Трудно е да се регламентират следните раздели от правилата. Примерни правила за взаимодействие между отделите, примери

Правила за управление на проекти (корпоративен стандарт за управление на проекти)е вътрешен регулаторен документ в организация, който определя подхода за управление на проекти, програми и портфолио. Основната част от правилата е посветена на описание на процеса, ролите, отговорностите и резултатите (междинни и крайни). Нормите обикновено се пишат въз основа на различни глобални или местни стандарти (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, GOST 54 и др.). Всяка регулация се основава на процеси, описани на базата на стандарти, за които е писано по-рано и като цяло малко се различават един от друг. Спецификата по сфера на дейност (ИТ, Строителство и др.) се постига чрез пускане на допълнителни приложения, които изясняват детайлите на определена област и спецификата на работата.

Пример за правила за управление на проекти

По-долу е описана структурата на разпоредбите за управление на проекти и е даден пример за големи ИТ компании. Легендата е следната - има Група от компании (PME Group), която включва компанията майка (OJSC PARENT COMPANY) и много дъщерни дружества. Както компанията майка, така и нейните дъщерни дружества имат мрежа от клонове в цялата страна. Едно от дъщерните дружества (ДЪЩЕРНА КОМПАНИЯ LLC) е изпълнител (оператор) на проекти и отговаря за информационната и технологична поддръжка на цялата група компании (проекти за разработка и внедряване информационни системиуправление).

Регламентите са написани достатъчно подробно и дават основно разбиране (пример) какво точно е написано в определени раздели, както самите регламенти за управление на проекта, така и всички неразделни приложения (харта на проекта, план за управление на проекта, описание на обхвата и др.). Когато използвате тези правила за управление на проекти за нуждите на вашата компания, достатъчно е просто да се отървете от ненужното и да коригирате свързаните процеси. Наредбите служат като подробен пример за писане на такива документи и са достъпни за безплатно изтегляне. Можете да изтеглите правилата за управление на проекти в края на статията, като използвате връзката.

Описание

Целта на правилата за управление на проекти в областта на ИТ поддръжката на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО LLC (наричано по-долу Правилника) е да формира единен подход към управлението на проекти в областта на поддръжката на информационните технологии (наричано по-долу проекти), чийто оператор е ДЪЩЕРНА КОМПАНИЯ LLC.

Цели на наредбите:

• описание на процедурата за извършване на основни процедури за управление на проекти;
• разпределение на функциите между участниците в процеса на управление на проекта;
• определяне на изискванията за състава на документите, необходими при извършване на процедури по управление на проекти;
• определяне на срокове за изпълнение на функции по време на процедурите по управление на проекти.

Структура и описание на правилата за управление на проекти:

Регламенти за процеса на управление на проекти
в ITO области
LLC "ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО"

1. Общи положения

1.1. Въведение

Този раздел описва целите и задачите на регламентите и подхода към самото управление на проекта. Предоставени са връзки към основни документи, одобрени в организацията и пряко засягащи процесите на този документ(например документ от най-високо ниво - политика за управление на проекта).

Например:

Целта на Регламента за процеса на управление на проекти е да формира единен подход към управлението на проекти в областта на информационната и технологичната поддръжка (наричани по-долу проекти), чийто оператор е ДЪЩЕРНО КОМПАНИЯ LLC.

Цели на наредбите:

• описание на процедурата за извършване на основни процедури за управление на проекти;
• разпределение на функциите между участниците в процеса на управление на проекта;
• определяне на изискванията за състава на документите, необходими при извършване на процедури по управление на проекти;
• определяне на срокове за изпълнение на функции по време на процедурите по управление на проекти.

Целта на процеса на управление на проекта е да се гарантира, че целите на проекта се постигат в рамките на даден ресурс и времеви ограничения.

Цели за подобряване на процеса на управление на проекти:

• подобряване на качеството на планирането на проекта;
• повишаване на ефективността и осигуряване на пълен контрол върху състоянието на проектите, оценка и прогнозиране на хода на изпълнението им;
• осигуряване на навременна реакция при евентуални отклонения в задачите, сроковете, бюджета и качеството, своевременно идентифициране на тесните места и предприемане на превантивни действия.

1.2. Област на приложение

Този раздел описва обхвата на наредбата - за кои структурни звена (вътрешни и външни) се прилага този документ.

Например:

Настоящите Правила се прилагат за всички структурни подразделения на управленския апарат на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО LLC и клонове по отношение на дейностите, свързани с управлението на изпълнението на ИТ проекти.

В клоновете на ДЪЩЕРНА КОМПАНИЯ LLC управлението на проекти и портфейли от проекти на клонове се извършва в съответствие с тези Правила и нормативни документи, разработени в клоновете и отразяващи характеристиките на процесите на управление в условията на конкретна организация.

1.3. Регламенти

Ето списък на вътрешни и външни регулаторни документи, които послужиха като основа за написването на този регламент. За разлика от раздела „Общи разпоредби“, където беше дадена връзка към политиката като основен документ, този раздел изброява вътрешни независими документи, които влияят върху писането на тези разпоредби и външни глобални, местни практики.

