Az innovációs potenciál a paraméterektől függ szervezeti struktúrák gazdálkodás, ipari és termelő személyzet szakmai és képzettségi összetétele, külső feltételek gazdasági aktivitás stb. Ezért értékelés innovációs potenciál a stratégia kidolgozási folyamatának szükséges része.
Az innovációs potenciál felépítése a szervezet azon elemeire terjed ki, amelyek meghatározzák a változásra való felkészültségét: a döntéshozatal decentralizációja, a vezetői munka alacsony szintű formalizáltsága és szabályozottsága, a szervezeti struktúrák rugalmas újraépülési képessége a feladatok változásainak megfelelően, ill. üzemeltetési feltételek. A központosított hierarchikus szervezeti struktúrák negatívan befolyásolják az innovációs potenciált, ami ellentmond az innovációs tevékenység kreatív jellegének: a stabil kapcsolatok és irányítási eljárások aktívan ellenállnak minden innovációnak.
A szervezet változásra való felkészültsége magában foglalja az innovációs potenciál részletes felmérését, az „erőforrások – funkciók – projektek” séma alkalmazásával. Ezt a sémát még egy innovatív projekt indokolásának szakaszában is használják. Fedezi:
1. a vállalkozásfejlesztési probléma leírása és a problémamegoldó programban szereplő feladatok meghatározása;
2. a probléma megoldásához szükséges környezet leírása (belső környezet állapota, tényezők külső környezet, amelyek befolyásolják innovációs tevékenység);
3. az erőforrás-potenciál felmérése egy adott innovációs feladat kapcsán (a projekt biztosítása a megvalósításhoz szükséges erőforrásokkal);
4. a személyzet bizonyos teljesítményeredmények elérésére való képességének felmérése (erőforrás-támogatás a vezetői funkciókhoz);
5. a projekt megvalósításához szükséges funkciókkal való ellátásának szintjének felmérése (a projekt funkcionális támogatása);
a szervezet potenciáljának integrált értékelésének meghatározása, innovatív feladat megoldására való készsége;
6. egy innovatív projekt megvalósításához szükséges bizonyos potenciál eléréséhez szükséges fő tevékenységek meghatározása (Lapin E.V. Economic, 2002).
Egy szervezet innovációs potenciáljának felmérésének másik módja a SWOT-elemzés, amely lehetővé teszi nemcsak a szervezet innovációk megvalósítására való képességének felmérését, hanem annak megállapítását is, hogy ezt a képességet hogyan befolyásolja a külső környezet innovatív klímája. A szabványos SWOT-elemzési módszertan az üzleti környezet és a szervezet potenciálja által kínált innovatív lehetőségeket szemlélteti. Az elemzés során javítsa ki:
1. erősségeit a vállalat potenciálja, amely biztosítja számára a külső környezetben megjelenő lehetőségek kihasználását; ez segít meghatározni a megfelelő stratégiát a használatukhoz;
2. gyenge oldalai a cégben rejlő potenciál, amely megfosztja attól az esélytől, hogy új lehetőségeket használjon, vagy veszélyt jelent a létezésére.
A magas innovációs potenciálnak köszönhetően a szervezet gyorsan tud reagálni a külső környezet változásaira, innovatív keresést és megvalósítást végez szervezeti változások. Az alacsony potenciál nem ad ilyen lehetőséget; Ilyen körülmények között ritkán vezetnek be újításokat, és csak akkor, amikor a vállalat már nehézségeket tapasztal termékei marketingje során. Azonban innovatív megoldások kidolgozása a problémák megoldására nem hatékony. Ahhoz, hogy a tömegvállalkozás innovációs politikája mélyreható piackutatás, a versenytársak lépéseinek folyamatos nyomon követésének eredménye legyen, ellen kell állnia az adott iparágban elért modern tudományos és technológiai vívmányoknak, valamint a szellemi, ill. kreativitás dolgozók. Ez lehetővé teszi felsővezetés optimális innovatív stratégiákat dolgozzon ki, amelyek alakítják stratégiai előnyök vállalkozások hosszú távon (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. szervezeti potenciál.
Szervezeti kapacitás - összekötő láncszem az irányítási folyamatok megvalósításához és a szervezet teljes potenciáljának egy része. Elemek szervezeti kapacitás függetlenek és a menedzsmenttudomány vizsgálati tárgyaiként szolgálnak. A szervezeti kapacitás elemei a következők:
A menedzsment szervezeti felépítése;
Szervezeti rendszer és vezetési stílus;
vezetői képesség;
A szervezet funkcionális potenciálja;
Szervezeti (vállalati kultúra).
A vezetés szervezeti felépítése a vezetési tevékenységek felosztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül zajlik a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat. A vezetési struktúra olyan elemek, vezetési szintek és kapcsolatok összessége, amelyek működési mechanizmusa lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A szervezeti struktúra a szervezetben a részlegek, csoportok, alkalmazottak közötti munkamegosztás tükre.
