Valdymo sprendimas yra vadybinio darbo produktas, o jo priėmimas yra procesas, vedantis į šio produkto atsiradimą. Sprendimų priėmimas yra sąmoningas pasirinkimas iš galimų veiksmų eigos, leidžiančios pasiekti esamą tikslą. Sprendimas – tai forma, kuria vykdoma valdymo subjekto kontrolinė įtaka valdymo objektui. Todėl valdymo sprendimų kokybė yra vadovo efektyvumo kriterijus.

Sprendimas turi atitikti keletą reikalavimų. Pagrindiniai yra pagrįstumas, formulavimo aiškumas, realus įgyvendinamumas, savalaikiškumas, ekonomiškumas, efektyvumas (tikslo pasiekimo laipsnis, lyginant su išteklių sąnaudomis).

Paprastai sprendimai turėtų būti priimami iškilus probleminei situacijai; Tam atitinkamo lygio vadovams turi būti suteikti atitinkami įgaliojimai, kartu paskiriant jiems atsakomybę už valdomo objekto būklę. Labai svarbi teigiamo sprendimo poveikio organizacijos darbui sąlyga yra jo suderinamumas su tais sprendimais, kurie buvo priimti anksčiau (tiek vertikaliai, tiek horizontaliai valdymo (čia, žinoma, neturime omenyje atvejo, kai užduotis yra radikaliai pakeisti visą plėtros politiką).

Organizacija priima didelis skaičiusįvairiausių sprendimų. Jie skiriasi turiniu, trukme ir plėtra, poveikio dėmesiu ir mastu, priėmimo lygiu, informacijos prieinamumu ir kt. Naudodami klasifikaciją galime nustatyti sprendimų, kuriems reikia kitoks požiūrisį jų priėmimo procesą ir būdus, kurie laiko ir kitų išteklių atžvilgiu nėra vienodi (1 lentelė).

1 lentelė

Organizacijoje priimtų sprendimų klasifikacija

Programuojami sprendimai – tai pasikartojančių ir aiškiai apibrėžtų problemų sprendimai. Paprastai tai yra standartinės užduotys, nuolat kylančios organizacijoje, apie kurias yra pakankamai patikima ir patikima informacija, taip pat paruoštos, sukurtos ir anksčiau sėkmingai taikomos taisyklės ir procedūros. Tvarka nustato sąveikos dalyvių tvarką, veiksmų seką, teises ir pareigas sprendimų priėmimo procese. Pavyzdys yra užduotis periodiškai pateikti inventorių vienam iš įmonės cechų. Programuojamiems sprendimams kurti ir optimizuoti naudojami formalizuoti metodai, turintys aiškų problemos sprendimo algoritmą ekonominių ir matematinių modelių pavidalu, duomenų analizės ir skaičiavimo metodais, kompiuterines programas teikiant didelis tikslumas kiekybinis parengtų variantų įvertinimas.

Neprogramuojami sprendimai apima naujas, sudėtingas, dar nematytas, netradicines, nenumatytas problemas, kurių negalima tiksliai kiekybiškai įvertinti. Paprastai juos sunku apibrėžti ir struktūrizuoti, jiems būdinga neaiški tikslo formuluotė, informacijos netikslumas ir neapibrėžtumas, aiškių taisyklių ir sprendimų priėmimo procedūrų nebuvimas. Kuriant neprogramuojamus sprendimus, naudojami euristiniai metodai. Jiems būdinga tai, kad alternatyvių sprendimų kūrimas grindžiamas ne tiksliais skaičiavimais, o logika, vertinimu ir išvadomis. Šiuo atveju jie naudojami profesinių žinių, aukštas lygisįvairių sričių specialistų kvalifikacija, kūrybiniai gebėjimai. Neprogramuojami sprendimai apima sprendimus, susijusius su tikslų apibrėžimu ir organizacijos plėtros strategijos formulavimu, jos struktūros keitimu, darbo naujose rinkose prognozavimu ir kt. Tokių sprendimų daugėja augant organizacijos mastui ir sudėtingumui, didėjant dinamiškumui ir neapibrėžtumui. jo išorinė aplinka didėja.

Intuityvūs sprendimai yra pasirinkimai, priimami tik remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Sprendimų priėmėjas nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų, jis neįvertina situacijos, o remiasi įžvalga ir jausmu. Intuicija apima nuojautas, vaizduotę, įžvalgą ar mintis, kurios dažnai pasireiškia spontaniškai sąmoningai suvokiant problemą ir priimant vėlesnius sprendimus. Intuityvus požiūris gali puikiai pasiteisinti analizuojant laiko atžvilgiu jautrias problemas situacijose, kai sunku apibrėžti tikslus, netiksli informacija ir neįmanoma kiekybiškai įvertinti.

Sprendimais pagrįsti sprendimai yra pasirinkimai, kuriuos lemia žinios ir patirtis. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau ir numato alternatyvaus pasirinkimo rezultatą. Čia yra pavojus praleisti naują alternatyvą, nes vadovas vadovaujasi sena patirtimi sprendžiant panašias problemas.

Racionalūs sprendimai nepriklauso nuo praeities patirties. Jų priėmimo procesas apima alternatyvos pasirinkimą, kuris atneš maksimalią naudą organizacijai. Vyksta geriausio sprendimo paieškos. Racionalaus sprendimo priėmimo procedūra apima septynis vienas po kito einančius etapus:

1) problemos apibrėžimas;

2) apribojimų ir sprendimų priėmimo kriterijų formulavimas;

3) alternatyvų nustatymas;

4) alternatyvų įvertinimas;

5) alternatyvos pasirinkimas;

6) sprendimo vykdymas;

7) grįžtamasis ryšys.

Problemos apibrėžimas. Būtina sąlyga Sprendimų priėmėjas yra pati problema: jei problemų nebūtų, nereikėtų ir sprendimų. Problemos dažniausiai būna trijų tipų: palankios, krizinės ir paprastos.

Krizė ir normalumas yra aiškios problemos, kurias turi spręsti vadovai.

Palankūs, atvirkščiai, dažniausiai būna uždengti, o vadovas turi juos aptikti.

Kadangi dauguma krizių ir rutininių problemų iš prigimties reikalauja neatidėliotino dėmesio, vadovas gali skirti daug laiko jas spręsti ir neturėti laiko spręsti svarbias naujas palankias problemas.

Daugelis gerai valdomų organizacijų, nustatydamos ilgalaikius tikslus, strategijas ir planuodamos programas, stengiasi nukreipti žvilgsnį nuo krizių ir įprastų problemų į ilgalaikes problemas.

Pirmasis problemos apibrėžimo etapas yra nesėkmės simptomų ar esamų galimybių suvokimas. Šie simptomai yra:

1) mažas pelnas, pardavimai, darbo našumas, produkcijos kokybė;

2) didelės gamybos ir platinimo kaštai;

3) daugybė konfliktų organizacijoje, didelė darbuotojų kaita, menka darbuotojų motyvacija ir atsidavimas. Antrasis problemos diagnozavimo etapas yra problemų priežasčių nustatymas.

Kitas žingsnis – problemą išrikiuoti tarp kitų problemų. Reitingas gali būti pagrįstas šiais veiksniais:

1) poveikis organizacijai;

2) problemos skubumas ir laiko apribojimai;

3) problemos palaikymas iš išorės jos sprendimo naudai;

4) gyvenimo ciklas Problemos.

Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas.

Šiame etape atsižvelgiama į išteklius sprendimui įgyvendinti. Jie turi būti realistiški. Ribotojai gali būti problemos kūrimo ir sprendimo laiko ribos, tam skiriamų lėšų kiekis, tikslų siekimo efektyvumo parametrai. Be apribojimų, vadovas nustato ir standartus, pagal kuriuos turi būti vertinami alternatyvūs pasirinkimai. Tai yra sprendimo kriterijai. Jie turi skirtingą turinį ir formą. Kriterijai labiausiai sukurti programuojamiems sprendimams, kur galima naudoti metodus kiekybinė analizė Ir elektroninis apdorojimas duomenis.

Ekonominių ir matematinių metodų taikymas sprendimui valdymo problemos leidžia kaip atrankos kriterijų naudoti tikslo funkciją, kurią dažniausiai reikia maksimaliai padidinti arba sumažinti; Todėl toks pasirinkimas vadinamas optimizavimu. Optimizavimo kriterijų pavyzdžiai: pelno, pajamų, našumo, efektyvumo didinimas; kaštų, nuostolių dėl defektų ar prastovų mažinimas ir pan. Optimalus sprendimas parenkamas remiantis kiekybinės tikslo funkcijos vertės palyginimu visiems galimiems variantams; Geriausiu sprendimu laikomas tas, kuris suteikia labiausiai pageidaujamą tikslinio kriterijaus reikšmę. Tokių sprendimų pavyzdys – įrangos pakrovimo optimizavimas, sandėlio atsargos, medžiagų pjaustymas ir kt.