Например:

Настоящият правилник е разработен въз основа на следните документи:

• Инвестиционна политика на PME Group, одобрена с решение на Съвета на директорите на OJSC КОМПАНИЯ-МАЙКА от --.--.--;
• Правилник за управление на инвестиционните дейности в PME Group, одобрен с решение на Съвета на директорите на OJSC КОМПАНИЯ-МАЙКА от --.--.--;
• Методика за оценка на ефективността на проекти в областта на поддръжката на информационните технологии, одобрена с решение на Съвета на директорите на OJSC „КОМПАНИЯ-МАЙКА“ от --.--.--;
• Бюджетни разпоредби на PME Group, одобрени с решение на Съвета на директорите на OJSC КОМПАНИЯ-МАЙКА от --.--.--.

При разработването на наредбите са използвани препоръките, съдържащи се в следните методики и стандарти:

• Стандартът за управление на портфолио (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Съвкупност от знания за управление на проекти (PMBOK);
• Библиотека за инфраструктура за информационни технологии (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Информационни технологии – Управление на услугите;
• GOST R ISO/IEC 12207. " Информационни технологии. Процеси на жизнения цикъл на софтуера”;
• ГОСТ 34.601-90 " Автоматизирани системи. Етапи на създаване“;
• GOST R ISO 9000:2000;
• GOST 54869-2011 „Управление на проекти. Изисквания за управление на проекта“;
• GOST 54870-2011 „Управление на проекти. Изисквания за управление на портфолио от проекти“;
• ISO/TO 10006:1997 (E). "Управление на качеството. Управление на качеството в управлението на проекти."

1.4 Термини, определения и съкращения

Описание на термините и техните дефиниции, използвани в тези Правила, както и приетите съкращения.

Списък на вътрешни регулаторни документи, към които този регламент може да се отнася, но които не засягат пряко самия регламент.

2. Изисквания към обектите на управление

2.1 Дефиниране на обекти на управление

Предоставен е списък с контролни обекти (вижте примера по-долу). Регламентите не винаги описват процесите, свързани с всички основни обекти на управление; те често са ограничени до проекта и работата, а за портфолиото от проекти се издава отделен регламент.

Например:

Обектите на управление са:

• портфолио от проекти;
• проект/инвестиционно събитие;
• подпроект;
• работа.

Въвежда се категоризация на проекти с цел унифициране на системата за управление на проекти чрез идентифициране на категории проекти със сходни свойства и прилагане на стандартизирани процедури за управление към тях. Този раздел определя категориите проекти по отношение на разходите и продължителността. За определена категория проекти са предписани собствени процеси. За големи проектипо-формализиран и труден процес, за по-малките - просто. Определят се и условията за промяна на приоритетите на проектите и техните категории (някои проекти, които са стратегически важни за организацията, може да не са скъпи и краткосрочни, но им се присвоява най-високата категория, тъй като е необходим контрол върху изпълнението на тези проекти).

2.3. Класификация на проекта

Класификацията на проектите служи за предоставяне на възможност за анализ на портфолио от проекти и генериране на отчети за изпълнението на проекти в различни аналитични раздели. Класификаторът на проекти е структуриран набор от характеристики, който ви позволява да присвоите проект към определена група.

Например:

Основните критерии за класификация на проектните групи са:

• принадлежност към бизнес сегмента на организацията - потребител/общ корпоративен проект;
• принадлежност към Бизнес сегмента на организацията - балансьор на резултатите от ITO проекта;
• принадлежност към зоната на дейност на ITO;
• категория на проекта;
• обем на инвестициите в проекта;
• наличие на прогнозен икономически ефект;
• потребителски организации / Функционални клиенти на ИТ проекти;
• организации – носители на резултатите от проекта ITO;
• ръководители на проекти;
• структурни подразделения на ДЪЩЕРНА КОМПАНИЯ LLC, изпълняващи проекта.

2.4. Жизнен цикъл на проекта

Този раздел изброява етапите от жизнения цикъл на проекта.

Например:

За целите на настоящите правила в рамките на жизнения цикъл на проекта се разграничават следните етапи:

• начален етап;
• етап на планиране;
• етап на изпълнение;
• етап на завършване.

3. Участници в процесите на управление на проекти

3.1. Участници в процесите на управление на проекти

Изброяване на участниците в процеса на управление на проекта. Започвайки с индивидуални юридически лица(например дъщерни дружества) и завършвайки с конкретни роли (основните, не е необходимо да се изброяват всички и ролите не трябва да се бъркат с позиции).

Например:

Основните участници в процеса на управление на проекти в ДЪЩЕРНА КОМПАНИЯ LLC са:

• Съвет за управление на проекти;
• Отдел Организация за управление на проекти;
• Отдел за управление на портфолио от програми и проекти;
• Куратор на проекта;
• Ръководител на проекта от ЦАУ (за проект 3-та категория, изпълняван от филиала);
• Ръководител Проектен офис (Проектна група);
• Администратор на Проектен офис (Проектна група);
• Собственик на ресурса;
• Мениджър на риска на проекта;
• Собственик на риска.

3.2. Функции за управление на проекти

Всички роли (като се започне от колегиалните органи и се стигне до изпълнителя) и техните функции са изброени в табличен вид. По този начин на специфични роли също се присвояват области на отговорност по отношение на процеса на управление на проекта.

