Планування вважається важливою складовою ефективного управлінняпроектами. Календарний графік, основний елемент планування, візуально представляє часові рамки виконання, послідовність, ступінь важливості та інші характеристики робіт.
Грамотно складений календарний графік дозволяє ефективно планувати та реалізовувати проект завдяки узгодженості дій виконавців, дотримання термінів.
Основні види календарних графіків
Залежно від сфери застосування та масштабності проектів виділяють такі типи календарних графіків:
- Зведена таблиця відображає черговість проектних завданьтерміни старту та завершення, тривалість кожного етапу.
- Об'єктний графік показує терміни виконання кожного етапу плану з розбивкою по днях чи місяцях.
- Робочий графік готується невеликий термін у процесі реалізації проекту, є елементом оперативного управління.
- Тимчасові графіки (погодинні або щохвилини) як правило, готуються розробниками техкарт. Орієнтовані на стандартні зовнішні чинники, такі графіки у процесі реалізації проекту вимагають внесення численних змін.
Рівні календарних графіків
При календарному плануванні застосовується система розподілу графіків за рівнями. Зазвичай використовують 4 рівні графіків. (Project Manager)
Календарний графік 1-го рівня:
До першого рівня належать загальні, не деталізовані плани проектів. Укрупнені плани розробляються насамперед під час запуску нового проекту. Дані для графіків збираються при переговорах із замовником, найчастіше у нього є свої ключові показникиза датами проекту, етапності та кінцевої мети. Зібравши ці дані, можна сформувати загальну дорожню карту. До неї вносяться лише важливі ключові події. Дорожня карта актуалізується в залежності від загальної тривалості проекту, якщо тривалість вашого проекту п'ять років, то графік першого рівня досить актуалізувати раз на рік. Якщо в дорожній карті багато ключових віх, то необхідно визначити період актуалізації таким чином, щоб до нього потрапляла щонайменше одна ключова подія. Дорожня карта може розроблятися як Замовником, так і Виконавцем, але загалом цей обов'язок лежить на Замовнику.
Календарний графік2-го рівня:
Після того як дорожня карта за проектом узгоджена та затверджена, настає етап деталізації до певних етапів. Здебільшого графік другого рівня є додатком до договору між Замовником та Виконавцем. Розробка графіка другого рівня також входить в обов'язок Замовника, і надається на узгодження Виконавцю, найчастіше етапний графік розробляє Виконавець, виходячи зі своїх ресурсних можливостей. У плані другого рівня не потрібна особлива деталізація, достатньо дотриматися послідовності реалізації проекту та в цілому визначити обсяг робіт із проекту. Актуалізується разом із дорожньою картою.
Календарний графік3-го рівня:
Після укладання договору Виконавець готує деталізований графік робіт з проекту з більш детальним описом робіт усередині етапу. Тобто. загальні етапи графіка другого рівня деталізуються у вигляді робіт. Тривалість робіт від 2-х тижнів до місяця залежно від загальної тривалості проекту. Якщо план менший за рік, то на цьому деталізація закінчується. Хоча все залежить від домовленостей із Замовником.
Календарний графік4-го рівня
Позначається як тижнево-добове планування. Актуалізація плану щодня, два, тиждень, залежно від потреб контролю. Найбільш трудомісткий, витратний та точний метод контролю за проектом. Актуалізована інформація з графіка четвертого рівня піднімається вгору ієрархією, і на підставі цієї інформації проводиться актуалізація всіх верхніх графіків. Зміни цьому рівні можуть призвести до перерахунку термінів всього плану і переузгодження термінів реалізації до дорожньої карти.
Порядок розробки календарного графіка
Створення календарного графіка містить такі етапи:
- Підготовка докладного переліку всіх необхідних завдань щодо проекту, визначення їх обсягів.
- Розробка СДР, тобто візуальне подання плану у формі ієрархічних взаємозалежних блоків.
- Вибір використовуваних у реалізації плану методик, технологій. Розрахунок трудомісткості виконання завдань проекту.
- Визначення складу проектних груп. Розробка мережного графіка, що наочно представляє послідовність виконання всіх завдань.