Pusiau struktūrinių sprendimų variantams įvertinti naudojama svertinių kriterijų sistema. Šio požiūrio į atranką galimybės geriausias variantas gali būti parodytas paprastu pavyzdžiu. Tarkime, organizacija susiduria su reikalingų medžiagų tiekėjo pasirinkimo problema. Buvo aptiktos kelios tokios įmonės, kurios visos preliminarių derybų metu sutiko bendradarbiauti su šia organizacija. Tačiau jie siūlo skirtingas sąlygas, susijusias su tiekimu, kainomis, nuolaidomis ir kt. Reikia nustatyti tinkamiausią tiekėją. Šiuo tikslu jis atliekamas lyginamoji analizė siūlomus variantus, daugiausia dėmesio skiriant svarbiausiems vartotojų organizacijai kriterijams. Tarkime, kad šiuo atveju pasirenkami šie kriterijai:

1) tiekiamos medžiagos vieneto kaina;

2) minimalių atsargų dydis;

3) nuolaidų ir lengvatų teikimo sąlygos;

4) medžiagos kokybė;

5) tiekėjos įmonės geografinė padėtis;

6) pastarojo statusas.

Jie nėra vienodi savo svarba organizacijai, todėl juos reikia „pasverti“ pagal pagrindinį kriterijų. Tegul šiems nustatoma kaina už tiekiamą medžiagą ir suteikiamas maksimalus skaitinis įvertinimas, pavyzdžiui, 10. Likusieji vertinami lyginant su aukščiausiu įvertinimu (2 lentelė), dėl to jiems priskiriamas lentelėje nurodyti svoriai.

2 lentelė

Svorio kriterijai

Ypač atkreiptinas dėmesys į tai, kad tiekėjos įmonės geografinei vietai organizacija teikia tokią pačią reikšmę kaip ir tiekiamos medžiagos kainai. Taip yra dėl didelių transporto tarifų krovinių gabenimas. Iš lentelės taip pat aišku, kad organizacija apie kurią mes kalbame apie, nelabai susirūpinęs minimalus dydis tiekia ir neteikia didelės reikšmės tiekėjo statusui, nors vis tiek atsižvelgia į jį pasirinkdamas. Visi galimi sprendimo variantai vertinami pagal pasirinktus ir svertinius kriterijus. Tradiciškai laikomos keturios tiekėjos įmonės, kurios žymimos A, B, C ir D. Tiesą sakant, jų gali būti daug daugiau, tačiau jos arba nežinomos, arba į jas neatsižvelgiama (dėl vienokių ar kitokių priežasčių). Šiame etape atliekamas kiekvienos įmonės lyginamasis vertinimas pagal kiekvieną kriterijų (rezultatas pateiktas 3 lentelėje); maksimalus balas yra 10. Jei susumavome visus firmų gautus balus pagal visus kriterijus, tai A firma gaus 40, B - 38, C - 34, o įmonė D - 37.

Tačiau galutinį sprendimą priimti dar anksti. Būtina atsižvelgti į skirtingą kiekvieno kriterijaus „svorio kategoriją“ ir tik po to galima nustatyti, kuriai įmonei bus teikiama pirmenybė. Šio etapo rezultatai pateikti 4 lentelėje, iš kurių išplaukia kiek netikėta išvada: aukščiausius bendrus balus, ženkliai lenkiančius, gauna įmonė G, kuri ankstesniame etape užėmė priešpaskutinę vietą.

3 lentelė

Svėrimo parinktys pagal atrankos kriterijus

4 lentelė

Bendras variantų svėrimas pagal atrankos kriterijus

Taikant šį metodą, daroma prielaida, kad galima nustatyti visus kriterijus ir sprendimo variantus, kad prioritetai yra žinomi ir kad jie, kaip ir jiems priskirti svoriai, yra pastovaus pobūdžio. Tokiomis sąlygomis pasirenkamas maksimalų balą surinkęs variantas.

Alternatyvų nustatymas. Teoriškai būtina nustatyti visus galimus problemos sprendimo variantus, tačiau praktiškai vadovas retai turi tam žinių ir laiko. Todėl tolesniam svarstymui skirtų alternatyvų skaičius apsiriboja keliomis galimybėmis, kurios laikomos pakankamai geromis probleminei situacijai pagerinti. Dažnai iškyla naujų ir unikalių problemų. Tada alternatyvų pasirinkimas tampa sudėtingu kūrybiniu procesu.

Yra daug kūrybiškų alternatyvų paieškos metodų, kurių pagrindinis tikslas yra generuoti idėjas: „ smegenų priepuolis“, grupinė situacijos analizė, priežasties-pasekmės diagrama, morfologinė analizė, elektroninis smegenų šturmo metodas ir kt. Vadovo užduotis – sukurti kūrybišką atmosferą alternatyvų paieškai.

Tokios atmosferos kūrimo sąlygos gali būti šios:

1) motyvacija ieškant;

2) suteikti visą reikalingą informaciją visapusiškai suprasti problemą;

3) laisva diskusija ir bet kokių problemų sprendimo idėjų priėmimas, išskyrus pasiūlymų kritiką;

4) skirti laiko idėjoms plėtoti.

Alternatyvų vertinimas. Šiame etape nustatomi nustatytų problemos sprendimo variantų privalumai ir trūkumai. Alternatyvoms palyginti naudojami antrajame etape nustatyti kriterijai. Jei sprendimas neatitinka kriterijaus, jis toliau nesvarstomas. Svarbus vertinimo momentas – nustatyti kiekvienos alternatyvos realizavimo tikimybę.

Alternatyvos pasirinkimas arba sprendimo priėmimas. Geriausias sprendimas bus ta, kuri labiausiai atitiks įmonės tikslus ir vertybes, naudojant mažiausiai išteklių.

Jei problema buvo nustatyta teisingai ir alternatyvių sprendimų kruopščiai įvertinus, sprendimas yra gana paprastas.

Tačiau jei problema nauja, sudėtinga ir reikia atsižvelgti į daug tikimybinių veiksnių ar subjektyvios informacijos, nė vienas pasirinkimas negali būti geriausias.

Tokiu atveju galite pasikliauti intuicija ir patirtimi. Taip pat galite eksperimentuoti ir naudoti paruoštus sprendimų modelius ypač sudėtingoms situacijoms.

Sprendimo įgyvendinimas. Šis etapas leidžia nustatyti priimto sprendimo teisingumą ir optimalumą. Kad sprendimas būtų įgyvendintas, apie jį turi būti pranešta įgyvendintojams. Jie turi gauti aiškią informaciją apie tai, kas, kur, kada ir kokiais būdais turėtų atlikti veiksmus, atitinkančius šį sprendimą.

Būtina parengti jo įgyvendinimo planą, kuriame būtų numatyta priemonių sistema, užtikrinanti sėkmingą tikslų įgyvendinimą.

Vienas iš planavimo mechanizmų šiame etape gali būti vadinamasis sprendimų medis, leidžiantis, išskaidžius pasirinktą variantą, pateikti siektinų ir sprendžiamų tikslų ir uždavinių rinkinį. Sąlyginis pavyzdys yra toks.

Tarkime, sprendžiant organizacijos ateities strategijos nustatymo problemą, buvo pasirinktos pagrindinės strateginės kryptys, užtikrinančios vadovybės tam tikram laikotarpiui užsibrėžto tikslo pasiekimą: išgyventi sunkiomis krizinėmis sąlygomis; išlaikyti ir stiprinti savo pozicijas konkurencingų produktų rinkoje; sudaryti prielaidas tolimesniam įsikišimui į rinkas, taip pat maksimaliai išnaudoti ir plėsti organizacijos potencialą. Šios kryptys suformuluotos taip:

1) sutelkti pastangas į konkurencingų produktų A, B, C gamybą, jų pardavimui panaudojant tiek vidaus, tiek užsienio rinkas;

2) rengia ir įgyvendina bendradarbiavimo su kitomis įmonėmis ir organizacijomis, tiesiogiai ar netiesiogiai susijusiomis su A, B, C produktų gamyba, programą, siekiant pritraukti nuosavo kapitalo investicijas;

3) pakeisti organizacijos valdymo sistemą, siekiant ją debiurokratizuoti, sudaryti palankiausias sąlygas kūrybiškumui ugdyti ir komandinei darbo struktūrai panaudoti.

