Organizacijos kultūros formavimuisi, jos turiniui ir individualiems parametrams įtakos turi nemažai išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, tačiau visuose organizacijos raidos etapuose jos vadovo asmeninė kultūra iš esmės lemia organizacijos kultūrą. Ši įtaka ypač stipri, jei organizacija yra formavimosi stadijoje, o jos vadovas turi išskirtinių asmeninių ir profesinių gebėjimų. Išorinė aplinka daro didelę įtaką organizacijai, kuri natūraliai veikia jos kultūrą. Tačiau, kaip rodo praktika, dvi toje pačioje aplinkoje veikiančios organizacijos gali turėti labai skirtingas kultūras. Taip yra todėl, kad per savo bendrą patirtį organizacijos nariai skirtingai sprendžia dvi labai svarbias problemas. Pirmasis yra išorinis prisitaikymas. Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo procesas yra susijęs su savo nišos ieškojimu ir suradimu, organizuojant savo nišą rinkoje ir prisitaikant prie nuolat kintančios išorinės aplinkos. Tai procesas, kurio metu organizacija pasiekia savo tikslus ir bendrauja su išorinės aplinkos atstovais. IN šis procesas sprendžiami su atliekamomis užduotimis susiję klausimai, jų sprendimo būdai. Antra problema – vidinė integracija. Vidinės integracijos procesas yra susijęs su veiksmingų darbo santykių tarp organizacijos narių užmezgimu ir palaikymu. Tai procesas, kuriame ieškoma būdų, kaip dirbti kartu ir sugyventi organizacijoje. Vidinės integracijos procesas dažnai prasideda nuo specifikos įtvirtinimo apibrėžiant save, kuri galioja tiek atskiroms grupėms, tiek visai organizacijos komandai. Dažnai tai lemia organizacinę diferenciaciją.
Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo problemos:
- 1. Misija ir strategija. Organizacijos misijos ir pagrindinių jos uždavinių apibrėžimas; strategijos pasirinkimas šiai misijai įvykdyti.
- 2. Tikslai. Konkrečių tikslų išsikėlimas; pasiekti susitarimą dėl tikslų.
- 3. Įranga. Tikslams pasiekti naudojami metodai; susitarti dėl naudojamų metodų; sprendimus dėl organizacinė struktūra, skatinimo ir pavaldumo sistemos.
- 4. Kontrolė. Individo ir grupių pasiektų rezultatų matavimo kriterijų nustatymas; informacinės sistemos sukūrimas.
- 5. Pataisymas. Veiksmų tipai, kurių reikia imtis su asmenimis ir grupėmis, kurios neatliko užduočių.
Vidinės integracijos problemos:
- 1. Bendrinė kalba ir sąvokų kategorijos. Bendravimo būdų pasirinkimas; nustatant vartojamos kalbos ir sąvokų reikšmę.
- 2. Grupės ribos ir įėjimo bei išėjimo kriterijai. Nustatyti narystės organizacijoje ir jos grupėse kriterijus.
- 3. Galia ir statusas. Galios įsigijimo, priežiūros ir praradimo taisyklių nustatymas; statusų apibrėžimas ir paskirstymas organizacijoje.
- 4. Asmeniniai santykiai. Taisyklių apie socialinių santykių lygį ir pobūdį organizacijoje tarp lyties ir amžiaus nustatymas; nustatant priimtiną atvirumo darbe lygį.
- 5. Apdovanojimai ir bausmės. Pageidaujamo ir nepageidaujamo elgesio nustatymas.
- 6. Ideologija ir religija. Nustatyti dalykų, kurie nepaaiškinami ir kurių organizacija negali kontroliuoti, prasmės nustatymas; tikėjimas kaip streso malšintuvas.
Bet kurioje organizacijoje jos darbuotojai yra linkę dalyvauti šiuose procesuose:
- - atskirti nuo išorinės aplinkos tai, kas organizacijai svarbu ir nesvarbu;
- - parengti pasiektų rezultatų matavimo būdus ir priemones;
- - rasti sėkmės ir nesėkmės paaiškinimus siekiant tikslų.
Reikėtų nepamiršti, kad turizmo pramonės įmonėms, ypač viešbučių kompleksams, Žmogiškieji ištekliai yra visos veiklos pagrindas. Štai kodėl pagrindinė užduotis formuojant viešbučio organizacinę kultūrą yra kuriama vientisa darni komanda, kuri galės efektyviai, greitai ir maloniai aptarnauti tiek savo klientus, tiek darbuotojus.
Būdami neatsiejama viešbučio produkto dalimi, darbuotojai, mano nuomone, turėtų labai aiškiai suprasti, kokius aspektus viešbučių verslas su kuriuo jis susidurs savo darbe ir kuris iš kolegų gali jam padėti išspręsti tam tikras problemas, kylančias bendraujant su klientu. Už tai personalo aptarnavimas turėtų plėtoti tokią organizacinę kultūrą, kuri maksimaliai pagerintų komunikaciją tarp tam tikrų viešbučio tarnybų ir darbuotojų informuotumą apie viešbučio tarnybų darbo ypatumus ir jose vykstančius pokyčius.
Vienas iš būdingi bruožai viešbučio paslauga yra jos neapčiuopiamumas. Jo negalima liesti, pamatyti ar išgirsti, kol jis nebus tiesiogiai atvaizduotas. Norint duoti potencialus klientas kažkokia paslaugos kokybės garantija, reikia jam parodyti ką nors apčiuopiamo, materialaus. Atitinkamai didesnis dėmesys turėtų būti skiriamas tokiems organizacinės kultūros formavimo būdams kaip įmonės simbolių, šūkių ir valdymo deklaracijų naudojimas, kuriant personalo ir viso viešbučio komplekso įvaizdį.
Taip pat būtina sudaryti sąlygas skatinti gerą darbą su klientu, atkreipti dėmesį į taip vadinamą „intracorporate marketing“. Atitinkamai, kuriant viešbučio organizacinės kultūros koncepciją, pirmenybė turėtų būti teikiama tokių vertybių formavimui tarp darbuotojų, kaip kliento interesų prioritetas, sanglauda, savitarpio pagalba ir priklausymo vienam jausmui. bendrovė.
Dar viena specifinė viešbučio paslaugos savybė – neatskiriamumas nuo paslaugos šaltinio ir objekto. Daugeliu atvejų, norint teikti viešbučio paslaugas, būtinas ir tas, kuris jas teikia, ir tas, kuriam jos teikiamos. Todėl darbuotojai yra parduodamos prekės dalis. Viešbučio kambarys gali būti gražiai dekoruotas ir įrengtas, tačiau neprofesionalus ar net grubus kambarinės elgesys sumažins bendrą kliento įspūdį iš viešbučio ir greičiausiai jo vertinimas bus neigiamas. Todėl viešbučio vadovybė turi stebėti ne tik savo būklę materialiniai ištekliai bet ir žmogiškųjų išteklių būklei. Tam reikia periodinių patikrinimų ir sertifikavimo.
Tokio organizacinės kultūros formavimo metodo panaudojimas kaip vadovybės reakcija į darbuotojų elgesį kritinėje situacijoje gali būti efektyvi priemonė pašalinti neigiamą tokios viešbučio paslaugos ypatybės, kaip kokybės nepastovumas, poveikį klientų pasitenkinimui. Be to, reikėtų atkreipti dėmesį į personalo mokymo ir tobulinimo programas, kurios sukeltų darbuotojams pasididžiavimo savo viešbučiu ir pasitenkinimo darbu jausmą.
