Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen időhorizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

· hosszú távú tervezés;

· középtávú tervezés;

· rövid távú tervezés.

A tervezésnek a tervezési horizont időtartama szerinti besorolása nem tévesztendő össze a korábbi - az elképzelések időorientáltsága szerinti - osztályozással. Az elképzelések időbeli irányultsága szerinti típusok felosztása a múlthoz, jelenhez és jövőhöz való viszonyulástól függően alapvetően eltérő tervezési filozófiák létezésére utal. A tervezés hosszú-, közép- és rövid távúra bontása a tervezett célok eléréséhez szükséges időbeli különbségeket jelenti, és technikai jellegű.

A hosszú távú tervezés általában hosszú időszakokra vonatkozik - 10-25 évre. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiai tervezéssel azonosították, most azonban ez a két fogalom külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal összetettebb, mint a hosszú távú tervezés. Ez nem a tervezési időszak egyszerű meghosszabbításának módja, pl. stratégiai tervezés nem csak az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesen a következő fejezetekben lesz szó.

Középtávú tervezés meghatározza a hosszú távú tervben meghatározott irányelveket. Néha rövidebb időszakra tervezték. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. Azonban a változás előre nem látható természete és sebessége külső környezet sok céget arra kényszerítettek, hogy terveik hosszát ötről három évre csökkentsék, ennek megfelelően az ötéves tervek hosszú távúakká váltak.

A rövid távú tervezés egy-két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak a szervezet erőforrásainak felhasználására, amelyek a hosszabb távú tervekben meghatározott célok eléréséhez szükségesek. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak össze kell kapcsolódnia, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

A három jelzett osztályozási módszeren kívül létezik tervezési típusok felosztása aszerint, hogy az egyik vagy másik típus mennyire fontos a tervezési tevékenységek során. Ezért a tervezés két fő típusra oszlik: stratégiai és operatív.

Stratégiai és operatív tervezés. Tervezési folyamat be gazdasági szervezet

A teljes tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben két fő szakaszra osztható: a vállalat tevékenységére vonatkozó stratégia kialakítása (stratégiai tervezés) és a kidolgozott stratégia megvalósítási taktikáinak meghatározása (operatív, vagy ami ugyanaz, taktikai tervezés).

Tervezési horizont

Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen időhorizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

hosszú távú tervezés;

középtávú tervezés;

rövid távú tervezés.

Hosszú távú tervezésáltalában hosszú időtartamokat fed le - 10 és 25 év között. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiai tervezéssel azonosították, most azonban ez a két fogalom külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal összetettebb, mint a hosszú távú tervezés. Ez nem a tervezési időszak egyszerű meghosszabbításának módja, vagyis a stratégiai tervezés nem egyszerűen az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesen a következő fejezetekben lesz szó.

Középtávú tervezés meghatározza a hosszú távú tervben meghatározott irányelveket. Néha rövidebb időszakra tervezték. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. A külső környezet változásainak előre nem látható jellege és gyorsasága azonban sok céget arra kényszerített, hogy a tervek hosszát ötről három évre csökkentsék, ennek megfelelően az ötéves tervek hosszú távúakká váltak.

Rövid távú tervezés– ez az egy-két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak a szervezet erőforrásainak felhasználására, amelyek a hosszabb távú tervekben meghatározott célok eléréséhez szükségesek. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak össze kell kapcsolódnia, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

Stratégiai és operatív tervezés.

Tervezési folyamat a gazdálkodó szervezetben

Stratégiai tervezés

A „stratégia” fogalma görög eredetű. Kezdetben katonai jelentése volt, és a „tábornok művészetét” jelentette, hogy megtalálja a helyes utat a győzelem eléréséhez.

A gazdálkodó szervezet stratégiája fő céljainak összessége, valamint e célok elérésének főbb módjai. Vagyis egy vállalat stratégiájának kidolgozása tevékenysége általános irányainak meghatározását jelenti.