Atsiliepimas. Jis vykdomas stebint sprendimo įgyvendinimą, remiantis informacija apie jo įgyvendinimo eigą, matuojant, įvertinant ir lyginant faktinius rezultatus su planuojamais.

Kontrolė gali atskleisti ne tik nukrypimus nuo numatyto veiksmų plano, bet ir paties sprendimo trūkumus, kuriuos reikia laiku pašalinti.

Siekiant sumažinti tokius trūkumus, kontrolės funkcija turėtų būti vykdoma visuose sprendimų priėmimo proceso etapuose.

Dėl to gali tekti pakartoti ankstesnių veiksmų procedūras. Sprendimų priėmimas tampa nuolatiniu procesu.

Tai nesibaigia sprendimo priėmimo etapu, vieno varianto pasirinkimu. Atsiliepimai suteikia vadovams informacijos, kuri gali pradėti naują sprendimų priėmimo ciklą.

Daugumoje organizacijų daugelis sprendimų priimami komandose ir grupėse. Vadovai dažnai susiduria su situacijomis, kurias reikia aptarti susitikimuose. Tai ypač pasakytina apie neprogramuojamas problemas, kurios yra naujos, sudėtingos ir susijusios su dideliu rezultato neapibrėžtumu. Tokias problemas retai kada sprendžia vienas asmuo.

Tam reikia specialių žinių keliose srityse, kurių vienas asmuo paprastai neturi. Šis reikalavimas kartu su akivaizdžia realybe, kad daugelis organizacijos dalių turi suvokti ir įgyvendinti priimtus sprendimus, padidino komandinio požiūrio taikymą sprendimų priėmimo procese.

Yra daug metodų, skirtų grupiniam problemos aptarimui ir sprendimų priėmimui. Pagrindiniai yra: sinektika, vardinės grupės metodas, Delphi metodas, ekspertinio vertinimo metodas, sutikimo planavimas, scenarijaus rašymas. Pažvelkime į sinektiką atidžiau.

Sinektika yra skirtingų elementų, kurie neatitinka vienas kito, derinys. Kaip metodas, jis apima priešingų nagrinėjamo objekto pusių ar tendencijų nustatymą. Didelė reikšmė teikiama problemos formulavimui. Manoma, kad per ankstyvas formulavimas gali trukdyti ieškoti originalių sprendimų. Todėl diskusija dažnai prasideda ne nuo problemos formulavimo, o nuo problemos esmės, pamatinių konkretaus objekto ar proceso funkcionavimo principų identifikavimo. Tai leidžia mums pereiti nuo bendros problemų spektro prie konkrečios konkrečios problemos sąlygų tyrimo.

„Sinector atakos“ metu leidžiama konstruktyvi kritika. Pagrindinės sinektikoje naudojamos kūrybos technikos yra Skirtingos rūšys analogijos: tiesioginės, asmeninės, simbolinės ir fantastinės.

Pagal tiesioginę analogiją nagrinėjama problema ar objektas lyginamas su panašiomis problemomis ar objektais iš kitos srities (biologijos, technologijų, medicinos ir kt.). Pavyzdžiui, jei sprendžiama adaptacijos problema, tuomet galima nesunkiai nubrėžti paralelę su chameleonu, keičiančiu spalvą ir pan.. Asmeninėje analogijoje „sinektoriaus atakos“ dalyviai bando priprasti prie problemos ar objekto. susilieti su juo, pažvelgti į jį iš vidaus, kad geriau suprastum veikimo sąlygas ir mechanizmą.

Taikant simbolinę analogiją, parenkama glausta semantinė formuluotė trumpo apibrėžimo forma, atspindinčia nagrinėjamos problemos esmę. Pavyzdžiui, liepsna yra matoma šiluma, stiprumas yra priverstinis vientisumas ir tt Su fantastiška analogija kūrėjas į sprendžiamą problemą įveda keletą fantastiškų būtybių ar objektų (pavyzdžiui, stebuklinga lazdele arba Aladino stebuklinga lempa), kuri galėtų atlikti tai, ko reikalauja užduoties sąlygos. Taigi, pasitelkę analogijas, kūrėjai, spręsdami sudėtingą, nepaprastą problemą, bando įžvelgti tai, kas jau žinoma nežinomybėje, o tai leidžia naudoti pažįstamus metodus. Jei sprendžiama bendra problema, tai analogija leidžia išvengti stereotipinio mąstymo ir pažvelgti į problemą nauju, netikėtu kampu bei rasti originalų sprendimą.

Sinektika yra labiau išvystytas ir sudėtingesnis metodas kūrybinė veikla grupė, kurios tikslas yra suformuluoti sprendimą. Sinektinė grupė suformuota iš metodų apmokytų mokslininkų kūrybinis darbas kurie yra aukštos kvalifikacijos skirtingų profesijų ar skirtingų disciplinų specialistai.

Dalyvių amžius neturi reikšmės, tačiau patirtis parodė, kad „sinektoriams“ tinkamiausi yra 25–40 metų žmonės. Manoma, kad iki 25-erių žmogus neturi pakankamai patirties, o po 40-ies jau nebe toks imlus naujoms idėjoms.

Sinektinės grupės nariai turi pasižymėti kūrybine branda, turtinga vaizduote ir fantazija, nepriklausomumu ir nešališka nuomone, gebėjimu rizikuoti, gebėjimu abstrahuotis nuo įprastų sprendimų, mąstyti už langelio ribų ir išryškinti reiškinio esmę, būti nevaržomiems. ir laisvi mintyse, palankiai suvokia kitų idėjas ir geba stabdyti rastas vystymo idėjas, kad ieškotų naujų, būtų susikaupę ir tiki problemos sprendimo galimybe. Patirtis rodo, kad sinektinės grupės susidarymas gali užtrukti visus metus. Jis kuriamas nuolat, skirtingai nei grupės, organizuojamos trumpalaikis, išspręsti bet kokias sudėtingas organizacijoje kylančias problemas.

Ji dirba visą darbo dieną tiek, kiek reikia problemai išspręsti. Grupei vadovauja patyręs specialistas, gerai išmanantis sinektikos technikas. Pagrindinė sinektinės komandos užduotis – panaudoti skirtingų komandos narių patirtį ir žinias idėjoms generuoti ir galimiems sprendimams kurti.

Prekių ir teikiamų paslaugų kokybė ir kaina daugiausia lemia įmonių sėkmę. Šiuo atžvilgiu kokybės vadyba, kaip atskira veiklos rūšis, įgyja ypatingą reikšmę. Kokybės vadyba – tai veiklos planavimas, organizavimas, reguliavimas ir kontrolė, siekiant užtikrinti gamybos ir valdymo kokybę.

Kokybės vadybos kontrolės objektas yra gaminių, prekių ir paslaugų kokybės užtikrinimo procesai. Iš tikrųjų yra trys kokybės aspektai: atitikties kokybė, dizaino kokybė ir funkcinė kokybė (kliento poreikių tenkinimo laipsnis). Nustatant kokybę būtina atsižvelgti ne tik į jos atitikties techninėms sąlygoms laipsnį, bet ir į prekių paskirstymo bei garantinio aptarnavimo procesą. Vadinasi, valdymo objekto ypatumas slypi jo kompleksiškume ir kiekybinio vertinimo kompleksiškume.

Vadybos dalykas, t.y. sprendimus priimantys asmenys – įmonės vadovybė, specialistai Marketingo departamentas, kokybės kontrolės skyriai, pardavimo ir tiekimo specialistai, gamybos skyrių vadovai ir specialistai.

Pagrindiniai veiksniai, darantys įtaką sprendimų priėmimui kokybės vadybos srityje, yra šie: ?

įmonės specializacija (veiklos sritis); ?

įmonės organizacinė ir teisinė forma; ?

kokybės vadybos norminė ir metodinė pagalba; ?

standartų atitikties sertifikato (GOST, OST, 1BO) buvimas; ?

nusistovėjusią kokybės vadybos praktiką; ?

įmonės vieta; ?

įmonės tikslai; ?

valdymo centralizacijos laipsnis; ?

Firmos kultūra; ?

organizacinė struktūraįmonės; ?

personalo kvalifikacijos lygis; ?

medžiagų ir įsigytų komponentų kokybė ( įvesties valdymas); ?

