organizacioni potencijal. Alati za formiranje organizacionog potencijala preduzeća

Koncept organizacionog potencijala. Sistemi dugoročno planiranje zasnivaju se na stabilnom rastu potražnje i provode se prema šemi:

Y(0) ® A(+t) ® C(+t), (22.7)

Gdje

A ¾ implementacija novog pravca u razvoju kompanije;

(0) ¾ vrijeme planiranja;

(+t) ¾ perioda adaptacije.

Nestabilnost spoljašnjeg okruženja dovodi do toga da se nove komplikacije moraju planirati u planiranju pre nego što utiču na kompaniju:

A(-t) ® Y(0) ® C(+t), (22.8)

Y ¾ promjene uslova aktivnosti;

(0) ¾ vrijeme planiranja;

C ¾ promjena u mogućnostima kompanije;

(+t) ¾ perioda adaptacije.

Slična upravljačka shema je tipična za sisteme strateško planiranje i uz svu svoju progresivnost, ima sljedeće nedostatke:

■ otpor menadžera čiji se status mijenja usljed primjene nove strategije;

■ Kombinacija nove strategije i starih sposobnosti firme možda neće biti optimalna.

Ako menadžeri nemaju iskustva i znanja da rade u okviru nove strategije, onda nova struktura organizacije može destabilizovati funkcionisanje firme. Ovi nedostaci se mogu otkloniti samo postupnim prilagođavanjem sposobnosti razvijenim strategijama. Ovaj period može trajati 5 godina ili više.

Visok stepen nestabilnosti spoljašnjeg okruženja čini neophodnim skraćivanje perioda adaptacije S(+t). Sljedeća shema upravljanja odgovara sistemima upravljanja kroz izbor strateških pozicija:

(A + C)(-t) ® Y(0), (22.9)

gdje je A ¾ implementacija novog pravca u razvoju kompanije (-t);

C ¾ promjena u sposobnostima firme (-t);

Y ¾ promjene uslova aktivnosti;

(0) ¾ vremena planiranja.

Strategija predviđa ne samo nova područja i pravce aktivnosti, već i promjenu sposobnosti kompanije.

Upravljanje na osnovu rangiranja strateških ciljeva već uključuje ne samo promjenu internih sposobnosti, već i predviđanje prirode sposobnosti koje su neophodne za uspjeh u budućnosti.

Ako firma mora da odgovori na neočekivane promene koje se dešavaju prebrzo da bi se uzela u obzir tokom periodičnih pregleda strateške situacije, onda bi trebalo da bude spremna da upravlja prema šemi:

S(-t) ® A(-t) ® Y(0), (22.10)

gdje je C ¾ promjena sposobnosti kompanije (-t);

A ¾ implementacija novog pravca u razvoju kompanije (-t);

Y ¾ promjene uslova aktivnosti;

(0) ¾ vremena planiranja.

Dakle, kompanija koja izabere strateški menadžment kao svoj glavni sistem upravljanja treba da se fokusira ne na svoje tradicionalne prednosti, već na promenljive sposobnosti (organizacioni potencijal kompanije).

Raspon funkcionalnosti i karakteristika sistemske imovine firme (kultura, struktura autoriteta, itd.) naziva se organizacioni kapacitet.

Primjer realizacije unaprijed planiranih organizacijskih kapaciteta je formiranje velikih kompleksnih uslužnih firmi (uključuju hotele, rent-a-car, mehanizirane perionice rublja).

Da bi firma mogla dosledno i efektivno da ponavlja usluge na mnogim lokacijama, neophodno je uspostaviti usluge standardizacije, razviti metodologije i procedure za upravljanje kadrovima na terenu. Osnovni cilj ovakvog rada je sistematizacija i standardizacija procesa pružanja usluga.

Organizacioni potencijal dobija posebnu ulogu u onim oblastima gde su potrebni kvalifikovani kadrovi, ¾ to je obrazovanje, zdravstvo. Firma za ulazni turizam treba da podstiče svoje zaposlene ne samo da uče strani jezici, ali i na razvoj sposobnosti lakog stupanja u kontakt sa predstavnicima drugih kultura. Kompanije u oblastima rasta kao što je na zahtjev softver, konsalting, inženjering, mogu postojati samo zahvaljujući naporima usmjerenim prvenstveno na održavanje vlastitog organizacijskog potencijala.

Koncept funkcionalnog potencijala. Osnovu organizacionog potencijala čini funkcionalni potencijal - ukupnost potencijalnih sposobnosti preduzeća, određenih njegovim funkcionalnim uslugama. Raspon funkcionalnog potencijala zavisi od:

■ profesionalni nivo i kvalifikacije zaposlenih;

■ tehnička baza;

■ ukupna količina znanja koju zaposleni imaju;

■ operativno iskustvo stečeno tokom implementacije funkcija firme.

Uspešan razvoj preduzetništva može u većoj meri zavisiti od jednog ili drugog funkcionalna usluga. Ako je faktor uspjeha nizak troškovi proizvodnje, To najviše pažnje daje se funkciji proizvodnje: zadaci produbljivanja podjele rada, uvođenje moderne tehnologije. Ovo je trenutno slučaj sa radno intenzivnim uslugama kao što su čišćenje i popravke zgrada. Menadžeri velike firme radije se ne bave nebitnim poslovima koji zahtijevaju vrijeme za pronalaženje, zadržavanje i kontrolu povremenih radnika koji dolaze izvana. Servisne firme, zahvaljujući automatizaciji i specijalizovanoj opremi, takve usluge pružaju jeftinije i bolje.

Ako je najvažniji pravac aktivnosti zadovoljenje potreba novih kupaca, značajni napori se usmjeravaju na analizu tržišta, prodaju i oglašavanje. U ovom slučaju marketinška funkcija igra odlučujuću ulogu. Prije svega, to se odnosi na lične usluge (smještaj, liječenje i rehabilitacija, kemijsko čišćenje, ukop).

Firme orijentisane na inovacije aktiviraju funkciju istraživanja i razvoja (usluge dizajna, inženjering).

Uz preovladavajuću pažnju na jednu ili drugu funkciju, druge se ne ukidaju, već se podređuju onoj koja u ovom trenutku određuje uspjeh.

Koncept menadžerskog potencijala. Uspjeh cjelokupne strategije usvojene u kompaniji zavisi od implementacije funkcije generalnog upravljanja. Potencijal ove funkcije karakterizira menadžerski potencijal. Zavisi od obima i prirode posla koji generalni menadžment može obaviti, a određuje se prema:

■ ličnost menadžera;

■ radno iskustvo;

■ sposobnost rješavanja međufunkcionalnih konflikata;

■ spremnost na preuzimanje rizika i neplanirano prilagođavanje.

Do danas se u razvoju menadžerskih potencijala određuje veličina poslovnu aktivnost firme su zabilježile četiri faze.

1. Opća uprava ¾ prerogativ izvršnog direktora. Primjenjuje se princip maksimalne centralizacije vlasti i odlučivanja. Osnova menadžerskog potencijala je lični potencijal menadžera-lidera. Ovo je osoba koja je u stanju da zaokupi druge zaposlene idejom, uživa autoritet, ima aktivnost i upornost. Kompanija počinje da isporučuje nove usluge tržištu. Organizacijske strukture firme nisu formalizovane. Možda je čak i u strukturi druge kompanije. Kako poslovna aktivnost raste, postoji potreba za formalizacijom upravljanja.

2. Rastom obima aktivnosti, menadžer je primoran da dijeli ovlaštenja i odgovornosti sa drugim licima. Najviše rukovodstvo nastoji da se što manje miješa u operativne aktivnosti i donosi odluke samo kada postoji neusklađenost između funkcija. Primenjuje se princip maksimalne decentralizacije ovlašćenja i odlučivanja. Efikasan menadžerski potencijal utvrđuje se kompetentnom koordinacijom rada i profesionalni menadžment. Pojavljuju se prva pravila i procedure. Sve je veći konzervativizam u donošenju odluka.