Например:

Съвет за управление на проекти:

• Формиране на предложения за назначаване на Куратори на проекти, определяне на категории проекти;
• Координиране на стартирането на свързани проекти, генериране на предложения за коригиране на датите за стартиране на проекти;
• Преглед на доклади и аналитични материали за състоянието на портфолиото от проекти;
• Преглед на заявки за промени за отделни проекти, управление на конфигурацията на промените като цяло за проектното портфолио;
• Изготвяне на решения за преразпределение на инвестициите между отделните проекти и за коригиране на инвестиционния лимит за Дружеството като цяло;
• Изготвяне на решения относно ресурсно подпомагане на проектното портфолио;
• Иницииране на предсрочно завършване на проекти.

Организационен отдел за управление на проекти:

• Разработване на проекти на заповеди на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО ООД за изпълнение на инвестиционната програма през планираната година;
• Проверка на коректността на данните за проекта, въведени в IAS;
• Въвеждане на данни в регистъра на ръководителите на проектни офиси (проектни групи);
• Анализ на данните от отчетите по проекта;
• Генериране на обобщени отчети за състоянието и напредъка на проектите, аналитични докладиза състоянието на проектното портфолио и неговата ресурсна наличност;
• Формиране на предложения за варианти за решение на заявки за промени в параметрите на проекта;
• Разработване на прогнози за изпълнение на проекта;
• Разпространение на аналитични материали за разглеждане от членовете на Съвета за управление на проекта;
• Мониторинг на изпълнението на решения за промени в проектното портфолио.

Собственик на ресурса:

• Утвърждаване на Ресурсния план;
• Вземане на решения за привличане на конкретни служители за работа в Проектния офис (Проектна група);
• Преглед на информацията, предоставена от ръководителя на проектния офис (проектна група) относно работата на служителите за сертифициране на персонала по проекта.

3.3. Изисквания към организационната структура на проектите

Този раздел дефинира типичните организационни структури на проекта с диференциация в зависимост от категорията на проекта. Тези. всяка категория има своя собствена организационна структура. Това е необходимо, за да се опрости процесът на управление на проекти по отношение на средни и малки, за да се улесни преминаването през този процес.

4. Описание на процесите за управление на проекти

Основният раздел от правилата за управление на проекти, в текстова форма или в таблична форма (по-лесна за четене версия), който е даден описание стъпка по стъпкаопределя се целият процес, ролите, времето на етапите, междинните резултати. В зависимост от категорията на проекта, този правилник предвижда различни процедури за управление на проекта и процедурата за тяхното изпълнение.

Процесите на управление на проекти са:

• стартиране (съответства на етапа на стартиране в жизнен цикълпроект);
  • назначаване на куратори на проекти, категоризиране и създаване на график за стартиране на проекти;
  • подготовка и публикуване на заповеди за стартиране и изпълнение на проекта;
  • разработване и одобряване на Хартата на проекта;
  • въвеждане на данни за проекта в Регистъра на проекти на IAS.
• планиране (съответства на етапа на планиране в жизнения цикъл на проекта);
  • Формиране на плана на проекта (след стартиране на проекта) в първия годишен цикъл;
  • Формиране на Подробни График, Ресурсен план, Бюджет на проекта и Разходен план инвестиционен проект ITO за планирани годишни периоди след годината на стартиране на проекта;
  • Формиране на бюджета на проекта и разходния план за инвестиционния проект ITO за планираното тримесечие/месец;
  • Сключване на договори.
• мониторинг и управление (съответства на етапа на изпълнение в жизнения цикъл на проекта);
  • мониторинг на параметрите на проекта;
  • управление на промени в параметрите на проекта;
  • мониторинг на проектните рискове;
  • наблюдение на отстраняването на недостатъците въз основа на резултатите от пилотната експлоатация;
  • управление на трудовите ресурси.
• управление на промените (съответства на всеки етап от жизнения цикъл на проекта);
  • изпълнение на договора;
  • завършване на етапа;
  • завършване на проекта.
• завършване (съответстващо на етапите на изпълнение и завършване на жизнения цикъл на проекта).

Например:

5. Описание на процесите за управление на портфолио от проекти

В случай, че методологията за управление на портфолио от проекти не е внедрена, тя може да бъде допълнително и на най-високо ниво, предписана в този регламент, тъй като самата система за управление на проекти в крайна сметка предполага някакъв вид консолидиране на данни в портфолио от проекти и решенията се вземат на базата на анализи и отчитане на портфолиото от проекти управленски решениятактическо ниво. По време на проекти се вземат решения на оперативно ниво.

Основно ограничен до следните процеси за управление на портфолио от проекти:

• генериране на отчети за състоянието на портфолиото от проекти;
  • генериране на обобщена отчетност на проектното портфолио;
  • генериране на отчети за динамиката на изпълнение на проекта;
  • генериране на прогнози за изпълнение на портфолио от проекти;
  • генериране на отчети по показатели на портфолиото на проекти;
  • генериране на справки за структурата на проектното портфолио.
• анализ на отчитането на портфолиото от проекти;
• Управление на промените в портфолиото на проекти;
  • изпълнение на индивидуални проекти;
  • временно спиране изпълнението на отделни проекти;
  • иницииране на откриване на нови проекти.