- Підготовка даних щодо тривалості та можливості паралельного ведення робіт – розробка діаграми Ганта.
- Зіставлення розрахункової тривалості виконання робіт із нормативною, внесення відповідних коригувань.
- Розробка графіків потреби у ресурсах (у персоналі, обладнанні, матеріалах).
- Розрахунок трудовитрат.
Зазвичай календарний графік розробляє менеджер проекту, який при необхідності консультується із задіяними експертами.
Програмне забезпечення для підготовки календарного графіка
Використання спеціальних програм дозволяє оперативно реагувати на відхилення, що виникають під час реалізації проектів.
Одним із найпопулярніших універсальних інструментів проектного календарного планування виступає програма Microsoft Project. Використання MS Project дозволяє побудувати Діаграму Ганта, закріпити за завданнями ресурси, визначити тимчасові рамки виконання проекту та його бюджет. Графік, виконаний у Project, візуально відображає завантаженість персоналу певними завданнями.
Програмний продуктДля розробки календарних графіків Primavera застосовується переважно у великомасштабних проектах з підвищеною складністю, зокрема, у машинобудівній та будівельній галузях.
Мережевий графік – це динамічна модель проекту, яка відбиває послідовність і залежність робіт, необхідні успішного завершення проекту. Мережевий графік відбиває терміни виконання запланованих робіт і ресурси, необхідних їх виконання, і навіть прямі фінансові витрати, які під час реалізації цих робіт.
У англійськоюдля визначення мережевого графікавикористовується термін Project Network — graph depicting the sequence in which a project’s terminal elements are to be completed by showing terminal elements and their dependencies.
Основною метою використання мережного графіка є ефективне планування та управлінняроботами та ресурсами проекту. При цьому під ресурсами в даному контексті розуміється як обладнання, виробничі потужностіабо грошові кошти, так і трудові ресурсивнутрішні або зовнішні для організації, що виконує проект.
Найбільша ефективність застосування мережного графіка досягається при його використанні для планування проектів або окремих взаємо пов'язаних робіт. Мережевий графік дозволяє досить точно визначити планові терміни завершення проекту та виявити можливі варіантиїх скорочення. І, що важливіше, мережевий графікдозволяє на ранній стадії планування проекту виявити. Крім цього, мережевий графік дозволяє здійснювати базовий контроль над ходом робіт проекту, їх термінами та виконанням бюджету.
Види мережевих графіків
Мережевий графік — це граф, у якому події (стану робіт чи об'єктів у певний час) представлені як вершин, а роботи проекту представлені як дуг, що з'єднують вершини графа. Мережевий графік, поданий у такому вигляді, спочатку є частиною методу .
Насправді ж частіше використовується інший варіант мережного графіка, коли вершинами графа є роботи, а дуги позначають взаємозв'язок з-поміж них. Такий вид мережевого графіка є частиною ( англ., CPM - Critical Path Method).
Розглянемо другий варіант графіка та алгоритм його побудови докладніше.
Алгоритм побудови мережного графіка
Алгоритм побудови мережного графіка методом критичного шляху складається з 10 наступних кроків.
Визначити основну мету проекту – результат, який має бути отримано після успішного завершення проекту. Це необхідно визначення меж проекту та початкової оцінки його термінів.
Крок 2. Виявити обмеження
Виявити обмеження, що впливають на окремі роботи проекту або весь мережевий графік. Типовими обмеженнями є доступність ресурсів, терміни чи вартість. Крім цього, обмеження можуть бути задані законодавчими вимогами.
Визначити склад робіт, необхідні досягнення цілі, поставленої на кроці 1.
Оцінити тривалістькожної з робіт та визначити ресурси, необхідні для її успішного виконання. Команда управління проектом має домовитися про те, які одиниці виміру використовуватиме оцінки тривалості робіт (годинник, дні або, наприклад, місяці), а також виробити вимоги до максимальної тривалості однієї роботи. Усі роботи, що перевищує цю тривалість, мають бути .