įmonės techninė įranga, įskaitant įrangos charakteristikas ir galimybes; ?

priimtos užduočių atlikimo procedūros; ?

vadovavimo stilius ir vadovo patirtis ir kt.

Kokybės vadybos srities sprendimai ir jų savybės. Pirmas žingsnis link kokybės užtikrinimo yra priimti strateginius sprendimus dėl produkto ar paslaugos dizaino, kad būtų patenkinti specifiniai klientų poreikiai. Tarptautinių kokybės standartų yra 180. Tai, kad įmonė yra sertifikuota pagal šiuos standartus, žymiai padidina produktų ir įmonių konkurencingumą. apskritai, taip pat atveria galimybę prieiti tarptautinėje rinkoje. Todėl kokybės standartų kūrimas raštu yra itin svarbus.

Kokybės vadybos sistemos rėmuose priimami šie sprendimai: ?

pasirenkant kokybės gerinimo strategiją (atidesnė gaminamos produkcijos kontrolė, įvedimas daugiau efektyvi sistema kontrolė, kokybiškesnių žaliavų pirkimas, pažangesnės technologijos diegimas ir kt.); ?

formuluotė Techninės specifikacijos(kokybės reikalavimai); ?

kokybinių ir kiekybinių kokybės parametrų nustatymas; ?

leistinų nukrypimų nuo nurodytų parametrų nustatymas; ?

kontrolės metodų parinkimas; ?

už kontrolę atsakingų asmenų paskyrimas; ?

sprendžiant kokybės kontrolės elgesio problemas ir kt.

Kokybės vadybos srityje priimtų sprendimų ypatumai

ar jie: ?

tiesiogiai įtakoja įmonės sėkmę sunkiose situacijose varzybos vartotojui – naujų rinkų išlaikymas ir užkariavimas; ?

apima visą kūrimo ir plėtros ciklą nauja technologija, serijinė gaminių gamyba, prekių pardavimas ir aptarnavimas po pardavimo; ?

turi atsižvelgti į socialinius-psichologinius valdymo aspektus (įskaitant motyvaciją); ?

orientuotas į efektyvią kontrolę; ?

priimtas visuose organizacijos valdymo lygiuose; ?

Paprastai jie atsispindi dokumentuose.

Sprendimų priėmimo metodai kokybės vadybos srityje. Lentelėje 8.14

Pateikiami kai kurie sprendimų priėmimo metodai kokybės vadybos srityje, naudojami konkrečių užduočių įgyvendinimo procese.

Taigi sprendimų priėmimas kokybės vadybos srityje yra lemiamas gaminių ir visos įmonės konkurencingumo užtikrinimo veiksnys, o tai labai svarbu tiek taktiniu, tiek strateginiu lygmeniu (šiuo metu ir ateitis).

8.14 lentelė

Kokybės vadybos srities sprendimų priėmimo metodai Užduotys „Kai kurie sprendimų priėmimo metodai kokybės vadybos srityje Kokybės sistemos sukūrimo planavimas

Kokybės kontrolė

Kokybės sistemos kūrimas - prognozavimo metodai; -

modeliavimo metodai; -

alternatyvų daugiakriterinio vertinimo metodai -

valdymo sprendimų analizės metodai; -

metodus ekspertinis vertinimas; -

statistiniai metodai -

alternatyvų kūrimo metodai; -

alternatyvų daugiakriterinio vertinimo metodai Kontroliniai klausimai ir 1 užduotys.

Kaip vadovo veiklos sritis įtakoja valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo procesą? 2.

Apibūdinkite sprendimų priėmimo aplinką finansų valdymo srityje. 3.

Kokie veiksniai turi įtakos finansų valdymo sprendimams? 4.

Išvardykite valdymo sprendimų ypatybes finansinė veikla. 5.

Kokius sprendimų priėmimo metodus finansų valdymo srityje žinote? 6.

Apibūdinti gamybos valdymo sprendimų priėmimo aplinką. 7.

Kokie veiksniai turi įtakos gamybos valdymo sprendimams? 8.

Išvardykite gamybos valdymo sprendimų ypatybes. 9.

Kokius žinote sprendimų priėmimo metodus gamybos valdymo srityje? 10.

Apibūdinkite personalo valdymo sprendimų priėmimo aplinką.

I. Kokie veiksniai turi įtakos personalo valdymo sprendimų priėmimui? 12.

Išvardykite valdymo sprendimų ypatybes HR veikla. 13.

Kokius sprendimų priėmimo metodus personalo valdymo srityje žinote? 14.

Apibūdinkite rinkodaros sprendimų priėmimo aplinką. 15.

Kokie veiksniai turi įtakos rinkodaros sprendimams? 16.

Išvardykite rinkodaros valdymo sprendimų ypatybes. 17.

Kokie sprendimų priėmimo metodai vadyboje rinkodaros veikla Tu žinai? 18.

Apibūdinkite sprendimų priėmimo aplinką kokybės vadyboje. 19.

Kokie veiksniai įtakoja kokybės valdymo sprendimus? 20.

Išvardykite kokybės vadybos sprendimų ypatybes. 21.

Kokius sprendimų priėmimo metodus kokybės vadybos srityje žinote? 22.

Apibūdinkite informacijos valdymo sprendimų priėmimo aplinką. 23.

Kokie veiksniai turi įtakos informacijos valdymo sprendimams? 24.

Išvardykite informacijos valdymo sprendimų ypatybes. 25.

Kokius sprendimų priėmimo metodus informacijos valdymo srityje žinote? 26.

Apibūdinkite sprendimų priėmimo aplinką valdant intelektinį turtą. 27.

Kokie veiksniai turi įtakos priimant sprendimus dėl intelektinio turto valdymo? 28.

Išvardykite intelektinio turto valdymo sprendimų ypatybes. 29.

Kokius sprendimų priėmimo metodus intelektinio turto valdymo srityje žinote? trisdešimt.

Apibūdinkite strateginio valdymo sprendimų priėmimo aplinką. 31.

Kokie veiksniai įtakoja strateginių sprendimų priėmimą? 32.

Išvardykite strateginių sprendimų ypatybes. 33.

Kokius strateginių sprendimų priėmimo metodus žinote? 34.

Apibūdinkite sprendimų priėmimo aplinką inovacijų valdyme. 35.

Kokie veiksniai turi įtakos valdymo sprendimų priėmimui? inovacinė veikla? 36.

Išvardykite inovacinės veiklos valdymo sprendimų ypatumus. 37.

Kokius žinai sprendimų priėmimo metodus inovacijų valdymo srityje?

Valdymo sprendimas – tai socialinis veiksmas, nukreiptas į probleminių situacijų sprendimą. Sprendimų priėmimo poreikis kyla visuose valdymo proceso etapuose, siejamas su įvairiais vadovo darbo aspektais ir neįsivaizduojamas be probleminės situacijos, t.y. neapibrėžtumo situacija, kai yra keli keliai ir nėra visiškai aišku, kuris iš jų yra geresnis. Iš esmės valdymo sprendimai yra tik idėjos ir mintys. Valdymo tikslas yra įvykdyti tikras darbas tikrų žmonių. Sprendimas laikomas sėkmingu, jei jis efektyviai ir efektyviai įgyvendinamas praktiškai (paverčiamas veiksmais). „Tikslo“ sąvoka yra artima „užduoties“ sąvokai, tačiau skirtingai nuo tikslo, jį pasiekti pageidautina iki tam tikro laiko momento, kuriam yra skirtas valdymo sprendimas.

Visus valdymo sprendimus galima suskirstyti į du tipus:

· padas – gali būti grynai vienintelė (priimama be konsultacijų su darbuotojais) ir vienintelė – konsultacinė (apima konsultacijas su darbuotojais);

· kolektyvinis – priimamas remiantis: visų suinteresuotų asmenų sutarimu (sutikimu). asmenų, visų suinteresuotų šalių kompromisas, balsavimas.