3. Kako aktivnosti rastu, uvode se dodatni nivoi generalnog upravljanja kako bi se pomirili suprotni trendovi. Firm to sadašnji trenutak vrijeme dostiže stabilnu poziciju na tržištu. Postoje rani znaci da menadžment gubi kontrolu nad organizacijom u cjelini. Mogu se pojaviti strateške jedinice koje imaju prilično visok stepen operativne nezavisnosti, ali su strogo kontrolisane od strane najvišeg menadžmenta u pitanjima potrošnje resursa. Tačno na ovoj fazi mnoge organizacije počinju da se raspadaju zbog neefikasnog sistema motivacije, strategije i odbijanja novih ideja.

4. Generalni menadžment poprima oblik preduzetničkog tipa, karakteriše ga sposobnost rešavanja loše strukturiranih zadataka (problem nema jasan obris, nije jasno od kojih delova se sastoji), sagledavanje budućnosti, za reorganizaciju kompanije.

Dakle, generalno, sposobnosti firme unutar sistema strateško upravljanje zavise od organizacionog i menadžerskog potencijala, u interakciji uz pomoć elemenata svojstava sistema.

Kompanije sa raznim strukturne jedinice, da bi postigli održivo ekonomsko stanje, moraju procijeniti svoj organizacioni potencijal, čiji će alati za procjenu proširiti analitički arsenal menadžmenta preduzeća prilikom izrade strategije razvoja. Organizacioni kapacitet preduzeća treba posmatrati kao organizacioni proces, posmatrati kao skup proizvodni procesi, čija je vrijednost određena kao zbir svih njegovih sastavnih elemenata, budući da svaka organizacija, definišući ciljeve svog razvoja, identifikuje mogućnosti za njihovu implementaciju na osnovu svog potencijala.

Organizacioni potencijal preduzeća treba posmatrati kao organizacioni proces, posmatrati kao skup proizvodnih procesa čija se vrednost utvrđuje kao zbir svih njegovih sastavnih elemenata. Pitanje potencijala organizacije postavlja se kad god se govori o spremnosti za uvođenje inovacija u različite oblasti djelovanja, o implementaciji novih strategija i izlasku na nova tržišta itd. Prema autorima, organizacioni potencijal treba posmatrati kao skup mogućnosti za zaposlene u upravljačkom aparatu da obave planirani obim posla.

Organizacioni potencijal preduzeća je kombinacija različitih (vremenski i prostorno proširenih) objektivnih i subjektivnih faktora koji obezbeđuju realizaciju postavljenih zadataka i dovoljan je složena struktura, determinisana je ne samo visokom profesionalnošću menadžmenta, već i kombinacijom različitih organizacionih faktora. Po našem mišljenju, organizacioni potencijal preduzeća treba posmatrati kao stratešku komponentu njegovog ukupnog potencijala zasnovanog na korišćenju savremenim metodama upravljanje, uključujući programsko-ciljne i sistemske pristupe.

Neophodno je istaći glavne resursne komponente organizacionog potencijala preduzeća, koje uključuju:

· potencijalni resursi upravljanja;

Nivo tehničke opremljenosti menadžerskog posla;

· nivo informatička podrška;

organizacionu kulturu.

Implementacijom ovih resursa osiguraće se realizacija planova preduzeća, jer njihovu ukupnost karakteriše prilagodljivost, efikasnost i pouzdanost,

Do danas postoje različiti načini za procjenu elemenata organizacionih kapaciteta za preduzeća koja posluju na tržištu. S obzirom da se podaci o vrednosti potencijala preduzeća koriste za poboljšanje efikasnosti korišćenja resursa, postalo je neophodno kreirati alate za njegovo merenje i evaluaciju. Praksa domaćih preduzeća i iskustva stranih preduzeća pokazali su da je unapređenje korišćenja organizacionih potencijala složenih proizvodno-ekonomskih sistema prava rezerva za razvoj njihovog poslovanja. Za poboljšanje efikasnosti preduzeća potrebno je kreirati mehanizam za upravljanje procesom korišćenja organizacionog potencijala, na osnovu procene efikasnosti njegovog korišćenja. Prije svega, potrebno je odabrati jedinice mjerenja organizacionog potencijala, s obzirom da je veliki problem uzeti u obzir kvalitativne promjene prilikom procjene istog u odgovarajućim prirodnim pokazateljima. Procjena elemenata organizacionog kapaciteta kao što su tehnologija, informacije i radne resurse, pri korištenju prirodnih pokazatelja je također vrlo teško, jer ovi elementi imaju značajne razlike, kako u obliku tako iu sadržaju. Neophodno je razviti mehanizam za procenu organizacionog potencijala korišćenjem jednog ekvivalentnog indikatora, a najuniverzalnija i najjedinstvenija mera organizacionog potencijala preduzeća je pokazatelj njihovog vrednovanje, jer pruža uporedivost, omogućavajući vam da odredite njegovu dinamiku i strukturu.

· razviti sistematsku klasifikaciju organizacionih potencijala i obrazložiti elemente njegovih komponenti;

Odrediti karakteristike i ulogu strateškog organizacionog kapaciteta industrijsko preduzeće, njegovo mjesto u sistemu kompleksnog koncepta „potencijala preduzeća“;

· identifikovati i klasifikovati glavne pristupe formiranju strukture organizacionih kapaciteta;

· odrediti alate za formiranje organizacionog potencijala preduzeća, omogućavajući izgradnju modela strateškog organizacionog potencijala preduzeća, uzimajući u obzir inovativnu komponentu;

· razviti strukturu strateškog organizacionog potencijala za njegovo formiranje i implementaciju, kao bitnu komponentu mehanizma upravljanja savremeno preduzeće;

vježbati smjernice za procenu strateškog organizacionog potencijala preduzeća, omogućavajući određivanje i merenje karakteristika strateškog organizacionog potencijala preduzeća konkretno preduzeće i industrije.

Evaluacija efektivnosti organizacionog potencijala i alata za njegovo formiranje, evaluaciju i implementaciju će osigurati ekonomsku održivost preduzeća na dugi rok.

Za kompanije koje u svom sastavu imaju zasebne strukturne jedinice (preduzeća, organizacije, filijale) važno je postići održivo finansijsko stanje ima organizacione kapacitete. Organizacioni kapacitet kompanije zavisi uglavnom od toga da li je ove kompanije (entiteta) sistem ili konglomerat. Povećanje organizacionih kapaciteta može se postići poboljšanjem strukture preduzeća i strukture njegovih aktivnosti (optimalna diversifikacija aktivnosti). Važno je da se kao rezultat ovih poboljšanja poveća nivo sistemnosti i da se zbog toga dobije sinergijski efekat (efekat interkonekcije), pri čemu je ukupan povrat ulaganja kompanije veći od zbira pokazatelja povrata za svaki tehnološki lanac (grupa preduzeća) posebno.

Poboljšanje strukture kompanije i strukture njenih aktivnosti vrši se prema šemi:

1. Definisanje misije, ciljeva i strategije kompanije;

2. Strukturiranje tehnoloških lanaca za proizvodnju gotovih proizvoda;

3. Procesi strukturiranja životni ciklusi proizvodi/tehnologije međuproizvoda (prema tehnološkim lancima proizvodnje) i finalnih proizvoda;

4. Utvrđivanje uloge (osnovnih) preduzeća koja posluju u kompaniji u tehnološkim lancima proizvodnje i životnim ciklusima proizvoda/tehnologija i, eventualno, njihove rekonstrukcije;

5. Projektovanje dopuna osnovnom sastavu preduzeća zbog:

• sticanje operativnih preduzeća drugih kompanija;
• prodor u druge kompanije (učešće u njima);
• formiranje filijala i predstavništava, projektovanje i izgradnja novih preduzeća.

6. Integracija proizvodnje raznih pripadnost industriji, različiti tehnološki lanci i životni ciklusi proizvoda/tehnologije.

