Samas Waltonas yra XX amžiaus pabaigos mažmeninės prekybos karalius. Vos per kelis dešimtmečius jis mažą parduotuvę provincijos miestelio centre pavertė didžiausiu pasaulyje mažmeninės prekybos tinklu.
Pirmieji žingsniai.
Amžiaus pradžioje Amerikos miestai kažkur Oklahomoje nelabai skyrėsi nuo tų, kuriuos esame įpratę matyti filmuose. Pagrindinė gatvė, kurioje buvo bankas, rotušė, policijos nuovada, ligoninė, salonas su teatru, mokykla, biblioteka, paštas, bažnyčia, gaisrinė ir galiausiai didžiausia miesto parduotuvė. Iš šios gatvės atsišako daug alėjų su vietinių gyventojų namais ir dešimtimis mažyčių parduotuvėlių. Viename iš šių Oklahomos miestelių, Kingfisher, 1918 m. gimė Samas Waltonas. Netrukus po jo gimimo Waltonų šeima persikėlė į tą patį Misūrio miestelį. Beveik vienintelis skirtumas nuo Kingfisher buvo tas, kad stadionas, kuriame Semas dažnai bėgiodavo, ir Skautų namai, kuriuose jis mokėsi oratorijos pagrindų, buvo ne centre, o miesto pakraštyje.
Apskritai, Samas Waltonas nemėgo prisiminti savo vaikystės, kurią temdė nuolatiniai vienas kito nekenčiančių tėvų kivirčai. Išsamios jo biografijos paprastai prasideda 1940 m., kai jis baigė Misūrio universitetą, kur įgijo verslo bakalauro laipsnį ir iš kur išvyko į J.C. prekybos įmonę. Penney. Semui ten nepatiko – nei atlyginimas, nei komanda – ir labai greitai jis persikėlė į Claremore prekybos įmonę. Čia buvo smagiau, nors atlyginimo jis nedaug gavo. Tačiau jis susipažino su savo būsima žmona Helena Robson, kurią vedė 1943 m. per Valentino dieną. Laimingo atsitiktinumo dėka Helenos tėvas pasirodė gana turtingas.
Netrukus po vedybų Samas buvo pašauktas į armiją: pagaliau JAV nusprendė įvykdyti savo, kaip sąjungininkės, pareigą ir atidarė antrąjį frontą. Tiesa, likimas Semą nepagailėjo maitintis utėlėmis apkasuose ir paliesti broliavimąsi su sovietų kariais prie Elbės: jam buvo diagnozuotas arba širdies nepakankamumas, arba širdies aritmija, arba abu iš karto. O kai karinės registracijos ir įdarbinimo tarnyba papildomai sužinojo, kad Voltonas turi tam tikros patirties prekyboje, jis nedvejodamas buvo paskirtas aviacijos dalinio vadu (mūsų manymu, garantiniu karininku-tiekimo karininku). Taigi armijoje Samas Waltonas galiausiai nusprendė, kad prekyba yra jo likimas.
Po jo demobilizacijos įvyko išplėstinė šeimos taryba (dalyvavo Helenos tėvas), kurioje Semas uždavė klausimą uošviui: arba jo dukra vilks apgailėtiną gyvo pardavimo agento žmonos egzistavimą. , arba mylintis tėvas padės jauniesiems atsistoti ant kojų. Tėtis labai mylėjo dukrą, todėl dėl jo pasirinkimo abejonių nekilo – Semui Waltonui buvo suteikta paskola už 20 tūkst.
Už šiuos pinigus Samas ir Helena atidarė parduotuvę Niuporte, Arkanzase su išdidžiu Beno Franklino ženklu. Tik ekspertai žinojo, kad tai ne JAV prezidento, kurio portretas puošia 100 dolerių banknotą, vardas ir pavardė, o to paties pavadinimo franšizės įmonės prekės ženklas.
Per penkerius metus Samas savo parduotuvę pavertė pelningiausia Ben Franklin tinklo parduotuve, tad prekės ženklo savininkas tikrai nusprendė, kad parduotuvei vadovauja ne kas, o jos pavadinimas. Vieną dieną jis atsisakė pratęsti Waltono sutartį ir pats ėmėsi šio reikalo. Savo klaidą jis suprato greitai: vos sužinojęs, kaip sekasi naujajai Walton parduotuvei.
Tai buvo parduotuvė Bentonvilyje, taip pat Arkanzase, vadinama Five & Ten Cents („Penki ir dešimt centų“), kurios reikšmės neįmanoma iššifruoti. Dabar šiame pastate įsikūręs „Wal Mart Stores“ muziejus, kuriame eksponuojami pusės amžiaus senumo prekių pavyzdžiai. Tarp jų yra didelis termometras, kurį vienas klientas grąžino Waltonui, sakydamas, kad jis „laiko neteisingą laiką“.
Naujovės vadyboje.
Per ateinančius dešimt metų Semas atidarė dar devynias parduotuves Arkanzase ir Misūryje, studijavo prekybinės prekybos teoriją ir praktikavo keletą paties sugalvotų parduotuvių valdymo principų. 1962 m., kai Samas atidarė savo pirmąjį prekybos centrą, jo prekybos kredo jau buvo susiformavęs.
Kaip prisimena Helena Walton, Seme visada kovojo dvi aistros: viena - dėl tokių parduotuvių kaip „Mom & Pop“ („Mama ir tėtis“, kur mama yra buhalterė ir pardavėja, o tėtis – direktorius ir krovėjas); kita – į miesto centre esančius prekybos centrus.
Jis labai dažnai lankydavosi centre ir studijavo jų darbą. “ Kad ir kur būtume, - prisimena Helena, - jei pakeliui aptiktume parduotuvę, sustodavome ir Semas pažiūrėdavo į ją ar net įeidavo į vidų“. Ši aistra tyrinėti kitų žmonių parduotuves išliko jį visą gyvenimą.
Beje, visos aprašyto laikotarpio Walton parduotuvės buvo Mom & Pop, nors iš principo jis jau seniai galėjo atidaryti didelį prekybos centrą. Vienintelė problema buvo kur atidaryti tokią parduotuvę. Samo pažįstami, taip pat mažų parduotuvių savininkai, svajojo, kad vieną dieną miesto centre atidarys prekybos centrą. Tačiau Waltonas nusprendė jį atidaryti pakraštyje.
Prekybos centras, atidarytas 1962 m. Rogerso pakraštyje, Arkanzaso valstijoje, buvo pavadintas Waltons Five & Dime. Būtent nuo jo prasidėjo visame pasaulyje žinomo „Wal Mart Stores“ tinklo formavimas, šiandien turintis daugiau nei tris tūkstančius prekybos centrų JAV, Kanadoje, Meksikoje, Brazilijoje, Argentinoje, Kinijoje, Puerto Rike ir Vokietijoje.
Šis tinklas nuolat auga: per pastaruosius penkerius metus bendrovė naujoms parduotuvėms atidaryti kasmet išleisdavo 3-4 mlrd. Tuo tarpu pagrindinis principas išliko tas pats. „Wal Mart“ atidaro prekybos centrus gyvenamuosiuose rajonuose, o ne miesto centre. Tai pirmasis Samo Waltono išradimas.
Antra, kiekviena „Walton“ parduotuvė iš tikrųjų yra ta pati „Mom & Pop“, bet tik labai didelė. Pirkėją vilioja ne tiek platus asortimentas ir žemos kainos, kiek draugiška parduotuvės atmosfera: galimybė aptarti naujausias paskalas su pardavėju, senu pažįstamu, o tarp jų – ir apsipirkti. Šiandien, daugelio sociologinių tyrimų dėka, tai gerai žinoma, bet tada, septintojo dešimtmečio pradžioje, buvo gana sunku padaryti tokią išvadą. Semas padarė. O savo prekybos centruose jis stengėsi išlaikyti mažytės parduotuvės atmosferą. Jis visada sakydavo darbuotojams: Kuo didesnės „Wal Mart“ universalinės parduotuvės, tuo labiau turime išvengti megalomanijos ir išlaikyti mažos parduotuvės jausmą.».
Waltonas visada buvo pavyzdžiu. Jis stengėsi kuo dažniau bendrauti su parduotuvės personalu ir to reikalavo iš bendrovės valdybos narių: „ Geriausios idėjos mums kilo iš klerkų ir sandėlio darbuotojų. (tarp jų nemokama automobilių stovėjimo aikštelė prie parduotuvės ir leidimas nuvežti vežimėlius su prekėmis tiesiai į automobilį). Jei rūpinatės parduotuvės darbuotojais, tai jie, savo ruožtu, taip pat rūpinsis ir klientais.“. Visą gyvenimą Waltonas, kaip ir paprastas pardavėjas, vairavo pikapą. Ir kartą, pralaimėjęs tam tikrą ginčą savo partneriui Davidui Glassui, jis su tuo pačiu havajietišku žole sijonu sušoko Havajų nacionalinį hula šokį Volstryte. Klientų jo parduotuvėse po to tik padaugėjo.
Skandalai ir paslaptys.
 |
Tačiau Waltono istorijoje yra viena labai didelė dėmelė, į kurią atkreipia dėmesį visi jo piktadariai (ir jis, kaip ir kiekvienas turtingas žmogus, visada turėjo jų daug). Jis sužlugdė dešimčių tūkstančių mažų „Mom & Pop“ parduotuvių savininkus: klientai pradėjo lankytis vienoje didelėje „Mom & Pop“ – jo. Be to, Waltonas buvo apkaltintas sugriovus Amerikos pamatus, jos „pagrindinės gatvės“ koncepciją, pasmerkęs išnykti provincijos miestus, ištrindamas unikalų amerikietišką žavesį savo prekybos centrais.
Dešimtojo dešimtmečio pradžioje, kai „Wal-Mart“ metiniai pardavimai siekė 50 milijardų dolerių ir kritika pasiekė aukščiausią tašką, Waltonas buvo priverstas parašyti savo atsiminimus, kuriuose paaiškino, kaip buvo sukurtas didžiausias mažmeninės prekybos tinklas pasaulyje. Visuomenė pagaliau sužinojo didelę paslaptį: pastatydamas savo parduotuves pakraštyje, Waltonas net negalvojo apie Amerikos pamatų griovimą. Jis tiesiog pastatė juos ten, kur žemė pigesnė ir mokesčiai mažesni. Tai darydama „pasiūlė mažas kainas ir sutaupė milijardus dolerių vietos gyventojų piniginėse, jau nekalbant apie šimtų darbo vietų sukūrimą“.
Kita neatskleista paslaptis – labdaros organizacija, kurios Waltonas niekada anksčiau nebuvo reklamavęs. Visą gyvenimą gyvenęs provincijos miestuose ir važinėjęs po juos savo pikapu, jis gerai žinojo jų problemas. Lygiagrečiai statant naują parduotuvę jos darbuotojai sužinojo vietinių labdaros fondų adresus. Po atidarymo kiekviena parduotuvė skyrė stipendijas vietos kolegijos studentams ir periodiškai rengdavo labdaros išpardavimus. Be ugdymo įstaigų, pinigų buvo paaukota zoologijos sodams, bibliotekoms, ligoninėms, teatrams, bažnyčioms, ugniagesiams – apskritai visoms toms įstaigoms, kurios tradiciškai yra pagrindinėje miesto gatvėje. Waltonas neignoravo net mažų miestelių merų. Jis sukūrė Amerikos gimtojo miesto lyderystės apdovanojimą, kuriuo apdovanojami tie provincijų savivaldybių vadovai, kurie savo valdose įgyvendina ilgalaikius projektus.
Receptai klestėjimui.