Organizacinės kultūros nebuvimas konkrečiame viešbutyje reiškia, kad nėra abipusio supratimo tarp darbuotojų ir viešbučio vadovybės, taip pat tarp paprastų darbuotojų. Tokiame viešbutyje vyrauja nepasitikėjimo ir įtarumo atmosfera, savitarpio pagalba neįtraukiama, nes pagrindinis įmonės šūkis yra primityvus šūkis „Kiekvienas už save“. Darbuotojų dėmesį labiau užima intrigos, o ne klientų aptarnavimas, kurie tampa kolektyvo vidinio ardymo įkaitais. Nesunku manyti, kad prisotintoje viešbučių paslaugų rinkoje tokia įmonė nebus gyvybinga. Rusijos viešbučių rinkoje vis dar yra organizacijų, kurios nepaiso sveiko darbo klimato kūrimo. Tokių viešbučių valdymas remiasi tik technine aptarnavimo proceso puse. Kodėl tai tampa įmanoma, parodė specialūs tyrimai, kuriuos atliko asociacijos „Viešbučio, turizmo ir restoranų verslas dėl kurių visų pirma buvo padarytos tokios išvados:
viena iš viešbučių įmonių direktorių dėmesio personalo klausimams trūkumo priežasčių yra tarp vadovų ir atlikėjų esantis psichologinis barjeras, kuris sukuria abipusio nesusipratimo ir nepasitikėjimo situaciją;
per didelė specializacija apsunkina viešbučių organizacinę struktūrą, dėl kurios vienas mechanizmas suskaidomas į daugybę paslaugų, izoliuotų viena nuo kitos, kuriose dažnai kuriama ir ugdoma jų pačių subkultūra, pagrįsta klaidingo vieno padalinio pranašumo prieš kitą jausmu;
paskatų trūkumas profesinį augimą sumažinti žemesnio lygio klientų aptarnavimo darbuotojų susidomėjimą darbo našumo didinimu.
Šios išvados yra įtaigios, nes, kaip rodo tyrimai, organizacijos kultūrai alternatyvos nėra. Viešbučio darbuotojai už kiekvieno savo veiksmo turėtų įžvelgti tam tikrą – neigiamą ar teigiamą – indėlį į bendrą finansinius rezultatus viešbučių veikla.
Dialogas su klientu yra vienintelis būdas bendras tikslas, tai yra poilsio organizavimas, tinkamiausias konkretaus pirkėjo noras ir galimybės.
Taigi viešbučių paslaugų teikimas yra ypatinga verslo rūšis, turinti gana specifines savybes, galinti tapti tiek įmonės konkurencingumo augimo veiksniu, tiek žlugimo priežastimi. Vienas iš sėkmingo minėtų savybių panaudojimo veiksnių gali būti tokios organizacinės kultūros formavimas ir plėtra viešbučių komplekse, kuri prisidės tiek prie teikiamų paslaugų kokybės gerinimo, tiek prie darbuotojų pasitenkinimo savo darbu didinimo.
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Panašūs dokumentai
Socialinio-psichologinio klimato ir organizacijos kultūros tyrimas, analizuojant užsienio ir šalies psichologijos tyrimus. Išsami metodika vertinant santykius darbo jėgoje ir jų įtaką organizacijos kultūros lygiui.
baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-17
Organizacijos kultūros diagnozavimo ir organizacijos motyvacinio klimato tyrimo metodai. bendrosios charakteristikos organizacija „StroyTechno“. Veiksmingesnės įmonės strategijos kūrimas. Organizacinės kultūros naudojimo rekomendacijos.
testas, pridėtas 2016-10-06
Organizacinės kultūros formavimo organizacijoje esmė ir mechanizmas. Vadybos ir organizacijos organizacinės kultūros sąveikos ir santykių sistema. Organizacinės kultūros tobulinimo būdai plėtojant LLP „Global Trans Logistics“.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27
Organizacijos kultūros struktūra ir turinys. Organizacinės kultūros formavimas. UAB „Sibneft“ organizacinės kultūros struktūra. Kultūros vadyba. Pakeitimų įgyvendinimas. Organizacinės struktūros keitimo rekomendacijos.
Kursinis darbas, pridėtas 2004-08-17
Organizacijos kultūros valdymas: formavimas ir palaikymas. Analizė ekonominė veikla„Saulės kinas“ LLP. Socialiniai-psichologiniai veiklos aspektai. Rekomendacijos firmos organizacinės kultūros valdymui tobulinti.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27
Organizacijos kultūros samprata, esmė ir elementai, jos diagnostika ir pagrindinės charakteristikos. Organizacinės kultūros valdymas. Valdymo problemos ir organizacinės kultūros tobulinimo būdai įmonėje LLP „German Yard“ pavyzdžiu.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-05-22
Automobilių transporto įmonės veiklos charakteristikos. Personalo motyvavimo ir stimuliavimo metodai. Įmonės organizacinės struktūros konstravimas ir analizė. Darbo organizavimo projektavimas struktūrinis vienetas. Suprojektuotų darbų įvertinimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2014-04-01
Organizacijos kultūros formavimosi veiksniai
Didelę reikšmę organizacijos kultūros formavimuisi visuose vystymosi etapuose turi organizacijos vadovo asmenybė. Lyderio įtaka ypač stipriai sustiprėja įmonės kūrimosi stadijoje arba tais atvejais, kai lyderis pasižymi išskirtinėmis asmeninėmis savybėmis ir lyderio savybėmis.
Kitas reikšmingas organizacijos kultūros formavimo veiksnys yra išorinė aplinka, kurioje organizacija veikia. Išoriniai veiksniai natūraliai įtakoja kultūrines įmonės funkcionavimo ypatybes. Tačiau reikia pažymėti, kad organizacijos, veikiančios panašiomis aplinkos sąlygomis, gali labai skirtis įvairiais savo organizacijos kultūros bruožais ir ypatumais.
Įmonių organizacinės kultūros skiriasi dėl problemų, su kuriomis jos susiduria formuodami savo organizacinę kultūrą, ir skirtingus požiūrius jų sprendimui. Visas problemas, susijusias su įmonės organizacine kultūra ir jos formavimu, galima suskirstyti į dvi grupes – išorinės adaptacijos problemas ir vidinės integracijos problemas.
Įmonės išorinio prisitaikymo problemos siejamos su įmonės savo vietos paieška rinkoje ir prisitaikymu prie nestabilios išorinės aplinkos sąlygų. Išorinė adaptacija – tai organizacinių tikslų siekimo procesas sąveikaujant su išorinės aplinkos veiksniais ir atstovais. Išorinės adaptacijos procese organizacija pasirenka iškeltų uždavinių sprendimo būdus, atsižvelgdama į aplinkos veiksnius ir jų pagalba.
2 pastaba
Vidinės integracijos problemos yra susijusios su santykiais organizacijos viduje tarp jos narių. Vidinė integracija – tai kelių paieškos procesas efektyvi sąveika ir bendradarbiavimą. Vidinės integracijos procese visų pirma būtinas tiek atskirų darbuotojų, tiek jų įvairaus dydžio grupių apsisprendimas iki visos organizacijos.