A stratégia nem lehet a kívánt célok és megvalósításuk kényelmes módjainak egyszerű meghatározása. A kívánságos gondolkodás nem azt jelenti, hogy stratégiát dolgozunk ki. A stratégia ne a kellemes álmokból fakadjon, hanem a vállalat fejlődésének valós lehetőségeiből. A stratégia tehát mindenekelőtt a szervezet reakciója tevékenységének objektív külső és belső körülményeire.

A stratégiai tervezés jellemzően hosszú távra készül, bár sok szervezetben a stratégia középtávú tervezésre épül (a második módszer a rendkívül nagy bizonytalanság körülményei között működő orosz szervezetek számára elfogadhatóbb). Ugyanakkor a stratégiai és a hosszú távú tervezés, mint már említettük, kétértelmű folyamatok. A stratégia nem az idő függvénye, hanem elsősorban irányfüggvény. Nem csak egy adott időszakra fókuszál, hanem egy sor globális ötletet tartalmaz a vállalat fejlesztésére.

A stratégia kidolgozásának felelőssége elsősorban a gazdálkodó szervezet vezetését terheli, mivel a stratégiai tervezés nagy felelősséget és széles körű cselekvési lefedettséget igényel a vezetőtől. A tervezőcsapat elemző megközelítéssel biztosítja a stratégiai tervezést a cég jövőjével kapcsolatos döntések meghozatalához.

Taktikai tervezés

A "taktika" kifejezés is eredetileg görög eredetű katonai kifejezés, ami az erők adott célok elérésére alkalmas manőverezését jelenti. A taktikai tervezés azon döntésekkel foglalkozik, hogy a szervezet erőforrásait hogyan kell elosztani a stratégiai célok eléréséhez. A taktikai tervezés általában rövid és középtávra terjed ki, vagyis a közép- és alsó vezetés aggálya.

 A stratégia egyik irányának konkrét példája lehet a gazdálkodó azon döntése, hogy saját márkanév alatt kezd el termékeket gyártani (különösen a csirkéket speciális csomagolásban). Ekkor a taktikai tervezés a következő feladatokat tartalmazhatja:

új termelőkapacitások létrehozása (például csirkefeldolgozó műhely megvásárlásával vagy egy szomszédos gazdaság átvételével, amely ilyen műhellyel rendelkezik);

speciális marketing és személyzeti képzés;

mobilabb disztribúciós rendszer kialakítása, kapcsolatfelvétel új kiskereskedelmi egységekkel.

Mik a főbbek különbségek stratégiai és taktikai tervezés között?

A stratégiai tervezés fő kérdése az mit amit a szervezet el akar érni. A taktikai tervezés arra összpontosít Hogyan a szervezetnek el kell érnie ezt az állapotot. Vagyis a stratégiai és a taktikai tervezés közötti különbség a célok és az eszközök közötti különbség.

Egyéb különbségek:

A taktikai tervezés szintjén a döntéshozatal általában kevésbé szubjektív, mivel a taktikai tervezési menedzserek jobban hozzáférhetnek a jó, konkrét információkhoz. A taktikai tervezésben a számítástechnikai alapú kvantitatív elemzési módszerek alkalmazhatók;

a taktikai döntések végrehajtása jobban nyomon követhető, és kevésbé van kitéve kockázatnak, mivel az ilyen döntések főként belső problémákra vonatkoznak;

A taktikai döntések könnyebben értékelhetők, mivel konkrétabb számszerű eredményekben fejezhetők ki (például a gazdálkodónak nehezebb felmérni a saját márkanév alatti termékek bevezetésének konkrét előnyeit, mint kiszámítani a csirkék kibocsátásának növekedését speciális csomagolásban új termelési létesítmények vásárlásakor);

A taktikai tervezést az egyes részlegek – termék, regionális, funkcionális – szintjei felé irányuló tendencia is jellemzi.

Operatív tervezés szinte ugyanazt jelenti, mint a taktikai tervezés. Az „operatív” kifejezés egyértelműbben, mint a „taktikai” azt hangsúlyozza, hogy ez az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági áramlásban rövid és középtávon, például termeléstervezés, marketingtervezés stb. A működési tervezés a szervezeti költségvetések elkészítésére is vonatkozik.