Natūralu, kad savo atsiminimuose Waltonas neignoravo tradicinių šio žanro klestėjimo receptų, ypač pabrėžė: Mažų parduotuvių savininkai gali lengvai sugyventi šalia „Wal Mart“, jei susikuria savo nišą. Pavyzdžiui, jie specializuojasi dažų gamyboje, kurių Wal Mart galima įsigyti ribotu kiekiu».
Nenuostabu, kad 1992 m. Waltono autobiografija « Pagaminta Amerikoje: mano istorija»
greitai tapo bestseleriu ir sukėlė tokį rezonansą, kad jo paslaugų tėvynei nebebuvo galima ignoruoti. O 1992 metų kovą JAV prezidentas George'as W. Bushas įteikė Semui Waltonui Laisvės medalį.
Netrukus po to Waltonas mirė. Bet jis mirė, galima sakyti, pakelta galva. Kalbant apie jo kritikus, galite lažintis, kad jie kartais apsiperka jo universalinėse parduotuvėse. Ir to, mano nuomone, pakanka, kad būtų panaikinti visi kaltinimai.
„Wal-Mart“ Rusijoje.
Kalbos, kad didžiausias pasaulyje mažmenininkas „Wal-Mart“ žengia į Rusijos rinką, sklando nuo 2003 metų pradžios, tačiau kol kas konkrečių žingsnių šia kryptimi Amerikos tinklas nesiėmė. 2004 metais pasklido informacija, kad greičiausiai mažiau prisotinta Sankt Peterburgo rinka pirmoji sutiks amerikiečius. Šiandien, anot A. T. Kearney, Rusijai iki šiol pavyko išlaikyti lyderio pozicijas bendrovės kuriamame Mažmeninės prekybos plėtros indekse. Tačiau amerikiečiai turi savų ribojančių veiksnių.
Oficialiai teigiama, kad pagrindinė kliūtis yra nesugebėjimas Maskvoje rasti prekybai tinkamo ploto su pakankamai išvystyta infrastruktūra. Dėl to amerikietis rizikuoja pasirodyti Rusijoje beveik kaip paskutinis. Tačiau jie ir toliau to laukia, užsieniečių skaičiaus padidėjimą siedami su viltimis, kad Rusijos mažmeninėje prekyboje dominuos vakarietiški aptarnavimo standartai ir kainos.
Istorija
Įkūrė 1962 m. liepos 2 d. Rogers mieste, Arkanzase, Sam Moore'o Waltono. Pirmąją savo parduotuvę jis įsigijo 1945 m. kaip Beno Franklino tinklo franšizės gavėjas; iki šeštojo dešimtmečio pabaigos jam ir jo broliu Jamesui Lawrence'ui Waltonui priklausė 9 šio tinklo parduotuvės. Jis tinklo savininkams pasiūlė idėją atidaryti didelius prekybos centrus mažuose miesteliuose, kurių kainos būtų artimos didmeninei prekybai. Gavęs atsisakymą, jis 1962 m. įkūrė savo tinklą, pavadintą „Wal-Mart Discount City“. Iki septintojo dešimtmečio pabaigos buvo atidaryta 18 „Wal-Mart“ prekybos centrų, o 1969 m. spalį „Wal-Mart Stores, Inc. buvo įregistruotas, viešas tapo 1970 m., o 1972 m. buvo įtrauktas į Niujorko vertybinių popierių biržą. Aštuntojo dešimtmečio pradžioje įmonė pradėjo statyti savo sandėlius, kurie kartu su mažomis reklamos kaštais išlaikė kainas žemesnes nei konkurentų. 1977 metais buvo nupirkta 16 „Mohr-Value“ tinklo parduotuvių, o kitais metais veiklos sritis išplėsta nupirkus „Hutchenson Shoe Company“ avalynės parduotuvių tinklą bei įkūrus farmacijos, degalinių ir juvelyrikos padalinius. Iki 1979 m. įmonė turėjo 276 prekybos centrus 11 valstijų, kurių pardavimai siekė 1,25 mlrd.
1983 metais buvo atidaryti pirmieji trys didmeninės prekybos centrai „Sam's Club“, iki 1991 metų jų skaičius siekė 148. 1987 metais bendrovė atidarė pirmąjį „Hypermart USA“ formato prekybos centrą, kuriame, be prekybos centro, taip pat buvo restoranai, bankai, vaikų maitinimo įstaigos. žaidimų aikštelės ir pan., tačiau šis formatas pasirodė neefektyvus ir 1990-aisiais įmonė perėjo prie mažesnio Wal-Mart Supercenters formato (apie 10 tūkst. m²). Iki 1988 m., kai Davidas Glassas pakeitė įkūrėją prezidento poste, bendrovė buvo 24 valstijose, turėdama 1182 prekybos centrus ir 90 didmeninės prekybos klubų. Kartu bendrovė kritikuojama dėl atšiaurių santykių su tiekėjais, mažesnių konkurentų išstūmimo, didelės importuojamų prekių dalies (25-30 proc.). 1990 metais „Wal-Mart“ tapo didžiausiu mažmeninės prekybos tinklu Jungtinėse Valstijose ir toliau sparčiai plėtėsi. 1990 m. buvo nupirkta Teksaso bendrovė „Western Merchandise, Inc.“, tiekianti knygas, muzikos ir vaizdo įrašų produktus, ir „McLane Company, Inc.“. 1991 m. buvo įsigytas didmeninės prekybos klubų tinklas „The Wholesale Club, Inc.“ ir sujungtas su „Sam's Club“. Taip pat 1991 metais buvo įkurta bendra įmonė su didžiausiu Meksikos mažmeninės prekybos tinklu Cifra, S.A. de C.V. Mirus Semui Waltonui, jo vyriausias sūnus Robsonas Waltonas perėmė valdybos pirmininko pareigas. 1993 m. NBC ataskaitoje „Wal-Mart“ buvo apkaltintas mažo atlyginimo vaikų darbo naudojimu Bangladeše gaminant produktus, pažymėtus kaip pagaminti Jungtinėse Valstijose. Dešimtojo dešimtmečio viduryje įmonė pasiekė augimo ribas savo vidaus rinkoje ir pradėjo plėstis užsienyje. 1994 metais iš Woolworth Corporation Kanadoje buvo nupirktos 122 Woolco parduotuvės už 335 mln. Vėlesniais metais bendros įmonės buvo įkurtos Argentinoje, Brazilijoje ir Kinijoje; 1997 metais už 1,2 mlrd. Europos plėtra prasidėjo Vokietijoje, kur 1997 m. gruodį „Wertkauf“ tinklas, susidedantis iš 21 prekybos centro, buvo nupirktas už 880 mln. Po metų iš SPAR Handels AG buvo nupirktas kitas tinklas „Interspar“, kurį sudaro 74 prekybos centrai. 1999 metais ASDA Group plc, kuri valdė 229 prekybos centrus ir kurios apyvarta siekė 13,2 mlrd. JAV dolerių, JK buvo nupirkta už 10,8 mlrd. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje buvimas Azijoje taip pat išsiplėtė: buvo padidintas prekybos centrų skaičius Kinijoje ir ne itin sėkmingas įėjimas į Korėjos ir Indonezijos rinkas. Iki 1998 m. veikla užsienyje sudarė 6,4% pardavimų (7,5 mlrd. USD), tuo metu (nuo 1997 m.) „Wal-Mart Stores“ buvo viena iš 30 įmonių, sudarančių „Dow Jones Industrial Average“. JAV rinkoje įmonė pradėjo kurti minimarketo formatą (angl. Neighborhood Market), kurio prekybinis plotas neviršija 4000 m².
Tipiškas „Wal-Mart“ prekybos centras JAV pakraštyje
2000 m. Lee Scottas buvo paskirtas įmonės prezidentu, kuriam vadovaujant „Wal-Mart Stores“ toliau augo. 2002 metais buvo nupirkta 35 proc. Japonijos bendrovės „Seiyu, Ltd.“ akcijų. 2003 metais įmonės apyvarta siekė 244,52 mlrd. JAV dolerių, o „Wal-Mart Stores, Inc. tapo didžiausia įmone pasaulyje, taip pat didžiausiu nevyriausybiniu darbdaviu. „Wal-Mart“ sudarė 10% Amerikos importo iš Kinijos, o bendrovės dėmesys žemoms kainoms suvaidino svarbų vaidmenį mažam infliacijos lygiui JAV. Tačiau jos, kaip didelės įmonės, statusas taip pat sulaukė nemažai kritikos dėl to, kaip buvo pasiekta tokia sėkmė. Visų pirma iškilo klausimų dėl darbuotojų santykių: valandinių darbuotojų apyvarta siekė 44% per metus, vidutinis paprastų darbuotojų darbo užmokestis buvo mažesnis už federalinį skurdo lygį, darbuotojai buvo priversti dirbti viršvalandžius, atsirado diskriminacija dėl lyties, todėl buvo iškelta byla. bendrovei tiek grupinių, tiek individualių ieškinių įvairovė. „Wal-Mart“ taip pat buvo apkaltintas JAV antikorupcinių įstatymų pažeidimu, kai plečia savo veiklą Meksikoje, Brazilijoje ir Azijos šalyse. Iki 2005 m. „Wal-Mart“ importo iš Kinijos apimtis pasiekė 1% šios šalies BVP.
2006 m. buvo uždaryti Pietų Korėjos ir Vokietijos „Wal-Mart“ projektai. Pietų Korėjos rinkoje veikė 11 didelių mažmeninės prekybos parduotuvių. „Wal-Mart“ keletą metų bandė peržengti pelningumo slenkstį rinkoje, tačiau tinklo administracija buvo priversta pripažinti pralaimėjimą ir parduoti prekybos vietas konkurentui. Vokietijoje metiniai „Interspar“ ir „Wertkauf“ tinklų nuostoliai siekė 100 mln. 2006 m. liepos 27 d. pasirodė oficialus pranešimas apie 85 parduotuvių pardavimą „Wal-Mart“, kuriose dirbo per 11 tūkst. žmonių, kurių bendra apyvarta per metus siekia 2 milijardus eurų. Pirkėjas buvo „Metro Group“ įmonė.
2011 metais už 4 mlrd. dolerių buvo nupirkta 51% Pietų Afrikos įmonės „Massmart Holdings Ltd“, kuriai priklausė prekybos centrų tinklas Pietų Afrikoje, taip pat daugelyje kitų Afrikos šalių, akcijų.
2016 m. Kalifornija buvo nubausta 1 milijono dolerių bauda už plastikinių maišelių, kaip biologiškai skaidžių, pardavimą, nors bandymai parodė, kad jie nėra 100% biologiškai skaidūs dirvožemyje.
2016 m. rugpjūčio 8 d. „Walmart“ paskelbė, kad pagal sandorio sąlygas už 3 mlrd. (Anglų)rusų ir Jet.com vadovai prisijungs prie „Walmart“ komandos ir kelerius metus vadovaus mažmenininko pardavimams internetu.
2018 m. gegužės 9 d. „Walmart“ paskelbė įsigijusi 77% Indijos elektroninės prekybos rinkos lyderio „Flipkart“ akcijų už 16 mlrd. Tai buvo didžiausias įsigijimas „Walmart“ istorijoje ir didžiausias sandoris elektroninės prekybos istorijoje. Taip pat verta paminėti, kad investuotojai neigiamai reagavo į „Walmart“ pranešimą apie sandorį su „Flipkart“, skeptiškai vertindami bendrovės perspektyvas Indijos rinkoje. „Walmart“ akcijos po sandorio atpigo 3,1%.
Savininkai ir valdymas
Iš viso 2017 metų kovo pabaigoje bendrovė turėjo 236 tūkstančius akcininkų. Didžiausi bendrovės akcininkai yra įkūrėjo Sam Walton įpėdiniai per Walton Enterprises LLC (43 %) ir Walton Family Holdings Trust (5,3 %).
