključujući korporativnu (organizacijsku), sadrži dva glavna aspekta: vrijednosti i procedure. Vrijednosti su etički ideali, kvalitete koje su najviše moralne kategorije. Procedure su formalno fiksirana i nepisana pravila ponašanja zasnovana na određenim vrijednostima.
Trenutno se koriste termini "kultura preduzeća", "kultura preduzeća", "ekonomska kultura", "korporativna kultura", "organizaciona kultura". Sve su to identični pojmovi, koji se shvataju kao duhovni život ljudi u poslovno okruženje, u organizaciji, njihovo ideološko moralno stanje, senzacije, razmišljanje i djelovanje2.
Ekonomska kultura je svojevrsna projekcija ekonomije na sferu kulture; istinita je i suprotna tvrdnja prema kojoj je to projekcija kulture na sferu ekonomije. Drugim riječima, kulturna komponenta privredne djelatnosti (ekonomska kultura) je neodvojiva od same te djelatnosti, njen je neophodan preduslov i u stanju je da na nju aktivno utiče, podstičući ili usporavajući razvoj privrede. Na isti način, može se tvrditi da ekonomska komponenta kulture (ekonomska kultura) utiče na cjelokupno kulturno okruženje datog društva (uključujući nauku, umjetnost, religiju), te direktno, direktno utiče na ona područja kulture koja su najbliža vezano za ekonomsku kulturu (kao što su pravna i politička kultura).
Towards ekonomska aktivnost kulturno okruženje se deli na spoljašnje i unutrašnje.
Eksterno kulturno okruženje je sastavni dio makro okruženja koji utiče na ponašanje privrednih subjekata.
Unutrašnje kulturno okruženje odnosi se na mikrookruženje poslovnog subjekta i relevantan je kako za samu firmu tako i za partnere sa kojima je u interakciji.
Sastav kulturnog okruženja karakterizira kombinacija faktora, koji uključuju politiku, tehnologiju, obrazovanje, umjetnost, vrijednosti i stavove, religiju, jezik, jurisprudenciju, društveni status (Sl. 1.1).
1 Ozhegov S.I. Rječnik ruskog jezika.
2 Anikeeva N.P. Nastavnik o psihološkoj klimi u timu.-M.: Prosvjeta, 1983.- 235s.
Slika 1.1 – Sastav kulturnog okruženja
Politika je dobro poznata kategorija, ali ne uzimaju svi menadžeri u obzir mogućnosti ovog faktora kulture u organizaciji. Proučavanje politike može pomoći u razumijevanju potencijala javnog doprinosa neke zemlje poslovnoj klimi firme. Stabilnost političke klime, karakteristike grupa, partija koje podržavaju strani posao ili ometajući, stepen uticaja svake od ovih grupacija – to su faktori koji nam omogućavaju da procenimo stepen preduzetničkog rizika u političkom smislu.
Tehnologija je polje preciznih pojmova, metoda, mjerenja i znanja. Proučavanje tehničkog nivoa poslovnog okruženja može dati informacije o stepenu razvoja i potencijalu tržišta, stepenu razvijenosti njegove infrastrukture, stepenu urbanizacije i razvijenosti „industrijskih vrednosti“, kao i identifikovati stavove prema nauci. i inovacije, uspostaviti naučni potencijal, mogućnosti istraživanja.
Obrazovanje i umjetnost, njihov nivo i profil se rijetko uzimaju u obzir u organizaciji. Komparativna analiza ovih kulturnih faktora može pomoći u proučavanju pismenosti i njenog uticaja na tehničke i stručno obrazovanje, kao i efikasnost tržišnih odnosa i ekonomskih odnosa. Osim toga, obrazovni nivo formira odnos prema vrijednostima, koje treba uzeti u obzir pri formiranju i razvoju privredne djelatnosti.
Religija ima veliki uticaj na ekonomsku aktivnost. Sve glavne religije - budizam, islam, kršćanstvo, itd. - imaju nekoliko varijanti, konfesija (na primjer, katolicizam i protestantizam u kršćanstvu). Neobičan pogled na svijet i prave vrijednosti, obavljanje vjerskih obreda može potaknuti ili omesti želju za promjenom, korištenjem novih metoda u poduzetništvu. Za uspješnu realizaciju privredne djelatnosti potrebno je voditi računa o razvoju, ulozi i karakteristikama religije u svakoj zemlji u kojoj se planira organiziranje poslovanja.