Valdymo sprendimai taip pat gali būti klasifikuojami pagal kitus kriterijus:

· priklausomai nuo sąlygų, kuriomis priimamas sprendimas – pagrįstas patikima informacija, rizikingas ir nepatikimas. Paprastai sprendimai priimami arba tikrumo aplinkoje, kai vadovas gali daugiau ar mažiau pasitikėti kiekvieno sprendimo rezultatais, arba rizikos aplinkoje, t.y. neapibrėžtumas, kai daugiausia vadovas gali įvertinti kiekvienos alternatyvos sėkmės tikimybę;

· pagal sprendimo trukmę: trumpalaikis, vidutinės trukmės ir ilgalaikis;

· pagal priėmimo dažnumą – vienkartiniai ir pasikartojantys sprendimai;

· kalbant apie aprėpties plotį - bendri sprendimai (apima visus darbuotojus) ir labai specializuoti (taikomi atskiriems organizacijos padaliniams);

· pagal mokymo formą – individualus, grupinis ir kolektyvinis;

· pagal sudėtingumą – paprastas ir sudėtingas;

· pagal reguliavimo nelankstumą: kontūras (apytiksliai nurodo pavaldinių veiksmų schemą ir suteikia galimybę pasirinkti sprendimų įgyvendinimo būdus ir būdus), struktūrizuotas (reikalauja griežtą pavaldinių veiksmų reguliavimą – jie nustato veiksmų struktūrą) , algoritminis (itin griežtai reguliuoti pavaldinių veiklą ir praktiškai neįtraukti jų iniciatyvos , nurodant veiksmų algoritmą – žingsnis po žingsnio užduotis).

Yra du pagrindiniai sprendimų priėmimo būdai: grupinis ir individualus.

Grupiniu požiūriu vadovas bet vadybinis lygisįtraukia personalą į sprendimų priėmimą. Toks požiūris leidžia vyresniesiems ir viduriniosios grandies vadovams smulkių kasdienių problemų sprendimą deleguoti žemesnio lygio vadovams (atsikratant bylų „apyvartos“).

Individualaus požiūrio rėmuose didžiausią reikšmę įgauna sprendimų priėmimo centralizavimas, t.y. sprendimus priima aukščiausias vadovų (aukščiausiųjų vadovų) ešelonas.

Šiuo atžvilgiu lemiamą reikšmę turi individualių vadovo savybių visuma, nuo kurios jis gali priimti vieną iš šių valdymo sprendimų tipų:

subalansuoto tipo sprendimai - būdingi vadovams, kurie kreipiasi į problemą turėdami jau suformuluotą pradinę idėją, kuri kilo dėl to preliminarią analizę sąlygos; laikomas produktyviausiu tipu;

· impulsyvūs sprendimai – būdingi tiems, kuriems hipotezių kūrimo procesas vyrauja prieš jų tikrinimo ir patikslinimo veiksmus, dėl kurių sprendimų priėmimo procesas vyksta spazmiškai, apeinant pagrindimo ir patikrinimo stadiją;

· inertiški sprendimai – atsiradus pirminei hipotezei jos tikslinimas vyksta itin lėtai, neapibrėžtai ir atsargiai;

· rizikingi sprendimai – panašūs į impulsyvius, tačiau neaplenkia hipotezės pagrindimo proceso. Vadovas ateina į vertinimą tik atradęs kažkokį neatitikimą. Nors ir pavėluotai, hipotezių generavimo ir tikrinimo elementai yra subalansuoti;

· atsargaus tipo sprendimai – pasižymi kruopščiu hipotezių vertinimu, kritiškumu, noru išvengti klaidų ir kt.

Amerikos vadybai būdingas visų valdymo sprendimų padalijimas į:

· organizaciniai – sprendimai, kuriuos vadovas pasirenka iš daugybės alternatyvų, siekdamas vykdyti su jo pareigomis susijusias pareigas; jie skirstomi į dvi grupes: programuotus, kai galimų alternatyvų skaičius yra ribotas ir pasirenkamas organizacijos duotų krypčių ribose, ir neprogramuotas, perimamas naujose situacijose; organizacijos tikslų, jos struktūros tobulinimo, naujų produktų kūrimo ir kt. klausimu;

· intuityvus – remdamasis savo intuicija priimtas vadovo, kaip taisyklė, turinčio didelę valdymo darbo patirtį;

· racionalūs – nepriklauso nuo vadovo patirties ir stažo, jie pagrįsti visų organizacijoje vykstančių procesų analize ir sinteze.

Sprendimų priėmimo procesas

Vadovai atlieka keturias valdymo funkcijas, todėl su kiekviena iš jų susiduria su nuolatiniu sprendimų srautu.

Bet kurio sprendimo esmė yra probleminė situacija. Problemos analizės etape užduotis – nustatyti problemos simptomus ir ją įvertinti. Jei aptinkamos problemos, tai reiškia, kad vadovas suprato, kad buvo nukrypta nuo iš pradžių nustatytų planų. Įvertinti problemą reiškia nustatyti nukrypimų mastą ir pobūdį.

Norint ištirti problemą, naudojamos tokios priemonės kaip informacijos apie organizacijos vidinę ir išorinę aplinką analizė, rinkos analizė, finansines ataskaitas organizacijos, kviesdami konsultantus.

Problemos priežastis gali būti organizacijos nepriklausančios jėgos, kurių vadovas negali paveikti. Tokio pobūdžio apribojimas susiaurina optimalaus sprendimo priėmimo galimybes, todėl būtina nustatyti apribojimų šaltinį ir nubrėžti alternatyvas.

Proceso etapai. Sprendimų priėmimo procesas yra sudėtingas ir daugialypis, todėl klausimus, kiek ir kokių etapų turėtų praeiti sprendimų priėmimo procesas ir koks konkretus kiekvieno iš jų turinys, kiekvienas vadovas sprendžia savaip, priklausomai nuo savo kvalifikacijos. , padėtis, vadovavimo stilius ir organizacijos kultūra. Bet kokio valdymo sprendimo priėmimas reikalauja tam tikrų išlaidų, todėl reikia nustatyti, ar reikia priimti sprendimą, ar tai galima padaryti turint patarimų, pageidavimų ir pan.

Sprendimo priėmimo procesas gali būti vertinamas kaip tarpusavyje susijusių sprendimų priėmimo proceso etapų ir etapų rinkinio vykdymas:

1) informacijos apie galimas problemas rinkimas:

Stebėjimas vidinė aplinka organizacijos;

Išorinės aplinkos stebėjimas;

2) problemos priežasčių nustatymas ir nustatymas: o probleminės situacijos aprašymas;

Organizacinio padalinio, kuriame iškilo problema, identifikavimas;

Problemos formulavimas;

Jos svarbos įvertinimas;

Problemos priežasčių nustatymas;

3) problemos sprendimo tikslų suformulavimas:

Organizacijos tikslų apibrėžimas;

Problemos sprendimo tikslų formulavimas;

4) problemos sprendimo strategijos pagrindimas:

Išsamus objekto aprašymas;

Kintamųjų veiksnių kitimo srities nustatymas;

Sprendimui keliamų reikalavimų nustatymas;

Sprendimo efektyvumo kriterijų nustatymas;

Apribojimų apibrėžimas;

5) sprendimo variantų kūrimas:

Užduoties suskirstymas į smulkesnes užduotis;

Kiekvienos papildomos užduoties sprendimo idėjų paieška;

Modelių kūrimas ir skaičiavimų atlikimas;

Apibrėžimas galimi variantai kiekvienos použduoties ir posistemės sprendimai;

Kiekvienos papildomos užduoties rezultatų apibendrinimas;

Sprendimo pasekmių prognozavimas kiekvienai dalinei užduočiai;

Visos problemos sprendimo variantų kūrimas;

6) pasirinkti geriausią variantą:

Sprendimo variantų efektyvumo analizė;

Nekontroliuojamų parametrų įtakos įvertinimas;

7) sprendimo ištaisymas ir pritarimas;

Su atlikėjais sugalvoti sprendimą;

Sprendimo derinimas su funkcionaliai sąveikaujančiomis paslaugomis;

Sprendimo tvirtinimas;

8) sprendimo įgyvendinimas:

Darbų plano įgyvendinimui parengimas;

Jo įgyvendinimas;

Sprendimo keitimas diegimo metu;

Priimto ir įdiegto sprendimo efektyvumo įvertinimas.

Vadovybės sprendimo vykdymo stebėjimas yra grįžtamojo ryšio forma, per kurią vadovas gauna informaciją apie sprendimo vykdymą ir organizacijos tikslų pasiekimą.

Kontrolės pagalba ne tik nustatomi, bet ir nukrypimai nuo sprendimuose suformuluotų uždavinių šias funkcijas:

· diagnostinė – suteikia supratimą apie organizacijos būklę;

· orientavimasis – pasireiškia tuo, kad tie klausimai, kuriuos dažniau valdo vadovas, atlikėjų galvose įgyja ypatingą reikšmę ir savo pastangas pirmiausia nukreipia į jų sprendimą;

· stimuliuojantis – nukreiptas į darbo procesą įtraukti visus nepanaudotus rezervus;

· korekcinis – orientuotas į patikslinimus, kurie priimami remiantis kontroline medžiaga;

· pedagoginis – skatina atlikėjus dirbti sąžiningai.