- Gregas Penneris (ur. Gregas Penneris), gentis. 1969 m. gruodžio 18 d. Atertone (Kalifornija) – valdybos pirmininkas nuo 2015 m., direktorių valdybos narys nuo 2008 m. Robsono Waltono žentas S Robsonas Waltonas), po kurio atsistatydinimo jis užėmė šias pareigas. Išsilavinimas: Džordžtauno universitetas ir Stanfordo verslo mokykla.
- Douglasas McMillonas (ur. Dougas McMillonas), gentis. 1966 m. spalio 17 d. Memfyje (Tenesis) – prezidentas ir generalinis direktorius nuo 2014 m., 2009–2014 m. buvo viceprezidentas ir vadovavo tarptautiniam įmonės padaliniui, 2005–2009 m. vadovavo „Sam's Club“ padaliniui; su įmone nuo 1984 m. Jis baigė Arkanzaso ir Talsos universitetus.
Veikla
„Walmart“ yra technologijų, susijusių su RFID žymų naudojimu prekyboje, diegimo lyderė.
„Wal-mart“ JAV
„Wal-Mart Stores, Inc. susideda iš trijų pagrindinių skyrių:
- JAV ( Walmart U.S.) - mažmeninė prekyba ir prekyba internetu, taip pat susijusios finansinės paslaugos, tokios kaip pinigų pervedimai, čekių išgryninimas, išankstinio mokėjimo kortelės; apima 3522 prekybos centrus, 415 nuolaidų centrų ir 735 mažuosius prekybos centrus; plačiausiai atstovaujamos Teksaso (501), Floridos (326), Kalifornijos (281), Šiaurės Karolinos (194), Džordžijos (192), Ilinojaus (162), Ohajo (145), Tenesio (139), Pensilvanijos ( 138), Virdžinija (136), Misūris (136), Oklahoma (123), Luiziana (122), Indiana (115), Pietų Karolina (108), Niujorkas (100); apyvarta 2017 metų sausio 31 dieną pasibaigusių finansinių metų pabaigoje siekė 308 mlrd. dolerių, turtas – 104 mlrd.
„Wal-Mart“ tarptautinis dalyvavimas
„Forbes Global 2000“ 2017 metų didžiausių pasaulio akcinių bendrovių sąraše bendrovė užėmė 17 vietą, įskaitant 1 vietą pagal apyvartą, 19 vietą pagal grynąjį pelną, 154 vietą pagal turtą ir 22 vietą pagal rinkos kapitalizaciją; taip pat užėmė 9 vietą tarp didžiausių JAV įmonių ir 22 vietą vertingiausių pasaulio prekių ženklų sąraše.
Veiklos rodikliai
| Metai | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Apyvarta | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Grynasis pelnas | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Turtas | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Nuosavas kapitalas | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| Mažmeninės prekybos vietos, tūkst | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
„Wal-Mart“ parduotuvės viduje
„Wal-Mart“ parduotuvės Rusijoje
Įmonės atstovai ne kartą pabrėžė Rusijos rinkos svarbą įmonei. 2008 m. rugsėjį „Wal-Mart Stores“ įregistravo dukterinį juridinį asmenį Rusijoje – LLC VM Eastern Europe Holdings, LLC. Ši įmonė prisijungė prie Mažmeninės prekybos įmonių asociacijos (AKORT), kuri yra pagrindinė Rusijos prekybos tinklų interesų lobistė.
Atidarę biurą Rusijoje, „Wal-Mart Stores“ bandė sukurti bendrą įmonę su „X5 Retail Group“ hipermarketų tinklo „Karusel“ pagrindu, tačiau sandoris neįvyko. Tuo pat metu 2008 metais JAV mažmenininkas dalyvavo konkurse įsigyti 89% Sankt Peterburgo prekybos centrų tinklo „Lenta“, tačiau sandoris taip pat neįvyko.
2010 metais „Wal-Mart Stores“ derėjosi dėl „Kopeyka“ tinklo pirkimo iš FC „Uralsib“ vadovui Nikolajui Cvetkovui priklausančių įmonių. Tačiau 2010 m. gruodžio pradžioje Rusijos mažmenininkui „X5 Retail Group“ įsigijus „Kopeyka“ už 51,5 mlrd. rublių, „Wal-Mart“ nusprendė uždaryti savo atstovybę Rusijoje. Pasak tarptautinio „Wal-Mart Stores“ padalinio prezidento Dougo McMillono, bendrovė tebėra domisi Rusijos bakalėjos rinka, tačiau artimiausiu metu nemato bendradarbiavimo partnerių.
2011 m. rugsėjį buvo paskelbta, kad Rusijos vadovas Levas Khasis, buvęs X5 mažmeninės prekybos grupės vadovas, buvo paskirtas vyresniuoju Wal-Mart parduotuvių viceprezidentu. Pagrindinės jo darbo kryptys turėtų būti įgytų tinklų integracija, pasaulinė sinergija ir inovacijos.
Kritika
Nemažai kritikų [ PSO?] tinklas teigia, kad „Walmart“ padeda iš rinkos išstumti smulkius prekybininkus, įskaitant mažas „mom and pop“ parduotuves. Taip pat nemažai asmenų ir organizacijų pateikia įrodymų, kad „Walmart“ daro spaudimą tiekėjams, „išspaudžia“ iš jų mažesnes pirkimo kainas, tinklo parduotuvės neigiamai veikia aplinką, dažnai pažeidžiamos darbuotojų teisės.
„Wal-Mart“ išgarsėjo dėl griežto pasipriešinimo darbo organizacijų veiklai savo parduotuvėse. [ ]
2001 m. buvo išleista Barbaros Ehrenreich knyga „Skaičiuojant centus: kaip (ne)daryti galų sutikti Ameriką“. Šioje knygoje „Wal-Mart“ buvo aprašyta iš vidaus ir pateikta daugybė darbuotojų teisių pažeidimų dirbant įmonėje aprašymų.
Pastabos
- Finansinių metų, pasibaigusių 2017 m. sausio 31 d., metinė ataskaita pagal SEC 10-K formą. Wal-Mart Stores, Inc.. Gauta 2017 m. gegužės 20 d.
- „Wal-Mart Stores Inc“ – citata (anglų k.). Reuters. Žiūrėta 2017 m. gegužės 20 d.
1940-ųjų pabaigoje, kai Samas Waltonas franšizavo Beno Franklino parduotuvę Niuporte, Arkanzase, jam rūpėjo paprasta, bet svarbi problema. Kaip ir bet kuris mažmenininkas, jis visada ieškojo gerų pasiūlymų iš tiekėjų. Waltonas žinojo, kad gali padaryti geriau, padidindamas pelną per daugiau pardavimų. Šis supratimas taps Samo verslo strategijos kertiniu akmeniu, kai jis 1962 m. įkūrė „Wal-Mart“. Jis aiškiai žinojo.
Žemų kainų siekimas buvo natūralus Waltono tikslas. Ir nors devintajame dešimtmetyje jis buvo laikomas turtingiausiu žmogumi JAV, jis niekada nedavė 5 USD arbatpinigių vietiniam kirpėjui. Išlaidų mažinimas jam buvo kažkokia manija, todėl Samas siekė sutaupyti ne tik savo asmeninėms išlaidoms, bet net ir vadovams. Siųsdamas darbuotojus į komandiruotes, jis išskirtinai jiems pirkdavo autobuso bilietus, visada rezervuodavo bendrus viešbučio kambarius. Net kavos puodelis biure kainavo 10 centų.
Darbo užmokesčio įtaka kavos kainai
Waltonas suprato, kad vienas iš pagrindinių sąnaudų mažinimo reikalavimų – darbo užmokesčio nebuvimas. Kaip jis rašė savo 1992 m. autobiografijoje, mažmeninės prekybos versle darbo užmokestis yra viena iš svarbiausių išlaidų, į kurias būtina atsižvelgti, norint išlaikyti norimus pelno lygius. Štai kodėl jis visada kovojo su sąjungomis ir beveik visada sėkmingai.
Tačiau verslininko sugebėjimas išlaikyti savo darbuotojus laimingus padėjo jam 1985 m., nerimaujant dėl prekybos deficito ir darbo vietų praradimo Amerikoje. Samas pradėjo savo kampaniją „Pagaminta Amerikoje“, kad pirktų Amerikoje pagamintus gaminius. 1971 m. jis pristatė planą, pagal kurį darbuotojai galėjo gauti tam tikrą procentą nuo savo atlyginimo, kad galėtų įsigyti subsidijuojamų Wal-Mart akcijų.
Kaip darbuotojas turėtų elgtis su klientu?
Ne mažiau svarbu Waltonui buvo ir darbuotojų gebėjimas mokėti parduoti prekes. Darbuotojai buvo apmokyti. Jis mokė savo vadovus, kad kiekvieną kartą, kai prie jų kreiptųsi klientas, jie turėtų pažvelgti jam į akis, pasisveikinti ir paklausti, ar jie galėtų kuo nors padėti.
Jis stimuliavo darbuotojus kalbėdamas apie lyderystės įgūdžių tobulinimą bendraujant ir atitinkamai karjeros augimą. Kiekvienas žmogus turėjo galimybę iš eilinio pardavėjo pareigų pakilti iki skyriaus, parduotuvės ar net regiono vadovo.
Jis netgi įvedė simbolinę priesaiką. Visi darbuotojai, priimti į darbą, pakėlė dešinę ranką ir pasakė: „Nuo šios dienos iškilmingai pažadu ir pareiškiu, kad kiekvienam klientui, kuris ateina per tris metrus nuo manęs, šypsosiuosi, užmegsiu akių kontaktą ir sveikinsiu. Kaip žinia, žmogiškasis faktorius yra vienas pagrindinių.
„Wal-Mart“ konkurenciniai pranašumai
Žinoma, „Wal-Mart“ sėkmė slypi ne tik charizma ir taupumas. Šios įmonės naudojamos valdymo technologijos padėjo jai išlikti prieš konkurentus. Jau aštuntajame dešimtmetyje „Wal-Mart“ naudojo kompiuterius, kad užmegztų nuolatinį ryšį ir apskaitą tarp parduotuvių ir sandėlių. Kaip tik tuo metu prasidėjo aktyvi kompiuterinių technologijų plėtra, kuriai padėjo Apple Corporation ir kitos įmonės.
Pardavimo duomenys leido „Wal-Mart“ stebėti prekes ir sumažinti klaidingus skaičiavimus bei inventoriaus klaidas. Per visą savo karjerą Walton daugiausia dėmesio skirs šio tipo naujovėms, todėl „Wal-Mart“ yra nuolatinis našumo ir augimo lyderis.
Sunkumai, susiję su Waltono mirtimi
Kai Waltonas mirė 1992 m., bendrovė patyrė problemų, nes „Wal-Mart“ vadovai daugelį metų pabrėžė, kad jų įmonė labiau nei bet kas kitas priklauso nuo principų ir įpročių. Jo mirtis pakeitė šios bendrovės suvokimą.
Wal-Mart pradėjo keistis po Waltono mirties. Tai buvo taip pat, kaip ir tuo metu, kai įmonė tik plėtojo verslą. Naujieji „Wal-Mart“ vadovai atsižvelgė į vieną įkūrėjo verslo filosofijos elementą – išlaidų mažinimo svarbą, tačiau jiems nepavyko to įgyvendinti, nekreipdami dėmesio į sprendimų priėmimo svarbą ir priekinių darbuotojų svarbą, kurie, pasak Sam, turėjo jaustis taip, lyg būtų Nuo jų priklauso tolimesnis įmonės likimas.