Išorinio prisitaikymo problemos
- Misija ir strategija – organizacija turi suformuluoti savo misiją, nustatyti uždavinius, kuriuos reikia išspręsti jai pasiekti ir pasirinkti tinkamą veiksmų strategiją;
- Tikslai – organizacija išsikelia konkrečius tikslus, derindama juos su išorinės aplinkos sąlygomis;
- Metodai - įmonė pasirenka priemones savo tikslams pasiekti, pritaikydama jas išorinės aplinkos sąlygoms, nusprendžia dėl tikslus ir uždavinius atitinkančios organizacijos struktūros, taip pat kuria pavaldumo sistemą;
- Kontrolė – įmonė kuria informacinė sistema ir suformuluoja kriterijus, pagal kuriuos vertinama organizacijos veikla ir aplinkos sąlygos;
- Korekcija - organizacija sukuria veiksmų tipus ir formas, kuriuos reikia atlikti, kad būtų galima pakoreguoti pasirinktą kursą ir pasiekti tikslus pasikeitus bet kokioms sąlygoms.
Vidinės integracijos problemos
- Bendra kalba – įmonė turi nustatyti jos kultūroje priimtinus bendravimo būdus ir bendravimo kalbą, kad būtų užtikrintas konceptualių kategorijų sutapimas tarp organizacijos narių;
- Grupės ribos – organizacija nustato priklausymo konkrečiai grupei, taip pat visai organizacijai kriterijus;
- Galia ir statusas - organizacijoje formuojamos tam tikros valdžios įgijimo, išlaikymo ir praradimo taisyklės, darbuotojų statusų paskirstymas, jų skyrimo kriterijai;
- Asmeniniai santykiai – organizacija nustato socialinių santykių taisykles, reguliuojančias jų lygį, pobūdį, priimtiną atvirumo laipsnį;
- Apdovanojimai ir bausmės – organizacija nustato pageidaujamo ir nepageidaujamo darbuotojų elgesio kriterijus ir ribas bei atitinkamas sankcijas ir apdovanojimus;
- Ideologija - įmonės viduje nustatoma dalykų, kurių negalima paaiškinti ir kontroliuoti, prasmė, tikėjimas organizacijos principais yra būdas suvienyti komandą ir nuimti stresą.
Didelio išorinės aplinkos kintamumo sąlygomis svarbiausias sėkmingos adaptacijos veiksnys yra aktyvaus pokyčių valdymo naudojimas. Esant tokiai situacijai, anksti reaguoti tampa būtinybe, nes laikas, reikalingas viso spektro naujovių kūrimui ir įgyvendinimui, pasirodo, yra ilgesnis nei laikas, per kurį vyksta pokyčiai išorinė aplinka. Tačiau įmonė gali pilnas kompleksas vidiniai pokyčiai, kol išoriniai procesai nespėja atnešti finansinių nuostolių. Tinkamai suplanuota strategija šiuo atveju pasieks Konkurencinis pranašumas ir užsidirbti papildomų pajamų.
Organizacijos, kaip socialinio vieneto, narių bendros patirties formavimasis vyksta sprendžiant dvi pagrindines problemas: išorinio prisitaikymo ir išlikimo bei vidinės integracijos problemą (1.15 lentelė).
1.15 lentelė
Organizacinės kultūros formavimas: išorės problemos
Organizacijos kultūros formavimasis ir kaita vyksta, anot E. Šeino, jodo veikiant pirminiams ir antriniams veiksniams. „Pirminiai“ apima veiksnius, susijusius su pačių vadovų organizacinio elgesio ypatumais ir jų atliekamomis pareigomis.
Antriniai veiksniai, anot E. Shane'o, labiau atspindi organizacinius ritualus ir organizacijos simbolius. Ia) organizacijos kultūros formavimuisi taip pat turi įtakos:
verslo aplinka apskritai ir ypač pramonė;
tautinės kultūros pavyzdžiai;
įmonės vadovo ar steigėjo tapatybę
Pagal rezultatus didelis skaičius Surinktą medžiagą pačia bendriausia forma galima suskirstyti į tokias organizacijos kultūros kaitos problemų grupes jų atsiradimo seka.
Tradicinių ir naujų požiūrių į organizacinę problemą susidūrimas. Organizacinių naujovių atsiradimo ir formavimosi problemos, idėjų kova, įprastų darbo formų (ryšių) perkainojimas, anksčiau veiksmingos, bet nebeatitinkančios naujų reikalavimų šiame vystymosi etape. Galiausiai – pačios problemos egzistavimo ir būtinybės ją spręsti pripažinimas.
Idėjų pavertimo konkrečiais sprendimais problemos (projektavimo studijos, organizaciniai ir norminiai dokumentai). Šiuo metu dažnai transformuojama pati idėja, dėl ko įgyvendintas sprendimas praranda novatorišką prasmę arba, atvirkščiai, išauga reikšmingumas. Pirmasis dažniausiai laikomas neigiamu tobulinimo rezultatu, o antrasis – TEIGIAMU;
Inovacijų pritaikymo prie aplinkos ir aplinkos prie naujovių problema. Ji atsiranda tiek eksperimento, tai yra eksperimentinio naujovių diegimo, tiek plataus jos platinimo stadijoje.
Sisteminiu ir organizaciniu požiūriu steigimas bet koks naujas ryšys prieš tai turi būti panaikintas senasis arba kiti susiklosčiusių ryšių struktūros pokyčiai. Kiek ir kaip greitai juos kompensuos naujovių poveikis, ikieksperimentinėje stadijoje vadovai ir atlikėjai nežino.
4. Masinio charakterio problema. Ši problema yra pati svarbiausia inovacijų procesą. Dėl to nepasiekiamas laukiamas naujovės efektyvumas, pati kampanija buvo diskredituota darbuotojų akivaizdoje.
Priežastys, slepiančios šias problemas, yra gamybos sistemos organizacinis nepasirengimas, psichologinis ir profesinis žmonių nepasirengimas naujovių suvokimui, kasdieniam ir plačiai paplitusiam naudojimui.
Sprendžiant problemas, pirmiausia reikia rimtai išanalizuoti jau susiklosčiusią organizacijos kultūrą, kad būtų galima atsižvelgti į jos įtakos laipsnį įmonės planų įgyvendinimui, nes bet kokie pakeitimai turi atitikti vidines organizacijos galimybes. Trumpai tariant, reikėtų vengti situacijos, kai lyderiai suvokia savo organizacijos kultūros lygį tik tada, kai bando daryti pokyčius, kurių ji nepriima. Yra dviejų kultūrų susidūrimas: senoji ir naujoji.
Pavyzdžiui, devintojo dešimtmečio pabaigoje vadovybė susidūrė su panašia problema. Amerikos kompanija„Boeing“, baiminantis, kad europietiškas „Airbus“ techniškai aplenks „Boeing“ ir sumažins kainas, japoniškų metodų įdiegimas į valdymo organizavimo praktiką sukėlė stiprų atmetimą ir net pasipriešinimą iš bendrovės vadovų, kurių daugelis tiesiog nesidomėjo pokyčiais. „Boeing“ pamažu išsiskyrė su tokiais darbuotojais, darydamas tai labai taktiškai ir atsargiai. Jackas Welchas, „General Electric“ vadovas, nebuvo toks švelnus ir atleido šimtus vadovų, kai pajuto pasipriešinimą neatidėliotiniems vyraujančios organizacinės kultūros pokyčiams.