Glavni izvori (faktori) sinergije u projektovanom sistemu mogu biti:

• prisutnost jedinstvenih elemenata u dizajnu proizvedenih proizvoda;
• mogućnost kombinovanja pojedinih karika tehnoloških lanaca;
• mogućnost kombinovanja određenih procesa životnog ciklusa proizvoda/tehnologije (na primer, procesi projektovanja za objedinjene elemente proizvoda);
• mogućnost kombinovanja (kombinovanja) pojedinačnih funkcija i zadataka menadžmenta, kao i tehničkih, informativnih i regulatorni okvir menadžment;
• međusobno otvaranje kanala komercijalnih i naučnih i tehničkih informacija, pružajući:
• ubrzanje širenja inovacija i najboljih praksi;
• uštede od kombinovanja informacionih banaka;
• povećanje zaštite od refleksivnog uticaja konkurenata zbog kvalifikovanijeg pregleda (filtriranja) eksternih informacija;
• harmonizacija standardizacije unutar kompanije.

Prilikom procjene sinergije, svi ovi izvori se konkretiziraju u faktore sinergije. Treba napomenuti da interakcija može dovesti i do negativnog efekta sinergije, kada je 2 + 2

IN inostrane prakse Struktura aktivnosti mnogih uspješnih firmi je nesistematska: svaka vrsta djelatnosti je praktično izolirana od drugih vrsta. Ovo su konglomeratne firme. Iskustvo američkih firmi pokazuje da sinergijske firme i konglomerati rade otprilike isto pod povoljnim opštim uslovima. Ali u vremenima stresa i/ili padova, sinergijske firme su otpornije i rade bolje od konglomerata. Stoga se može zaključiti da što je veća očekivana nestabilnost i krutost konkurencije, to će uspjeh više ovisiti o dostupnosti pozitivan efekat sinergija (sistematska aktivnost).

Organizacioni potencijal uključuje dvije komponente koncepta: organizaciju i potencijal organizacije. “Organizo” (lat.) znači: saopštavam vitak izgled, sređujem, tj. karakteriše formiranje "poretka" od "haosa". Štaviše, koncept „reda“ ili „haosa“ zavisi od subjekta koji ga percipira. Drugim riječima, kvalitet kao kategorija organizacije u ovim terminima ima evaluativnu karakteristiku. Organizacija omogućava ljudima da shvate da je zajedno mnogo lakše postići uspjeh. Trenutno je dobio samostalno značenje kao koncept koji karakteriše kvalitet sistema, uključujući i sistem upravljanja.

Potencijal predstavlja sposobnosti pojedinca, porodice, preduzeća, preduzeća, grada, regiona, regiona, republike, države, privrednih struktura, društva i javnih organizacija, državnih izvršnih i predstavničkih struktura (institucija) u određenoj oblasti. Organizacioni potencijal je, dakle, kolektivni pojam, obuhvata kako organizacione i materijalne faktore, tako i odnose u pogledu proizvodnje, distribucije, razmene i potrošnje, a samim tim i upravljačke odnose.

Organizacioni potencijal je kombinacija različitih (vremenski i prostorno proširenih) objektivnih i subjektivnih faktora koji obezbeđuju realizaciju postavljenih zadataka.

S obzirom na organizacioni potencijal regiona, pretpostavljamo da on obuhvata izvore, mogućnosti, sredstva, rezerve koje se mogu sprovesti u delo, iskoristiti za rešavanje nekog regionalnog problema, postizanje određenog regionalnog cilja.

Organizacioni potencijal regiona se klasifikuje prema karakteristikama njegovog kvalitativnog korišćenja. One obuhvataju: političke, društvene, ekonomske, regionalne, strukturno-sektorske, prirodno-resursne, naučno-tehničke, tehnološke, radne, kadrovske, vojno-ekonomske, izvozne, industrijske, korporativne (proizvodni nivo) i druge.

Lista znakova se može nastaviti, međutim, u savremenim uslovima, kada se konačno ocrtavaju pozitivni pomaci u društvenoj proizvodnji za dugi niz godina, želeo bih da obratim više pažnje na kvalitativni pokazatelji organizacioni razvoj Rusije. Prije svega, radi se o ekonomski potencijal regiona, koji predstavlja ukupnu sposobnost privrede regiona, njenih strukturnih komponenti: industrije, teritorijalno-privrednih kompleksa, državnih i komercijalnih preduzeća da obavljaju proizvodne i privredne aktivnosti, proizvode raznovrsne proizvode, zadovoljavaju potrebe stanovništva i, uopšte, društvene potrebe. Ekonomski potencijal regiona u velikoj meri je određen karakteristikama njegovih prirodnih resursa, proizvodnog, radnog i naučno-tehničkog potencijala, akumuliranog nacionalnog bogatstva. U upotrebi su jasno vidljivi prvi klici pozitivnih ekonomskih pomaka proizvodni potencijal.

Kvantitativni i kvalitativni nivo osnovnih sredstava, kao vodeće karike u materijalno-tehničkoj bazi društva, je proizvodni potencijal. Ovdje imamo u vidu postojeće i potencijalne mogućnosti proizvodnje, prisustvo faktora proizvodnje, njeno obezbjeđenje resursima.

Važnu ulogu u organizacionom potencijalu regiona igra naučni i tehnički potencijal, koji predstavlja skup kadrovskih, materijalno-tehničkih, informacionih resursa namenjenih rešavanju problema sa kojima se region suočava.

Mreža naučnih organizacija – istraživačkih, projektantskih, projektantskih instituta, kao i istraživačkih odeljenja univerziteta, koji funkcionišu za proizvodnju, širenje i implementaciju naučnih saznanja u praksi, sprovođenje jedinstvene naučne i tehničke politike, je naučni potencijal region (često se smatra dijelom cjelokupnog naučno-tehničkog potencijala).

Skoro 3% zaposlenih radi u oblasti nauke, a 14% zajedno sa granama obrazovanja i kulture. U jednoj od kriznih godina (1995.) stvoreno je 930 uzoraka nove tehnologije, dok je god Sovjetsko vreme(1980.) bila je 1749. Međutim, naučna „intelektno intenzivna“ sfera proizvodnje u Rusiji bila je potkopana krizom. Istovremeno, „redosled“ potrošnje na istraživanje i razvoj u Sjedinjenim Državama poslednjih godina iznosi 2,4-2,6% BDP-a, dok mi imamo 0,4-0,6%.

Od posebnog značaja za praktičnu implementaciju dostignuća naučno-tehnološkog napretka u proizvodnji je formiranje inovativne infrastrukture – organizacije koje doprinose sprovođenju inovativnih aktivnosti i formiranju „tačaka rasta“ (inovacioni i tehnološki centri, tehnološki inkubatori). , tehnološki parkovi, edukativni i poslovni centri itd.).

Proučavanje naučno-tehničkog potencijala regiona je trenutno neophodno, budući da postoji sistem državnog plasmana proizvodne snage uzimajući u obzir specijalizaciju i saradnju regiona, u uslovima hipertrofiranog suvereniteta ovih regiona, ne ispunjava savremene zahteve.

Mogu se razlikovati dva oblika korišćenja organizacionog potencijala regiona: mehanički (formalni) i organski (prilagodljivi, neformalni).

mehanički, stabilan oblik organizacije je pogodniji pod sledećim uslovima:

okruženje je relativno stabilno;

ciljevi su jasno definisani i vremenski testirani;

tehnologije su relativno ujednačene i stabilne;

aktivnosti su rutinske;

donošenje odluka je programabilno, procesi koordinacije i kontrole imaju tendenciju da budu rigidno strukturirani, hijerarhijski sistem.

organski, prilagodljiv oblik organizacije upravljanja je primenljiv pod sledećim uslovima:

okruženje je relativno neodređeno i mobilno;

ciljevi su različiti i promjenjivi;

tehnologija je složena i dinamična;

ima mnogo nerutinskih aktivnosti kojima je važna kreativnost i spremnost za brzu reakciju;

sistemi komunikacije i koordinacije su neformalni i nehijerarhijski.