Šiuo žingsniu vadovybė iškart atsidūrė nepalankioje padėtyje. Tačiau įmonė vis tiek vystėsi. Waltonas yra puikus žmogus, daug pasiekęs. Skaitykite apie kitus sėkmingus verslininkus.
Naudojant naują strategiją
1997–2001 metais bendrovės akcijų kaina išaugo daugiau nei 500%. Tai neabejotinai padėjo nuraminti darbuotojus, kurie buvo nepatenkinti ankstesnio dešimtmečio nuosmukiu. 1996–1999 m. pardavimai išaugo 78%, o atsargos išaugo 24%.
Šiame vystymosi etape mažėjantis savaitės apsipirkimo prekybos centruose populiarumas privertė „Wal-Mart“ atkreipti dėmesį į mažas parduotuves, kurios tapo nauja strategija.
Be to, amerikiečių kompanija nusprendė išbandyti savo jėgas tarptautinėje internetinėje bakalėjos rinkoje, kur jos konkurentas bus „Amazon“, kurios investicijos į šį sektorių siekia nemenkas apimtis.
Svetainės stebėtojas studijavo „Wal-Mart“ istoriją, kuri ne kartą buvo kritikuojama ir atsidūrė skandalų centre, jos įkūrėją pavertė turtingiausiu žmogumi JAV ir, anot gandų, padarė įtaką Amerikos politikai finansuodama prezidento rinkimų kampanijas. .
Samas Waltonas, Wal-Mart kūrėjas, gimė paprastoje ūkininko šeimoje. Nuo vaikystės jis išsiskyrė savo sugebėjimais, aktyvumu ir noru pasiekti sėkmės visuose reikaluose, kurių ėmėsi.
Anot Waltono, ambicijų jam įskiepijo mama, kuri norėjo, kad jos vaikai pasiektų daug daugiau nei ji. Kad ir kaip būtų, gavęs tokį postūmį, būsimasis verslininkas pasiekė sėkmės visose savo pastangose, ir tai nepaisant to, kad Samas buvo beveik visų mokyklos klubų narys, sportavo, užsidirbo pristatydamas laikraščius ir padėjo tėvams. visais įmanomais būdais.
Waltonas buvo lyderis tarp savo klasės draugų ir vienas geriausių mokyklos mokinių. Mokytojai jį mylėjo ir dėjo į jį daug vilčių. Apskritai, skaitydami ankstyvą jo biografiją, daugelis analitikų jį vadina savotišku viršelio vaikinu: puikus studentas, skautas, valstijos amerikietiškojo futbolo čempionas, beveik visų mokyklos užklasinių klubų dalyvis. Bene vienintelis neigiamas momentas verslininko vaikystėje buvo sunkiai sugyvenančių tėvų santykiai, o jų diskusijos dažniausiai peraugdavo į kivirčus.
Anot paties verslininko, mokykloje savo sugebėjimus bandė pademonstruoti visu šimtu procentų, ir tai pavyko: Waltonas tapo vienu geriausių valstijos mokinių. Natūralu, kad su tokiais pasiekimais Semui nebuvo sunku įstoti į Misūrio universitetą, kur būsimasis verslininkas įstojo į vieną geriausių universiteto brolijų, o po metų buvo paskirtas atsakingas už naujų narių įdarbinimą, pokalbius su potencialiais kandidatais iš visų. virš valstybės.
Anot Waltono, studijuodamas universitete jam kilo ambicinga idėja tapti JAV prezidentu, tačiau tokio pasaulinio pasiekimo link jis nusprendė žengti mažesnius žingsnelius, pirmiausia užimdamas panašų postą studente. taryba. Būsimasis verslininkas suprato, kad norėdamas pasiekti tai, ko nori, turi sulaukti kur kas didesnio pripažinimo ir šlovės tarp studentų. Waltonas prie šios problemos kreipėsi nebanaliu būdu: jis siūlė save į įvairias pareigas studentų parlamente ir susipažino su visais studentais, kuriuos sutiko miestelyje. Taigi jis netrukus pažinojo beveik visus studentus. Šlovė ir sunkus darbas padėjo Waltonui užimti maždaug penkias pareigas studentų taryboje per studijų metus ir universiteto atsargos karininkų rengimo organizacijos prezidento pareigas. Tuo pačiu metu jis vis dar išliko puikus studentas.
Per savo vyresniuosius metus Samas susidomėjo verslu, o ypač mažmenine prekyba. Waltonas galėjo parduoti nuo paauglystės. Didžiosios depresijos metu, kai jo tėvai išgyveno sunkius laikus, berniukas įkūrė savo mini verslą, platindamas laikraščius. Norėdamas nuveikti daugiau, jis netgi pasamdė padėjėjus ir per metus uždirbdavo apie 5 tūkst. USD, o tai tais laikais buvo nemaža suma.
Baigęs universitetą Waltonas rimtai galvojo, ar tęsti mokslus, tačiau galiausiai išvyko dirbti į parduotuvių tinklą vadybininku. Nepaisant to, kad pareigos neatrodė itin prestižinės, Samas išliko savimi, tapdamas vienu geriausių pardavėjų, tuo pačiu iš savo patirties mokantis tokių parduotuvių darbo ypatumų. 1942 metais būsimas verslininkas buvo vos pašauktas į kariuomenę, tačiau paaiškėjo, kad jis turi problemų su širdimi ir netinka frontui. Galiausiai jis buvo pašauktas, bet niekada netapo koviniu karininku – užuot užsiėmęs tai, ką apibūdino kaip nuobodžius, pavyzdžiui, prižiūrėjo pramonės įmonių saugumą.
Tarnybos metu būsimasis verslininkas turėjo galimybę pastudijuoti prekybos tinklų darbą ir parduotuvių valdymo pagrindus. Literatūros pasiėmė iš bibliotekos, taip pat įsigijo knygynuose. Po demobilizacijos Waltonas, patartas seno draugo, atkreipė dėmesį į „Butler Brothers“ grandinę. Jaunas ir pasitikintis savimi jis nuėjo pas juos, norėdamas įsigyti franšizę. Sandoris jam kainavo apie 25 000 USD. Čia jis baigė specialų mokymo kursą, skirtą būsimiems parduotuvių vadovams. Žmonos, kuri nenorėjo gyventi didmiestyje, primygtinai reikalaujant, Waltonas atidarė nedidelę bendrąją parduotuvę Niuporte, Arkanzase. Iš karto pasiekti sėkmės šioje srityje buvo sunku. Pagrindinės priežastys buvo didelės nuomos kainos ir arši konkurencija su kaimynine parduotuve, kurios savininkas uždirbo beveik dvigubai daugiau nei Waltonas.
Be to, verslininkas buvo nepatenkintas franšizės darbu, kuris susidėjo iš daugybės reikalavimų – pavyzdžiui, reikia iš jų užsisakyti apie 80% prekių, antraip parduotuvė negaus nuolaidų, standartizuoto kainų lygio. tai neleido tikros konkurencijos ir nuolatinių patikrinimų. Galų gale Waltono kantrybė išseko ir jis pradėjo pamažu pažeidinėti sąlygas, o tai darydamas labai atsargiai, suprasdamas, kad dėl nepatyrimo pasirašyta sutartis gali tapti pavojingu ginklu prieš jo verslą. Tuo pačiu metu verslininkas pradeda kurti naują klientų pritraukimo metodą. Norėdami tai padaryti, jis šalia parduotuvės pastato spragėsių mašiną. Po kurio laiko į jį buvo įdėtas tas pats, bet su ledais. Po dvejų metų Waltonas sugebėjo grąžinti į verslą investuotus 20 000 USD. Akivaizdu, kad viskas klostėsi gerai, tačiau verslininkas nesiruošė tuo sustoti.
Sužinojęs, kad vienas iš jo konkurentų nusprendė išplėsti savo verslą į prekybines patalpas tame pačiame pastate kaip ir Samo, Waltonas užsitikrino patalpų perleidimą sau. Tai buvo antra Samo parduotuvė gatvėje. Natūralu, kad plėtra padidino darbuotojų skaičių ir patraukė pastato savininko dėmesį. Paaiškėjo, kad Waltonas, pasirašydamas nuomos sutartį, neįtraukė sąlygos dėl automatinio jos pratęsimo pasibaigus terminui. Pastato savininkas pasinaudojo šia detale: atsisakė tolesnio bendradarbiavimo ir, puikiai žinodamas, kad Samas neturi kitų galimybių surasti parduotuvę, pasiūlė jam įsigyti verslą. Verslininkas buvo priverstas sutikti, o jo sumanymas netrukus tapo dovana namo šeimininko sūnui. Ateityje ši nesėkmė privers Semą daug atidžiau pasirašyti sutartis, kad būtų išvengta panašių klaidų.
Pirmasis verslininko verslas leido suprasti pagrindinius darbo mažmeninėje prekyboje mechanizmus. Dėl to jis sugebėjo juos paversti „Valtono dėsniais“, kuriuos sudaro tiesioginio pirkimo iš tiekėjų sistema, nuolatiniai pardavimai ir nuolaidos bei dėmesys klientui.
Penktojo dešimtmečio pradžioje Waltonas išėjo iš verslo, bet su 50 000 USD. Semas kartu su broliu Buddu atidarė naują parduotuvę Bettonvilio mieste. Šį kartą verslininkas trumpalaikių nuomos sutarčių nepasirašė, o norėjo sudaryti sandorį 99 metams. Į Walton pasiūlymą neskubėjo atsakyti pastato savininkai, kurie, be kita ko, norėjo įsigyti tame pačiame pastate įsikūrusios kirpyklos patalpas. Sutartį sudarė verslininko uošvis, kuris palaikė žentą visose jo pastangose. Parduotuvė galiausiai buvo pavadinta Walton's Five and Dime.
Pagrindinis naujojo Walton verslo bruožas buvo savitarna: iki to momento šalyje buvo tik kelios panašios įstaigos, o jos buvo didmiesčiuose. Todėl nenuostabu, kad į atidarymą susirinko minia, viską pirkusi su neregėtu entuziazmu. Tačiau verta pastebėti, kad vėliau parduotuvės verslas nepagerėjo taip greitai, kaip būtų norėjęs verslininkas. Metų pabaigoje jo pajamos siekė apie 30 tūkst. USD, o tai yra daug mažiau nei Niuporte (apie 250 tūkst. USD). Waltonas nenusiminė: vienintelis jo troškimas buvo sukurti savo tinklą, o planams įgyvendinti jis turėjo idėjų ir galimybių.
Po metų gretimuose miestuose buvo atidarytos dar kelios parduotuvės. Požiūris buvo tas pats: didelė teritorija, prekių įvairovė, lanksčios kainos ir savitarna. Pats verslininkas mėgo pasakoti, kaip, atidarydamas Firevilyje, vienos poros pokalbyje išgirdo, kad parduotuvė neišsilaikys ilgiau nei kelis mėnesius. Tuo pat metu Waltonas, jau būdamas stipresnėje pozicijoje nei savo karjeros pradžioje, toliau bendradarbiavo su „Butler Brothers“ franšize, o būtent su jų „Ben Franklin“ parduotuvių linija.
Iki septintojo dešimtmečio pradžios Waltonui priklausė 15 parduotuvių keliose valstijose ir uždirbo 1,5 mln. USD. Pagrindinis jo valdų brangakmenis buvo „Ruskin Height“ parduotuvė, esanti pačioje vieno pirmųjų prekybos centrų šalyje širdyje: ji kasdien pritraukdavo didžiulis klientų skaičius. Be to, būtent jo dėka Waltonas įvertino didesnio verslo perspektyvas ir nusprendė atidaryti savo prekybos centrą.