6. Документиране и съхранение на Правилника

Този раздел определя структурното звено, отговорно за поддържането на този регламент и мястото за съхранение на регламентите за управление на проекта.

Например:

Контролен екземпляр от настоящия Правилник се съхранява в ОУУП. Електронна версияот тази наредба се намира на вътрешния корпоративен портали се чете от всички потребители.

7. Промени в Правилника

Този раздел описва ролите на тези, които могат да правят промени в този регламент или чрез които тези промени могат да бъдат направени. Всъщност само Project Office (PMO) има право физически да коригира корпоративната методология, т.к той отговаря за развитието на управлението на проекти в компанията. Също така отговорностите на Проектния офис включват своевременно уведомяване на всички заинтересовани страни за промени. Правилникът се утвърждава със заповед на генералния директор.

8. Разпространение на правилника

Отговаря за процедурата за съобщаване на изискванията на този правилник на управителите структурни подразделенияе POUP (Проектен офис).

9. Организация на изучаване на Правилника

Ръководителите на структурните подразделения на дружеството са отговорни за информирането на служителите на структурните подразделения за изискванията на този правилник.

Приложения към правилника

• Приложение 1. Процедура за извършване на процедури по стартиране на проекта
• Приложение 2. Заповед на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО LLC
• Приложение 3. Заповед на OJSC „КОМПАНИЯ-МАЙКА“
• Приложение 4. Заповед на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО LLC
• Приложение 5. Заповед за изпълнение на проекта
• Приложение 6. Заповед на ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО LLC
• Приложение 7. Регистър на проекти на ITO LLC "ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО"
• Приложение 8. Заповед на OJSC „КОМПАНИЯ-МАЙКА“
• Приложение 9. Образец на хартапроект
• Приложение 10. Образец на харта на проекта (опростен)
• Приложение 11. Процедура за извършване на процедури по планиране на проекта
• Приложение 12. Заповед за завършване на проекта LLC "ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО"
• Приложение 13. Етапен план
• Приложение 14. Разширен календарен план
• Приложение 15. Подробен календарен план
• Приложение 16. Бюджет на проекта
• Приложение 17. Ресурсен план (формуляр UP-13-1)
• Приложение 17. Ресурсен план (формуляр UP-13-2)
• Приложение 17. Ресурсен план (формуляр UP-13-3)
• Приложение 17. Изисквания за определяне на ставката на служителя
• Приложение 18. Комуникационен план
• Приложение 19. План за управление на риска
• Приложение 20. Насокиот планиранеи отчитане на реалното изпълнение на календарните планове
• Приложение 21. Рисков регистър
• Приложение 22. Насоки за управление на риска
• Приложение 23. Матрица за назначения на проектни роли
• Приложение 24. Ролеви профили
• Приложение 25. Процедура за извършване на процеси на мониторинг и управление
• Приложение 26. Искане за промени
• Приложение 27. Регистър на исканията за промени
• Приложение 28. Окончателен доклад
• Приложение 29. Заповед за изпълнение на проекта
• Приложение 30. Регистър на ръководителите на проектни офиси\проектни групи (ръководители на проекти)
• Приложение 31. Аналитична записка
• Приложение 32. Процедура за изпълнение на процедурите за приключване на проекта
• Приложение 33. Съдържание на раздел „ Техническа поддръжка» Ръководства за потребителя на IS

Всяко предприятие има местни документи, регламентиращи дейността му. Един от най-значимите се счита правила за взаимодействие между отделите (образецдокументът ще бъде описан по-долу). За ръководител на организацията той е ефективен инструментуправление. Нека да разгледаме по-отблизо примерни правила за взаимодействие между отделите.

Изисквания

Какво трябва да бъде регламенти? Взаимодействие между счетоводните и икономически отделислужби, служители по персонала и калкулационно-плановия отдел, други структурни звена на предприятието неизбежно в процеса на дейност. В същото време контактът между служителите трябва да гарантира изпълнението на възложените задачи в максимална степен. краткосрочен.Примерни правила за взаимодействие между отделите, на първо място, трябва да бъде достъпен за изпълнителите. Ако лицето, отговорно за неговото разработване, напише всички разпоредби, но неговите подчинени не могат да разберат нищо, няма да има смисъл в документа. В тази връзка при формирането трябва да се вземат предвид три основни принципа:

1. Документът се изготвя въз основа на модел на бизнес процес. Качеството на регулациите ще зависи пряко от задълбочеността на схемата.
2. Структурата на документа се определя от модела на процеса. Всички точки от схемата трябва да присъстват в правилника.
3. Информацията е представена на официален, сух език. Препоръчително е да използвате кратки, прости изречения в целия документ. Разпоредбите трябва да бъдат формулирани недвусмислено. Всички съкращения и термини трябва да бъдат дешифрирани.

цели

ОТНОСНО примерен правилник за взаимодействие междуотдели осигурява:

Структура

Какви са правилата за взаимодействие между отделите?може да се счита за правилно компилиран? Обикновено документът включва следните раздели:

1. Общи положения.
2. Дефиниции, термини и съкращения.
3. Описания на процесите.
4. Отговорност.
5. контрол.