Johnas Kotteris 1995 metais paskelbė straipsnį „Kodėl pokyčių pastangos žlunga?“, kuriame apibendrino savo patirtį dirbant su daugiau nei šimtu įvairaus profilio ir dydžio įmonių Amerikoje ir Europoje. Jis pabrėžia aštuonis daznos klaidos daugumos įmonių vadovų įsipareigojo:
nesukuria pakankamai stipraus skubos jausmo;
nesukuriama pakankamai stipri koalicija, kuri vadovautų pokyčiams;
regėjimo trūkumas;
nepakankamai stiprus vizijos perdavimas įmonės darbuotojams;
nepašalinamos kliūtys naujai vizijai;
nėra sistemingo planavimo siekiant trumpalaikių pergalių;
pergalė paskelbta per anksti;
pokyčiai nėra įsišakniję įmonės kultūroje.
Rusijos įmonių darbe šios klaidos yra dažnesnės, nei norėtume.
Daugelis Rusijos įmonių jau dabar susiduria arba susidurs su poreikiu imtis pokyčių. Deja, Rusijos įmonių vadovai yra kur kas mažiau aprūpinti pokyčių teorijos žiniomis ir praktinių patarimų už jų įgyvendinimą. Taip nutinka dėl kelių priežasčių:
Buitinė teorija organizacijos plėtražengia pirmuosius žingsnius ir neturi ilgos istorijos bei tradicijų, leidžiančių kaupti ir analizuoti turimą patirtį.
Rusų kalba yra labai mažai publikacijų, skirtų konkrečiai pokyčių valdymui.
3. Naudojantis tokių tarptautinių kompanijų kaip General Electric, AT&T ir IBM patirtimi, kurios dažnai minimos verčiamuose vadovėliuose, taip pat tiesioginis naudojimas Amerikos ar Vakarų Europos patirtimi pagrįstos rekomendacijos yra labai abejotinos dėl didelių įmonės turimų išteklių, makroekonominės aplinkos, kurioje ji veikia, ir nacionalinio verslo ypatybių skirtumų. Todėl dažnai susiduriame su situacijomis, kai Rusijos įmonių vadovai pradeda įgyvendinti pokyčių procesą, pasikliaudami savo ankstesne patirtimi, sveiku protu ir intuicija. Deja, daugeliu atvejų to nepakanka sėkmei pasiekti.
Įgyvendinimas organizacinis pasikeitimas- tai aukščiausia akrobatika įmonių vadovų darbe, apimanti pokyčių proceso psichologijos, jo filosofijos ir technologijų žinias bei kitų įmonių sėkmingų ir nesėkmingų patirčių studijas. Galima lyginti organizacinių pokyčių įgyvendinimą su pakilimu į nežinomą viršūnę. Visada yra nesėkmės tikimybė, tačiau kruopštus pasiruošimas ir kitų daromų klaidų žinojimas padidina sėkmės tikimybę.
Taigi, remiantis stebėjimais (1.13 pav.), kurių duomenys buvo gauti remiantis sąveika su maždaug dviem šimtais Rusijos ir užsienio kapitalo įmonių apie penkerius metus, sąmoningai ir nesąmoningai formuojamos organizacijos kultūros santykis Rusijoje ir užsienyje. įmonės yra maždaug taip:
1) Rusijos įmonės ( Rusijos valdymas be didelės Vakarų partnerių įtakos)
20% - sąmoningai formuojama organizacijos kultūra; 80% - esama, bet praktiškai nerealizuota;
2) Vakarų įmonės: 70% - sąmoningai;
Ryžiai. 1.13. Sąmoningai ir nesąmoningai formuojamos organizacijos kultūros požiūris
Taigi organizacinė kultūra dažniausiai formuojasi Rusijos organizacijos nesąmoningai.
Organizacijos formavimo problemos kultūros vertybės Rusijoje asocijuojasi ne tiek su teisės aktų kokybe, kiek su praktikos trūkumu įmonių valdymas.
2003 m. buvo atliktas 31 Sverdlovsko, Permės, Čeliabinsko ir Kurgano regionų akcinės bendrovės, priklausančios skirtingoms pramonės šakoms ir veiklos sritims, organizacijų elgsenos ir kultūros normų bei principų tyrimas. Iš viso respondentų buvo 72 asmenys. (38 - direktorių valdybų nariai, 34 - valdybų nariai).
Mano, kad svarbu užtikrinti korporacijos veiklos laikymąsi teisės aktų normų- 21%, informacijos atskleidimas - 29%. Tik 68% respondentų atsakė teigiamai, kad direktorių valdyba vykdo efektyvią valdymo kontrolę.
Į apklaustų struktūrų aukščiausių vadovų klausimą, ar išlaikoma vadovybės ir akcininkų interesų pusiausvyra, teigiamai atsakė tik 11 proc., 54 proc. mano, kad tokia pusiausvyra tam tikru mastu vyksta, 28 proc. – minimaliai. , 7% – nėra. Tai rodo, kad egzistuojanti organizacijų kultūra yra toli nuo civilizuotų normų ir įmonių elgesio taisyklių.
Tai patvirtina menkas organizacijos kultūros principų ir vertybių išmanymas. Taigi, tik 27% valdybų narių ir 22% valdybos narių teisingai, jų nuomone, supranta šiuos principus. Dauguma respondentų (atitinkamai 67 ir 60 proc.) atsakė, kad juos pažįsta tik šiek tiek. Nerimą kelia tai, kad koncertuoja nemažai žmonių (6 ir 18 proc.). Pagrindiniai bruožaiįmonių vadovybė, minimaliai išmano įmonių valdymo principus. Būtent per tokių žinių (tiksliau – nežinojimo) prizmę reikėtų svarstyti kitus atsakymus, susijusius su pagrindiniais organizacijos kultūros ir įmonių valdymo klausimais.
Įmonės atskleidimo požiūris
Atsakymuose užfiksuotos dviprasmiškos pozicijos dėl informacijos skaidrumo svarbos (1.16 lentelė).
37% apklaustų vyresniųjų vadovų mano, kad organizacijos kultūra turėtų būti nukreipta į įmonės vertės didinimą kaip pagrindinė strateginis tikslas verslo plėtra; 63% laikosi bendresnės pozicijos – organizacijos kultūra turėtų darniai derinti tiek ekonominį, tiek socialinį požiūrį. Tiesa, lyginant su 1999 m. apklausa, vadovų požiūryje į būtinybės mokyti darbuotojus organizacijos kultūros normų ir taisyklių klausimą pasireiškė teigiami pokyčiai. Jei 1999 metais už tokius mokymus pasisakė 80% apklaustųjų, tai 2002-2003 m. – 100 proc. Tokį vieningumą galima paaiškinti tuo, kad aukščiausio lygio vadovai realiai vertina organizacijos kultūros išsivystymo lygį savo įmonėse (22 proc. apklaustųjų jį vertina žemu ir labai žemu, likusieji – vidutiniu).
Ar vyresnioji vadovybė kreipia dėmesį į organizacijos kultūros tobulinimo procesą? Didžioji dauguma respondentų (81 proc.) į šį klausimą atsakė teigiamai. Į klausimą: „Ar, jūsų nuomone, įmonės vadovybė užsiima kultūros organizacijos formavimu? Tik 48% respondentų pasisakė už, 7% pašalino atsakomybę už šio komponento formavimą, teigdami, kad įmonės elgesio normos nepriklauso nuo vadovybės pastangų.