Tervezési folyamat egy szervezetben

A tervezési tevékenységek több fő szakaszra oszthatók (3.1. ábra).

különbségek

Visszajelzés (helyesbítő információ)

Rizs. 3.1 Tervezési tevékenység gazdálkodó szervezetben

A tervkészítés folyamata, vagy a közvetlen tervezési folyamat, vagyis a szervezet jövőbeli céljairól és azok elérésének módjáról szóló döntések meghozatala. A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer (4).

Tevékenységek a tervezett döntések végrehajtására. Ennek a tevékenységnek az eredménye valós mutatók a szervezet tevékenységei (5).

Az eredmények ellenőrzése. Ebben a szakaszban a valós eredményeket összehasonlítják a tervezett mutatókkal, valamint előfeltételeket teremtenek a szervezet cselekvéseinek megfelelő irányba történő kiigazításához. Annak ellenére, hogy az ellenőrzés a tervezési tevékenységek utolsó szakasza, jelentősége nagyon nagy, hiszen a kontroll határozza meg a tervezési folyamat hatékonyságát a szervezetben (3).

És így, A tervezési folyamat az első szakasz általános tevékenységek cégek.

A tervezési folyamat nem egyszerű utósorozat a tervek elkészítéséhez szükséges műveleteket, és nem eljárás, aminek az a jelentése, hogy egyik eseménynek a másik után kell bekövetkeznie. A folyamat nagy rugalmasságot és vezetői készségeket igényel. Ha a folyamat bizonyos pontjai nem felelnek meg a szervezet céljainak, azok megkerülhetők, ami az eljárásban nem lehetséges. A tervezési folyamatban részt vevő emberek nem egyszerűen ellátják a rájuk ruházott funkciókat, hanem kreatívan cselekszenek, és képesek megváltoztatni a cselekvés jellegét, ha a körülmények úgy kívánják.

Az üzleti tervezés folyamata több, egymást követő szakaszból áll (3.2. ábra).

Rizs. 3.2 Tervezési folyamat a gazdálkodó szervezetben

Első fázis. A vállalat kutatásokat végez a szervezet külső és belső környezetével kapcsolatban. Meghatározza a szervezeti környezet fő összetevőit, azonosítja azokat, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, információkat gyűjt és nyomon követ ezekről az összetevőkről, előrejelzéseket készít a környezet jövőbeli állapotáról, és felméri a vállalat valós helyzetét.

Második fázis. A társaság irányvonalakat határoz meg tevékenységéhez: jövőkép, küldetés, célrendszer. Néha a célmeghatározás szakasza megelőzi a környezeti elemzést.

Harmadik színpad. Stratégiai elemzés. A vállalat összehasonlítja a célokat (kívánt mutatókat) és a külső és belső környezeti tényezők vizsgálatának eredményeit (a kívánt mutatók elérését korlátozza), és meghatározza a köztük lévő különbséget. A stratégiai elemzési módszerek segítségével különféle stratégiai lehetőségeket alakítanak ki.

Negyedik szakasz. Az egyik alternatív stratégiát kiválasztják és kidolgozzák.

Ötödik színpad. Készül a cég végleges stratégiai terve.

Hatodik szakasz. Középtávú tervezés. Középtávú tervek, programok készülnek.

Hetedik szakasz. Alapján stratégiai tervés a középtávú tervezés eredményei alapján a társaság éves működési terveket és projekteket dolgoz ki.

Nyolcadik és kilencedik szakasz, nem a közvetlen tervezési folyamat szakaszai, mégis meghatározzák az új tervek elkészítésének előfeltételeit, amelyeknek figyelembe kell venniük:

mit sikerült elérnie a szervezetnek tervei megvalósítása során;

mekkora a szakadék a tervezett mutatók és a tényleges megvalósítás között.

Általánosságban elmondható, hogy a tervezési folyamat zárt ciklus, közvetlen (a stratégia kidolgozásától az operatív tervek meghatározásán át a megvalósításig és ellenőrzésig) és fordított (a megvalósítás eredményeinek figyelembevételétől a terv újrafogalmazásáig) kapcsolattal.