Drugim riječima, koncept restrukturiranja organizacionog potencijala regiona zasniva se na odredbama koje zahtijevaju, s jedne strane, odbacivanje ustaljenih upravljačkih stereotipa, zastarjelih, zastarjelih struktura, oblika interakcije sa privrednim subjektima, as druge strane. strane, široko uključivanje novih, intenzivnih elemenata organizacionih struktura fokusiranih na kriterijume i pokazatelje tržišne ekonomije, demokratske metode upravljanja.

Neefikasnost postojećeg organizacionog potencijala regiona je posledica nepostojanja temeljnih osnovnih principa regionalnog razvoja koji bi mogli da obezbede njegovo efikasno korišćenje. To uključuje, posebno:

Neizvjesnost političke strukture (ustavni sistem, tip demokratije, model ugovora između građanina i države). Subjekti Federacije, unatoč prilično određenim članovima Ustava Ruske Federacije, u zarobljeništvu su vlastitih ambicija u pogledu neograničenog suvereniteta svojih ustavnih prava i usvajanja vlastitih (često u suprotnosti s Ustavom Ruske Federacije) zakoni. Predsjednik Jeljcin B.N. više puta pokušavao da prevaziđe nekontrolisanu nezavisnost načelnika uprava subjekata Federacije. Nije uspio. Sveruska konferencija o razvoju federativnih odnosa, koju je organizovala Vlada Ruske Federacije krajem januara 1999. godine, može poslužiti kao dokaz za ovo drugo. Na dnevnom redu bilo je i pitanje razmatranja Izjave učesnika Sveruske konferencije „O unapređenju federalnih odnosa i jačanju ruske državnosti“. Premijer Ruske Federacije Primakov E.M. pozvao je sve guvernere da potpišu tekst, za koji se čini da nema neslaganja. U projektu su, na primjer, bile sljedeće riječi: „Mi, učesnici Sveruske konferencije o razvoju federalnih odnosa, koji predstavljamo državne organe Ruska Federacija i subjekti Ruske Federacije,

postupajući u skladu sa Ustavom Ruske Federacije, ustavima i poveljama konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, zakonodavstvom Ruske Federacije i zakonodavstvom konstitutivnih entiteta Ruske Federacije,

težeći jačanju jedinstva političkog, pravnog i ekonomskog prostora Ruske Federacije i rukovodeći se potrebom očuvanja javnog sklada, jačanja temelja ustavnog sistema,

Obavezujem se da ću svoje odnose graditi na međusobnom priznavanju i poštovanju ustavnih prava organa javne vlasti na svim nivoima i nastojeći da razvijem integracijske procese u Ruskoj Federaciji, prepoznajući potrebu da se osigura pristojan životni standard stanovništva, kreiraju budžetski i finansijski uslove u regionima pod kojima će se građanima garantovati standardni socijalni minimum, bez obzira na teritoriju njihovog prebivališta,

nastojeći da objedini napore svih nivoa državnog sistema i civilnog društva na uspostavljanju principa jednakih prava građana različitih nacionalnosti i veroispovesti, jačanju međusobnog razumevanja među njima,

obavezujući se da će djelovati usklađeno u vođenju regionalne politike na saveznom i regionalnom nivou,

svjesni svoje lične odgovornosti za osiguranje ovih interesa,

zajednički usvojili ovu Izjavu i priznali je kao neophodno:”. Slede obaveze izvršne vlasti da se pridržavaju Ustava Ruske Federacije i otklone kontradiktornosti u regulativi. pravni akti Ruska Federacija i subjekti Ruske Federacije.

Treba napomenuti da ovu aplikaciju ne samo da nije potpisan od strane učesnika Konferencije, već nije ni najavljen, što govori o prećutnom neslaganju čelnika uprava da odustanu od svojih suverenih ambicija. Koliko su guverneri aktivno preuzimali pozive da se suverenitet u regionu preuzme "koliko god možete", jednako ga je teško "uzeti" nazad. Očigledno je da je protivljenje centralnih vlasti regionalnim ozbiljno kočilo ekonomski razvoj zemlje. Šta vrijede članovi regionalnih ustava niza kavkaskih i drugih republika, na primjer, o pravu na vođenje vlastite vanjske politike, da imaju vlastite oružane snage i druge zakonodavne akte koji su u suprotnosti s Ustavom Ruske Federacije.

Predsjednik Ruske Federacije Putin V.V. nastavio sa ovim radom aktivnije. Ukazom br. 849 od 13. maja 2000. godine „O opunomoćenom predstavniku predsednika Ruske Federacije u Federalnom okrugu“, transformisao je Institut opunomoćenih predstavnika predsednika Ruske Federacije u regionima Ruske Federacije u Institut opunomoćenih predstavnika predsednika Ruske Federacije u sedam federalnih okruga: Moskva), Severozapadni (Sankt Peterburg), Severnokavkaski (Rostov na Donu), Volga (Nižnji Novgorod), Ural (Jekaterinburg), Sibirski (Novosibirsk), Daleki istok (Habarovsk). Ovim je korakom preduzeo mjere za jačanje vertikale državne vlasti. Ovo je prvo. Drugo, predsjednik postaje ne samo garant Ustava Ruske Federacije, već i njegov dirigent. Time je zapravo započeo administrativnu reformu Ruske Federacije, koju se B.N. nije usudio preduzeti tokom godina svog predsjedavanja. Jeljcin.

Naravno, kvalitet upravljanja nije određen samo političkim balansom centralne i regionalne vlasti, već u velikoj mjeri zavisi od nje. Istovremeno, u ovoj političkoj reformi teško je vidjeti pozitivne posljedice za ekonomske reforme. Zaista, ako je ranije Rusija tradicionalno imala 11 ekonomskih regija, onda se početkom 1990-ih, bez ukidanja potonjih, pojavilo 8 udruženja ekonomske interakcije. Sada je formirano 7 okruga, koji se najvećim dijelom poklapaju sa udruženjima ekonomske interakcije. Teško je pretpostaviti da takvi distrikti mogu brzo stupiti u interakciju sa guvernerima subjekata Federacije. Teritorijalna i kvantitativna (broj subjekata Federacije) skala distrikta, mislim, će otežati odabir akcenta društveno-ekonomskog razvoja pojedinih teritorijalnih entiteta. Predstavnici predsjednika Ruske Federacije imaju vrlo velika ovlaštenja. Konkretno, koncentrišu: 1 napore svih ministarstava moći u regionima; 2. zalaganje svih federalnih organa izvršne vlasti koji se nalaze u subjektima Federacije; 3. obezbjeđuje nadzornu, kontrolnu funkciju nad primjenom Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona i ukaza predsjednika Ruske Federacije u regijama. Posebno je veliki Centralni distrikt, koji pored Centralne asocijacije za ekonomsku interakciju uključuje i Centralno crnozemsko udruženje. Uključuje Moskvu, Podmoskovlje i čitav industrijski centar Rusije, kojim se mora upravljati ne sa vojnih, već sa ekonomskih pozicija. Uz izuzetne mogućnosti mnogih od njih, čini se teškim ne samo njihovo koordiniranje, već, što je najvažnije, izbor strateških pravaca razvoja.

Kao što vidimo, organizacioni potencijal ovih ovlaštenih predstavnika predsjednika Ruske Federacije je od tolikog značaja da se može pretpostaviti potreba njihovog učešća u radu Vlade Ruske Federacije, kao što se ranije pretpostavljalo učešće reprezentativnih lidera udruženja ekonomske interakcije u svom radu.

Teško je zamisliti povećanje kvaliteta upravljanja pojavom novog okružnog srednjeg rukovodećeg tijela (da li je ono izvršno?), ali je očigledna potreba za njegovim organizacijskim fokusom na društveno-ekonomske ciljeve.