Визначити послідовність робіт. Визначити роботу, яка має бути виконана насамперед. У деяких випадках таких робіт може бути кілька і вони виконуватимуться паралельно. Ця робота має бути найлівішою на графі.
Визначити роботу, яка має бути виконана відразу після першої. Далі визначається робота, яка повинна починатися відразу після другої, і так далі, поки всі роботи не будуть розглянуті. Якщо робота починається до завершення попередньої, попередню роботу необхідно розділити на складові. Роботи можуть виконуватися паралельно, але за умови, що зв'язок робіт точно визначено.
Початок виконання паралельних робіт має бути суворо прив'язаний до завершення попередніх робіт.
Вказати зв'язки між роботамизазвичай у вигляді стрілок, які показують послідовність виконання робіт. Напрямок стрілок встановлюється зліва направо.
Визначити ранній початок та раннє закінченнядля кожної із робіт. Для цього мережевий графік переглядають ліворуч праворуч починаючи з першої роботи (крайньої лівої) і далі по черзі рухаються до останньої. Наступна робота не може бути розпочата доти, доки не завершені всі попередні їй роботи. Раннє початок наступної роботи співпадатиме з раннім завершенням попередньої.
Якщо попередніх робіт кілька, то раннім початком наступної роботи буде найбільше значень раннього закінчення однієї з попередніх робіт. Раннє закінчення кожної з робіт визначається як ранній початок плюс тривалість робіт, оцінена на кроці 4.
Визначити пізні початок та закінченнядля кожної із робіт. Для цього мережевий графік переглядають у зворотному напрямку - починають з останньої роботи (найправішої) і далі по черзі рухаються до першої. Попередня робота має бути завершена до того, як розпочнеться кожна з наступних робіт. Пізніше закінчення роботи співпадатиме з пізнім початком подальшої роботи. Якщо наступних робіт кілька, то пізнім закінченням роботи буде найменше із значень пізнього початку наступних робіт. Пізніше початок кожної роботи окреслюється пізнє закінчення мінус тривалість роботи.
Визначити тимчасовий резервдля кожної із робіт. Резерв часу обчислюється як різниця між пізнім та раннім початком або пізнім та раннім закінченням роботи.
—ето ланцюжок робіт, у яких резерв часу дорівнює нулю. p align="justify"> При оптимізації мережевого графіка в першу чергу проводиться оптимізація робіт, що лежать на критичному шляху.
Приклад побудови мережного графіка
Незважаючи на те, що описаний вище алгоритм може здатися складним, насправді побудова мережного графіка завдання нескладне. Для того, щоб переконатися в цьому, розглянемо побудову мережевого графіка на простому прикладіремонту дитячої кімнати
Крок 1. Визначити основну мету проекту
Уявіть, що зараз літо, вашому синові виповнилося 7 років, і у вересні він іде до школи. Ви вирішили оновити його кімнату до нового навчального року та зробити її придатною для школяра, тобто. має з'явитися повноцінною робоче місце, зонування кімнати змінити, і т.д.
У цьому випадку метою нашого невеликого проекту буде. зробити кімнату придатною та приємною для проживання хлопчика, який піде до початкової школи.
Крок 2. Виявити обмеження
Бюджет не більше 100,000 руб., Ремонтні роботи можна вести тільки в робочі дні з 10:00 до 18:00 з обов'язковою перервою з 12:00 до 14:00. Разом виходить - 6 робочих годин на день.
Крок 3. Визначити склад робіт
Трохи поміркувавши ми накидали основні роботи, які треба зробити, а саме:
- Нам потрібний дизайн-проект нової кімнати;
- Нам треба купити матеріали для ремонту;
- Потрібно скласти кошторис ремонту;
- Потрібно виконати сам ремонт;
- І т.к. ми вирішили зробити невелике перепланування, то треба узгодити його з ТСЖ.
Відобразимо ці роботи у вигляді блоків:
Малюнок 1. Склад робіт
Крок 4. Оцінити тривалість робіт
Ми вирішили оцінювати тривалість робіт днями, т.к. до початку навчального рокуще достатньо часу, то така точність планування нас цілком влаштовує.