Aukščiausi vadovai suvokia, kad būtina formuoti teigiamą įmonės įvaizdį (taip teigiamai pasisakė 96 proc. apklaustųjų). Kartu tai nerodo tokios vieningos nuomonės, kad korporacijos turėtų vystytis socialiai atsakingo verslo principais (trečdalis respondentų šis pasiūlymas neigiamas arba sunku atsakyti). Matyt, lyderiai teigiamo įvaizdžio formavimo nesieja su problemos sprendimu. socialinė atsakomybė firmų, o tai prieštarauja pasaulinėms įmonių plėtros tendencijoms.
Ne mažiau orientacinis yra atsakymas į klausimą: „Ar vadovybė pasirengusi kurti įmonės strategiją, pagrįstą aukštų moralinių įsipareigojimų ir socialinės atsakomybės principais? Didžioji dauguma (59%) tai atsargiai pažymėjo Ši tema reikalauja diskusijos, 29% savo sprendimą aiškino ilgalaikiu, 4% respondentų buvo kategoriškai prieš patį klausimo iškėlimą. Tik 4% yra pasirengę atsižvelgti į socialinės atsakomybės principus, kurdami įmonės strategiją. Toks nuomonių spektras apibūdina žemą vertybių sampratų išsivystymo lygį organizacijose ir visoje visuomenėje.
Todėl vadovų teiginiai apie jų požiūrį į žmogų kaip į pagrindinį išteklius (70%) ir apie įmonės, kaip augimo ir pokyčių siekimo, ypatybes (92%) laikytini grynai deklaratyviais. Juk organizacijose neįmanoma pagerinti institucinės aplinkos neatsižvelgiant į moralę, atsakomybę ir kitas vertybes.
beveik 80 proc. aukščiausio lygio vadovai pasisakė už tai, kad jų įmonėms būtinas įmonių elgesio kodeksas kaip gairės. Tuo pačiu metu apie 10% direktorių valdybų narių ir 4% valdybos narių mano, kad kodeksas visai nereikalingas. Tai rodo vadovybės nepasirengimą adekvačiai suvokti didėjantį organizacijos kultūros vaidmenį ir įmonės elgesio normas.
Atlikti tyrimai leidžia daryti išvadą, kad būtina atsižvelgti į įmonės vidaus santykių raidos procesą, kaip vertybių sistemos ir įmonių elgesio strategijų pokyčių dinamiką.
Pastebėjus organizacijos kultūros pokyčių įgyvendinimo būdus, galima išskirti socialiniai veiksniai ir rodikliai, didinantys sėkmingo ar nepalankaus įgyvendinimo rezultato tikimybę valdymo sprendimai apie kultūros naujoves (1.17 lentelė).
1.17 lentelė
Veiksniai ir rodikliai, didinantys sėkmingo ar nepalankaus kultūros inovacijų baigties tikimybę
Veiksniai Rodikliai Tikimybė
Palankus rezultatas Nsblatlr * ipnsh rezultatas Idsolopshs-skns veiksniai Ideologijos kokybė Žinoma, teigiamas rezultatas Neapibrėžtumas (neįprastas statuso ir vaidmens pasikeitimas)
Tikėtinos naudos kiekis Tiksliai žinomas, sutampantis su tiriamojo noru Nežinomas, nesugebėjimas kontroliuoti šio kiekio iš tiriamojo pusės Ilgalaikiai socialiniai veiksniai Kultūra Priimtinumas, tikėjimas naujovių naudai Menkinantis požiūris, niekšybė apie destruktyvumą
Savybės
jimnjocTH
Fiziologija Tvirtas, atviras, pasitikintis Nestabilus, nelankstus, neurotiškas ar psichozinis
Sveikas Specifinis neigiamas
Įgūdžiai Įgyta palanki patirtis Nebuvimas arba neigiama patirtis, nepasirengimas Išoriniai veiksniai
Aš nuotaikos lūkesčiai Ramus, atsipalaidavęs arba euforiškas Prislėgtas, per daug susijaudinęs, emociškai prislėgtas
Žinomos galios Pavojus, žala, manipuliavimas protu, nežinomos galios
Norai Bendras pasitenkinimas, konkretūs asmeniniai tikslai Netikslumas, norai (galbūt nuslopinti) pakenkti sau ar visuomenei Vidiniai tikslinės aplinkos veiksniai
socialinius santykius Oficialūs nurodymai Draugiški, draugiški santykiai tarp darbuotojų Pagarbos trūkumas ir manipuliavimas asmenybe, žiaurumas
Aiškus, suprantamas, skatinantis pasitikėjimą ir sėkmę Dviprasmiškas, nesąžiningas, keliantis nepasitikėjimo jausmą
Netiesioginiai reikalavimai Sutampa su aiškiai išreikštais komunikacijos elementais, skatinantis Prieštaravimas pažadėtam, prisidedantis prie neigiamų parametrų stiprinimo Daugumoje šiuolaikinių mokslines publikacijas teigiama, kad sėkmingos įmonės, sugebančios išlaikyti pelningumą ir finansinę apyvartą virš normos, pasižymi tuo, kad tenkina nemažai aiškiai apibrėžtų sąlygų. Šeši iš jų laikomi iš esmės svarbiais. Pirma, yra tvirtų barjerų, trukdančių išorės organizacijoms patekti į tokių įmonių veiklos sritį. Kai kitos organizacijos susidurs su įvairiomis kliūtimis patekti į verslą, kuriame jau veikia jūsų organizacija (pavyzdžiui, didelėmis sąnaudomis, specialiomis technologijomis ar patentuotomis žiniomis, kurios trukdo kitoms įmonėms patekti į jūsų rinką), turėsite mažai konkurentų; o gal ir visai ne. Mažas konkurentų skaičius reiškia didelės apyvartos jūsų įmonei galimybę. Antroji sąlyga – produkto pakeitimo neįmanoma. Kai kitos organizacijos negali kopijuoti jūsų įmonės produkto ar paslaugos ir nėra kitų alternatyvų, pavyzdžiui, jūs esate jų vienintelis tiekėjas, pagrįstai galima tikėtis, kad apyvarta greičiausiai padidės. Trečioji sėkmės sąlyga yra didelė rinkos dalis, leidžianti jūsų įmonei sėkmingai investuoti kapitalą naudojant masto ekonomiją. Didžiausi rinkos dalyviai gali derėtis dėl nuolaidų, griebtis išpardavimų su nuolaida, vertikaliai integruotis ir net pirkti mažesnius konkurentus, taip pasiekdami dideles apyvartas. Ketvirta sąlyga – silpni pirkėjų gebėjimai sudaryti sandorius. Jei, pavyzdžiui, jūsų įmonės produkcijos pirkėjai taps priklausomi nuo jūsų vadovaujamos įmonės, nes neturi kitų alternatyvių šaltinių, apyvartos padidėjimas bus akivaizdus šios padėties rezultatas. Penkta sąlyga – tiekėjų silpnumas išvadoje prekybos sandoriai. Kaip ir su ketvirta sąlyga, kai tiekėjai, neturėdami kitų alternatyvių rangovų, taps priklausomi nuo jūsų įmonės, turėsite daugiau aukštas lygis finansų apyvarta. Tiekėjai bus priversti pasiūlyti jūsų įmonei lengvatines kainas, patogius pristatymo grafikus, aukštesnį kokybės lygį ir (arba) labiau patentuotus produktus ir paslaugas. Šeštoji ir paskutinė sąlyga yra nulemta konkurencijos tarp jūsų konkurentų. Tai padeda atitraukti dėmesį nuo noro lygiateisiškai konkuruoti su savo įmone. Užuot pasirinkę jūsų įmonę kaip kolektyvinių atakų taikinį, varžovai kovoja tarpusavyje. Ne mažiau svarbu yra tai, kad ši intensyvi konkurencija gali pakelti visos pramonės veiklos standartus. Paskatos gerinti veiklą yra aršios konkurencijos rezultatas.