2. Nepostojanje sistema vrijednosti (društvenih stereotipa) kojima teži stanovništvo regije. Iza toga se krije međusobno nerazumijevanje ciljeva administracije (vlada) regiona i različitih segmenata stanovništva. Izvršna vlast, kako na lokalnom tako i na centralnim administrativnim strukturama, ne zna šta društvena grupa stanovništvo treba voditi. Očigledno je da je svima (od prosjaka do velikih preduzetnika) potrebna podrška države, ali ovdje je potrebno dati prioritet. Štaviše, da bi se povratilo povjerenje stanovništva, potrebna je adekvatna ekonomska politika, posebno priznavanje privatne svojine i samouprave, ostvarenje prednosti individualnosti osobe.

3. Nedostatak strateškog programa ekonomskog razvoja. Od početka tržišnih reformi (1991.) sve je učinjeno da se uništi postojeća, iako neefikasna, ekonomija zemlje i regiona, ali praktično ništa nije učinjeno da se zaustavi njen dalji raspad, a još više da se kreira strateški program. za socio-ekonomski razvoj. To se odnosi na gotovo sve regije-subjekta Ruske Federacije. Štaviše, subjektima Ruske Federacije je sada (više nego ikada) potrebna državna regulacija i učešće svakog od njih u sistemu društvene teritorijalne podjele i radne saradnje.

4. Organi pod kontrolom vlade, uključujući Ured predsjednika Ruske Federacije, izvršna i predstavnička tijela vlasti, regionalne i lokalna uprava, javno i komercijalne strukture menadžment se stalno mijenjao, prilagođavajući se zahtjevima vremena. To nikako ne znači da je struktura upravljanja privrednom sposobnošću u Ruskoj Federaciji objektivno poboljšana. To se nije dogodilo iz mnogo razloga, među kojima treba istaknuti sljedeće:

Liberalizacija, tj. ukidanje ili oštro smanjenje državne kontrole u svim sferama privredne delatnosti, prvenstveno kroz ukidanje direktivnog planiranja i obaveznih državnih narudžbi za proizvode preduzeća, prelazak na cene uglavnom u skladu sa ponudom i potražnjom i, konačno, ukidanje državni monopol na spoljnu trgovinu i omogućavanje svim privrednim subjektima bavljenje inostranom ekonomskom delatnošću;

Privatizacija, tj. mijenjanje prirode imovine putem prenosa ili prodaje pod različitim uslovima državne imovine privrednim subjektima koji je ubuduće koriste u privrednim aktivnostima, uz potpunu imovinsku odgovornost za rezultate;

Formiranje tržišne infrastrukture, tj. novi mehanizmi za uspostavljanje ekonomskih veza, uključujući, posebno, robne i berze, tržišta, komercijalne banke;

Demonopolizacija privrede i podsticanje konkurencije uklanjanjem ograničenja kretanja roba na domaćem tržištu. Formiranje i očuvanje prirodnih monopola;

Restrukturiranje privrede. Do sada se sprovodi spontano, bez naučnog opravdanja, dajući regionima mogućnost da samostalno izaberu strategiju društveno-ekonomskog razvoja. Štaviše, ovo drugo često ima čisto lični (guvernerski) karakter i slabu usklađenost sa interesima društveno-ekonomskog razvoja regiona;

Sistem socijalna podrška ima neviđenu distorziju. Ovo se posebno odnosi na neisplatu plata zaposlenima u javnom sektoru, penzije penzionerima, kašnjenja u isplatama budžeta za socijalne svrhe u mnogim regionima Rusije. Diferencijacija prihoda stanovništva u različitim regionima Rusije dobila je stabilan karakter. Trenutno dostiže 30 ili više puta.

Regulacija privrede se obezbjeđuje uz pomoć makroekonomskih, prije svega finansijskih i stabilizacijskih sredstava, čime se administrativno utiče na ekonomsku stabilnost zemlje. Čvrsta monetarna politika doprinijela je suzbijanju inflacije, ali nimalo nije pomogla formiranju i razvoju domaće proizvodnje. Međutim, po našem mišljenju, ona mu objektivno nije mogla pomoći. Moguće je da ovaj cilj nisu postavili reformatori 1 .

Organizaciona struktura upravljanja u regionima i u organima centralne vlasti nije imala jedinstven koncept. Odsustvo istovremene administrativne reforme, adekvatne kvalitativnim promjenama koje se dešavaju u društvu, dovelo je do slabe interakcije između upravljačkih struktura u jednoj upravljačkoj vertikali. To se, inače, ogleda u imenima čelnika regionalne administracije - od načelnika uprava i guvernera do predsednika vlada i predsednika republika. Ova okolnost, zauzvrat, slabi vodeću ulogu federalnih struktura izvršne vlasti.

Dakle, univerzalno ekonomska kriza, promjena strukturnih i tehnoloških prioriteta u razvoju domaće industrije, sve veći utjecaj zapadnih (stranih) finansijskih i drugih socio-ekonomskih tehnologija, kao i dominacija stranih potrošačkih proizvoda na domaćem tržištu, i konačno, stalna socijalna napetost u svim regionima Rusije – sve se to ogleda u iskrivljenom sistemu korišćenja organizacionog potencijala regionalnog upravljanja.

Za njegovu efektivnu upotrebu potrebno je formirati regionalni organizaciono-ekonomski proizvodni kompleks. Strogo govoreći, region je dinamična i stabilna teritorijalna ili lokalna (kompaktna) kombinacija preduzeća i sektora privrede, takođe ujedinjena razgranatim i bliskim unutrašnjim vezama.

Organizacija upravljanja u regionu, po našem mišljenju, mora ispunjavati dva uslova. Jedna od njih je čisto organizaciona, koja predviđa jednoobraznu organizaciju regionalnih državne strukture menadžment. Drugi uslov je ekonomski, koji podrazumeva obezbeđivanje ravnomernog ekonomskog razvoja regiona, sprovođenje planova regionalnog razvoja i vođenje politike razvoja novih teritorija.

Treba imati na umu da na kvalitet regionalnog upravljanja utiču eksterni i unutrašnji, objektivni i subjektivni, prirodni i stečeni faktori razvoja. Lako je uočiti da, prvo, svaki region u procesu ekonomskih reformi dobija novi geopolitički i ekonomski položaj. Dakle, jedni su postali pogranični, drugi su izgubili svoje mjesto (specijalizaciju) u jedinstvenom ekonomskom prostoru zemlje. Drugo, mnoge regije su prisiljene promijeniti obrasce i strukturu svog industrijskog i poljoprivrednog razvoja.

U tom kontekstu treba obratiti pažnju na objektivne faktore u razvoju regionalnog sistema upravljanja Ruske Federacije i na stečene (subjektivne) faktore regionalne industrijske i socijalne politike. Kao prvo mi pričamo o njenim unutrašnjim osobinama (svojstvenim samo njoj). Prije svega, ovo se odnosi na geografiju i prirodu.

Ogromna teritorija. WITH S jedne strane, to je pozitivan faktor (obilje resursa, raznovrsnost uslova i mogućnosti), s druge je negativan (mala gustina naseljenosti, poteškoće u interakciji teritorija, udaljenost od administrativnih i kulturni centar itd.).

Surova priroda. Rusija se nalazi u surovim sjeveroistočnim krajevima, 3/4 njene teritorije je prekrivena tundrom i tajgom na vječnom ledu, samo petina je pogodna za oranje, a čak i tada polovina leži u zoni rizične poljoprivrede. Savremena Rusija je izgubila ogromne teritorije sa gotovo tropskom klimom (Krim, Kavkaz, teritorije Centralne Azije). Mnoge rijeke i mora se zamrzavaju zimi. Teritorijalne granice Rusije su se pomjerile (zbog raspada Sovjetskog Saveza) i zahtijevaju velike materijalne i organizacione troškove.

Neravnomjeran raspored stanovništva 3/4 stanovništva Rusije koncentrisano je u njenom evropskom dijelu, što čini 1/4 teritorije zemlje, a preostale 3/4 čine samo 1/4 stanovništva.