3.2 Vállalati tervek rendszere

A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer. A terv kulcsfontosságú teljesítménymutatókat tartalmaz, amelyeket a tervezési időszak végéig el kell érni. A terv lényegében a vezetőknek szóló utasítások összessége, amely leírja, hogy a szervezet egyes részeinek milyen szerepet kell játszaniuk a cég céljainak elérésében.

A tervezési folyamat összetett és változatos. Ez határozza meg a tervrendszer összetett jellegét, amely a következő elemekre bontható.

Stratégiai terv, más néven vállalati mesterterv (gyakran 5 évre előre elkészítve).

A stratégiai terv folytatásaként kidolgozott, a szervezet fejlesztésének főbb céljait meghatározó vállalati szintű tervek. Ezeknek a terveknek az alapja a kidolgozott terv.

A szervezet működési tervei:

az aktuális tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű tervek, az úgynevezett „gazdasági tervek”, vagy „ profit terveket", egy évre számítanak. A jelenlegi tevékenységi tervek segítségével árukat és szolgáltatásokat állítanak elő és szállítanak a piacra;

a divíziók jelenlegi tervei, ideértve a költségvetési terveket is, kiegészítik a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket.

A terveken kívül a tervezési folyamat eredményei is programokat(vagy tervek-programok) és projektek.

Stratégiai terv magában foglalja a jövőképet és a küldetést, a szervezet jövőbeli helyét meghatározó általános célokat és a kiválasztott cselekvési stratégiákat. A stratégiai terv szerves része a szervezet politikája. A stratégiai terv tartalmazza a szervezet globális programjait.

A stratégiai terv útmutató elfogadás alacsonyabb szintű döntések; közös célok A stratégiai tervben meghatározott szervezeteket az aktuális tevékenységek céljaivá konkretizálják, amelyeket célkitűzéseknek nevezünk. Ezenkívül a stratégiai terv korlátozza az alacsonyabb szintű terveket, mivel korlátozza az operatív tervezési problémák megoldásához szükséges erőforrások számát.

Bármely szervezet cselekvési terve egyaránt jellemezhető támadóként vagy védekezőként. Támadó a tervek a szervezet fejlesztését foglalják magukban: új áruk és szolgáltatások előállítását, új piacokra lépést, versenyelőny megszerzését. Az offenzív terveket általában nagy gazdasági potenciállal rendelkező nagy cégek készítik.

A közepes és kis cégek sok esetben elégedettek védekező piaci pozíciójuk megtartását és a társaság csődjének megelőzését célzó terveket.

Szervezetfejlesztési terv, támadó tervek kifejeződéseként a vállalat tevékenységének új területeinek kialakításához szükséges intézkedések összességét tartalmazza. A fejlesztési tervnek meg kell határoznia az új pozíciók betöltésének módjait, és meg kell tudnia válaszolni a következő kérdéseket.

Milyenek lesznek a keresleti viszonyok a jövőben, milyen árukat, szolgáltatásokat várnak el a fogyasztók ettől a gazdasági szervezettől?

Milyen legyen a belső természete a szervezés elemei fejlődéséhez szükséges?

Milyen új típusú termékekkel kell bővíteni a vállalkozás termékkínálatát, vagy a főbb termékek melyik részét kell új árukkal, szolgáltatásokkal helyettesíteni?

Tankönyv Mert hallgatók magasabb nevelési létesítmények NORMA Kiadó Moszkva, 2001 Szerzők tankönyv: M. A. Sazhina, orvos gazdasági... 162 5. §. Tervezésés a termelés... nagy üzleti; sokaság... Különösen Mert... felszerelés Mert befektetés. Vállalkozás...

Tervezési horizont

Gyakran több hónapig tartó projekteket végzünk. Ugyanakkor a Sibirix csapatainak tervezési horizontja körülbelül öt hét. Sprintekre lefordítva - 3-5 sprint (egy adott csapat tapasztalatától függően).