Sprendimų priėmimo metodai. Yra trys tokių metodų grupės: neformalus, kolektyvinis, kiekybinis.

Neformalūs, arba euristiniai, metodai – tai technikų ir metodų visuma, skirta vadovui parinkti optimalius sprendimus, teorinis alternatyvų palyginimas, atsižvelgiant į sukauptą patirtį. Neformalūs metodai daugiausia grindžiami intuicija. Jų privalumai yra tai, kad jie atliekami greitai, tačiau intuicija gali sugesti, todėl šie metodai neapsaugo nuo klaidingo sprendimo.

Kolektyviniai diskusijų ir sprendimų priėmimo metodai yra susiję su asmenų, kurie dalyvaus šioje procedūroje, rato nustatymu. Pagrindinis tokios grupės formavimosi kriterijus yra kompetencija, gebėjimas apsispręsti kūrybinės užduotys, konstruktyvus mąstymas, bendravimo įgūdžiai. Dažniausiai į tokią laikiną komandą (darbo grupę) įeina darbuotojai įvairūs skyriai. Grupinis darbas vykdoma tokiomis kolektyvinėmis formomis kaip susirinkimas, susirinkimas, svarstymas komitete ir kt.

Dažniausiai naudojami kolektyvinio valdymo sprendimų rengimo metodai:

· „smegenų šturmas“ – bendras bendrų idėjų generavimas ir vėlesnis jų perėmimas;

· Delphi metodas – tai kelių turų apklausos procedūra, kai po kiekvieno turo galutinai sutvarkomi gauti asmens duomenys ir apie rezultatus pranešama ekspertams, nurodant reitingų vietą. 1-ame apklausos ture argumentuoti nereikia, tačiau 2-ajame ture skiriasi nuo kitų atsakymas arba argumentuojamas, arba ekspertas gali pakeisti vertinimą. Vertinimams stabilizavus, apklausa sustabdoma ir priimamas ekspertų pasiūlytas arba patikslintas sprendimas;

· Japonijos sprendimų priėmimo sistemos metodas yra žiedinė sistema, kurios esmė tokia: vadovui svarstyti rengiamas projektas, kuris perduodamas aptarti asmenims, esantiems vadovo pateiktame sąraše. Kiekvienas turi peržiūrėti siūlomą sprendimą ir raštu pakomentuoti. Tada vyksta susirinkimas, kuriame dalyvauja tie, kurių nuomonė nėra iki galo aiški.

Ekspertai renkasi sprendimą pagal individualius pageidavimus, o jei jie nesutampa, tada vis tiek atsiranda pirmenybių vektorius, kuris nustatomas arba daugumos balsų, arba „diktatoriaus principo“ pagrindu, kai vieno žmogaus nuomonė dažniausiai vyresnysis pareigūnas, imamas kaip pagrindas , arba Cournu principas, kuris naudojamas tais atvejais, kai visi sprendimai yra skirtingi, todėl randamas sprendimas, kuris atitiktų individualaus racionalumo reikalavimą, nepažeisdamas kiekvieno eksperto interesų.

Kiekybiniai metodai yra pagrįsti moksliniu ir praktiniu požiūriu, kuris apima optimalių sprendimų pasirinkimą apdorojant didelius informacijos kiekius (matematinis metodas); Naudojamas tiesinis modeliavimas, tikimybiniai ir statistiniai modeliai, žaidimų teorija, modeliavimo modeliai ir kt.

Sprendimo efektyvumas. Sprendimo principai

Organizacijos efektyvumas priklauso nuo valdymo sprendimų kokybės. Neteisingas sprendimas gali ne tik supurtyti organizaciją, bet ir ją sužlugdyti. Todėl valdymo sprendimų priėmimas sprendimų priėmėjui užkrauna didelę atsakomybę.

Valdymo sprendimų efektyvumas pasiekiamas įgyvendinant šiuos principus:

· hierarchija priimant sprendimus – sprendimų priėmimo įgaliojimų delegavimas arčiau to lygmens, kuriame yra daugiau reikalingos informacijos ir kuris yra tiesiogiai susijęs su sprendimo įgyvendinimu;

· tiesioginių horizontalių ryšių naudojimas – informacijos rinkimas ir apdorojimas turi būti vykdomas nesikreipiant į aukštesnę vadovybę, kuri prisideda prie sprendimų priėmimo per trumpesnį laiką ir didina atsakomybę už jų įgyvendinimą;

· valdymo centralizavimas – sprendimų priėmimo procesas turėtų būti vadovo rankose; o atitikimas organizacijos tikslams – sprendimas turėtų maksimaliai užtikrinti užsibrėžtų tikslų pasiekimą; o sprendimo savalaikiškumas, pagrįstumas, tikroviškumas (atitikimas jį įgyvendinančios komandos stiprybėms ir priemonėms), efektyvumas (tikslo pasiekimas mažiausiomis sąnaudomis).

Pristatymo būdai priimtus sprendimus kad atlikėjai vaidina ypatingą vaidmenį sprendimų veiksmingumui. Šiuo tikslu sprendimas skirstomas į grupines ir individualias užduotis, parenkami atlikėjai.

Manoma, kad yra keturios pagrindinės sprendimų nevykdymo priežastys:

· sprendimas nėra aiškiai suformuluotas;

· sprendimas aiškiai suformuluotas, tačiau atlikėjas jo nesuprato;

· sprendimas buvo aiškiai suformuluotas, atlikėjas jį suprato, tačiau jam įgyvendinti neturėjo reikiamų sąlygų ir priemonių;

· visa tai buvo, tačiau atlikėjas neturėjo vidinio susitarimo su vadovo pasiūlytu sprendimu.

Taigi valdymo sprendimo efektyvumas priklauso ne tik nuo jo optimalumo, bet nuo formos, kuria jis perduodamas vykdytojui (įsakymas, įtikinėjimas ir pan.).

Dauguma valdymo sprendimų turi ir teigiamų, ir neigiamų pasekmių. Efektyvus valdymas- tai visada sumanus balansavimo veiksmas, kuris taip pat apima nuostolius, kai jie būtini pagrindiniam tikslui pasiekti. Taigi vadovui praktiškai neįmanoma atrinkti organizacijoje dirbti tik pajėgiausius, labiausiai patyrusius specialistus ir ne visada su darbuotojais elgtis taip, kaip jie nori.

Taigi bene svarbiausia „McDonald's“ restoranų sėkmės priežastis – toks tikslus mėsainių ir bulvyčių gamybos procesas, kurį galima įgyvendinti nuosekliai kokybiškai, net ir naudojant žemos kvalifikacijos darbo jėgą. Tai reiškia, kad „McDonald's“ restoranų vadovai turi būti tikri, kad kiekvienas darbuotojas tiksliai laikysis visų nustatytų technologijų. Štai kodėl „McDonald's“ samdo jaunus, nepatyrusius žmones: jie labiau tinka konvejerio metodui nei tie, kurie turi patirties restorane. Tačiau toks požiūris turi ir neigiamų pasekmių – didelė darbuotojų kaita, rizika prarasti talentingus darbuotojus, kurie galėtų tapti geri vadovai, galintis pakilti hierarchinėmis kopėčiomis į patį viršų. Tačiau jei vertintume situaciją kaip visumą, galima teigti, kad teigiamos pasekmės nusveria neigiamas.

Modeliavimas vadyboje

Vadybos mokslas sukūrė daugybę valdymo sprendimų priėmimo koncepcijų. Yra įvairių veiklos sričių sprendimų priėmimo modeliai ir metodai - atsargų valdymo modelis, „sprendimų medis“ ir kt.

Kalbėdami apie valdymo modelius, japonai ir Amerikietiškas modelis valdymas.

Japonijos valdymo modelis, remdamasis savo nacionalinėmis tradicijomis, sugebėjo kūrybiškai permąstyti Užsienio patirtis sukaupta organizavimo ir valdymo srityje. Ši sistema visame pasaulyje pripažįstama kaip pati efektyviausia. Jos sėkmės paslaptis ta, kad ji daugiausia dėmesio skiria darbui su žmonėmis.

Panagrinėkime japoniško valdymo modelio ypatybes.

Gamtos išteklių skurstanti Japonija ilgą laiką buvo orientuota į aukštos kokybės produktų gamybą mažomis sąnaudomis, prisimindama, kad „mūsų turtas yra Žmogiškieji ištekliai“, kuria reikia rūpintis oriai.