Nacionalno-teritorijalna izgradnja ruske države. Ogromna raznolikost nacija koegzistira sa značajnom prevlašću jedne od njih u smislu brojnosti, krutim državnim centralizmom - sa tradicionalnom autonomijom udaljenih periferija i disproporcijama u nivou i karakteru ekonomski razvoj nekim regionima Rusije.

Uz prirodne karakteristike Rusije, na njen razvoj su u velikoj meri uticale i kvalitativne karakteristike stečene tokom formiranja državnog socijalizma, koje koče progresivni društveno-ekonomski i naučno-tehnološki razvoj. To se, prije svega, vidi u koncentraciji privrednog života u najvećim gradovima i smanjenju gustine naseljenosti sa udaljavanjem od regionalnih centara. Složenost teritorijalne strukture pogoršava fetišizacija velikih i najvećih preduzeća i industrija, stvaranje teritorijalnih proizvodnih kompleksa. Rezultat toga je monopol pojedinačnih superfabrika, zavisnost zemlje od dva ili tri centra proizvodnje, hiperspecijalizovanih regiona. Preduzeća su preuzela neobičnu funkciju – razvoj društvene sfere na dotičnim teritorijama. Superfabrike su imale svoje (često zatvorene) gradove sa sopstvenim sistemima i uslugama.

Nemoguće je ne primijetiti da su se raspadom Unije i aktivnim razvojem ekonomskih reformi brzo urušile stare veze i odnosi, a međuregionalne disproporcije su počele katastrofalno rasti. Nije slučajno da je ovaj proces, s jedne strane, bio praćen padom proizvodnje i povećanjem međuokružnih kontrasta u društvenim pokazateljima (smrtnost djece, stopa kriminaliteta itd.), as druge strane, traženje novih tehnoloških rješenja prilikom stvaranja novih industrija i specijaliziranih regija. Međutim, nove tehnologije (čak i da su pronađene) nisu mogle same riješiti problem izgradnje države, bila je potrebna administrativna, ekonomska akcija (revolucionarna reforma) da se kvalitetno zamijeni socioekonomska paradigma. razvoj zajednice, bez koje se Rusija ne može svrstati u red razvijenih država svetskog ekonomskog sistema.

Takva akcija (politički preokret) se dogodila, ali je sa njom iznenada došla zastrašujuća opšta (kako se sada kaže – sistemska) kriza. Političari, uključujući i vladine zvaničnike, nisu imali vremena za programe socio-ekonomskog razvoja. A oni koji su shvatili njihovu neophodnost smatrali su da je moguće izaći na kraj sa ekonomskim i tehnološkim problemima za kratko vreme, u ekstremnim slučajevima za 400-500 dana. Zahvaljujući ovim nesretnim zvaničnicima i političarima, država je u kriznoj situaciji više od deset godina. Politička borba za vlast zamijenila je ekonomske reforme i pomjerila socio-ekonomske probleme iz centra - u regije Ruske Federacije.

U ovim uslovima, kvalitativni parametri organizacionog i ekonomskog razvoja društva identifikuju se sa sistemom regionalnog upravljanja. Ova okolnost je zbog činjenice da su mogućnost obnove i revitalizacije ekonomskih veza, korištenje organizacionog potencijala regiona bile povezane sa njegovim karakteristikama, modelima upravljanja ekonomskim sistemima, modelima razvoja subjekata Federacije. Menadžerska elita regionalnih kontrolnih sistema koristila ih je u svojim interesima.

Kvalitativne teritorijalne karakteristike subjekata Federacije omogućile su identifikaciju 5 modela regionalnog razvoja. To uključuje:

Industrijski razvijene regije Rusije koje imaju

istorijski uspostavljen organizacioni potencijal, za koji je, međutim, potrebna ozbiljna obnova opreme i proizvodnih tehnologija.

Poljoprivredne regije u kojima je potrebno ponovo stvoriti uništeni agroindustrijski kompleks Rusije.

Regije sa razvijenim vojnoindustrijska kompleks koji je doživio ishitrenu konverziju. Ovdje je problem uspostavljanja novih društveno-ekonomskih odnosa između preduzeća vojno-industrijskog kompleksa sa državnim organima moć i tržišne strukture. Preduzeća vojno-industrijskog kompleksa treba da rade na osnovu ekonomskih ugovora i državnih narudžbi.

regioni resursa. To je poznato sjeverne regije Rusija ima izuzetno bogate rezerve jedinstvenih prirodnih resursa. Opasnost ovog modela regionalnog upravljanja leži u nedostatku pravnog okvira za očuvanje ovih bogatstava od njihove nepromišljene i rasipničke upotrebe u interesu lokalnih regionalnih elita.

Model upravljanja zasnovan na geografskim i posebnim resursnim prerogativima ruskih regija. Dakle, slobodna ekonomska zona Kalinjingradske regije ne uzrokuje odstupanja. Ona može služiti organizacioni oblik upravljanje za druge regione, neke gradove i regione zemlje u vidu ofšor zona, carina i drugih tržišnih struktura. Jedinstvene rezerve zlata na Čukotki, dijamanata u Jakutiji, obojenih metala na severu Sibira ukazuju na stvaranje adekvatnog sistema regionalnog upravljanja. Međutim, ovdje ostaju relevantni problemi pripadnosti relevantnoj imovini i njene pravne zaštite.

Ne treba preuveličavati značaj i obim promjena koje su se desile u teritorijalnoj strukturi Ruske Federacije, jer se svaki region trudi da se samostalno nosi sa poteškoćama tranzicionog perioda. Kao rezultat toga, ekonomska dezintegracija je postala stalni trend, a savezni organi izvršne vlasti ne mogu efikasno i održivo spriječiti ovaj proces.

Proces dezintegracije je dvosmislen. S jedne strane, to odražava istorijski inherentnu tendenciju Rusije ka određenoj autonomiji regionalnih tržišta. Želja za nezavisnošću regiona objašnjava se geopolitičkim karakteristikama zemlje, eliminacijom precentralizovanog sistema vlasti i objektivnom potrebom za proširenjem ovlašćenja lokalnih vlasti, prelaskom na tržišne odnose. S druge strane, primjetna je sklonost ka ekonomskom separatizmu, želja za preuzimanjem svih novih vlasti bez prethodne najave. Još nije dokazano koji put nedvosmisleno vodi u raspad, a koji ne. Barem je jasno da državna regulacija postaje objektivno neophodna. Ovdje je nemoguće ne osloniti se na svjetsko iskustvo.

Slična situacija se razvila u raznim zemljama koje su gradile federalne odnose. To je sasvim evidentno u SAD. Krajem 19. stoljeća, francuski istoričar Tocqueville, u svojoj knjizi “Stari poredak i revolucija”, istražujući složenost odnosa između teritorijalnih subjekata Federacije i centralnih vlasti Sjedinjenih Država, ovako opisuje situaciju : “Ili se jako varam, ili savezna vlada teži da slabi... Kada shvate da slabost Savezne vlade prijeti samom postojanju Unije, iskrsnut će suprotan trend – jačanje.

U upravljanju regijama u Francuskoj ovaj problem nije bio toliko akutan. Već na samom početku, prefekt okruga (teritorijalne formacije zemlje) bio je istovremeno šef odjela i primao je sve upute i naredbe direktno od premijera Francuske. Dok je u Rusiji šef regije izabrana osoba i odnos između premijera i šefa regionalne administracije je savjetodavne prirode, što uvelike otežava jedinstvo vlasti i državne uprave u Ruskoj Federaciji.

Mnogima je danas postalo jasno da je državna regulacija socio-ekonomskog razvoja regiona Ruske Federacije strateški faktor.

U zemlji se historijski razvila izuzetno duboka teritorijalna podjela rada, a niti jedna, pa ni najveća regija ne može postojati u režimu apsolutne autonomije. Iluzorne ideje lokalnih vlasti na suprotan način ne samo da narušavaju integritet jedinstvenog ekonomskog prostora i koče reformu tržišta, već i onemogućavaju korištenje prednosti državne regulacije socio-ekonomskih interesa regiona. Zato je potrebno stvoriti federalni pravni prostor u kojem se interesi regiona i federacije ne bi suprotstavljali.