Vlagyimir Zavertaylov

SPIKE | Agilis Marketing Ügynökség, koordinátor,
Sibiriks, scrum stúdió, vezérigazgató

Két monitort használok, Google naptárt, Scrumbant, megosztott notebookot
és egy homokóra. Maga a módszer folyamatosan javul, de Általános elvek változatlan marad: minden projekt kézírásos kézírásos formában történjen + virtuális Kanban táblán kezelje a projektek mozgását.

Maga az eljárás heti 2 órát vesz igénybe. Ez az idő körülbelül 35-50 fő leterheltségének megtervezéséhez elegendő. Kényelmes megtenni akár hétfőn kora reggel, akár pénteken, délután, ill
vasárnap este.

1. lépés: Koncentrálj a tervezésre. Uralkodott

A tervezés az egyik legfárasztóbb feladat, amelyet nem tudok átruházni. Utálom őt. Ráadásul elég lusta vagyok, és mindig igyekszem az utolsó pillanatra hagyni a tervezést. Azonban tudom
hogy cserébe világosságot és kontrollt kapok a helyzet felett. Ez arra ösztönöz, hogy elinduljon. Vasárnap 18 óra körül.

Bár a projektekkel kapcsolatos minden információ benne van elektronikus formában— Szándékosan írom át papírra. Ez teljes képet ad a parancsbetöltésről
és lehetővé teszi számomra, hogy visszanyerjem az irányítás érzését – általában két héten belül teljesen elhagy (ha lemaradtam a tervezési értekezletről)
vagy egy üzleti útra.

Tehát az általános jegyzetfüzetben mindenekelőtt az oszlopba írom fel azokat az alkalmazottakat, akik részt vesznek a termelésben. Ha vannak csapatok az osztályon (a miénk a fejlesztés), akkor azokat csapatonként csoportosítom. Ha egy osztályon belül nincsenek csapatok, akkor teljesen osztályonként csoportosítom őket, például tervezés vagy szövegírás.

A dátumokat a lap tetejére írom, és öt munkanaponként áthúzom.
(pontosan 5 hétre van elég cella a notebookban – egybeesik a tervezési horizontunk hosszával). Így alakul:

Időről időre megjelennek olyan srácok, akik szóló projektet hajtanak végre, vagy csapatok között mozognak. Ez rossz, és én tudom.

Ha találkoznak ünnepek- árnyékolom.

A gyártás mellett ügyfélszolgálati és értékesítési részleg működik. Leírom őket a füzetterített füzet másik oldalára. Szóval mi lesz ott:

A projektmenedzserek neve, mindegyik alatt két oszlop található - az egyikben folyamatban lévő projektek, a másikban jövőbeli projektek vannak, de amelyekhez már forrásokat kell tervezni.
A lista alatt projektmenedzserek az én számlavezetők(Ők felelősek az ügyféllel folytatott kezdeti munkavégzésért, a projekttel kapcsolatos követelmények tisztázásáért és az egyéb „inputok” összegyűjtéséért). Mellettük vezetek egy listát azokról az üzletekről, amelyeket ezen a héten rendeznek.

A Ruled körülbelül 20 percet vesz igénybe, és lehetővé teszi, hogy az aktuális feladatra koncentráljak.

2. lépés: Tervezze meg azt, ami garantáltan megtörténik

A következő lépésben elindítom a Google Naptárat, és egyenként megnyitom a csapatok munkanaptárait. A naptár a tervezett sprinteket és projekteket tartalmazza, amelyekre már lefoglaltak embereket (ezek aktuális projektek, amelyeken már folyik a munka).

Ezt az információt átviszem a táblagépemre. Szóval garantált betöltést látok. Azonnal átfestem az alkalmazottak szabadságát,
nehogy véletlenül projektekre ütemezzük be ezt az időt.

3. lépés: Projektek listázása

Ehhez a második monitoron megnyitom a Scrumbant, amelyben minden fázishoz tárolom a projektkártyákat. A kártya a projekt útlevele.
Hetente egyszer, hétfőnként frissítem őket a vezetői tervezési értekezleten (erről majd legközelebb).