Малюнок 2. Тривалість робіт
Крок 5. Визначити послідовність робіт
Тепер визначимо послідовність робіт, ми використовуватимемо схему побудови мережевого графіка «згори-вниз». Перша робота, яку необхідно виконати, — це робота. Розробити дизайн-проекту«. Потім оцінимо вартість проекту, а паралельно почнемо узгодження з ТСЖ, т.к. це завдання займає багато часу. Після того, як ми оцінимо проект і його погодимо, ми приступимо до купівлі всіх необхідних матеріалів і потім почнемо сам ремонт.
Малюнок 3. Послідовність робіт
Крок 6. Вказати зв'язки між роботами
Зазначимо стрілками зв'язку між роботами.
Рисунок 4. Зв'язки між роботами
Крок 7. Визначити ранній початок та раннє закінчення
Т.к. ми вибрали модель мережевого графіка «зверху-вниз», то починаємо його і переглядати зверху вниз, починаючи з самої верхньої роботи, і далі по черзі рухаємося до найнижчої роботи.
Нагадаємо, що ранній початок наступної роботи збігатиметься з раннім завершенням попередньої, а раннє закінчення кожної з робіт визначається як ранній початок плюс тривалість робіт.
Рисунок 5. Раннє початок та закінчення робіт
Крок 8. Визначити пізні початок та закінчення
Для того, щоб визначити пізні початок та закінчення переглянемо мережевий графік у зворотному напрямку – знизу вгору. Пізніше закінчення роботи співпадатиме з пізнім початком подальшої роботи. Якщо наступних робіт кілька, то пізнім закінченням роботи буде найменше із значень пізнього початку наступних робіт. Пізніше початок кожної роботи окреслюється пізнє закінчення мінус тривалість роботи.
Малюнок 6. Пізній початок та закінчення робіт
Крок 9. Визначити тимчасовий резерв
Обчислимо тимчасовий резерв кожної з робіт. Він обчислюється як різниця між пізнім та раннім початком або пізнім та раннім закінченням роботи.
Рисунок 7. Тимчасовий резерв
Крок 10. Виявити критичний шлях
Як ми вже знаємо, критичний шлях - це ланцюжок робіт, у яких резерв часу дорівнює нулю. Виділимо такі завдання на мережевому графіку.
Рисунок 8. Критичний шлях
Завдання « Розробити дизайн-проект«, « Узгодити проект із ТСЖ» та « Закупити необхідні матеріали «, « Провести ремонтні роботи»Складаю критичний шлях, а його довжина становить 19 днів. Це означає, що у поточному вигляді проект не може бути виконаний швидше, ніж за 19 днів. Якщо ми хочемо скоротити терміни проекту, нам необхідно оптимізувати завдання, що лежать на критичному шляху.
Наприклад, ми можемо розпочати ремонтні роботи раніше отримання погодження на перепланування від ТСЖ, прийнявши він ризики те, що узгодження може бути отримано.
Перегляди: 31 961
,
p align="justify"> Для визначення часу здійснення заходів, спрямованих на досягнення цілей проекту, і для встановлення взаємозв'язків між ними за тимчасовим параметром з урахуванням найбільш ризикових подій, складається календарний план проекту. Календарне плануванняполягає у створенні та подальшому уточненні розкладу, який враховує склад робіт, ризики, обмеження. Оскільки календарний план у вигляді переліку виключно планових параметрів робіт без порівняння з фактичними термінами виконання втрачає зміст, нерідко замість календарного плану застосовують назву календарного графіка.
В результаті створення календарного плану виходить повний проектний розклад, що враховує тривалість робіт та ресурсну базу, необхідну для виконання проекту. Календарне планування, загалом, включає кілька основних стадій, серед яких:
- планування проектного змісту та побудова структури,
- вибудовування послідовності робіт та мережного графіка,
- складання плану термінів, тривалостей, узгодження логічних зв'язків робіт та відображення їх на діаграмах Ганта або в таблицях,
- визначення ресурсних потреб (у персоналі, механізмах, матеріалах тощо) і складання плану використання ресурсів,
- розрахунок проектних трудовитрат та інших витрат.