Očuvanje i jačanje ruske države direktno ovisi o tome koliko se uspješno formiraju federalni odnosi, razvijaju se lokalne samouprave, grade vertikalne i horizontalne upravljačke strukture za aktivnosti zakonodavne i izvršne vlasti. Zato nova državna struktura pridaje veliki značaj jačanju i razvoju federalizma. Federalizam - odnosi subjekata Federacije među sobom i sa Federacijom u cjelini, zasnovani na razgraničenju subjekata nadležnosti i ovlaštenja između federalnih državnih organa i državnih organa subjekata Federacije, kao i o ustavnoj i zakonskoj ravnopravnosti subjekata federacije među sobom iu odnosima sa organima saveznih državnih organa.

Zadaci jačanja federalizma rješavaju se kao rezultat:

Zaštita i osiguranje interesa Federacije u cjelini, djelovanje državnih organa i regija u cilju održavanja jedinstva i teritorijalnog integriteta Rusije;

Decentralizacija, demokratizacija vlasti, proširenje ovlasti državnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i povećanje njihove odgovornosti prema stanovništvu;

Pravno i ekonomsko izjednačavanje prava i nadležnosti subjekata Federacije;

Razvoj političkih, ekonomskih i pravnih mjera koje osiguravaju ustavom utvrđenu nezavisnost regiona, kombinacija selektivne državne podrške pojedinačnim regionima sa državnim stimulisanjem ekonomske aktivnosti širom Rusije;

Dosljedna i proporcionalna interakcija subjekata Federacije sa federalnim vlastima u ekonomskoj, finansijskoj, socijalnoj, kulturnoj i nacionalnoj politici;

Stvarno obezbjeđenje svakom građaninu Rusije zajamčenih ustavnih prava i sloboda u cijeloj državi.

Prema Ustavu Ruske Federacije (član 65), Ruska Federacija uključuje 89 subjekata Federacije, koji se zovu regioni: 21 republika, 6 teritorija, 49 regiona, 1 autonomna oblast, 10 autonomnih okruga i 2 savezna grada. Administrativno-teritorijalne formacije nižeg nivoa - gradovi, naselja, ruralna i urbana područja, seoska vijeća i dr. ima oko 27 hiljada jedinica.

Od 11 ekonomskih regiona Rusije, 4 se nalaze u severno-centralnom pojasu evropskog dela Rusije: severni, severozapadni, centralni i Volga-Vjatka; 2 - u južnoj Evropi: centralnocrnozemski i severnokavkaski; 2 - u istočnoj Evropi: Volga i Ural; 3 - u azijskom dijelu: zapadnosibirski, istočnosibirski i daleki istok.

Treba imati na umu da je u Rusiji, kao iu drugim zemljama, broj administrativno-teritorijalnih entiteta oduvijek bio misterija. Ako su takve regionalne formacije kao što su republike izgrađene na nacionalno-teritorijalnoj osnovi, onda to nije izazvalo neslaganja i proteste. Međutim, krajovi, oblasti i okrugi su uvijek imali vrlo približne kriterijske granice, pa su se često mijenjali. Ovo se odnosi na istorijske presedane kao što su pokrajine pod carskom vlašću ili ekonomski saveti pod sovjetskim administrativnim komandnim sistemom.

Ekonomski i društveni status subjekte Federacije karakterizira krajnja nedosljednost. Prema podacima iz 1995. godine, nivoi ekonomskog razvoja regiona, izračunati na osnovu obima bruto regionalnog proizvoda (GRP) po glavi stanovnika kao procenta prosječnog ruskog pokazatelja, razlikuju se po ekonomskim regijama za 2,9 puta ( Zapadni Sibir- 152%, Severni Kavkaz 52%), a po osnovu bruto industrijske proizvodnje - 3,9 puta. U kontekstu subjekata Federacije (bez AO), jaz u nivoima (u smislu GRP) dostiže 17,6 puta (Tjumenska regija - 370%, Dagestan - 21%). Situacija se donedavno nije mnogo promijenila.

Po broju zaposlenih u javnom sektoru (1995.) prednjače Istočni Sibir (49%), evropski sever - 48% i Daleki istok - 48%. Na prosječnom ruskom nivou (42%) ili nešto više od njega su regioni sjeverozapada, centra, Volga-Vjatka, Volga, Ural i svi istočni. Udeo privatnog sektora je veći ili na nivou proseka (34%) u regionima severozapada, centra, regiona Černozema i severnog Kavkaza. Mješoviti oblik vlasništva u odnosu na prosjek (22%) izdvajaju se područja evropskog sjevera, Volga-Vjatka, Černozem, Volga, Ural i tri istočna. Godine 1998. postojalo je 75 finansijskih i industrijskih grupa, koje su uključivale više od 1.500 preduzeća i 90 banaka.

Ruska Federacija ima još jednu kvalitativnu karakteristiku teritorijalne organizacije regionalna vlada- udruženja ekonomske interakcije, imamo ih osam.

Udruženja ekonomske interakcije su organizacioni oblik integracije ekonomskih interesa regiona. Međutim, ne koriste svi dobro ovu prednost. Dvojica od njih su u posebno teškom položaju. Prvi je AEV "Centralna Rusija". Uključuje najrazvijenije ekonomskim terminima regiona i, istovremeno, najrazjedinjenijih u političkim tvrdnjama koje narušavaju njihov potencijal za zajednički organizacioni razvoj. Dovoljno je reći da takve "čudovišne" industrijske regije kao što su Moskva i Moskovska regija imaju samodovoljne sposobnosti i praktično im nije potrebna interakcija s drugim regijama udruženja. Drugi je AEV "Sjeverni Kavkaz", koji je rastrgan nacionalno-teritorijalnim zahtjevima, i neće moći samostalno (bez federalne podrške) da se nosi sa ekonomskim i socijalnim problemima. Istovremeno, efektivne prednosti vidljive su u aktivnostima udruženja ekonomske interakcije „Sibirski sporazum“, „Ural“, „Srednji černozemski region“. Problem primjene ovog organizacionog oblika regionalnog upravljanja leži u njegovoj pravnoj nesigurnosti, kako u međusobnom, tako iu odnosu na Federaciju. Jasno je da heterogeni ekonomski i politički prostor regiona Rusije komplikuje kako njihovu ekonomsku interakciju, tako i njihovo učešće u zajedničkom državnom programu društveno-ekonomskog razvoja.

Navedene okolnosti posebno oštro postavljaju problem novog kvaliteta regionalnog upravljanja, odnosno programa za njegovo rješavanje – formiranje nove regionalne politike Ruske Federacije. U tom kontekstu regionalnu politiku u Ruskoj Federaciji treba shvatiti kao jednu od najvažnijih aktivnosti državnih organa, a posebno Vlade Ruske Federacije, koja sintetizuje njene regionalne aspekte i predstavlja sistem principa, prioritetnih oblasti, metoda i mjere federalnih vlasti da utiču na teritorijalnu strukturu društva radi postizanja istorijskih ciljeva društveno-ekonomskog razvoja zemlje. Ustav Ruske Federacije proglašava sistem dijaloga za koordinaciju interesa federalnih vlasti, organa konstitutivnih entiteta Federacije, lokalnih samouprava kako bi se osigurao održivi samorazvoj osobe na određenoj teritoriji, u određenom vremenu iu određenom vremenu. specifično društvo.

Teritorija Ruske Federacije i sada (nakon raspada SSSR-a) je ogromna. Prostire se na preko 17 miliona kvadratnih metara. km. Stanovništvo je preko 150 miliona ljudi. Evropski dio koncentriše 4/5 ukupnog stanovništva i 1/10 rezervi goriva i energije. Dužina teritorije je 9 hiljada km od zapada prema istoku i 4 hiljade km. - od sjevera prema jugu. Transportna dostupnost i ekonomičnost kretanja je pitanje koje tek treba da se reši. Više od 2/3 zajedničkih preduzeća sa stranim kapitalom nalazi se u Moskvi i Sankt Peterburgu, a većina velikih komercijalnih banaka se takođe nalazi ovde.