Japonijos vadyboje iškart įsigalėjo amerikietiška vadybos idėja: darbuotojas visą gyvenimą turi dirbti vienoje įmonėje. Darbuotojai vienoje įmonėje dirba ilgą laiką, nes perėję į kitą įmonę praranda stažą, pašalpas, pensiją, susiduria su mažu atlyginimu; „Perbėgėliai“ paprastai laikomi antros klasės piliečiais. Apdovanojami tie, kurie dirba vienoje vietoje ilgą laiką darbo užmokesčio pagal darbo stažo ir darbo rezultatų rodiklius. Didžiosios Japonijos korporacijos darbuotojams suteikia daug lengvatų – pašalpas šeimos išlaikymui, kelionių į darbą apmokėjimą, medicininę priežiūrą, socialinių poreikių apmokėjimą.

Japoniško valdymo modelio filosofija yra „Mes visi esame viena šeima“, todėl japonų vadovai mano, kad svarbiausia normalūs santykiai su darbuotojais. SONY 75-85% apklaustų darbuotojų laiko save viena komanda, kurios bendri veiksmai atneša sėkmę visiems jos nariams. Japonai yra įsitikinę, kad jūs galite pakeisti bet ką savo gyvenime, bet jūs negalite pakeisti įmonės, kuri vadinama „uchi“ - „namai“, „šeima“. Japonijos darbuotojas, paklaustas apie savo profesiją, visada įvardins įmonę, kurioje dirba.

Bet kurios Japonijos įmonės darbuotojai savo dieną pradeda sportuodami ir giedodami savo įmonės himną, tada visi darbuotojai (nepriklausomai nuo pareigų) skaito įmonės įsakymus, kurie dažniausiai skiriami sunkiam ir sąžiningam darbui, paklusnumui, darbštumui, kuklumui ir dėkingumui. . Įmonės įkūrimo diena švenčiama kasmet.

Siekdama dar labiau sustiprinti darbuotojo tapatybę su savo įmone, Japonijos vadybos sistema praktikuoja ir skatina ilgalaikį darbą, dažną nebuvimą laisvadieniais, nepilną apmokamų atostogų išnaudojimą. Toks elgesys parodo darbuotojo atsidavimą savo įmonei.

Japonijos vadovai operatyviai reaguoja į darbuotojų skundus, kiekvieną dieną dalyvauja gamyboje, kalbasi su darbuotojais ir specialistais, kaip tobulėti. ekonominiai rodikliai, domisi darbuotojų gerove (pacientas blogai dirba).

Japonijos sistemoje nėra rango ar klasės privilegijų. Taigi SONY vadovai dėvi tokias pat mėlynas striukes kaip ir darbuotojai; Būtent vadovams pirmieji sumažinami atlyginimai mažėjant gamybai.

Visi įmonės darbuotojai nuolat būna kartu – dideliame atvira salė be pertvarų, kur paprasčiausia ir daugiausia reikalingi baldai. Šis vienintelis „biuras“ skirtas dar kartą priminti įmonės darbuotojams, kad jie dirba siekdami bendros sėkmės.

Įvairios materialinės paskatos (ypač socialinės) dar labiau susieja darbuotoją su jo įmone. Darbuotojas žino, kad jo asmeninė gerovė priklauso nuo jo naudingumo grupei, kuriai jis priklauso, taigi ir nuo jo įmonės veiklos rezultatų. Rezultatas – didelis darbo intensyvumas ir produktyvumas bei beveik visiškas darbuotojų kaitos nebuvimas. Taip pat būdinga moralinis stimuliavimas: karjeros kilimas; prizų ir vertingų dovanų įteikimas; autorių teisių sertifikatų išdavimas; rengti specialius susirinkimus, kuriuose pažymima vertinga darbuotojo veikla; lengvatų teikimas perkant įmonės akcijas; apmokėjimas už keliones į kliento organizaciją (taip pat ir į užsienį); Specialių straipsnių publikavimas vidiniame leidinyje; darbuotojų su šeimomis išvykų organizavimas įmonės lėšomis; organizuojant bendrus pietus tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės; specialiai tam skirtos vietos automobilių parkavimui ir kt.

Japonijos įmonėse 45% darbuotojų įdarbinami rekomendavus giminaičiui, draugui ir pan. Rekomendatorius yra atsakingas už rekomenduojamą asmenį. Japonijos vadovybė plačiai praktikuoja dirbančių dinastijų kūrimą. Pirmiausia skatinami darbuotojai, pasižymintys tokiomis savybėmis kaip sąžiningumas, padorumas, kuklumas ir darbštumas.

Darbuotojų kvalifikacijos kėlimas vykdomas darbo vietoje, darbo vietoje. Teorinio ugdymo darbuotojai Japonijos įmonės pakelti mokymo centrai, seminaruose (ypač JAV).

Dėl to Japonija yra konkurencingiausia šalis pasaulyje, kuri tuo pat metu užima lyderio pozicijas užtikrinant raštingumą, socialinę politiką ir gyvenimo kokybę.

Amerikietiškas valdymo modelis pamažu praranda lyderio pozicijas pasaulyje ir pradeda įgyti tam tikrų japoniško modelio bruožų.

Atgal | |

Įmonių efektyvumas priklauso nuo valdymo sprendimų kokybės. Tai lemia kiekvieno atsakingo valdymo aparato darbuotojo, o juo labiau vadovų, teorinių žinių ir įgūdžių įsisavinimo svarbą rengiant valdymo sprendimus.
Sprendimų priėmimas yra svarbi bet kokios valdymo veiklos dalis. Valdymo efektyvumą daugiausia lemia tokių sprendimų kokybė.

Įvadas.
1. Sprendimų kokybė ir valdymo efektyvumas.
2. Valdymo sprendimo, kaip jo savybių visumos, kokybė.
3. Pagrindiniai reikalavimai valdymo sprendimui.
4. Veiksniai, lemiantys priimamų sprendimų kokybę.
5. Valdymo sprendimų kokybės optimizavimo būdai ir priemonės.
Išvada.

Darbe yra 1 failas

Įvadas.

1. Sprendimų kokybė ir valdymo efektyvumas.

2. Valdymo sprendimo, kaip jo savybių visumos, kokybė.

3. Pagrindiniai reikalavimai valdymo sprendimui.

4. Veiksniai, lemiantys priimamų sprendimų kokybę.

5. Valdymo sprendimų kokybės optimizavimo būdai ir priemonės.

Išvada.

Įvadas

Įmonių efektyvumas priklauso nuo valdymo sprendimų kokybės. Tai lemia kiekvieno atsakingo valdymo aparato darbuotojo, o juo labiau vadovų, teorinių žinių ir įgūdžių įsisavinimo svarbą rengiant valdymo sprendimus.

Sprendimų priėmimas yra svarbi bet kokios valdymo veiklos dalis. Valdymo efektyvumą daugiausia lemia tokių sprendimų kokybė.

Plėtra veiksmingi sprendimai- esminė prielaida užtikrinti produktų ir įmonės konkurencingumą rinkoje, formuoti racionalias organizacines struktūras, įgyvendinti teisingą personalo politiką ir darbą, reguliuoti socialinius-psichologinius santykius įmonėje, formuoti teigiamą įvaizdį. tt Organizacijoje priimami sprendimai, pirma, turi įtakos ne tik organizacijos darbuotojų, bet ir daugelio kitų žmonių gyvenimui.

Be to, įmonių efektyvumas priklauso nuo valdymo sprendimų kokybės. Tai lemia kiekvieno atsakingo valdymo aparato darbuotojo, o juo labiau vadovų, teorinių žinių ir įgūdžių įsisavinimo svarbą rengiant valdymo sprendimus. Tarp neefektyvių sprendimų priežasčių lemiamą vietą užima jų kūrimo ir įgyvendinimo organizavimo technologijos nežinojimas ar nesilaikymas.

Sprendimuose registruojamas visas santykių, atsirandančių organizacijos darbo veiklos ir valdymo procese, rinkinys. Jei komunikacija yra tam tikras „šerdis“, persmelkiantis bet kokią organizacijos veiklą, tai sprendimų priėmimas yra „centras“, aplink kurį sukasi organizacijos gyvenimas.

Veiksmingas sprendimų priėmimas yra būtinas norint atlikti valdymo funkcijas. Pagrįstų, objektyvių sprendimų priėmimo procesas ypač sudėtingose ​​situacijose pagerinamas naudojant mokslinį požiūrį į šis procesas, modeliai ir kiekybiniai sprendimų priėmimo metodai.