Nėra jokių abejonių, kad visa tai, kas išdėstyta aukščiau, priklauso geidžiamų savybių, galinčių prisidėti prie finansinės sėkmės, kategorijai. Jie visiškai atitinka visuotinai priimtą koncepciją Sveikas protas. Tačiau stebėtina, kad per pastaruosius dvidešimt metų sėkmingiausios JAV įmonės nepasinaudojo nė vienu iš šių konkurencinių pranašumų. Penketas geriausių pastarųjų dviejų dešimtmečių atlikėjų – įmonės, kurios pagal finansinę apyvartą tiesiogine prasme buvo nekonkurencinės – neturėjo nė vienos iš vadinamųjų prielaidų sėkmei. Geriausiai pasirodė South-West Airlines (21 775 % apyvarta), Wal-Mart (19 807 % apyvarta), Tyson Foods (18 118 % apyvarta), Circuit City (16 410 % apyvarta) ir Plenum Publishing (15 689 % apyvarta) ( žr.: J Pfeffer, 1995).
Apie įdomias tradicijas galima kalbėti ilgai užsienio kompanijų, kurios buvo suformuotos per dešimtmečius, apie jų sudėtingą organizacinę kultūrą. Bet turbūt įdomiau žinoti, kas ten vyksta Rusijos įmonės, įmonės, turinčios visiškai rusišką valdymą.
Jei lygintume situaciją, kuri buvo prieš 3-4 metus, tai, kalbėdami apie savo poreikius personalui, vadovai beveik visada apsiribodavo reikiama kvalifikacija ir asmens duomenimis. Galbūt, kai buvo kalbama apie sekretorių, jie prisiminė išorinius duomenis. Dabar viskas kitaip. Viena vertus, todėl, kad rinka tapo įvairesnė. Kita vertus, vadovai pradėjo tai suprasti Firmos kultūra o darbuotojai kaip jos atstovai lemia įmonės pozicionavimą rinkoje, darbo su klientais lygį, įvaizdį. Psichologinis klimatas ir draugiški santykiai leidžia žmonėms vieningiau siekti savo tikslų sau, o ne „dėdei“. Kuo sunkesnė situacija, tuo konkurencingesnės yra įmonės, turinčios stiprią korporacinę kultūrą, turinčias tradicijas, su žmonėmis, kurie sunkiais laikais yra pasirengę palaikyti vieni kitus ir savo įmonę.
Įvairių komercinių bankų darbuotojų apklausa, prekybos ir konsultacinės firmos parodė, kad aukščiausia šių organizacijų vadovybė mato įmonės dvasia firmos turto šaltinis.
Pasak kalbintų vadovų, korporatyvizmas apima
aš pats:
Darbuotojų profesionalumas
Lojalumas ir lojalumas įmonei
Materialinės ir moralinės paskatos skatinti kvalifikuotus specialistus
Darbuotojai korporatyvizmą suvokia kaip:
Draugiški santykiai su kolegomis
Profesinio augimo galimybę
Materialinė nauda ir atlygis
Dauguma respondentų mano, kad darbuotojų kaita yra praktiškai vienintelis pasirinktos įmonės politikos teisingumo kriterijus. Todėl darbuotojams skiriamos premijos ir išmokos. Jie yra skatinami ir nuolat su kažkuo sveikinami – su paaukštinimu, gimtadieniu ar profesine švente. Jeigu švenčių neužtenka, tuomet visada galima jų sugalvoti (buhalterio diena, sekretorės diena ir pan.).
Sankt Peterburgo „Humanistika“
A. N. Asaulas, M. A. Asaulas, P. J. Erofejevas, M. P. Erofejevas
Sankt Peterburgo „Humanistica“ 2006 m
TARPTAUTINĖ VALDYMO AKADEMIJA PROBLEMŲ INSTITUTAS
EKONOMIKOS GAIVINIMAS
A. N. Asaulas, M. A. Asaulis, P. Yu. Erofejevas, M. P. Erofejevas
ORGANIZAVIMO KULTŪRA: FORMAVIMO IR VALDYMO PROBLEMOS
Sankt Peterburgo „Humanistika“
UDC 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73
Asaul, A. N. Organizacijos kultūra: formavimo ir valdymo problemos / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofejev, M. P. Erofejev - Sankt Peterburgas: Humanistika, 2006 m.
Šioje knygoje autoriai organizacijos kultūrą laiko neatsiejama resursų, kuriuos bet kuri įmonė naudoja kurdama vertę, dalimi. Parodyta buitinė ir Užsienio patirtis organizacijos kultūros formavimas. Verslo procesų racionalizavimo ir efektyvumo didinimo pagrindinių krypčių analizė verslumo veikla. Siūloma Gairės apie organizacijos kultūros projektavimą, taip pat organizacijos kultūros lygio vertinimo metodiką. Svarstomi reputacijos audito ir kūrybinio valdymo, įmonių elgsenos ir konfliktų valdymo principai.
Leidinys – tai ne tik atskirų autorių mokslinių idėjų ir išvadų pristatymas, bet ir mokslininkų bei praktikų teorinių požiūrių ir praktinės patirties apibendrinimas, dėl kurio knyga bus naudinga plačiam skaitytojų ratui, besidominčiam organizacinės kultūros problemos.
Knyga skirta mokslininkams-ekonomistams, magistrantams, taip pat plačiam skaitytojų ratui, besidomintiems organizacijos kultūros problemomis.
Leidinys išleistas remiant Ekonomikos atgimimo problemų institutui ir žurnalo „Rusijos ekonomikos atgimimas“ redaktoriams.