Източници на определения могат да бъдат законодателни актове, GOST и други документи. Последните, по-специално, включват заповеди на министерства, ведомства и правителствени разпоредби. В същото време връзки към регламенти, чиито разпоредби са били използвани, трябва да бъдат включени в правила за взаимодействие между отделите. Мостра за здравни заведения, по-специално, съдържа инструкции относно заповедите на Министерството на здравеопазването и социалното развитие, Министерството на здравеопазването на региона.

Приложение

Обикновено съдържа графичен модел на бизнес процеса. Изобразява се като диаграма, състояща се от няколко блока. Графиките могат да бъдат създадени с помощта на софтуерни продуктиНАСТОЛЕН КОМПЮТЪР. Схемите отразяват конкретна процедура за изпълнение на определени задачи. Визуализацията е по-удобна от текста. Диаграмата ясно показва началото на процеса и всеки етап, връзката между тях и крайния резултат. Този модел често се използва от разработчиците правила за взаимодействие между отделите на компанията съгласно 223-FZ. Диаграмата подчертава ключови параметри като изходи и входове, участници и клиенти. Ако начинаещ се запознае с такъв модел, той веднага ще разбере спецификата на процеса и ще бъде готов да изпълни определена задача.

Инструкции

На първия етап трябва да определите предмета на документа и отговорните лица, т.е. кой какви разпоредби изготвя. Взаимодействието между счетоводните отдели, по-специално, се осъществява по ясна схема, установена от закона. Това структурно звено винаги има най-важното лице, което отговаря за спазването на изискванията за отчетност. Той може да стане лицето, отговорно за изготвянето правила за взаимодействие между отделите. пробаДокументът трябва да бъде обсъден от всички служители. За целта се организира общо събрание. Ако документът регламентира процес, в който се сблъскват интересите на повече от два отдела, тогава е важно в дискусията да бъдат включени ключови служители. Лицето, отговорно за развитието, трябва да обясни на колегите важността на прилагането на правилата.

Описание на процесите

Обемът му ще зависи от сложността на взаимодействието. Ако процесът е прост и служителят, който отговаря за него, разбира добре всички етапи на изпълнение, тогава той може сам да състави схема за работа с други структурни звена. След това той трябва да обсъди документа с останалите участници. Ако бизнес процесът е сложен, тогава всеки служител разработва своя част от модела. След това всички проекти се събират и обсъждат. При запознаване с основния документ всички заинтересовани служители могат да предложат определени корекции и допълнения. След това се прехвърля на управителя.

Изявление

Може да се направи директно. В този случай управителят сам подписва правила за взаимодействие между фирмените отдели. пробадокумент може да бъде одобрен и индиректно. В този случай управителят издава заповед. Данните за регистрация на административния акт се вписват в печата за одобрение.

Специфика на работата на отговорника

Някои организации имат позиция на мениджър по качеството на персонала. На практика са разработени определени етапи на подготовка на документи. Те трябва да бъдат следвани от мениджъра, който съставя основните етапи:

1. Дефиниция на процеси.
2. Изграждане на диаграма.
3. Подробно описание.
4. Съчиняване на текста.

Отговорният специалист изучава рутината на служителите в различни отдели. Това е необходимо, за да се състави описание на стандартните ситуации, включени в правила за взаимодействие между отделите. Пример: „Бензиностанцията се проверява с такива технически средства, как... След приключване на проучването се съставя протокол.”

Определяне на крайната цел

Лицето, отговорно за изготвянето на правилата, трябва да има разбиране за всички процеси, да познава отговорностите на служителите и да има подходящата квалификация и ниво на професионализъм. Целта на документа трябва да е ясна за служителите. В противен случай спазването на разпоредбите ще бъде допълнителна тежест за служителите.

Оптимизация и дизайн

Цялостното проучване на процесите, протичащи в предприятието, ни позволява да идентифицираме слабите места. Анализът на ситуации, резултати, операции дава възможност за оптимизиране на дейностите. Това от своя страна ви позволява да създадете няколко сценария по-нататъчно развитие. Така че компанията може да остави всичко както е, да създаде нов модел на работа или да коригира стария.

Нюанси

Важно е всеки служител ясно да разбира какво трябва да прави и как постигнати резултатище се отрази на приходите му. Ето защо е необходимо наредбите да бъдат обсъдени преди приемането им. Ключовата роля е, разбира се, на ръководителя на работната група (проекта). Задачите на този специалист включват задаване на належащи въпроси. Той трябва да може да представи ясен модел на процеса. Всеки участник вижда картината със собствените си очи. Необходимо е да се постигне общо разбиране. На всеки участник трябва да бъде разяснена отговорността при създаването на правилника. В повечето случаи екипите са скептични относно прилагането на такъв документ. В зависимост от сложността на процеса въвеждането на регулациите отнема 4-12 месеца.