Після переходу проекту на стадію практичної реалізації – виконання запланованих дій – за календарним планом-графіком відстежується хід виконання робіт, та вносяться коригувальні зміни.
Планування складу робіт передбачає призначення відповідальних виконавців за завдання та строки. Завдання як статична категорія зі своїми послідовністю перетворюються на динамічну категорію стану робіт, які призводять до результату проекту. Ці наведені у формат робіт завдання зводяться до графіка та/або таблиці. Завдання висловлюють суть результатів за критерієм виконання («вирішені/не вирішені»). Відповідно, момент початку дії для завдань не настільки суттєвий, як термін закінчення.
Складає календарний план, як правило, менеджер проекту, який залучає для цих цілей експертів різних областях. Експерти мають допомогти ієрархічно збудувати повний перелікробіт. Потім визначається тривалість робіт та їх взаємозалежності. Деякі роботи можуть виконуватися одночасно (паралельно), а деякі лише послідовно. Для наочності дані взаємозв'язку представляються як діаграм Ганта, які мають по одній осі (вертикально) розташований ієрархічний перелік завдань, а, по інший осі – календарна шкала. За підсумками складання графіка має вийти календарно-орієнтований, структурований за ієрархією план, що включає повний перелік робіт.
Ресурсна модель проекту також є частиною календарного планування. Враховується необхідність виконавців для того чи іншого етапу робіт та ступінь унікальності їх кваліфікації, наявність сировини та витратних матеріалів, механізмів та обладнання. Ресурсна база оцінюється за характеристиками часу (календарна або добова зайнятість), витратами на використання ресурсів, максимальною доступністю ресурсу у відсотках.
У найпростішому вигляді параметрами календарного плану стають дати початку та завершення кожної роботи, тривалість та необхідні для цих робіт ресурси. Складні календарні плани налічують кілька варіантів початку та завершення робіт, їх тривалості та резервів часу. Методика розрахунку мережевих моделей дає можливість розраховувати лише ранні та пізні дати. Вихідні (базові) планові дати та поточні дати потрібно вибирати з урахуванням інших чинників. Основних варіантів вибору три:
- За датою раннього початку. Це максимально рання дата, від якої можна розпочати відлік робіт. При додаванні до неї параметра тривалості робіт виходить дата раннього завершення. Тривалість робіт залежить від кількості працюючих та сумарної трудомісткості, від обсягу робіт та інтенсивності їх виконання. За датою раннього початку календарний план створюється стимулювання виконавців, задіяних у проекті.
- За датою пізнього завершення. Остання дата, до якої робота може бути закінчена без затримки робіт за проектом, обчислюється шляхом підсумовування дати пізнього початку та тривалості. Вибирається для максимального доведення результатів проекту рівня споживчих потреб.
- За найбільш ймовірним закінченням. Вибирається для згладжування ресурсів.
У разі розходження дат раннього та пізнього початку інтервал між ними (період, коли робота може розпочатися), стає резервом часу. У більшості систем планування за вихідне приймається твердження, що тривалість робіт залишиться незмінною, отже, різниця між пізнім і раннім початок і пізнім і раннім завершенням робіт співпаде. Критичною роботою (тривалість якої свідчить про тривалість проекту загалом) стає робота з резервом часу, рівним нулю. Відповідно, критичною тривалістю вважається мінімальний час, необхідний виконання всього комплексу робіт, а матиме довжину критичної тривалості.
Технологія створення календарного плану проекту
Оскільки в основі управління проектами лежать параметри змісту робіт, обмежень та ризиків, складання календарного слід розглядати з урахуванням цих параметрів. Етапи розробки плану також відповідатимуть цим параметрам: етап № 1 і № 2 – змісту робіт, етап № 3 та № 4 – обмеженням, етап № 5 – ризикам.
- Формування переліку складу робіт. Список важливий тому, що якщо одразу всі роботи уявити не виходить, виникають помилки. Щоб цього не допустити щодо складу операцій застосовують метод послідовної декомпозиції робіт.