ISBN 5-86050-278-8
Knygų seriją leidžia žurnalo „Rusijos ekonomikos atgimimas“ redaktoriai Projekto vadovas - Vyriausiasis redaktoriusžurnalas, nusipelnęs Rusijos Federacijos statybininkas, ekonomikos mokslų daktaras. Mokslai, profesorius A. N. Asaul
Recenzentai:
A. N. Degtyarevas, ekonomikos mokslų daktaras Mokslai, profesorius, Baškirijos Respublikos nusipelnęs mokslininkas (Ufos valstybinė ekonomikos ir paslaugų akademija)
M. M. Omarov, ekonomikos mokslų daktaras Mokslai, profesorius (Novgorodo valstybinis universitetas, pavadintas Yar. the Wise vardu)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
P. Yu. Erofejevas, M. P. Erofejevas, 2006 © "Humanistika", 2006 m.
VERSLO ETIKA IR ORGANIZACIJŲ KULTŪRA
EFEKTYVI ĮMONĖS KULTŪRA KAIP ĮMONĖS SĖKMĖS VEIKSNIAI
ĮMONIŲ KULTŪRA KAIP KONTEKSTO VALDYMO METODAS IR INSTRUMENTAS
BENDROVĖS DARBUOTOJAI – KORPORACIJOS KULTŪROS NEŠĖJAI
ĮVADAS
Dabartiniame etape organizacijos kultūros tyrimo aktualumas didėja stiprėjant konkurencijai, keičiantis akcentams. varzybos nuo technologijų iki žvalgybos, vienų įmonių susijungimas ir įsigijimas kitų, noras plėtoti naujas verslo sritis, globalėjant ekonomikai ir formuojantis vienai ekonominei erdvei. Metodinio vertinimo sudėtingumas, daugiadiscipliniškumas, jo unikalus interaktyvumas sukuria tam tikrų problemų tiriant organizacijos kultūrą. Praktiniu požiūriu organizacijos kultūra yra įmonės „siela“, leidžianti kompetentingai ir efektyviai valdyti organizaciją, yra nauja kryptis, mažai tyrinėta Rusijoje. Vietoj tokių visuotinai pripažintų vertybių, kaip disciplina, paklusnumas, hierarchija, valdžia, ateina kitos: dalyvavimas, apsisprendimas, kolektyviškumas, asmenybės atskleidimas, kūrybiškumas, intelektinis kapitalas. Įmonės, kurių kultūra gerai išvystyta, kyla ir vystosi greičiausiai.
Pagrindinė knygos idėja – mokslinių idėjų apie labiausiai tikėtinas organizacijos kultūros raidos kryptis kaupimas, metodinių nuostatų ir taikomų rezultatų, skirtų formuoti organizacijos kultūrą, jos diagnozavimą ir valdymą. tiek įmonės kultūrą, tiek jos pokyčius.
Šioje knygoje vartojamos sąvokos „organizacijos kultūra“, „organizacinė kultūra“, „įmonių kultūra“. Yra daugybė šių sąvokų apibrėžimų. Jų analizė rodo, kad kiekvienas iš jų turi savo fenomenologiją, kurios autoriai nesiėmė tirti.
Sąvoka „organizacijos kultūra“ apima sąvokas „organizacinė kultūra“ ir „įmonių kultūra“ ir atlieka sistemą formuojančias funkcijas, kuriomis siekiama pagerinti kiekvienos darbovietės ir visos įmonės valdymo ir žmogaus veiklos efektyvumą bei augimą. savo veiklos galutinių rezultatų rodiklius.
Pagrindinis organizacijos kultūros formavimo ir valdymo tikslas – žmogaus potencialo ir jo organizacinių galimybių atskleidimas.
Nes talentingi žmonės kadangi intelektinis resursas yra neatsiejama įmonės naudojamų išteklių dalis, o išteklius reikia valdyti, knygos autoriai siūlo savo kūrybinės komandos ir talentingų žmonių valdymo viziją.
Etika 1
VERSLO ETIKA IR KORPORATINĖ KULTŪRA
1.1. Verslo etika ir ekonominė kultūra
„... Etika turėtų būti taikoma visiems ir viskam. Etika turi būti visame kame, nesvarbu, kas vyksta įmonėje. Ji turi nuolat tarnauti kaip veiksmų vadovas. Negalite būti šiek tiek etiškas ar etiškas, kai jums tinka. Etika yra absoliuti.
Emocinio prisirišimo ir gausos eroje etika yra galingas konkurencinis ginklas. Tai gali tapti diferenciacijos šaltiniu, nes labai retai šią sritį visiškai užvaldo konkurentai.
Nordstrom K., Ridderstrale J. Funky business
- žmonių moralinio elgesio ir pareigų vienas kito ir visos visuomenės atžvilgiu normų sistema.
Etika verslo santykiai yra universalių ir specifinių moralinių reikalavimų bei elgesio normų sistema, įgyvendinta m profesinę veiklą. Tai įeina:
etinis vidinių ir užsienio politika organizacijos; organizacijos narių moraliniai principai; moralinis klimatas organizacijoje; verslo etiketas.
Kiekviena įmonė turi tam tikrą visuotinai pripažintų moralinių procedūrų (normų, vertybių, žinių) sistemą, kuri yra privaloma visiems darbuotojams. Šerdis įmonės etika yra suformuotas organizacijos steigėjų ir yra tiesiogiai susijęs su jų gyvenimo patirtis ir pasaulėžiūra. Vadovo reputaciją ir autoritetą, jo darbo efektyvumą pavaldiniai suvokia kaip duotybę ir pradeda vienaip ar kitaip jį mėgdžioti. Kiekvienas žmogus, nusprendęs tapti verslininku, tai yra pradėti savo verslą, įžengti į verslo pasaulį, vien dėl šios priežasties yra nepaprastas žmogus. Ir šios asmenybės savybės pradeda realizuotis, projektuotis į jo kuriamą organizaciją. Būtent žmonių sąveikoje formuojasi įmonių etinės vertybės.
Verslo etikos principus2 sukūrė Pasaulio verslo apskritasis stalas. Šią struktūrą 1986 metais įkūrė verslininkai iš JAV, Europos ir Japonijos. Apvalusis stalas sukūrė taisyklių rinkinį, pagrįstą Japonijos korporacijų ideologija (šiai ideologijai apibūdinti priimtas terminas „kyosei“ – pažodžiui išvertus „gyventi ir dirbti kartu“).
Principas 1. Įmonės turi įsipareigojimų ne tik akcininkams, bet ir visiems tiesiogiai ar netiesiogiai dalyvaujantiems versle. Verslo vertė visuomenei slypi tame, kad jis teikia materialinę gerovę.
1 Aristotelis „etikos“ sąvoką apibrėžė kaip „dorybes arba dorybes, pasireiškiančias žmogaus elgesyje“ ir manė, kad etika „padeda žinoti, ką reikia daryti, o nuo ko reikėtų susilaikyti“.
2 Remiantis Vašingtono ProFile agentūros (JAV) medžiaga.
gyventojų būklę ir užimtumą, taip pat numato kokybiškos prekės ir paslaugas vartotojams protingos kainos. Įmonės turi atlikti savo vaidmenį gerindamos savo klientų, darbuotojų, partnerių ir investuotojų gyvenimą, suteikdamos jiems dalį kartu sukurto turto. Tiekėjai ir konkurentai taip pat turi teisę tikėtis, kad su jais bus elgiamasi teisingai ir sąžiningai. Būdami sąžiningi visuomenės nariai, verslininkai turi dalį atsakomybės už tai, kaip regionai, šalys ir visas pasaulis atrodys ateityje.
2 principas. Įmonės turėtų prisidėti prie socialinės pažangos šalyse, kuriose jos veikia, užtikrindamos veiksmingumą gamybinę veiklą ir padėti gerinti šių šalių gyventojų gerovę. Įmonės turi prisidėti prie ekonominės ir Socialinis vystymasis apdairiai naudojant išteklius, laisvą ir sąžiningą konkurenciją, tobulinant technologijas, gamybos metodus ir kt. Verslas turėtų turėti teigiamą poveikį švietimui, žmogaus teisėms ir bendrai sveikatos būklei šalyse, kuriose jis veikia.