Elolvasom a kártyát, átírom a projekt nevét a projektmenedzser táblázatába (papíron), áttanulmányozom a projekt ellenőrző listákat (ez a tipikus műveletek listája, amelyeket minden fázisban el kell végezni - például „számla kiállítása”, „ visszajelzést” stb.), ne feledje, hogy megtörténtek-e ezek a lépések, ha nem, akkor a projektmenedzserek tervében beállítom a megfelelő feladatokat. Ha tudom, hogy valamilyen projekthez erőforrásokra lesz szükség, lefoglalom a Google Naptárban a megfelelő csapat számára. Minden projektnél vagy sprintnél feltüntetik a becsült erőfeszítést.

Ha most nem tudom például az erőforrásokat ütemezni, akkor nem tudom
100%-os projektállapot, vagy nem biztos benne, hogy melyik csapat lenne jobb -
Áthelyezem egy speciális New Projects naptárba.

Ennek eredményeként létrehozom az aktuális projektek listáját projektmenedzserek, elkészítem azokat a feladatokat, amelyekre a projekt menedzselésekor szükség lesz, a tervezési horizontot és a Google Calendar-t pontosabban kitöltöm konkrét csapatoknál.

Ez a művelet körülbelül 40 percet vesz igénybe.

4. lépés: Tranzakciók feldolgozása a CRM-ből

Ezután megnyitom a tranzakciókat a CRM-ből, és sorban végigmegyek rajtuk. Néhányukat áthelyezték projektmenedzserek(Az ilyen tranzakciókat az első oszlopba, a vezetéknév mellé írom projekt menedzser). De a legtöbbjük fiókokhoz van rendelve. Felsorolom ezeket a lehetséges ajánlatokat.
a megfelelő listára a fiók neve mellett.

Az alkalmazások elemzése a CRM-ből körülbelül 10 percet vesz igénybe.

Azok a projektek, amelyek valószínűleg gyártásba kerülnek és megkövetelik speciális figyelem- bejelölöm a füzetembe.

A szervezet tervének időhorizontjától függően a tervezés három típusra oszlik:

rövid időszak;

középtávú;

hosszútávú.

Ez a felosztás a tervezett célok eléréséhez szükséges időtartamon alapul, és technikai jellegű.

A rövid távú tervezés egy évre szóló tervek kidolgozása.

Az ilyen tervek tartalma negyedévenként és hónaponként kerül részletezésre. Ebben az esetben a tervezési időszak első negyedévét műszakszintig részletezzük. A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak a szervezet erőforrásainak felhasználására a célok elérése érdekében.

A középtávú tervezés rövid távú terveken alapul. 2-5 éves időtartamra végzik.

A hosszú távú tervezés általában hosszú időszakokra terjed ki - 5-10 évre. Nem azonosítható a stratégiai tervezéssel, amely tartalmában sokkal összetettebb, mint a hosszú távú tervezés. Nem egyszerű extrapolációja a korábbi terveknek, ezért nem azonosítható az idő függvényével, hiszen a szervezet fejlődési irányának funkcióját jellemzi. Minden típusú tervezésnek össze kell kapcsolódnia, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

A teljes tervezési folyamat egy szervezetben két fő szakaszra osztható: a szervezet tevékenységére vonatkozó stratégia kidolgozása (stratégiai tervezés) és a stratégia végrehajtásának taktikáinak meghatározása (operatív vagy taktikai tervezés).

A stratégiai tervezés a szervezet tevékenységének általános irányainak meghatározása, akcióinak fejlesztése az objektív külső és belső körülményekre reagálva. Általában hosszú időre tervezték. A stratégiai terv kidolgozásának felelőssége a szervezet vezetése, mivel a stratégiai tervezés nagy felelősséget és az összes személyzeti tevékenység széles körű lefedését követeli meg.

A taktikai tervezés elosztja és kezeli a szervezet összes erőforrását a stratégiai célok lehető legteljesebb megvalósítása érdekében. Általában rövid, középtávú és részben hosszú távú időszakokat takar.