- Визначення потенціалу реалізації проекту з урахуванням тривалості робіт та його послідовності, що, своєю чергою, залежить від технології виконання. Крім згаданого методу послідовної декомпозиції визначення застосовують метод експертної оцінки, мозковий штурм та ін.
- Встановлення доступності ресурсів. У проектних процесах задіяно людські, матеріальні, фінансові, інформаційні та інші ресурси. Тому графік робіт слід співвіднести з графіком фінансування. І тому ресурси диференціюють – вводять поняття дефіцитних ресурсів. До таких відносяться унікальні фахівці, специфічні матеріали та потужності. Фактор доступності безпосередньо відбивається на послідовності та тривалості робіт.
- Визначення зовнішніх обмежень. Найпоширеніші обмеження – за сезонністю, постачанням матеріалів та обладнання. Як приклад обмеження зовнішніх подій можна назвати термін завершення етапу, присвячений національному святу. Такі події включаються до проекту у статусі віхи.
- Планування реакцію ризики. Для основних загроз із числа необхідно розробити план реагування, який також впливає на календарний план.
Подібна етапність відповідає загальній логіці розробки календарного плану, що зумовлює наступну смислову послідовність:
- Крок 1. Визначення складу робіт.
- Крок 2. Оцінка тривалості робіт (трудовитрат).
- Крок 3. Виявлення зовнішніх обмежень та віх.
- Крок 4. Вибудовування послідовності робіт та календарного плану.
- Крок 5. Перерахунок та уточнення календарного плану на підставі ресурсних обмежень.
- Крок 6. Облік ризиків.
Оскільки існують дві протилежні стратегії реагування – активна та пасивна – вони також знаходять свій відбиток у календарному плані. Так активне реагування передбачає включення до плану додаткових робіт, які спрямовані на мінімізацію ризиків, а це, у свою чергу, впливає і на термін виконання пов'язаних робіт. Якщо розглянути включення цього облікового параметра з прикладу виведення ринку нової послуги, то у разі виявлення загрози незатребуваності послуги для мінімізації втрат проводять додаткове дослідження. Це дослідження як окрема роботавходить у план і змінює його. Пасивне реагування також опосередковано впливає на план, оскільки передбачає створення додаткових фінансових резервів під виявлені ризики.
Документальна складова календарного графіка
Щоб визначити остаточні розрахункові терміниоперацій, що входять до складу проекту, та його загальну тривалістьнеобхідно здійснити заключне узгодження та затвердження документа календарного плану. Погодження з учасниками проекту уточнюють ступінь деталізації графіка, яка має бути достатньою, але не надмірною. Іншими словами, якщо за суміжні операції відповідальність несе той самий ресурс, то потреби в подальшому розподілі вищої роботи немає. Якщо виділена в самостійну роботуЗавдання має бути передано у виконання іншій відповідальній особі, то процес поділу поки не можна назвати завершеним. 
У ході попередньої підготовки календарного плану створюється ціла низка проміжних документів, що включає плани віх, мережеві моделі, ІСР та інші. Сам календарний план стає як документом планування, а й документом контролю виконання. У повному вигляді документація з пакету календарного графіка проекту включає:
- Зведений (комплексний) календарний план.
- Детальні календарні графікидля кожного виконавця.
- Детальні графіки з пакетів робіт.
- План укладання контрактів.
- Інформація про потреби у ресурсах.
- Заходи організаційно-технологічного характеру реалізації.
- План контролю за ходом виконання робіт.
Таким чином, календарний проектний план функціонально потрібен для:
- приписи щодо виконання конкретних дій,
- моніторингового орієнтиру та документа для поведінки контрольних заходів,
- підстави для рішень щодо зміни ходу проекту.
За допомогою програм управління проектами (наприклад, Microsoft Project) можна створювати електронну форму план-графіка у вигляді діаграми Ганта або табличної форми. "Шапка" план-графіка в табличній формі може складатися з колонок "Роботи", "Терміни" (з поділом по колонках на терміни початку та закінчення робіт), "Відповідальні виконавці", "Результат", "Факт реалізації". Нерідко в окремих колонках усі роботи нумерують, і для кожної з них залишають комірку коментаря.