Характеристики на изпълнение

За въвеждане на нова наредба е необходимо:

1. Разпознайте предишни документи като невалидни.
2. Добавяне на нови местни актовеза активиране на регулацията.
3. Разработете необходимите документи за прилагане на одобрените правила.
4. Подобряване или внедряване на нови модули на автоматизирани информационни бази данни.
5. Подготвя формуляри за нестандартизирани документи.
6. Променете или допълнете таблицата с персонала.
7. Намерете кандидати за нови позиции, назначете или преместете служители.
8. Обучете изпълнителите на нови правила.
9. Провеждайте разяснителна работа със служителите.
10. Извършете пробно прилагане на наредбите.
11. Коригирайте текста въз основа на резултатите от експерименталното изпълнение.
12. Приведете окончателната версия на документа в действие.
13. Определяне на процедури за контрол на качеството на разпоредбите.

След определяне на мерките за изпълнение на документа, управителят издава заповед. Трябва да се отбележи, че поради продължителността на събитията, датата на одобрение и директното влизане в сила на регламентите ще се различават. След това нека разгледаме основните грешки, които служителите допускат при изготвянето на документ.

Несъответствие с практиката

Важно е да поверите създаването на правила на служител, който е пряко свързан с трудовите дейности в предприятието. Да кажем, че организацията е станала много голяма. Ръководството може лесно да си позволи да създаде специална услуга, чиито задачи ще включват разрешаване на проблеми с развитието. Съответно отделът ще постави задачата да опише всички процеси в предприятието. Но целта на това събитие не е важна за тях. Ако регулациите се правят от хора, които не участват в реална дейност, тогава отговорният служител няма да приложи схемата. Съответно документът няма смисъл да работи.

Липса на гъвкавост

Много лица, вземащи решения, се стремят към максимална детайлност. Тази ситуация е причинена от непознаване на разликите между изготвянето на разпоредби и описването на реалното производствени процеси. Ако задачата е да се автоматизират операциите, тяхното детайлизиране има за цел да помогне на служителите. Необходимостта от регулации възниква, когато много хора участват в производството. Техните действия често се дублират, но всеки човек тълкува тази или онази операция по свой начин. Регламентът е насочен към разрешаване на разногласия. Трябва да се има предвид, че служителите на организацията трябва да имат определена свобода на действие, която им позволява да вземат едно или друго решение в зависимост от ситуацията. Например, на клиента може да се отговори веднага, а не след известно време.

Голям обем и сложност на текста

Оптимален се счита регламент, състоящ се от 5-7 страници. В същото време съдържанието му трябва да бъде стегнато, но кратко. Не се препоръчва използването на сложни, многосъставни изречения. Текстът трябва да е разбираем. Освен това трябва да обърнете внимание на условията. Не трябва да замествате понятия със синоними или да използвате съкращения без декодиране.

Взаимодействие между отделите по информационна сигурност и ИТ

В момента в много предприятия контактите между тези служби са много трудни. Трудностите са свързани с вътрешни конфликти в отделите по ИТ и информационна сигурност. Има няколко варианта за осигуряване на тяхното ефективно сътрудничество. Първият и най-прост е наличието на служители (един или повече), специализирани в информационната сигурност в службата за информационни технологии. Правила за взаимодействие между отделите по ИТ и информационна сигурноств този случай отразява типичните подходи за сътрудничество. Организацията на работа се осъществява въз основа на установения стереотип, че Информационна сигурносте част от предоставянето на информационни технологии. Ако няма конфликти между тези услуги в предприятието, тогава мениджърът може да помисли за създаването на услугата за информационна сигурност като отделна структура на ИТ отдела. Съответно ще е необходимо да се отделят повече ресурси, включително финансови, за подпомагане на подобни дейности.

Типична проба

IN Общи положенияса посочени:

1. Предназначение на документа. По правило има следната фраза: „Тези правила определят реда...“.
2. Обхват на действие. Регламентът може да се прилага за работници или съоръжения.
3. Нормативни документи, в съответствие с които е разработен актът.
4. Правила за одобрение, коригиране, отмяна на наредби.

Разделът „Термини, съкращения, дефиниции“ съдържа понятия, използвани в документа. Всички съкращения трябва да бъдат дешифрирани. Термините трябва да бъдат изброени по азбучен ред. Всяко понятие е посочено на нов ред в единици. ч. Дефиницията на термина е дадена без думата „това“, отделена с тире. Разделът „Описание на процеса“ предоставя описание стъпка по стъпка. Препоръчително е да се въведат подт. Всеки от тях ще съответства на определен етап. В същия раздел са посочени служители, участващи в извършването на определени операции. Описани са не само действията, но и резултатите от тях.

Отговорност и контрол

Правилата трябва да съдържат указание за възможността за прилагане на санкции на лица, които не спазват разпоредбите. Отговорността се допуска в рамките на закона. То може да бъде наказателно, административно или дисциплинарно. IN задължителенПосочва се пълното име и длъжността на служителя, който следи за изпълнението на наредбите.

Регламентите са набор от правила, които определят оперативната процедура на организацията. Съществуващите разпоредби на организацията са разделени според критериите на общосистемни (харта, учредително споразумение, правила вътрешни правилаи др.) и елементарни (персонал, информация, оборудване, процеси и др.) и представляват набор от нормативни документи за регулиране на определени области на дейност.