A fő különbség a stratégiai és a taktikai tervezés között az, hogy a stratégiai tervezés választ ad arra a kérdésre, hogy mit akar elérni a szervezet? A taktikai tervezés arra összpontosít, hogy a szervezet hogyan érje el ezt az állapotot.

A tervezési folyamat egy szervezetben a következő algoritmussal ábrázolható. Először is döntés születik egy új vállalkozás létrehozásáról vagy a szervezet jelenlegi tevékenységeinek bővítéséről. Elfogadás után ezt a döntést elemzi a saját képességeit és a megvalósítási képességét. A következő szakaszban kiválasztják és meghatározzák a kiadásra tervezett áruk és szolgáltatások körét.

Ez a szakasz a következő részszakaszokat tartalmazza: a kiválasztott áruk és szolgáltatások potenciális (cél)piacának és más piacokkal, valamint potenciális versenytársakkal való interakciójának kutatása; értékesítési volumen becslése és előrejelzése; fogyasztói terület felmérése és a tervezett termelő létesítmények területi elhelyezkedésének meghatározása.

Ezt követően a tervezetthez gyártási tervet készítenek termelési kapacitás, ami magában foglalja:

jogi séma kidolgozása a tervezett vállalkozáshoz;

képződés számviteli politikaés a számvitel szervezése;

szerződés-portfóliók kialakítása (megállapodás és/vagy szándéknyilatkozat) szállítókkal és fogyasztókkal az összes szállítási feltétellel;

portfólió kialakítása a berendezések, technológiák, valamint az építőipari és telepítési szervezetek szállítóiból minden feltétellel;

a tervezett vállalkozás biztosítási formáinak és fajtáinak meghatározása.

Az összes előrejelzés és a korábbi szakaszokból származó adatok alapján

különböző időtávú, részlet- és forgatókönyv-terveket tartalmazó pénzügyi tervet dolgozunk ki és modellezünk a kockázatok teljes körének kötelező modellezésével.

Az utolsó szakaszban elkészítik az üzleti terv összefoglalását. Az üzleti terv összetételét, felépítését és részletességét a szervezet, tevékenység funkcionális sajátosságai és mérete határozza meg célpiacértékesítés, a versenytársak eredményessége, valamint a tervezett üzletág stratégiai céljai és célkitűzései, valamint a szervezet növekedési kilátásai.

Az üzleti terv felépítése meglehetősen szabványos, függetlenül a szükséges beruházás mértékétől, a szervezet méretétől és élettartamától. Az üzleti terv terjedelme a céljaitól függ. Ha ez egy vállalaton belüli fejlesztési terv, akkor annak hatályát csak a szervezet belső szabványai szabályozzák. A kis- és közepes méretű befektetések megszerzésére szolgáló üzleti terv általában 20-30 másodpercből áll, az üzleti terv pedig, amelynek célja a nagy befektetések és tőke bevonása, akár 100 másodperc is lehet. alkalmazások kivételével. Ezek a mennyiségi követelmények meglehetősen feltételesek, és végső soron a befektetők és szakértőik határozzák meg őket.

Az üzleti terv általános követelményei a következőképpen fogalmazhatók meg: tömörnek, világosnak, tömörnek, írástudónak, a befektetők finanszírozói, üzleti partnerei számára érthetőnek kell lennie, és a befektetők igényeit és elvárásait figyelembe véve kell elkészíteni.

A vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel, a befektetők követelményeinek és standardjainak sokaságával, valamint az egységes általánosan elfogadott szabvány hiányával összefüggésben az üzleti terv eltérő szerkezeti felépítésű, szakaszainak konkrét és részletessége eltérő. A szekciók elnevezéséről, mennyiségéről, tartalmáról, céljairól és célkitűzéseiről az alábbiakban részletesebben lesz szó.