Treba napomenuti da se već razmatraju mogućnosti državne podrške regionima. Ovo se posebno odnosi na finansijsku podršku.

Finansijska pomoć regionima pruža se uglavnom kroz sljedeća sredstva:

Federalni fond za finansijsku podršku subjekata Federacije (FFSR). Transferi centra se izdvajaju za izjednačavanje prosječne potrošnje po glavi stanovnika koristeći federalne socijalne standarde i indeks budžetske potrošnje za svaku grupu regija; - Fond za regionalni razvoj (RDF), koji je regionalni dio investicionog dijela federalnog budžeta za socijalne namjene. Regionalni rez savezni budžet razvoj pruža podršku za produktivne investicije; - Fond za razvoj regionalnih finansija (FRRF), formiran na teret kredita Svjetske banke i Evropske banke za obnovu i razvoj, usmjeren onim regionima koji ispunjavaju standarde i indikatore reformi, ozdrave svoj budžet.

Višekanalnu pomoć potrebno je rekonstruisati na osnovu stvaranja jedinstvenog izvora finansiranja socio-ekonomskog razvoja regiona.

Dalji razvoj regionalnog sistema upravljanja, po našem mišljenju, povezan je ne toliko sa korišćenjem potencijala regiona, koliko sa strateškom linijom državnog sistema upravljanja zemljom u celini i ravnomernim razvojem regiona. regioni. Naravno, potrebno je uzeti u obzir raznolikost njihovih karakteristika. Za to je potrebno odrediti strateške pravce njihovog razvoja.

Po našem mišljenju, to je prilično teško učiniti bez duboke dijagnoze regionalnog razvoja. Pokazali smo da je došlo do kvalitativnog pomaka u sistemu vlasti u zemlji i pojedinim subjektima Federacije. Pod kvalitativnim pomakom podrazumijevamo promjene u sistemu raznim nivoima. Prvi nivo - (najviši) uključuje promjene u Vladi Ruske Federacije. Ovdje je prije svega došlo do promjene paradigme organizacije. Drugi nivo - (regionalni) u skladu sa promjenama u prvom, mnoge njegove funkcije su prebačene na drugi, često međusobno neusklađene. Treći - (opštinski), proglašen iznad prvog nivoa, slabo u skladu sa prethodnim. Četvrti nivo - (preduzeće - primarna proizvodna veza) generalno je uklonjen iz strukture državnog upravljanja, čime je značajno odložen organizacioni, tehnološki i socio-ekonomski razvoj društva.

Slabost sistema upravljanja, kako vidimo, leži u njihovoj organizacionoj razjedinjenosti: nedoslednosti razvojnih ciljeva, nedostatku razumljivih organizacionih oblika interakcije, slabosti materijalne i finansijske međusobne podrške na svim nivoima društvenog razvoja. Sve ovo pogoršava problem formiranja i efektivnog korišćenja organizacionih potencijala regiona.

Zanimljivo je da se u cijelom svijetu velika pažnja poklanja organizacionim faktorima razvoja društva na svim nivoima države i komercijalni menadžment. S tim u vezi zanimljiva je, na primjer, izjava jednog velikog poduzetnika: „Gdje god smo ulagali samo ekonomske faktore proizvodnje, posebno kapital, nismo postigli razvoj. U nekoliko slučajeva u kojima smo uspjeli proizvesti energiju upravljanja, generirali smo brzi razvoj.”

Shodno tome, organizacioni potencijal regiona je univerzalna kategorija. Njegova implementacija neće dati željeni efekat sve dok on ne sintetiše interese i strateški ciljevi svim nivoima upravljanja.

Teorija organizacionog potencijala. Početkom 1970-ih, američki naučnik Igor Ansoff iznio je niz novih ideja u pogledu pristupa razumijevanju i razvoju organizacijskih upravljačkih struktura. On smatra industrijsku organizaciju određenim sistemom koji je u interakciji sa izvorima resursa i spoljašnjim okruženjem (prodajna tržišta, konkurenti, vlada, itd.).

Na osnovu toga izdvajaju se dva istorijska pristupa formiranju organizacionih struktura.

Prvi od njih - strukturalni pristup - bio je karakterističan za period prije Drugog svjetskog rata. U njemu je glavni naglasak stavljen na unutrašnju strukturu firmi, podelu funkcija i racionalizaciju upravljanja. U svojoj osnovi, pristup je bio statičan, jer nije uzimao u obzir dinamiku promjena u organizacionim strukturama pod utjecajem vanjskih faktora.

Drugi, dinamički pristup bio je najšire korišten u poslijeratnom periodu. Fokusira se na analizu veza firme sa okruženjem u kojem posluje i sa izvorima resursa. Dinamički pristup ilustruje model firme predstavljen na sl. 3.

U okviru ovog pristupa, analiza menadžerskih problema se odvija u dvije faze. U prvoj fazi smatra se da je firma u stabilnim uslovima vanjski odnosi(statički aspekt). Organizacioni problemi koji se javljaju u ovom slučaju su operativne prirode.

U drugoj fazi proučava se uticaj na organizaciju promjena u vanjskom okruženju (dinamički aspekt). Organizacione probleme koji nastaju u vezi s tim, Ansoff naziva strateškim.

Ansoff smatra da je glavni zadatak top menadžmenta moderne firme rješavanje strateških problema u promjenjivom vanjskom okruženju. Jedna od glavnih teza dinamičkog pristupa je postojanje bliske veze između prirode eksternih odnosa i ponašanja firme, s jedne strane, i njenog ponašanja. unutrašnja organizacija- sa drugom.

Ansoff naglašava da je svaka organizacija složena zbirka velikog broja međusobno povezanih elemenata.

Najvažniji od njih su: lideri, struktura, informacije, sistemi i procedure, tehnološki procesi, vrijednosti, organizacioni potencijal. Veliki skup ovih elemenata predstavlja organizacioni kapacitet.

Najcelishodnije je početi mijenjati organizacijski potencijal sa ljudima, sa menadžerima. Nakon toga slijedi promjena sistema vrijednosti koji djeluje u kompaniji, restrukturiranje tokova informacija, drugi elementi.

Smatra se da je osnova organizacionog potencijala tzv. kultura organizacije (ukupnost menadžerskog osoblja, sistema vrijednosti, sistema i procedura).

Na ovaj dio organizacionih kapaciteta najviše utiče izabrana strategija firme. Postoje slučajevi kada mala promjena strategije može zahtijevati radikalno restrukturiranje kulture organizacije i kada promjena strategije zahtijeva malu ili nikakvu promjenu kulture organizacije, a samim tim i organizacijskih kapaciteta. Međutim, najčešće su promjene u strategiji povezane s određenim promjenama u organizacijskim kapacitetima. Sama priroda tranzicije u suštini zavisi od specifičnih uslova. U okviru razmatrane teorije otkriva se uticaj životnog ciklusa proizvoda na strategiju promene organizacionog kapaciteta.

Gore iznesena teorija je primjenjiva samo na organizacije koje su osjetljive na sve promjene u vanjskom okruženju. Za svaki konkretan slučaj treba utvrditi optimalnu učestalost organizacionog restrukturiranja. Sam proces promjene određen je vanjskim uslovima. Eksperimenti su sprovedeni kada se u organizaciji unapred razradi nekoliko mogućih upravljačkih struktura i odabere se jedna od opcija u zavisnosti od uslova. Štaviše, izbor jedne ili druge varijante može se izvršiti na računaru koristeći formalne metode.

Model upravljanja kompanijom (Tabela 2) pokazuje da, u zavisnosti od eksternih uslova i prirode problema koji se rešavaju, najviši menadžment treba da se fokusira na sasvim specifične tačke naznačene u matrici.

Tabela 2 - Model top menadžmenta firme

Napomena: Agregati (1) i (2) predstavljaju puni potencijal.