Šią parduotuvę galiausiai smarkiai apgadino viesulas ir, nors galiausiai ji buvo atstatyta, į buvusią šlovę nebegrįžo, o verslininkas, palaipsniui plėsdamas tinklą, ėmė jai skirti mažiau dėmesio. Šeštojo dešimtmečio pabaigoje Samas svajojo atidaryti didelę šeimos parduotuvę, kurioje galėtų pristatyti savo išradimus. Bandydamas įgyvendinti savo planą, Waltonas kreipėsi į Butler Brothers, tikėdamasis gauti įmonę kaip partnerį ir tiekėją, tačiau buvo atsisakyta: prekės ženklo vadovybė laikė projektą rizikingu.
Supratęs, kad teks pasikliauti tik savimi, verslininkas ieško sėkmingiausios vietos pirmajai didelei parduotuvei. Dėl to jie pasirinko Rogerso miestą Arkanzase. Jis negalėjo čia apsigyventi su Benu Franklinu dėl aiškaus jo atstovų regioninio padalijimo. Šiame mieste jau buvo franšizės parduotuvės savininkas, kuris atsisakė bendradarbiauti su Waltonu.
Nesulaukęs pagalbos, verslininkas priėmė vienintelį teisingą sprendimą – pradėti verslą savarankiškai. Šiuo tikslu jis paėmė didelę paskolą iš banko ir kibo į darbą. Parduotuvė atidaryta 1962 m., apie pavadinimą verslininkas galvojo gana ilgai, galiausiai pasirinkdamas „Wal-Mart“. Neigiamai į atidarymą reagavo Beno Franklino franšizės atstovai, kurie atidarymo dieną lankėsi Waltone, reikalaudami, kad tokios parduotuvės šiame mieste daugiau niekada nebūtų atidarytos.
Verslininkas tai padarė, po kurio laiko kaimyniniuose miestuose atidaręs du „Wal-Mart“. Kartu pamažu keitėsi ir parduotuvių organizavimo koncepcija. Pirmieji „Wal-Marts“ buvo nuolaidų parduotuvės, o tai reiškia, kad jie siekė klientams suteikti kuo mažesnes kainas. Vėliau tinklas augo, o su juo atsirado ir naujos kryptys, pavyzdžiui, supercentrai, suteikiantys galimybę įsigyti įvairiausių prekių: nuo bakalėjos iki įrankių, taip pat rajono parduotuvės. Visa ši sistema buvo sukurta siekiant sugauti klientą milžino tinkle ir padaryti jį nuolatiniu klientu.
Iš pradžių „Wal-Mart“ parduotuvės dar neturėjo pagrindinių bruožų: prekės buvo išdėstytos netvarkingai (pats Waltonas vėliau sakys, kad jos buvo išmėtytos), nebuvo „Waltono taisyklių“, kurios tinklui taptų nepakeičiamos. Tačiau jis buvo maždaug 20% pigesnis nei konkurentai – nereikia sakyti, kad tuo domėjosi dauguma. Tačiau reikėjo kažką daryti su prekių rodymu. Siekiant greitai išspręsti šią problemą, buvo įdiegta kategorijų sistema.
Kita įmonės problema pradiniame etape buvo tiekėjų paieška. Dirbdamas su „Butler Brothers“, Waltonas retai susidurdavo su tiekimo problemomis, tačiau dabar jis pateko į cirką. Kuriant prekės ženklą, parduodantį daugybę produktų, jam reikėjo nuolat didinti asortimentą ir lanksčias nuolaidas. Vietoje to vadovai buvo priversti skambinti į didelių prekių ženklų biurus, kad primintų apie save. Tam tikra prekių dalis dažniausiai buvo pirkta iš atsitiktinių tiekėjų, su kuriais retkarčiais susidurdavome. Dar blogiau buvo su nuolaidomis: atrodė, kad dideli prekių ženklai jas siūlydavo tik tuo atveju, jei sąskaitos būdavo apmokėtos per dešimt dienų.
Be kita ko, turėjome išlaikyti žemesnes kainas nei mūsų konkurentai. Waltonas šiuo atžvilgiu buvo negailestingas: jis uždraudė didinti pirkimo kainą daugiau nei 30%, puikiai žinodamas, kad tai yra raktas į pergalę. Kosmetikos ir vaistų kainodara buvo dar lankstesnė.
Verslininkas, atsižvelgiant į „Wal-Mart“ ir kitų jo parduotuvių skaičių, jau valdė gana didelį tinklą, todėl jam teko pradėti kruopštesnę apskaitą. Tam buvo pasamdyti atitinkami specialistai, tačiau Waltonas nepasikliovė vien jais, aktyviai dalyvaudamas audito procese. Tuo pačiu metu jis mokė savo parduotuvių direktorius siųsti jam trumpas kasdienes ataskaitas, kuriose būtų pateikiama informacija apie pardavimų lygį ir vartotojų paklausą.
Puikiai suprasdamas prekybos specifiką, įmonės vadovas davė užsakymus vietos vadovams, padėdamas padidinti pardavimus, keisti prekių išdėstymą ir kt. Jei jo buvimas buvo būtinas tam tikroje parduotuvėje, jis nešvaistė laiko ir sėdėjo prie savo orlaivio valdymo pultų. Taigi kiekvienas iš režisierių jautė ryšį su Waltonu ir suprato, kad jo viršininkas kontroliuoja procesą.
Verta paminėti, kad verslininkas per daug nesikontroliavo, leisdamas vadovams savarankiškai sugalvoti produkto reklamavimo modelį. Vieną dieną vienas iš tinklo parduotuvių direktorių įsigijo daugiau skalbimo miltelių nei reikalaujama. Waltonas jo nekritikavo, o provokavo klausdamas, kaip jis ketina jį parduoti. Norėdamas įrodyti savo sumanumą, vadovas žengė originalų žingsnį: užuot platinęs pudrą lentynose, griebėsi tokios technikos kaip paroda ir išpardavimas. Jis liepė prekes sudėti į didžiulę piramidę, kurią buvo galima matyti iš skirtingų parduotuvės galų. Žmonės pradėjo eiti į parduotuvę vien norėdami pamatyti šį pastatą. Nereikia nė sakyti, kad galų gale pudra buvo tiesiogine prasme nušluota. Lygiai taip pat prekės ženklas pardavinėjo ir kitus urmu pirktus produktus su didele nuolaida.
Čia atsiranda įdarbinimas. Parduotuvių vadovus ir pardavėjus Waltonas atrinko unikaliu būdu, viliodamas perspektyvius konsultantus iš kitų parduotuvių. Verslininkas nueidavo į didelę parduotuvę, pranešdavo, kad ketina ką nors nusipirkti, o tada laukdavo, kol bandys jam parduoti prekę. Jei pareiškėjas buvo tinkamas, jam buvo pateiktas oficialus pasiūlymas, įskaitant tokias malonias premijas kaip karjeros augimas (nuo pardavėjo iki direktoriaus), taip pat galimybė vėliau gauti pardavimo procentą.
Be to, direktoriai galėjo investuoti pinigus į savo parduotuves (nors suma nebuvo labai didelė: šeštojo dešimtmečio pabaigoje ji neviršijo 1000 USD). Tačiau verta paminėti, kad tinklas visada pabrėžia karjeros augimo galimybę visiems darbuotojams, tačiau įvairiais jo egzistavimo etapais buvo su tuo susijusių problemų. Pavyzdžiui, Lee Scottas, galiausiai tapęs tinklo generaliniu direktoriumi, paaukštinimo turėjo laukti 14 metų. Beje, būtent jis stengsis pašalinti trūkumus šioje neabejotinai svarbioje srityje.
Ankstyvaisiais „Wal-Mart“ darbo etapais įmonė rėmėsi dviem ramsčiais: pardavimų parodomis, kaip aprašyta aukščiau, ir nuolatiniais tobulinimais. Atsižvelgėme į visus faktus – nuo mūsų pačių gaminių populiarumo iki konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių tyrimo. Pastarieji Waltonui buvo savotiškas vadovėlis: ką verta įgyvendinti, o ko negalima. Priminimas parduotuvių vadovams mokytis iš konkurentų tapo Waltono vizitine kortele, dažnai pradėdama pokalbius su darbuotojais.
Kitas prekės ženklo verslo kultūros bruožas buvo savikritika. Kiekviename vadovų susirinkime direktoriai, be savo pasiekimų, turėjo nurodyti nesėkmes ir nedideles klaidas, siūlyti jų sprendimo būdus. Pats Waltonas pradėjo šį procesą.
Tobulėjant personalui, augo ir tinklas. 1967 metais JAV jau buvo daugiau nei 20 Wal-Marts, o pardavimai siekė 12 mln. Vienas iš pagrindinių buvo vadinamasis trijų metrų principas. Kiekvienas pardavėjas konsultantas, būdamas trijų metrų atstumu nuo potencialaus pirkėjo, privalėjo pažvelgti jam į akis ir pasiūlyti pagalbą.
Antras pagal svarbą principas buvo nukrypimas nuo darbo su tarpininkais. Savo verslininko karjeros pradžioje Waltoną suerzino aukštos tiekėjų kainos. „Wal-Mart“ augant nusprendė visiškai atsisakyti tarpininkų, kurie dirbtinai pakėlė kainas. Iš pradžių toks požiūris atrodė pražūtingas, atsižvelgiant į tiekimo sunkumus, su kuriais tinklas susidūrė. Augant „Wal-Mart“, situacija pasikeitė ir dauguma gamintojų buvo pasirengę patys susisiekti su „Walton“, suprasdami, kokią naudą atneš bendradarbiavimas.
Vėliau tinklo mastai pasieks tokį dydį, kad jo vadovybė galės kontroliuoti kai kuriuos gamintojus, priversdama juos didinti tam tikros rūšies prekių gamybą, keisti pakuotes, mažinti kainas ar uždrausti produkciją parduoti kitiems tinklams. . Dėl to prekės ženklas bus daug kritikuojamas.
Kitas konceptualus „Wal-Mart“ bruožas buvo parduotuvių tinklų atidarymas mažuose miesteliuose. Toks požiūris atrodė gana keistas, atsižvelgiant į parduotuvių dydį ir produktų kiekį. Tačiau Waltonas suprato, kad mažuose miesteliuose, kur žmonės daugiausia prekiauja mažomis parduotuvėmis, reikalingų prekių ne visada užtenka, o tam tikrų išskirtinių prekių kainos yra kur kas didesnės. Štai kodėl čia atidaręs „Wal-Mart“ su prieinamomis kainomis ir plačiu gaminių pasirinkimu, verslininkas nesunkiai sulaukė daugumos klientų.
Waltonas vis dar kritikuojamas dėl tokio požiūrio, nes, anot analitikų, jis buvo smūgis mažoms įmonėms. Pats verslininkas į tokius kaltinimus reagavo gana santūriai. Savo autobiografijoje jis pažymi, kad nieko nesunaikino, o smulkieji prekybininkai gali konkuruoti, tačiau tam reikia pasirinkti siauresnę nišą ir dirbti. Mažų „mom-and-pop“ parduotuvių nuosmukis dėl tinklo atėjimo į miestą buvo vadinamas „Wal-Mart efektu“. Šis reiškinys dažnai parodijuojamas amerikiečių animaciniuose serialuose – tokiuose kaip „Simpsonai“ ar „Šeimos vaikinas“.
1970 m. „Wal-Mart“ dar nebuvo viena įmonė: iš tikrųjų tai buvo kelios dešimtys parduotuvių, susijungusių tuo pačiu pavadinimu, bet skirtingų savininkų. Parduotuvių priklausomybė tinklui pasireiškė tuo, kad didžioji dalis kiekvienos iš jų priklausė Waltonui. Tuo pat metu verslininkas, aktyviai plėsdamas verslą, skolinosi iš bankų, o aštuntojo dešimtmečio pradžioje skolų suma pasiekė pavojingą 20 mln. Remdamasis teisinėmis konsultacijomis, Waltonas pagaliau pradėjo sujungti skirtingas parduotuves į įmonę, restruktūrizavo skolas ir pradėjo ruoštis pirmajam viešam įmonių siūlymui, kuris įvyko 1972 m.