Yra įvairių požiūrių į tai, kokie žmogaus sprendimai organizacijoje laikomi vadybiniais. Kai kurie ekspertai taip priskiria, pavyzdžiui, sprendimą priimti asmenį į darbą, sprendimą išeiti iš darbo ir pan. Atrodo pagrįstas požiūris, pagal kurį vadybiniams priskirtini tik tie sprendimai, kurie turi įtakos santykiams organizacijoje.

1. Sprendimų kokybė ir valdymo efektyvumas

Valdymo sprendimas -- tai pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, kad galėtų vykdyti su jo pareigomis susijusias pareigas (vadovo tarnybinių įgaliojimų ir kompetencijos ribose pasirenkamos alternatyvos, skirtos organizacijos tikslams siekti). Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas.

Valdymo sprendimo tikslas – užtikrinti judėjimą organizacijai užsibrėžtų tikslų link. Todėl efektyviausias organizacinis sprendimas bus tas pasirinkimas, kuris realiai bus įgyvendintas ir labiausiai prisidės prie galutinio tikslo siekimo.

Pagrindiniai valdymo sprendimų kriterijai yra šie:

Tikslai.

Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą ne remdamasis savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.

Pasekmės.

Asmens asmeniniai pasirinkimai turi įtakos jo gyvenimui ir gali turėti įtakos keliems jam artimiems žmonėms. Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nepelningą įmonės veiklą gali gerokai padidinti nedarbo lygį.

Darbo pasidalijimas.

Jei į privatumas Kai žmogus priima sprendimą, kaip taisyklė, jis jį vykdo pats, tada organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadovai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti (vykdytojai) užsiėmę. įgyvendinant jau priimtus sprendimus.

Profesionalumas.

Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Vadovaujant organizacijai sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, reikalaujantis profesionalaus pasirengimo. Ne kiekvienam organizacijos darbuotojui, o tik turintiems tam tikrų profesinių žinių ir įgūdžių suteikiama teisė savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.

Todėl žmogus, kurio darbas susijęs su valdymo sprendimų priėmimu, turi išmokti teisingai žiūrėti į šias užduotis, viena vertus, nepamiršdamas kylančių problemų unikalumo, kita vertus, neišradęs dviračio joms spręsti. Tiesą sakant, šiuo tikslu valdymo teorija valdymo sprendimų priėmimo procesą identifikuoja kaip struktūrinį procesą, turintį specifinį turinį ir mechanizmą.

Valdymo sprendimo kokybė – sprendimo parametrų visuma, tenkinanti konkretų vartotoją (konkrečius vartotojus) ir užtikrinanti jo įgyvendinimo realumą.

Valdymo sprendimo kokybės parametrai apima:

Entropijos indeksas, t.y. kiekybinis problemos neapibrėžtumas. Jei problema suformuluota tik kokybiškai, be kiekybinių rodiklių, tai entropijos rodiklis artėja prie nulio. Jei visi problemos rodikliai išreiškiami kiekybiškai, entropijos rodiklis artėja prie vieneto;

Investavimo rizikos laipsnis;

Sprendimo įgyvendinimo tikimybė kokybės, sąnaudų ir laiko atžvilgiu;

Teorinio modelio adekvatumo laipsnis (arba prognozės tikslumo laipsnis) faktiniams duomenims, kurių pagrindu jis buvo sukurtas.

Preliminariai sureguliavus valdymo sprendimo kokybės ir jo efektyvumo parametrus (nustatoma riba, minimalus priimtinas efektyvumas, dėl kurio verta imtis problemos sprendimo), aplinkos veiksniai, įtakojantys sprendimo kokybę ir efektyvumą. yra analizuojami. Tada analizuojami problemos parametrai („sistemos įvestis“) ir imamasi priemonių jiems tobulinti bei gerinti gaunamos informacijos kokybę.

Pagrindinės sąlygos, užtikrinančios aukštą valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą, yra šios:

Taikymas valdymo sprendimų kūrimui mokslinius požiūrius vadyba ir vadybos teorijos;

Ekonominių dėsnių įtakos valdymo sprendimų efektyvumui tyrimas;

Teikti sprendimų priėmėjui kokybišką informaciją, apibūdinančią sprendimų kūrimo sistemos „išėjimo“, „įvesties“, „išorinės aplinkos“ ir „proceso“ parametrus;

Funkcinių kaštų analizės, prognozavimo, modeliavimo metodų taikymas ir ekonominis pagrindimas kiekvienas sprendimas;

Problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;

Sprendimo variantų palyginamumo (palyginamumo) užtikrinimas;

Daugelio sprendimų variantų suteikimas;

Sprendimo teisinis pagrįstumas;

Informacijos rinkimo ir apdorojimo proceso automatizavimas, sprendimų kūrimo ir diegimo procesas;

Atsakomybės ir motyvacijos už kokybiškus ir efektyvius sprendimus sistemos sukūrimas ir veikimas;

Sprendimo įgyvendinimo mechanizmo prieinamumas.

Gana sunku ir brangu įvykdyti išvardytas valdymo sprendimų kokybės ir efektyvumo gerinimo sąlygas. Apie visos išvardintų sąlygų įvykdymą galime kalbėti tik racionaliems valdymo sprendimams dėl brangių objektų (projektų). Tuo pačiu konkurencija objektyviai verčia kiekvieną investuotoją gerinti valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą. Todėl šiuo metu pastebima tendencija didinti sąlygų, į kurias atsižvelgiama gerinant valdymo sistemos automatizavimu pagrįstų sprendimų kokybę ir efektyvumą, skaičių.

Rimta problema, susijusi su valdymo sprendimų efektyvumu, yra ir šių sprendimų įgyvendinimo problema. Iki trečdalio visų valdymo sprendimų nepasiekia savo tikslų dėl žemos veiklos kultūros. Mūsų ir užsienio šalyse įvairioms mokykloms priklausantys sociologai didelį dėmesį skiria veiklos drausmės gerinimui, į sprendimų kūrimą įtraukdami eilinius darbuotojus, motyvuodami tokią veiklą, ugdydami „prekinį patriotizmą“, skatindami savivaldą.

Šalies ir užsienio mokslinėje literatūroje apie vadybą bandoma atskirti ir atskirti sąvokas „vadybos efektyvumas“ ir „vadybos efektyvumas“. Valdymo efektyvumas suprantamas kaip jos tikslinė orientacija į būtinų, naudingų dalykų kūrimą, kurie gali patenkinti tam tikrus poreikius ir užtikrinti galutinių rezultatų, adekvačių iškeltiems valdymo tikslams, pasiekimą. Šiame aiškinime „vadybos efektyvumo“ sąvoka nesiskiria ir praktiškai sutampa su ankstesniuose knygos skyriuose suformuluota „vadybos kokybės“ sąvoka. Valdymo kokybę, suprantamą kaip jos efektyvumą, apibūdina rezultatas, poveikis, kurį valdymo subjektas pasiekia dėl savo poveikio valdymo objektui.

Valdymo efektyvumo apibrėžimo ir kiekybinio matavimo problema išlieka vadybos mokslo tyrimų objektu.

Priimti sprendimą reiškia suformuluoti tikslą, jei tikslu turime galvoje realybėje dar neegzistuojančio, bet paties vadovo sąmonės (vaizduotės) lygmenyje jau egzistuojančio rezultato kokybinį ir kiekybinį aprašymą.

Valdyme negali būti priimami abstraktūs sprendimai, t.y. jie, žinoma, gali būti priimti, bet valdymo požiūriu jie yra beprasmiai. Kokia prasmė, tarkime, sprendimas, kuriame sakoma: „Dirbsime gerai“. Vadybos sprendimas yra konkretus kokybinis ir kiekybinis rezultato aprašymas, suformuluotas organizacijos tikslo forma.

2. Valdymo sprendimo, kaip jo savybių visumos, kokybė

Sprendimas reiškia alternatyvos pasirinkimą. Valdymo sprendimas – tai alternatyvos pasirinkimas pagrindinių valdymo funkcijų įgyvendinimo procese. Valdymo sprendimas - Tai visų pirma kūrybinė ir valinga valdymo subjekto įtaka, pagrįsta objektyvių valdomos sistemos funkcionavimo dėsnių pažinimu ir valdymo informacijos apie jos būklę analize, kuria siekiama užsibrėžtų tikslų.

Valdymo sprendimo objektas yra sistema arba operacija.

Valdymo sprendimo subjektas gali būti tiek organizacinės ir gamybinės sistemos kontrolės posistemis, tiek sprendimų priėmėjas.