Principas 3. Komercinės paslaptys turi teisę egzistuoti, tačiau verslininkas turi suprasti, kad nuoširdumas, geranoriškumas, sąžiningumas, gebėjimas tesėti žodį ir atvirumas ne tik prisideda prie reputacijos stiprinimo ir stabilumo, bet ir užtikrina sandorių aiškumą bei efektyvumą, ypač tarptautiniu lygiu.
4 principas: Siekiant išvengti trinties ir užtikrinti laisvą prekybą bei kurti lygias galimybes dėl konkurencijos, sąžiningo elgesio su visais verslo dalyviais, verslininkas turi gerbti įstatymus. Be to, jis turi pripažinti, kad kai kurie veiksmai, net jei jie yra teisėti, gali turėti nepageidaujamų pasekmių.
5 principas: Įmonės turi dirbti kartu, kad užtikrintų laipsnišką ir teisėtą prekybos liberalizavimą ir vietinių apribojimų, kurie apskritai trukdo prekybai, sušvelninimą, kartu gerbdamos kiekvienos šalies politinius tikslus.
6 principas: Įmonės turėtų saugoti ir, kur tik įmanoma, tobulinti aplinką užkirsti kelią gamtos išteklių švaistymui.
7 principas: Įmonės neturėtų užsiimti veikla, kuri toleruoja kyšininkavimą, pinigų plovimą ar kitą korupcinę veiklą. Prekyba ginklais ar kitomis medžiagomis teroristinei veiklai vykdyti, narkotikais, taip pat dalyvavimu kitokio pobūdžio organizuotame nusikalstamame yra nepriimtina.
Nacionalinio valdymo etika formuojasi bendromis pastangomis valstybės, verslo sluoksnių, profesinių sąjungų, pilietinės visuomenės ir bažnyčios srityse1.
1 VII Pasaulio rusų liaudies taryba tema „Tikėjimas ir darbas: dvasinės ir kultūrinės tradicijos bei Rusijos ekonominė ateitis“, įvykusi 2002 m., galutiniame dokumente
Tarybos kalba – konstatavo, kad stačiatikių vertybėmis grįstos nacionalinės ekonomikos etikos ugdymas yra svarbiausia užduotisšiuolaikinei Rusijai.
Kultūra yra pramoninių, socialinių ir dvasinių žmonių poreikių arba aukšto kažko lygio, aukšto išsivystymo, įgūdžių derinys1. Apibrėžimų yra daug daugiau, tačiau jie visi susiveda į tai, kad kultūra yra sąvoka, integruojanti įvairius gyvenimo, veiklos, žmonių, jų susivienijimų, visuomenės kaip visumos aspektus tam tikru istoriniu jos raidos etapu.
Bet kuri kultūra, įskaitant korporacinę (organizacinę), apima du pagrindinius aspektus: vertybes ir procedūras. Vertybės yra etiniai idealai, savybės, kurios yra aukščiausios moralinės kategorijos. Procedūros yra formaliai fiksuotos ir nerašytos elgesio taisyklės, pagrįstos nurodytomis vertybėmis.
Šiuo metu vartojamos sąvokos „įmonių kultūra“, „įmonių (firmų) kultūra“, „ekonominė kultūra“, „įmonių kultūra“, „organizacinė kultūra“. Visa tai yra identiškos sąvokos, kurios suprantamos kaip dvasinis žmonių gyvenimas verslo aplinka, organizacijoje, jų ideologinė moralinė būsena, pojūčiai, mąstymas ir veiksmai2.
Ekonominė kultūra yra tam tikra ekonomikos projekcija į kultūros sferą; teisingas ir atvirkštinis teiginys, pagal kurį tai yra kultūros projekcija į ekonomikos sferą. Kitaip tariant, kultūrinis ekonominės veiklos komponentas (ekonominė kultūra) yra neatsiejamas nuo pačios šios veiklos, yra būtina jos prielaida ir gali ją aktyviai paveikti, skatindama ar sulėtindama ūkio plėtrą. Lygiai taip pat galima teigti, kad ekonominis kultūros komponentas (ekonominė kultūra) veikia visą tam tikros visuomenės kultūrinę aplinką (įskaitant mokslą, meną, religiją) ir tiesiogiai, betarpiškai veikia tas kultūros sritis, kurios yra arčiausiai susiję su ekonomine kultūra (tokie yra teisinė ir politinė kultūra).
Link ekonominė veikla kultūrinė aplinka skirstoma į išorinę ir vidinę.
Išorinė kultūrinė aplinka yra neatskiriama makroaplinkos dalis, daranti įtaką verslo subjektų elgsenai.
Vidinė kultūrinė aplinka nurodo verslo subjekto mikroaplinką ir yra aktuali tiek pačiai firmai, tiek partneriams, su kuriais ji bendrauja.
Kultūrinės aplinkos sudėtį apibūdina veiksnių derinys, apimantis politiką, technologijas, švietimą, meną, vertybes ir nuostatas, religiją, kalbą, jurisprudenciją, socialinį statusą (1.1 pav.).
1 Ožegovas S.I. Rusų kalbos žodynas.
2 Anikeeva N.P. Mokytojas apie psichologinį klimatą komandoje.-M.: Švietimas, 1983.- 235s.
1.1 pav. Kultūrinės aplinkos sudėtis
Politika – gerai žinoma kategorija, tačiau ne visi vadovai atsižvelgia į šio kultūros veiksnio galimybes organizacijoje. Politikos studijavimas gali padėti suprasti šalies visuomenės indėlio į įmonės verslo aplinką potencialą. Politinio klimato stabilumas, grupių, remiančių partijų ypatumai užsienio verslui ar jai trukdantys, kiekvienos iš šių grupuočių įtakos laipsnis – tai veiksniai, leidžiantys įvertinti verslumo rizikos laipsnį politine prasme.
Technologijos yra tikslių sąvokų, metodų, matavimų ir žinių laukas. Verslo aplinkos techninio lygio tyrimas gali suteikti informacijos apie rinkos išsivystymo lygį ir potencialą, jos infrastruktūros išsivystymo laipsnį, urbanizacijos laipsnį ir „pramoninių vertybių“ raidą, taip pat nustatyti nuostatas. mokslo ir inovacijų link, steigti mokslinį potencialą, tyrimų galimybes.
Švietimas ir menas, į jų lygį ir profilį organizacijoje atsižvelgiama retai. Lyginamoji analizėšių kultūrinių veiksnių gali padėti tirti raštingumą ir jo poveikį techniniams ir profesinis išsilavinimas, taip pat rinkos santykių efektyvumą ir ekonominius santykius. Be to, išsilavinimo lygis formuoja požiūrį į vertybes, į kurias reikia atsižvelgti formuojant ir plėtojant ekonominę veiklą.
Religija turi didelę įtaką ekonominei veiklai. Visos pagrindinės religijos – budizmas, islamas, krikščionybė ir kt. – turi keletą atmainų, konfesijų (pavyzdžiui, katalikybė ir protestantizmas krikščionybėje). Savotiškas požiūris į pasaulį ir tikrosios vertybės, religinių apeigų atlikimas gali paskatinti ar trukdyti pokyčių troškimui, naujų metodų taikymui versle. Norint sėkmingai įgyvendinti ūkinę veiklą, būtina atsižvelgti į religijos raidą, vaidmenį ir ypatumus kiekvienoje šalyje, kurioje planuojama organizuoti verslą.