Dėl skubių priemonių, kurių buvo imtasi, prekės ženklo finansinė padėtis gerokai pagerėjo, o įmonei pavyko sustiprinti savo pozicijas. Per ateinančius trejus metus po viešo akcijų platinimo „Wal-Mart“ augimas JAV tęsėsi: 1975 metais tinklas jau turėjo 125 parduotuves. Palaipsniui kiti JAV tinklai buvo priversti pripažinti pagrindinio žaidėjo atsiradimą.
Svarbus veiksnys plėtojant tinklą buvo teisingas parduotuvių vietų pasirinkimas. Pats Waltonas ne kartą yra sakęs, kad mieliau patalpas apžiūri savarankiškai. Tuo pačiu metu nebuvo universalios formulės, o renkantis patalpas pirmiausia buvo atsižvelgta į miesto ir jo gyventojų ypatumus.
Neįmanoma nepastebėti tinklo vadovybės požiūrio į reklamą. Prekės ženklo darbo pradžioje ši kryptis pareikalavo minimalių lėšų. Dažniausiai tai būdavo tik skelbimas laikraštyje, skelbiantis apie parduotuvės atidarymą. Tiesą sakant, šiuo atveju veikė prekės ženklo populiarumas, daugybė prekių ir žemos kainos, apie kurias greitai sužinojo kaimyninių miestų gyventojai: jie buvo pasirengę ateiti apsipirkti, nepaisant „Wal-Mart“ atstumo. Waltonas kelis kartus savo autobiografijoje pažymi, kad gavo daug laiškų, kuriuose žmonės maldavo atidaryti parduotuves jų mieste. Kartais verslininkui net siūlydavo pastatus, kurie jam galbūt tiktų. Trumpai tariant, tinklas, kurio didžiuosiuose miestuose galbūt nebuvo žinoma, buvo labai populiarus ir gerai žinomas provincijose.
Be to, Wal-Mart yra žinomas dėl savo originalaus požiūrio į darbuotojus. 1971 metais buvo įvesta sistema, pagal kurią kiekvienas darbuotojas, išdirbęs tinkle metus (ne mažiau kaip 1000 valandų), gauna papildomus procentus prie atlyginimo, kurį atleidęs iš darbo gali atsiimti.
1977 metais tinklo augimo tempas siekė 50 parduotuvių per metus ir, daugelio įmonės darbuotojų teigimu, kiekvienas naujas atidarymas visiškai skyrėsi nuo ankstesnio. Buvo Waltono taisyklė, kad reikia prisitaikyti prie konkretaus miesto žmonių poreikių, o ne atvirkščiai. Ši taisyklė sakė, kad klientas yra tikrasis kiekvieno įmonės darbuotojo viršininkas ir viskas turi būti sutelkta į jį. Per tą patį laikotarpį prekės ženklas, kuris ilgą laiką kūrėsi tik savarankiškai, ėmėsi pirmųjų įsigijimų. Buvo nupirktas nedidelis „Mohr-Value“ parduotuvių tinklas, veikiantis Misūryje ir Ilinojaus valstijoje.
Pagrindinis 1983 m. įmonės įvykis buvo Sam's Clubs atidarymas reaguojant į mažesnių prekybininkų atsiradimą. Matydamas čia nišą, verslininkas įkūrė savotiškus didmeninės prekybos centrus. Vienintelis reikalavimas norintiems naudotis jų paslaugomis buvo 40 USD abonentinis mokestis.
Devintojo dešimtmečio pradžioje pagrindinė prekės ženklo veiklos sritis buvo JAV pietryčiai, kur bendrovė iš visų jėgų stengėsi pirmauti atidarydama parduotuves ir įsigydama mažesnius tinklus. 1985 metais tikslas realiai buvo įgyvendintas: tinklą apėmė beveik 900 parduotuvių, jame dirbo daugiau nei 10 tūkst. Tuo pačiu metu vadovybė nustojo kelti sau regioninius tikslus, siekdama lyderystės visoje JAV.
Tuo pačiu metu Waltonas stengėsi įmonėje sukurti korporacinę kultūrą, pagrįstą skirtingų padalinių konkurencija, įvairių ritualų buvimu ir laisvais vadovybės ir darbuotojų santykiais.
1985 m. ginčas, kurį Waltonas pralaimėjo, tapo viešai žinomas. Lažybos buvo havajietiškas šokis Volstryte, o Davidas Glassas (po trejų metų jis vadovaus įmonei), norintis linksmintis, neleido savo viršininkui to daryti kuo slapčiausiai. Aukščiausias vadovas pasamdė visą ansamblį groti havajietišką melodiją, o 67 metų Waltonas, vilkintis havajietiškus marškinius ir sijoną ant kostiumo, buvo priverstas šokti stebimas stebėtojų ir spaudos. Kitą dieną visų leidinių pirmuosiuose puslapiuose buvo nuotraukos, kuriose buvo įamžintas didelio tinklo įkūrėjas, atliekantis šokį. Tais pačiais metais Waltonas pirmą kartą užėmė pirmąją vietą „Forbes“ reitinge kaip turtingiausias JAV žmogus.
Ne kiekvienas įmonės aspektas atrodė toks atsipalaidavęs. Pavyzdžiui, iškilo problemų dėl aukštąjį išsilavinimą įgijusių darbuotojų integracijos. Čia verta patikslinti, kad daugelis tinklo darbuotojų pirmiausia buvo prekybininkai meistrai, kurie geriausiu atveju studijavo lygiagrečiai su darbu, norėdami įmonėje užimti aukštesnes pareigas. Vis labiau populiarėjantis prekės ženklas patraukė ir kito tipo darbuotojų dėmesį – vakarykščių studentų, norinčių pasiekti karjeros viršūnę „Wal-Mart“. Prekės ženklo vadovybė pabrėžė ir pabrėžia, kad abi darbuotojų kategorijos yra svarbios, tačiau jų santykių problemos nebuvo iki galo išspręstos.
Devintojo dešimtmečio pabaigoje tinklas jau veikė 27 valstijose ir pradėjo skleisti savo įtaką dideliuose miestuose. 1988 m. Vašingtone atidaryta „Wal-Mart“. Šis įvykis sukėlė nepaprastą K-Mart tinklo reakciją, kuri nusprendė įsitraukti į aršią konkurenciją su Waltono kompanija. Jų kova taptų 1990-ųjų pradžios leitmotyvu. Tais pačiais metais Samas Waltonas paliko generalinio direktoriaus postą, perleisdamas jį Davidui Glassui.
Waltono pasitraukimas iš pradžių turėjo mažai įtakos tinklo plėtrai, nes įmonės įkūrėjas ir ilgametis vadovas liko susijęs su daugeliu reikalų. Jam priskiriamas greitas „WalMart“ informacinės sistemos įdiegimas, leidęs verslininkui sujungti visas šalies prekės ženklo parduotuves (beveik 1,5 tūkst.), tiekėjus ir platinimo centrus. Būtent jo įgyvendinimas, anot kai kurių analitikų, buvo pagrindinis veiksnys, lemiantis Waltono įmonės pergalę prieš K-Mart.
Davidas Glassas, užėmęs įmonės vadovo pareigas, be visiškos sėkmės ir rinkos lyderio pozicijos, susidūrė ir su lanksčios prekės ženklo strategijos stokos problema. JAV tinklo padėtis buvo itin stabili, tačiau norint persikelti į kitas šalis, modelį reikėjo tobulinti. Kurį laiką tinklo vadovybė svarstė galimybę franšizę parduoti užsienyje, tačiau tada paaiškėjo, kad kai kurios konceptualios prekės ženklo ypatybės negali būti įgyvendintos be tiesioginio vadovybės dalyvavimo. Idėja buvo atmesta, pradėta ruoštis savarankiškai integracijai į kitas šalis. Buvo pasirinktas standartizuotas požiūris: atidaromos dukterinės įmonės įvairiose pasaulio vietose, po to atidaromos prekės ženklo parduotuvės ir įsigyjami vietiniai mažieji tinklai, siekiant supaprastinti integraciją.
„Wal-Mart“ iš pradžių įžengė į Kanadą ir Lotynų Ameriką. Iki 1997 metų prekės ženklas turėjo apie 1000 parduotuvių. Tuo pačiu metu buvo pradėtas įeiti į Europos rinką. Norėdamas greitai integruoti įmonę į Vokietiją, 1998 metais milžinas įsigijo 21 vietinio „Wertkauf“ prekybos tinklo parduotuvę. 1999 m. „Wal-Mart“ įžengė į JK per vietinį „Asda“ tinklą. 1997 m. pabaigoje tinklas jau veikė Kinijoje, Indonezijoje ir kitose besivystančiose rinkose. Siekdama perkelti savo verslo kultūrą į kitas šalis, bendrovė pradėjo įprastą darbuotojų mainus į tokius prekės ženklus, siųsdama JAV darbuotojus į savo filialus užsienyje.
Tinklo augimas ir įėjimas į tarptautines rinkas neišgelbėjo įmonės nuo daugybės garsių skandalų. Jie prasidėjo valdant Waltonui, kuris nesiekė daug mokėti savo darbuotojams, nors tuo pačiu žadėjo jiems įvairių premijų. „Glass“ atėjimas į valdžią šis požiūris mažai pasikeitė, tačiau vėliau vis dažniau diskusijų objektu tapo sunkios darbo sąlygos įmonės parduotuvėse.
Dešimtojo dešimtmečio viduryje „Wal-Mart“ vadovai buvo apkaltinti mažais atlyginimais, ilgomis darbo valandomis ir diskriminacija dėl lyties. 1999 metais įmonės darbuotojų sąjunga apkaltino, kad paprastų darbuotojų atlyginimai nesiekia pragyvenimo ribos. Šis pareiškimas sukėlė visuomenės kritikos bangą ir padarė didžiulę žalą prekės ženklui. Glassas bandė teisintis, tačiau jo veiksmai neturėjo didelės įtakos. 2000 m. jis buvo priverstas atsistatydinti. Jį pakeitė Lee Scottas, iki šiol dirbęs įvairias pareigas įmonėje.
Direktorių valdyba pavedė naujajam generaliniam direktoriui atkurti prekės ženklo reputaciją ir panaikinti nuostolingas dukterines bendrovės įmones. Praėjus metams po Lee Scotto atvykimo, bendrovė susidūrė su nauja kritikos banga. Tuo metu buvo išleista knyga „Skaičiuojant centus: kaip (ne)daryti galus Amerikoje“, kuri netrukus tapo bestseleriu. Knygos autorė spėjo dirbti „Wal-Mart“ parduotuvėse, todėl situaciją įmonėje žinojo iš vidaus.
Neglostančiais žodžiais apibūdindamas darbo sąlygas ir atlyginimą rašytojas dar labiau komplikavo situaciją. Prekės ženklas buvo pradėtas aktyviai kritikuoti spaudoje - pirmiausia dėl kovos su profesinėmis sąjungomis: jei tinklo vadovybė sužinojo, kad vienoje iš parduotuvių atsirado panaši organizacija, darbuotojai buvo tiesiog atleisti. Toks požiūris leido daugeliui leidinių darbą prekės ženklo parduotuvėse prilyginti vergų darbui.