На практиці зі складанням розкладу управління проектним плануванням не закінчується, оскільки коригування бюджету та зміна залежного від нього плану-графіка передбачає проходження кількох ітерацій.
Остаточний план збирається до зведеного комплексного документа після розробки організаційної структури, планування постачання, оцінювання ризиків.
Усі процеси, поняття чи предмети з чогось починаються. Цей момент початку стався кілька днів або років тому, і все виглядало інакше – не так, як зараз. Дивлячись, наприклад, на машину, ми розуміємо, що на початку вона не була такою: спочатку з'явилася ідея, потім ця ідея була донесена іншим людям, що викликало обговорення; до роботи підключилися дизайнери, був запущений процес збирання та багато іншого.
Описане вище – незначний приклад. Але він добре пояснює суть – у всього є початок.
Управління проектами – не виняток. Будучи складним ланцюжком завдань та процесів, воно також із чогось починається. Цим першим кроком є план проекту.
У цій статті ми поговоримо про план та процес планування, а також роз'яснимо моменти, пов'язані з питанням «Як створити такий план». Ми виділили 7 кроків.
Що таке план проекту?
Ви могли помітити, що ми окрім планузгадали та процес планування. Яка між ними різниця? Все дуже просто.
Планування – це процес, обговорення. Під час нього з'ясовується обсяг робіт, цілі та шляхи, необхідні для їх досягнення.
А план – це офіційний документ, що містить усі рішення щодо планування, затверджений обсяг, витрати. Його головні функції – контроль, сприяння спілкуванню між учасниками та складання графіка.
Створюючи план проекту, менеджер вже повинен мати ключові знання та вміння. Це підвищує шанси на успішну його реалізацію. Крім того, підготовлений план допоможе передбачити та уникнути необов'язкових помилок та прийняття невірних рішень, а також сприятиме економії часу та зменшенню витрат.
Цілі плану проекту
Добре підготовлений план має відповідати такі питання.
Чому?
Повинні бути з'ясовані причини, чому проект виділяються кошти; яка проблема має бути вирішена.
Питання стосується роботи, яка має бути виконана для досягнення результату та кінцевих цілей.
Питання про залучених людей, їх ролі та відповідальність; про те, як вони мають бути організовані.
Коли?
Тут мова йдепро графік/тривалість проекту.
Як скласти план проекту?
Перед тим як зайнятися складанням, менеджер повинен бути обізнаний велику кількістьпитань, які виникатимуть протягом усього проекту, та відповіді на них. Кожне питання можна виділити окремо. Але все ж таки краще визначити загальні характерні шаблони та моделі. Отже, що необхідно робити менеджеру для складання плану проекту.
1. Спілкуйтесь
Першим кроком до успіху є спілкування з командою про цілі, учасників, завдання, тощо. Менеджер повинен знати, хто і за яке завдання відповідальний, про терміни, а також про все, що відбувається в проекті.
Варто додати, що спілкування – це не лише перший крок. Спілкуватись варто протягом усього проекту – це ключ до успіху.
2. Визначте учасників та цілі
Визначення всіх учасників проекту іноді спричиняє складнощі: їх може бути дуже багато. Більше того, вони прямо чи опосередковано, більшою чи меншою мірою можуть впливати на проект. Саме тому важливо визначити всіх тих, хто безпосередньо впливає на складання плану та серйозно поставитися до їхніх побажань.
Хто може бути учасником проекту:
- Замовник– людина, яка безпосередньо фінансує та затверджує роботу;
- Менеджер проекту- людина, що займається плануванням з подальшим створенням, виконанням та контролем над проектом;
- Команда проектуяка створює кінцевий продукт. Члени команди беруть участь у багатьох важливих процесах, серед яких розробка, забезпечення якості, робота над дизайном тощо. Зазвичай, вони затверджують проект;
- Кінцевий користувач;
- Інші. До цього списку можуть входити найрізноманітніші люди: ризик-аналітики, фахівці з постачання тощо.