Съществуващите разпоредби могат да бъдат класифицирани в зависимост от елементите на системата за управление. Схемата за класификация на регулациите е показана на фиг. 1 (от учебника на А. П. Егоршин „Основи на управлението“).

Основни видове регулации:

наредби, регулиращи дейността на предприятието като цяло. Като едно юридическо лице (харта, философия, учредително споразумение, вътрешни правила и др.);

правила, регулиращи работата на персонала (правила за отдели, модели на работното място, длъжностни характеристики, договори и др.);

разпоредби относно информационна поддръжка(офилософия, документи, класификатори, стандартни бази данни и др.);

правила, уреждащи процедурата за работа с контролно оборудване (местоположение, паспорт, инструкция за експлоатация и др.);

правила, които нормализират процеса на управление (матрица от функции, графични процеси, технологични картии т.н.).

Ориз. 5 - Схема за класификация на правилата за управление

Правилата са в действие важна роляза осигуряване на яснота, стабилност и непрекъснатост на управлението. Например, Уставът на ОАО „Завод Червена Етна“ ясно определя компетенциите на общото събрание на акционерите, компетенциите на Съвета на директорите и генералния директор, компетенциите на ревизионна комисия, се определят правата и задълженията на акционерите на дружеството (Приложение 3).

Уставът гласи, че най-висшият орган на управление на дружеството е общото събрание на акционерите. Правото на свикване на общ годишна срещаакционери, внасянето на въпросите, предвидени в Устава за решение на общото събрание на акционерите, принадлежи на Съвета на директорите на дружеството. Ръководството на текущата дейност на дружеството се осъществява от едноличния изпълнителен орган на дружеството - генералния директор. Подметка изпълнителна агенцияОтчита се пред съвета на директорите на дружеството и общото събрание на акционерите. Едноличният изпълнителен орган организира изпълнението на решенията на общото събрание на акционерите и съвета на директорите на дружеството. изпълнителен директордейства от името на дружеството без пълномощно, включително: осъществява оперативно ръководство на дейността на дружеството; има право на първи подпис върху финансови документи; извършва действия от името на дружеството без пълномощно; представлява интересите на обществото както в Руската федерация, така и в чужбина; управлява имуществото на дружеството; утвърждава управленската структура, утвърждава щата, заключава трудови договорисъс служителите на дружеството прилага мерки за стимулиране на тези служители и им налага наказания; определя размерите и формите на заплащане и стимулиране на труда; извършва сделки от името на дружеството, с изключение на случаите, предвидени в този устав; издава пълномощни от името на дружеството; открива банкови сметки на дружеството; издава заповеди и дава указания, които са задължителни за всички служители на дружеството; утвърждава разчети за фонд натрупване, фонд потребление и социално развитиекато се вземат предвид текущите и дългосрочни плановеразвитие на обществото; изпълнява и други функции, необходими за постигане на целите на дружеството и осигуряване на нормалното му функциониране, в съответствие с действащото законодателство и този устав.

Финансов контрол стопанска дейностна дружеството се извършва от ревизионната комисия. Редът за дейността на ревизионната комисия се определя от вътрешния документ на дружеството, одобрен обща срещаакционери. Ревизионната комисия има право: да изисква обяснения от служителите на дружеството по въпроси от компетентността на ревизионната комисия; повдига пред ръководните органи въпроса за отговорността на служителите на дружеството в случай на нарушаване от тяхна страна на устава, разпоредбите, правилата и инструкциите, приети от дружеството.

Функциониране на организацията

Задължително за всеки участник в процеса. Този набор от правила е затворена система, предназначена да регулира правни или други отношения между участниците в определени процедури.

Необходими са разпоредби за рационализиране на работата правителствени агенции. В рамките на една институция може да има няколко вида регулации. Например вътрешни правила на държавен орган (включва вътрешни правила), правила за провеждане на заседания (описание на тази процедура), правила за номиниране, разглеждане и подписване на определен вид документи.

Имаме нужда от регулации и в бизнеса. Всички финансови транзакции (сключване на сделки, прекратяване, сливане на компании) се извършват в съответствие с определени правила. Освен това разпоредбите в тази област по правило имат формат на документа. Това обстоятелство позволява на предприемачите в случай на спорни ситуациизащитавайте правата си и обявявайте споразумението за незаконно въз основа на нарушение на установените правила.

Регулирането е не по-малко важно в производствения сектор. От съответствие технически регламентиКачеството на продуктите и безопасността на работния процес зависят.

IN социални дейностиИма и различни разпоредби. На първо място, това включва регламенти за събития, които съдържат ясни инструкции за тяхното изпълнение. Такъв набор от правила може да включва всякаква информация до най-малките детайли, като цвета на костюма на водещия, видове сценични декорации и др.

Научните събития също са строго регламентирани. Това помага да се определи предварително времето за изказване на всеки участник, реда на обсъждане и гласуване.

Обща процедура, подход и еднаквост на изискванията, както в дейностите правителствени агенции, и в дейността на юридическите и лица, съставляваща самата държава, се запазва и поддържа благодарение на нормите и правилата, установени от нормативни и регулаторни документи. Подчиняването на тези норми и правила е гражданско и правно задължение на всяко лице и всяко предприятие, живеещо и работещо на територията на Руската федерация.