Tervezési objektum

Tárgy pénzügyi tervezés van pénzügyi tevékenységek gazdálkodó szervezetek és az állam, és az eredmény az összeállítás pénzügyi terveket, becslésekből kiindulva külön intézmény, vége

Pénzügyi tervezési feladatok

A pénzügyi tervezés fő céljai a következők:

A vállalkozás főtevékenységeinek finanszírozási forrásainak biztosítása (alapanyag-, készletkészlet szinten tartása);
A költségvetési alapokkal kapcsolatos kötelezettségek időben történő és maradéktalan teljesítése;
Indoklás a hatékony befektetés ideiglenesen ingyenes Pénz, a készpénzegyenleg megfelelő szinten tartása;
A vállalati bevétel növekedésére szolgáló tartalékok azonosítása;
A nyereség felhasználásának optimalizálása;
Osztalékpolitika meghatározása;
A vállalkozás fizetőképességének fenntartása, pénzügyi stabilitásának biztosítása.

A pénzügyi tervezés célja a tervezett időszak időtartamától, a fő dinamikájától függően kerül meghatározásra pénzügyi mutatók utólag az eredményeket marketing kutatás, külső feltételek (rubel árfolyam, szint stb.).

A pénzügyi tervezés típusai

Pénzügyi tervezési horizont- ez az az időtartam, amelyen belül a fő környezeti tényezők hatását figyelembe véve pontosan fel lehet mérni a vállalkozásfejlesztési stratégia pénzügyi mutatóit.

A vállalkozásfejlesztési stratégia 3-5 évre határozza meg a pénzügyi tervezési horizontot. Ebben az esetben figyelembe kell venni a gazdaság egészének stabilitását, a politikai fejlődés kiszámíthatóságát, valamint a külső környezet ágazati és regionális tényezőit.

A tervezési horizonton belül a pénzügyi tervek a következőkre oszlanak:

Biztató
Jelenlegi
Működőképes

Hosszú távú terv vagy stratégiai- az évre összeállított aktuális pénzügyi tervek formájában kerül meghatározásra. Fő dokumentum jelenlegi A pénzügyi tervezés a bevételek és kiadások egyensúlya.

Operatív pénzügyi tervezés- olyan fizetési naptár kidolgozásából áll, amely segít fenntartani a vállalkozás fizetőképességét, miközben rövid távú vonzza kölcsönzött pénzeszközök az átvételek és pénzátutalások idejében fennálló hiányt fedezni.

Pénzügyi tervezési módszerek

Normatív

A pénzügyi terv számos mutatójának kiszámításához használt norma- és szabványrendszeren alapul.

A következő normákat és szabványokat különböztetjük meg:

Szövetségi
Regionális
Helyi
Csoport
Ipar
Belföldi

Az adófizetés meghatározásakor a vállalkozás a szövetségi, regionális és helyi szabványok szerinti adókulcsokat alkalmazza. Az értékcsökkenési leírást belső szabványok (konkrét használati időtartam) és szövetségi szabványok (hozzávetőleges használati időtartam) alapján is meg lehet tervezni. Belső szabályzat a szabványokat pedig maguk a vállalkozások dolgozzák ki az arányosítás során működő tőke, javítási alap létrehozása stb.

Egyensúly

A tervezett bevételek és felhasználás összekapcsolására irányul, mérlegviszonyokon keresztül a tervezési időszak eleji és végi egyenlegek figyelembevételével. Ezt a módszert célszerű alkalmazni a nyereségfelosztás és az alapképzés tervezésekor.

Számítás és analitikai

A retrospektív adatok dinamikájának elemzése alapján és szakértői értékelés a tervezett pénzügyi mutató várható változása.

Közgazdasági és matematikai modellezési módszerek

Lehetővé teszik, hogy a tervezett mutatók és az azokat meghatározó tényezők között mennyiségileg meghatározott kapcsolat jöjjön létre.

Statikus

Az előző időszak költségeit összeadjuk és elosztjuk az előző időszakok számával.

Extrapolációs módszer

A pénzügyi mutatók dinamikájának azonosítása alapján történő meghatározásából áll.

Auto

Az előző évi adatok átkerülnek a tárgyévbe. Ha van infláció - az inflációs indexszel. Ez a legprimitívebb módszer, amelyet időhiány esetén alkalmaznak.