Що можна зробити на цій стадії? Проведіть інтерв'ю із ключовими учасниками. Так ви зрозумієте, які вимоги дотримуються, і яких цілей варто досягти. Найбільш ефективним способомдосягнення цілей є SMART методика постановки цілей.
Проведення інтерв'ю також дозволяє менеджеру усвідомити, яку проблему вирішує проект, і чому він взагалі фінансується.
Це наш чомупитання.
3. Визначте весь обсяг робіт
Безперечно, найважливіша частина будь-якого планування. Усі ключові моменти виділяються та обговорюються тут: обґрунтування, опис продукту, критерії відповідності, цілі та результати, обмеження, припущення, вартісна оцінка та деякі інші. Усі учасники проекту мають дійти повного розуміння та угоди на цій стадії. Як тільки обговорення закінчується, все важливе заноситься до документа, в якому фіксуються опис змісту та обсягу проекту.
На цій стадії також зменшуються ризики непорозуміння, які можуть призвести до масштабів проекту.
Це наш щопитання.
4. Визначте ролі та відповідальності
Одна з найважливіших завданьменеджера – розподіл завдань між членами команди. Вони повинні знати свої ролі та сферу відповідальності. І, звичайно, не слід забувати, що команди – це сформовані одиниці з певною кількістю учасників.
Це наш хтопитання.
5. Складіть графік проекту
Цей пункт – безпосереднє продовження попереднього. Як тільки ролі та відповідальність буде розподілено, наступним кроком буде встановлення тривалості роботи для кожного ресурсу з датами початку/закінчення.
Це наш колипитання.
На цій же стадії менеджер встановлює ключові події, критичний шлях – загалом має справу з графіком виконання робіт.
Який інструмент для роботи з проектом вибрати?
6. Візуалізуйте план проекту за допомогою діаграми Ганта
Зауважимо, що деякі люди, говорячи про графік, мають на увазі весь проект. Це не зовсім так. Візуалізований графік – це лише частина планування і плану як такого. Весь проект є складнішою структурою.
Скористайтеся GanttPRO – онлайн інструментомдля . З його допомогою менеджер може:
- Створювати та розподіляти завдання;
- Встановлювати їх тривалість із датами початку та закінчення.
- Встановлювати залежність між завданнями. Менеджер стежить за всіма подіями і знає, коли завдання, що завершується, дає початок наступній;
- Стежити за прогресом окремо взятих подій та проекту загалом;
- Визначати ресурси, необхідні виконання завдань;
- Встановлювати вартість ресурсів;
- Взаємодіяти з членами команди та переглядати всі зроблені ними зміни;
- стежити за ключовими подіями;
- Візуалізувати критичний шлях – найкоротший проміжок часу, необхідний завершення проекту.
З діаграмами Ганта GanttPRO легко управляти процесами планування та складати проект.
7. Керуйте ризиками
Усі стадії проекту можуть наражатися на ризики. Тому управління ними – один із найважливіших моментів у плануванні.
Досвідчений менеджер здатний як оцінювати і передбачати такі ситуації, а й створювати план зі способами їх вирішення. Команда також повинна знати, як реагувати на будь-які зміни.
Які ризики можуть виникнути?
- Оптимістичні очікування про час та витрати;
- Погано зазначені вимоги та побажання;
- Погано позначені ролі та відповідальності;
- Зміни у вимогах;
- Нові вимоги;
- Скорочення бюджету;
- Погана взаємодія.
Підсумуємо
Ідентичних проектів немає. Один може бути добре реалізований без ризиків і перенесених термінів. Інший може провалитися, навіть якщо в ньому будуть ті самі учасники, витрати, графік та цілі. Ризики та зміни у проекті неминучі. Але все ж таки полегшити саме планування і скласти план допоможуть грамотно розплановані обсяг робіт, графік, оцінені ризики та відмінна командна робота. У такому разі навіть важкі проекти можуть приносити задоволення.
А чи маєте ви досвід планування проектів?