Инструкции

Основният нормативен документ Руска федерацияе Конституцията - основният закон. Разбира се, той не излага всички правни ситуации, но основните му разпоредби определят общ подход към нормотворчеството. Всеки друг документ - от президентски укази и правителствени разпоредби до норми и разпоредби, установени от съставните единици на Руската федерация и дори отделни предприятия - се тества за съответствие с Конституцията. Тези норми, които установяват други правни актове, не трябва да нарушават правата на гражданите и техните интереси, които са конституционно защитени.

След Конституцията основните нормативни документи са Гражданският и Кодекси на трудаотнасящи се до всички юридически лица и регулиращи техните взаимоотношения, независимо от вида на дейността и формата на собственост. Останалите регулаторни нормативни документи също бяха разработени, за да се предвидят всички възможни ситуации, възникващи в хода на гражданските правоотношения, и да се установи ред, като се премахнат несъответствията и противоречията.

За да се улесни навигацията в тези документи, те са разделени на области и отрасли на приложение. Такива регламентиустановяват правила - правила, изисквания и ограничения, свързани с определен вид дейност. Например, те регулират дейности по градоустройство или дялово строителство с участието на инвеститори, установяват правила за кредитиране или други финансови дейности.

Повечето консултанти са точно това: консултанти, т.е. Те дават съвети и учат, но не го правят сами (често не могат да го направят сами).
И ние можем да поемем всякаква отговорност по време на изпълнението, включително директно управление на вашия екип по проекта, както и изпълнение на всякакви частни задачи по време на изпълнението.

Много хора смятат, че е достатъчно да запознаят служителите с новия документ и всичко ще работи. Уви, това не е вярно. Ето няколко неща, които ще срещнете по време на внедряването, за които можем да ви помогнем.

Преподаване и проверка на знания и разбиране

На първо място, трябва да научите хората на новите правила, да проверите знанията им и най-важното, тяхното разбиране за това, което трябва да правят сега. За да направите това добре, трябва да имате предвид целия процес, а не само интересите на един отдел. Ето защо можем да се справим с това по-добре от ръководителите на отдели. (Или можем да обучим мениджърите как да го правят правилно.)

Контролна система

След това, ако не проверите дали хората спазват новите правила, те бързо спират да ги спазват. Когато подобна задача се изправи за първи път пред компания, обикновено се допускат грешки: от „контрол на всяка стъпка“ до коварния стил „Казах им и забравих“. Освен това е лесно да съсипете нещата, ако просто наказвате провалите, без да разбирате причините и да не ги елиминирате.

Според нашия опит вече сме разработили система за наблюдение на прилагането на разпоредбите. Това е завършено набор от документи, описващ как трябва да се наблюдават регулациите, как да се идентифицират нарушенията и да се реагира на тях - където се вземат предвид много реални случаи. Системата предоставя различни инструменти и методи за контрол. Ние сме готови да обучим вашите служители да правят всичко това.

Управленска поддръжка, управление на проекти

Често срещана ситуация е, когато в най работна група(например група ръководители на отдели, участници в проекти) ниска дисциплина, не всички планирани дейности се изпълняват, но избирателно и участниците казват, че „нямат време“ или възниква нещо друго съпротива.

За да намалим съпротивата, можем да участваме или управляваме изпълнението на всякакви дейности и планове.
Най-простата форма- нашият мениджър може да бъде назначен за проекта, за да поддържа протоколи и да проследява изпълнението, да предоставя напомняния, да контролира резултата по отношение на качеството и сроковете, да реагира на отклонения, да постига разрешаване на висящи проблеми, да поддържа пълен архив-база от знания и документи по Проектът. Като цяло правете всичко, което мениджърът обикновено „не може да вземе в ръцете си“.
Независимо трето лице (наш служител) ще „събере“ цялата негативност, оставяйки ви с добре работеща група, свикнала да прави това, което реши навреме.

Поддържащи одити, проверки, независим контрол

И накрая, ако все пак искате да видите след една година, че промените са пуснали корени, също има полза, одитите на трети страни няма да навредят.

Важно: това не е официално събитие, както при ISO, а съществена проверка дали всичко работи по предназначение. Често с времето правилата губят своя смисъл и полезност (ситуацията се променя) и вместо да помогнат на каузата, те започват да вредят. Ще забележим това навреме и ще предложим промени.

При поръчване на регулярни одити ние ще разработим безплатно необходимите чек листове, отчетни форми и др. - за да забележим навреме отклоненията. При проверките се правят фото- и аудиозаписи, анализират се нарушенията, дават се обяснения и се провеждат обучения за действия.

Резултатът е това, което ще получите

Правилата действително се прилагат във вашата компания
Генерира се отчет за изпълнението на процеса
Всички нарушения се записват
За всяко нарушение е взето решение

Важно: Разпоредбите се спазват и наблюдават Вашите служители. Те също така вземат решения за неуспехи (ние активно предлагаме решения за неуспехи). Ние организираме процеса така, че всичко това да се случи, и то навреме. Когато си тръгнем, всичко това остава при вас и продължава да работи.