Situacija įmonėje dar labiau komplikavosi, kai keli jos darbuotojai padavė ieškinius dėl diskriminacijos dėl lyties. Pirmas asmuo, pateikęs ieškinį, buvo buvusi pardavėja Betty Dukes, kuri pavėlavo vieną minutę iš pietų. Už šį nusižengimą jai buvo skirtas papeikimas arba net bauda (skirtingi šaltiniai teigia skirtingai). Internetu dirbę vyrai už tai nebuvo nubausti. Advokatams perėmus Dukeso bylą, paaiškėjo, kad viskas atrodė dar baisiau.
Galiausiai beveik 2 milijonai ieškovų prisijungė prie bylos (kiti šaltiniai nurodo 1,6 milijono) su panašiais kaltinimais, kurie padidino vyrų paaukštinimą prieš moteris. Bylos su visais skundais nagrinėjimas galiausiai užtruko beveik 11 metų. Rezultatas ieškovus nuvylė: teismas atsisakė pripažinti ieškinį kolektyviniu, todėl byla buvo nutraukta. Nukentėjusieji dar turi galimybę išbandyti laimę teisme, tačiau šį kartą atskirai.
Scottas turėjo susidoroti su daugybe pretenzijų ir baudų, kuris ėmėsi organizuoti prekės ženklo teisės skyriaus darbą. Tuo pačiu jis turėjo tapti visuomenės veikėju ir aktyviai komentuoti tą ar kitą situaciją. Jis išmoko reaguoti į kritiką ir pradėjo dažniau pasirodyti įvairiose laidose, o tai suteikė galimybę nedelsiant reaguoti į bet kokį situacijos pasikeitimą.
Kitas Scotto tikslas buvo sumažinti išlaidas. Tuo metu „Wal-Mart“ turėjo kelis probleminius regionus, įskaitant Vokietiją (čia prekės ženklas kasmet prarasdavo beveik šimtą milijonų dolerių) ir Pietų Korėją, kur įmonė taip pat patyrė rimtų nuostolių. Galiausiai abu šie plotai buvo parduoti 2006 m.
Scottas taip pat šiek tiek pakoregavo prekės ženklo viešąją reputaciją. Iš pradžių ypač populiari buvo bendrovės kampanija, skirta padėti nukentėjusiems nuo uragano Katrina. „Wal-Mart“ iš tikrųjų ten išsiuntė pagalbos sunkvežimių vilkstas. Kitas žingsnis – įmonės vadovo pasisakymas, kad jis visiškai nėra prieš atlyginimų didinimą visiems darbuotojams, tačiau to padaryti negali dėl didelės konkurencijos. Dviprasmiškas pareiškimas sukėlė netikėtų pasekmių: vis dar sklando versija, kad įmonė lobizavo įstatymą, didinantį atlyginimus mažmeninės prekybos darbuotojams. Gandai, kad prekės ženklas daro įtaką JAV politikai, kyla dėl to, kad jis iš dalies finansavo abi George'o W. Busho prezidento rinkimų kampanijas.
Įmonė vis dar buvo laikoma labai nelojalia savo darbuotojams ir net nesistengė gerinti darbo sąlygų – Scottui taip ir nepavyko atsikratyti prastos reputacijos.
Kitas svarbus Scotto, kaip įmonės vadovo, pasiekimas buvo naujų efektyvių būdų, kaip sumažinti prekių savikainą, paieška. Šis žingsnis buvo natūralus prekės ženklo vadovų atsakas į vis labiau populiarėjantį suvokimą, kad „Wal-Mart“ nebėra pigiausias tinklas. Scott atsakė sukurdamas specialų skyrių, skirtą tarptautiniams pirkimams. Netrukus šioje srityje buvo pasiekta rimta sėkmė – daugiausia dėl santykių su gamintojais iš Kinijos, iš kurios atkeliauja nemaža dalis importo. Šiuo metu prekės ženklas turi daugiau nei 50 pirkimo skyrių įvairiose pasaulio šalyse.
2006 m. įvyko dar vienas neeilinis įvykis – „WalMart“ parduotuvėse prekiavo pigesniais vardinių vaistų pakaitalais. Prieš tai buvo paskelbta, kad šie gaminiai niekuo nenusileidžia savo analogams, tačiau jų gamintojai pinigų už prekės ženklą neima.
2008 metais kilo naujas skandalas. Vienoje tinklo parduotuvių buvo mirtinai sutryptas darbuotojas. Atvejis nutiko per kitą išpardavimą prieš šventes, kai į parduotuvę atskubėjo daugiau nei du tūkstančiai pirkėjų. Aukos artimieji tvirtino, kad jo mirties priežastis buvo tinklo nepaisymas savo darbuotojams. Dėl didelio atgarsio sulaukusio atvejo beveik buvo apribotas pirkėjų, galinčių vienu metu patekti į „Wal-Mart“, skaičius.
2009 m. Lee Scottas paliko generalinio direktoriaus postą ir perdavė jį kitam ilgamečiam „Wal-Mart“ vadovui Michaelui Duke'ui. Naujasis vadovas paliko įmonę puikios būklės: jos apyvarta siekė apie 400 milijardų dolerių, viešasis įvaizdis buvo daug geresnis nei prieš atvykstant Scottui. Vienintelė problema liko teismo posėdžiai dėl diskriminacijos dėl lyties, pasibaigę tik 2011 m.
Duke'as turėjo tęsti Scotto tolesnės integracijos į kitas pasaulio šalis politiką. Pavyzdžiui, buvo tikimasi, kad naujasis vadovas tęs užsitęsusią plėtrą į Rusiją, apie kurią buvo kalbama dar 2007 m. Mažmenininkui šioje srityje nepavyko pasiekti didelės sėkmės. Anot gandų, gigantas pirmaisiais etapais derėjosi su keliais tinklais šalyje, siekdamas supaprastinti darbą rinkoje, tačiau susitarimų nepavyko pasiekti. 2010 metais tapo žinoma, kad tinklas atsisakė planų integruotis į Rusiją.
2011 metais tinklas įsigijo 51% „Massmart Holdings“ akcijų, atvėrusių duris ne vienoje Afrikos valstybėje: anot analitikų, maža prekių kaina leis bendrovei užimti lyderystę šioje rinkoje.
2012 metais prekės ženklas atsidūrė dar vieno skandalo centre. Informacija apie vietos prekės ženklo vadovybės Meksikos pareigūnų kyšininkavimą tapo viešai žinoma. Tai padėjo bendrovei pasiekti rekordinius lygius regione ir padidinti parduotuvių tinklo skaičių. Jie net įvardijo konkrečią kyšių sumą – 24 milijonai dolerių.Duke'as paskelbė pradėjęs vidinį tyrimą, siekiant nustatyti Amerikos ir Meksikos įstatymų pažeidėjus.
Tuo pačiu metu prekės ženklas susidūrė su problema. Dar 2007 metais turėjo prasidėti ekspansija į Indiją, tačiau šalies piliečių streikai, tikėję, kad milžino atėjimas visiškai sužlugdys ekonomiką, privertė palaukti. 2010 metais buvo užsibrėžtas ambicingas tikslas – per penkerius metus pasiekti lyderio pozicijas šalyje. Tačiau pradėjęs veiklą Indijoje mažmenininkas susidūrė su visuomenės protestais, derybų sunkumais ir vėlavimu pildant reikiamus dokumentus. Dėl to jau 2013 metais tapo aišku, kad pasiekti tikslą per pasirinktą terminą bus praktiškai neįmanoma dėl mažo plėtros tempo.
Tais pačiais metais Michaelas Duke'as nusprendė palikti savo postą. Jam vadovaujant milžino pelnas išaugo 16%, o akcijos kaina – 40%. Tuo pačiu metu daugelis analitikų jo vadovavimo laikotarpio nelaiko revoliuciniu, nurodydami, kad rodiklių augimas yra visiškai nuspėjamas procesas, o prekės ženklo plėtimo problemų Duke'ui nepavyko išspręsti, atsižvelgiant į nesėkmes Vokietijoje, Korėjoje, Rusijoje. ir Indija.
Naujuoju bendrovės vadovu tapo Dougas McMillonas. Kaip ir jo pirmtakai, jis ilgą laiką dirbo įmonėje, todėl iš pirmų lūpų žinojo apie jos stipriąsias ir silpnąsias puses. Oficialiai dirbti jis pradėjo 2014 metų vasarį. Jo valdymo metais įmonė tęsė karą vienoje pagrindinių savo sričių – pardavimų internetu. Šioje rinkoje milžinas turi rimtą konkurentą – „Amazon“, kuri yra daug geriau pritaikyta darbui internete, su stabiliu aptarnavimu ir pasiteisinusiu veikimo modeliu.
„Wal-Mart“ čia dar neturi tokių tvirtų pozicijų, tačiau analitikai mano, kad įmonė anksčiau ar vėliau laimės, o tam teks daug investuoti į paslaugų gerinimą, reklamą ir premijas klientams. Egzistuoja ir priešinga nuomonė: mažmenininkas negalės prisitaikyti prie lankstesnės rinkos dėl savo milžiniško dydžio.
Be to, „Wal-Mart“ dar nesugebėjo sukurti tokios sėkmingos pristatymo sistemos kaip „Amazon“. Nors kartais įmonė įgyvendina originalias idėjas. Pavyzdžiui, 2013 metais tinklo parduotuvėse įdiegta nuolaidų sistema pirkėjams, kurie sutinka prekes pristatyti kaimynams, užsisakiusiems pirkinių internetu.
„Wal-Mart“ internetinių paslaugų plėtra tęsiasi, o 2015 metų gruodį pasirodė informacija apie paties prekės ženklo mokėjimo sistemos – „Walmart Pay“ – startą, kuri JAV bus oficialiai pristatyta 2016 m. Tuo tarpu „Amazon“ generalinis direktorius Jeffas Bezosas, sklando gandai, rimtai domisi verslu neprisijungus, o tai privers abu gigantus keistis vaidmenimis, nes „Wal-Mart“ šioje srityje užima stipriausias pozicijas.
2012–2014 m. buvo keli dideli „Wal-Mart“ darbuotojų streikai, susiję su mažu atlyginimu ir prastomis darbo sąlygomis. Dėl to 2015 metais pagaliau buvo paskelbta, kad atlyginimo lygis bus padidintas iki 9 USD už valandą, o po metų – iki 10 USD.
Tais pačiais metais paskelbta, kad kitais metais įmonės pelnas sumažės 12 proc. Prekės ženklo vadovybė aiškino, kad mažėjimą lėmė investicijos į internetinę prekybą, gerinant darbuotojų darbo sąlygas, taip pat gerinant parduotuvių veiklą, siekiant padidinti pirkėjų skaičių. Analitikai į tokius prekės ženklo veiksmus sugebėjo reaguoti neigiamai, vadindami juos neveiksmingais. 2015 m. prekės ženklas toliau dirbo pelningumui didinti. Pelningumo vertinimas buvo baigtas 2016 m. pradžioje, po to McMillon paskelbė uždarantis 269 prekės ženklo parduotuves, kurių dauguma yra Jungtinėse Amerikos Valstijose.
Šiuo metu milžinas vis dar išlieka didžiausias mažmeninės prekybos tinklas pasaulyje, turintis daugiau nei 10 tūkst. parduotuvių visoje planetoje. Bendrovės padėtis JAV atrodo nepajudinama, net garsusis 20 milijardų dolerių įvertinimas per 20 minučių jai rimtai nepakenkė.
Žinoma, „Wal-Mart“ turi trūkumų: plėtros problemos, kova su „Amazon“ ir dažna visuomenės kritika. Tačiau visi jie yra išsprendžiami, atsižvelgiant į kapitalizacijos lygį ir tinklo įtaką. Daugelio analitikų teigimu, vienintelis dalykas, galintis sunaikinti „Wal-Mart“, yra jis pats, tiksliau, milžiniškas jo dydis. Nežinia, ar didžiulis prekės ženklas su sukaulėjusia darbo sistema galės vystytis vis labiau nepastovioje rinkoje, kur kasdien reikia ruoštis greitoms transformacijoms.
Atkreipiu jūsų dėmesį į trumpą Walmart aprašymą – parduotuvę su dideliu prekių asortimentu ir žemomis kainomis. „Walmart“ taip pat parduoda produktus internetu.
„Wal-Mart Stores, Inc. Klientams geriau žinomas kaip Walmart (Walmart) yra Amerikos tarptautinė mažmeninės prekybos korporacija, kuri yra didelių nuolaidų parduotuvių ir sandėlių parduotuvių tinklas.
„Fortune Global 500“ (2013 m.) duomenimis, bendrovė yra antra pagal dydį korporacija pasaulyje; taip pat didžiausias darbdavys – turintis daugiau nei 2 mln. darbuotojų; didžiausias pardavėjas pasaulyje. Įmonė išlieka šeimos verslu. Kompaniją kontroliuoja Waltonų šeima, kuriai priklauso daugiau nei 50% „Walmart“ akcijų. Tai viena vertingiausių kompanijų pasaulyje.
Kompaniją 1962 metais įkūrė Samas Waltonas. Iš pradžių jos valdymas buvo įsikūręs Arkanzase, bet jau devintojo dešimtmečio pabaigoje iš regiono išaugo į nacionalinį milžiną. Iki 1988 m. „Walmart“ buvo pelningiausias mažmenininkas Jungtinėse Valstijose, o 1989 m. – pelningiausias. Iki devintojo dešimtmečio vidurio geografiškai apsiribojusi šalies pietuose ir dalimi vakarų, 90-ųjų pradžioje įmonė šalyje buvo visur – nuo vienos pakrantės iki kitos.
Dabar „Walmart“ turi 8500 parduotuvių 15 šalių. Parduotuvės dirba 55 skirtingais pavadinimais. Bendrovė valdo parduotuves „Walmart“ pavadinimu JAV (įskaitant 50 valstijų ir Puerto Riką). Kitose šalyse tai, pavyzdžiui, Walmart de Mexico y Centraamerica (Meksika), Asda (Anglija), Seiyu (Japonija)... Walmart sėkmingai veikia daugumoje šalių (pavyzdžiui, Argentinoje, Brazilijoje, Kanadoje, Anglijoje, Kinijoje, Pietų Amerikoje), o kai kuriose – Vokietijoje ir Pietų Korėjoje – nesėkmingai. 2009 m. „Walmart“ sudarė 51% iš 258 milijardų JAV dolerių pardavimų JAV bakalėjos parduotuvėse.
Šios korporacijos sėkmę lėmė jau pačioje jos kūrimosi pradžioje sėkmingas plėtros strategijos pasirinkimas. Kai 1945 m. verslininkas ir buvęs J.C. Penney darbuotojas Samas Waltonas nusipirko „Ben Franklin Stores“, jis sutelkė dėmesį į perkamiausių prekių pardavimą žemomis kainomis. Tai padidino produkto pardavimą. Pirkėjas džiaugėsi sėkme ir pirkinio nauda.
Ši idėja, pagrįsta supratimu, ko pirkėjas nori ir jaučiasi gerai, sudarė Sam Walton parduotuvių tinklo plėtros strategijos pagrindą. O 2005 m. „Walmart“ pardavimai siekė 312,4 milijardo JAV dolerių ir turėjo daugiau nei 6 000 įrenginių visame pasaulyje, įskaitant 3 800 parduotuvių JAV ir 2 800 kitose šalyse. Jame dirbo daugiau nei 1,6 mln. 2005 m. „Walmart“ buvo taip plačiai paplitęs Jungtinėse Valstijose, kad tik labai maži ir izoliuoti miesteliai buvo nutolę daugiau nei 60 mylių (100 km) nuo artimiausios parduotuvės.
Kas yra pagrindinis tokio sėkmingo parduotuvių tinklo pirkėjas?
Dažniausiai neturtingi žmonės. Vidutinis „Walmart“ klientas uždirba mažiau nei JAV šalies vidurkis. 2006 m. „Walmart“ išanalizavo savo klientų bazę (200 mln.) ir išskyrė juos kaip 6 pagrindines grupes. Šios grupės yra: afroamerikiečiai; pasiturintis; tėvai, kurie augino vaikus ir dabar gyvena atskirai; Ispaniškas; miesto gyventojai; priemiesčių gyventojai. Tinklo parduotuvės orientuotos į šių gyventojų grupių pirkimo poreikius.
Pagal tai, kaip pirkėjai jaučia parduotuvių kainas, jos skirstomos į tris pagrindines grupes: 1. Žmonės, kurie uždirba mažai, bet siekia mados prekių ženklų. 2. Turtingi, bet stengiasi pirkti prekes pigiau. 3. Žmonės, kurie mėgsta mažas kainas ir taip pat negali sau leisti nieko nusipirkti brangiau.
Natūralu, kad „Walmart“ išstumia (ypač mažuose miesteliuose) mažas vietines parduotuves. Profesorius Kennethas Stone'as (Ajovos valstijos universitetas) rašo, kad maži miesteliai per 10 metų praranda daugiau nei pusę savo pajamų, kai netoliese atsidaro „Walmart“. Tiesa, kai kurie kiti mano, kad pelnui įtakos turi ir kiti veiksniai, o ne „Walmart“.
Ar tokia sėkminga korporacija aukoja pinigų socialinėms gyventojų reikmėms?
Samas Waltonas niekada nebuvo filantropas. Jis tikėjo, kad kai tik pradės uždirbti daug pinigų, žmonės tikisi, kad jis tuos pinigus atiduos tiesiog taip, už dyką. Tačiau būdamas sėkmingas verslininkas, jis daug pinigų investavo į mokslą, padėdamas žmonėms pasiekti sėkmės gyvenime sunkiu darbu. Nuo Samo Waltono mirties 1992 m., „Walmart“ ir „Walmart“ fondas smarkiai padidino visas aukas.
Taigi, „Walmart“ tinklas rūpinasi vargšais klientais. Žinoma, jei pirkėjas nėra turtingas, jam, žinoma, sunkiau įgyti gerą išsilavinimą, susipažinti su kultūros vertybėmis ir pan. Tai palieka įspūdį jo gyvenimo būdui, bendravimo su kitais žmonėmis pobūdžiu ir interesų sritimi.
Kai einate į „Walmart“, turite būti pasirengę. Negalite tikėtis, kad įsigyta prekė bus gražiai supakuota į firminį popierinį maišelį, perrištą kaspinu (kaip, pavyzdžiui, Coldwater Creek); išims ir pateiks jums stovėdami akis į akį (kaip Nordstrom), o ne per kasos stalą; jie tau taip nuoširdžiai šypsosis, kad tavo nuotaika bus gera visą dieną (kaip Talbotuose)... Walmart'e viskas gali būti kiek kitaip. O pirktas produktas bus tiesiog įdėtas į firminį pilką plastikinį maišelį, o kabinoje suskaičiuos, kiek daiktų pasiėmėte pasimatuoti, o prie išėjimo gali (nors tik kartais) paprašyti parodyti kvitą. už įsigytą prekę...
Tačiau tiek parduotuvės darbuotojai, tiek klientai yra draugiški ir noriai reaguoja į pagalbos prašymus. Natūralu, kad niekas nebandys nei peršokti eilės prie kasos, nei prasilenkti tarp eilėje stovinčių žmonių (mažos eilės susidaro valandomis, kai grįžta iš darbo ir savaitgaliais, kai savaitei perkami bakalėjos ir kitos prekės) .
Jei nusipirkote prekę ir norite ją grąžinti, ne bėda: jie mielai ją priims atgal į specialų skyrių ir bus tokie pat draugiški, kaip ir perkant. Nors parduotuvės klientai dažniausiai – kiekvieną centą skaičiuojantys žmonės, jie visai neatrodo susierzinę, paniurę ar pikti. Atvirkščiai, parduotuvėje jie smagiai bendrauja su vaikais (vaikų čia visada daug), aptarinėja pirkinius, kuria savotišką atsipalaidavusią, o kartu ir dalykišką atmosferą „Walmart“.
Kaip ir daugelis kitų parduotuvių, „Walmart“ turi specialius maitinimo vežimėlius, skirtus žmonėms su negalia ar tiesiog seniems žmonėms. Kai jie yra nemokami, galite pamatyti, kaip jaunieji klientai juos naudoja parduotuvėje (juokaudami arba apsipirkdami). Tikriausiai pirkėjai, pavyzdžiui, Wegmans, niekada to nebūtų darę.
Žinoma, kartais kai kurie žmonės nesijaučia patogiai pasisveikinti su pažįstamu „Walmart“. Jei anksčiau žmogus galėjo sau leisti apsipirkti brangesnėje parduotuvėje, tačiau staiga pasikeitė jo finansinė padėtis ir jis apsilanko „Walmart“, tai jam gali būti išbandymas.
Bet jei jums reikia kokios nors smulkmenos ar kažko retai naudojamo ir ypatingo, kurio ieškojote visose parduotuvėse ir neradote, eikite į Walmart ir greičiausiai ten rasite reikalingą daiktą. Tai gali būti ir siuvimui ar mezgimui, ir daržui, ir virtuvei, ir vaikiško vakarėlio organizavimui, ir buto remontui, ir dizainui... Kartais atrodo, kad šioje parduotuvėje yra visko. Natūralu, kad tai, ko ieškote „Walmart“, nebus tokios pat kokybės (taigi ir kainuos), kaip gali būti kitose turtingiems pirkėjams skirtose parduotuvėse. Tačiau galite džiaugtis, kad sutaupėte pinigų.
Walmart netgi turi audinių ir aksesuarų skyrių, jis visai nedidukas, bet yra (kitose Amerikos parduotuvėse tokių iš viso nėra).
Nereikėtų galvoti, kad šioje parduotuvėje absoliučiai viskas bus pigiau. Parduotuvėje prekės dažnai pigesnės, bet ne visos ir ne visada. Tai ypač pasakytina apie maistą. Neretai geroje bakalėjos parduotuvėje kokybiškesnę prekę galima įsigyti už mažesnę kainą (ypač jei ji orientuota į vadinamųjų šeimos krepšių pardavimą). Tačiau „Walmart“ galite įsigyti pigių batų, madingų marškinėlių, smagios vasarinės suknelės savo vaikui, pigių sportinių kelnių ir daugiau.
Kokių prekių ženklų galite nusipirkti „Walmart“? Tai prekės ženklai Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory ir kt.. Parduotuvėje gausu vaikiškų prekių, tarp jų ir žaislų. Parduotuvėje prekiaujama prekėmis vaikams iš prekių ženklų Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street ir kt.
„Walmart“ taip pat turi savo prekių ženklų. Tai, pavyzdžiui, „Sam's Choice“ (įvairių rūšių maisto produktai), „Great Value“ (tradiciškai pagrindiniai maisto produktai), „Equate“ (kai kurie vaistai, nėštumo testai, kosmetika ir kt.), „Mainstays“ (baldai, namų dekoro prekės), „OI“. Roy (maistas šunims), Dr. Thunder (gėrimai), Special Kitty (maistas katėms), Parent's Choice (kūdikių maistas, sauskelnės ir kt.), White Stay (moteriški drabužiai, batai, papuošalai), George (proginiai drabužiai vyrai, moterys, vaikai) ir kt.
Kiekvieną dieną „Walmart“ yra daug pirkėjų. Čia visada galite sutaupyti pinigų.
Pirkite internetu adresu: Walmart.com
GERBIAMI TARPININKAI!
JEI PERKATE WALMART, PRANEŠKITE (JUMS PATOGIU BŪDU) SAVO KOORDINATES IR PIRKIMO SĄLYGAS.