A szervezeti rendszer és vezetési stílus egy objektumból, alanyból, vezetési folyamatból és társadalmi erőforrásokból áll, és magában foglalja az elfogadott vezetési módszereket és módszereket is.
A vezetői képesség olyan jellemzőket tartalmaz, mint:
Képesítés;
Professzionalizmus;
Szervezeti lojalitás;
Tanulhatóság stb.
A szervezet funkcionális képessége magában foglalja az összes funkciót érintő tevékenységeket a termék életciklusa során, valamint a termelést, az elosztást és a fogyasztást.
Szervezeti (vállalati kultúra) - a szervezeti potenciál részeként a szervezet "kilépésénél" a társadalmi viselkedés szabályrendszere és normája (termékek), elfogadott (alapvető) értékek és ötletek formájában jön létre. , amely hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.
Következtetés
A szervezeti menedzsment sokféle megközelítést és módot igényel a szervezetben rejlő általános potenciál felhasználására. A szervezet potenciálja a rendelkezésére álló erőforrásokból és azok pótlásának forrásaiból, kapcsolataiból, pozíciójából és a szervezeti rendszer egészéből áll. A szervezetben rejlő potenciál maga a formáció forrása versenyelőny szervezett, és éppen ezért folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre szorul. A szervezet potenciálja a szervezet stratégiai erőforrása, amely biztosítja stabilitását a makrokörnyezet nem megfelelő feltételei között, lehetővé teszi a külső tényezők negatív hatásának semlegesítését. Bármely szervezetben rejlő potenciál nemcsak bármely tevékenységének végeredményére, hanem az egész szervezet növekedésének és strukturális fejlődésének határaira is a legnagyobb hatással van.
Bibliográfia
1. Lafta J.K. Szervezetelmélet: Proc. juttatás. - M.: TK Velby, Prospect Kiadó, 2003
2 Idegen szavak modern szótára. Körülbelül 20 000 szó. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Orosz magyarázó szótár / Szerk. 7., rev. és további - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.
4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Az orosz nyelv magyarázó szótára: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / Orosz Tudományos Akadémia. Orosz Nyelv Intézet. V. V. Vinogradova / Szerk. 4., add. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.
5. Szovjet enciklopédikus szótár. Ch. szerk. A. M. Prokhorov / Szerk. 4. - M.: Szov. enciklopédia, 1987. - 1600 p.
6. Shafikov M. T. Potenciál: lényeg és szerkezet // Társadalmi és humanitárius ismeretek^ 2002, I. sz., p. 236-246
7. Lapin E.V. A vállalkozás gazdasági potenciálja: Monográfia. - Sumy: ITD "Egyetemi könyv", 2002
Ismeretes, hogy stratégiai menedzsment Az ipari vállalkozás a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások alapján biztosítja potenciáljának megteremtését és felhasználását. A modern gazdasági élet komplexitásának és dinamizmusának összefüggésében a szervezeti potenciál vezető szerepet kap a vállalkozás lehetőségei között.
A szervezeti potenciál lényegét a szervezeti tevékenység lényege határozza meg, amely in alapgondolat a kompatibilis komponensek kiválasztásából és kombinálásából áll a kialakított építési sorrend alapján, a köztük lévő kölcsönhatást biztosító kapcsolatok jellegének megállapításában, valamint egy olyan kritériumrendszer kialakításában, amely az épített szerkezet vagy folyamat racionalitását értékeli. Ezért a szervezeti potenciál a vállalkozás szervezeti tevékenységre való képességét tükrözi. A. Chandler e tevékenység fókuszában a piaci igények kielégítését határozta meg olyan kézzelfogható és immateriális termékek előállításával, amelyekre kereslet van a piacon.
Ebből következően a szervezeti potenciál jellemzi a vállalkozás „életképességét”, egyébként azt, hogy képes létezni, fejlődni, alkalmazkodni az élethez egy adott környezetben. Ez határozza meg domináns szerepét a vállalkozás lehetőségei között. A cselekvőképesség a munkaszervezés és a végrehajtás cselekvési módszereinek rendszerét jelenti. A vállalkozással kapcsolatban a cselekvőképesség olyan cselekvési módszerek összessége, amelyek megváltoztatják a belső ill üzleti környezet hogy egyezést érjünk el közöttük.
Összehasonlítva a szervezeti tevékenység lényegét, a szervezeti potenciállal való kapcsolatot, figyelembe véve annak orientációját és a vállalkozás és üzleti környezete közötti egyensúly elérését szolgáló megközelítéseket, javaslatot teszünk a szervezeti potenciál meghatározására. Szervezeti kapacitás ipari vállalkozás(OPPP) az erőforrások strukturált kialakításának képessége, amelyet egyesít az üzleti környezetnek való megfelelés vagy annak változása. Ezek a képességek a vállalkozás tudása és készségei formájában jelennek meg, amelyek megtestesülnek a cselekvési eljárásokban és algoritmusokban, de az eljárások és a cselekvési algoritmusok létrehozásának módjaiban és eszközeiben is. Bizonyos műveletek végrehajtásának képessége a céltudatos cselekvések kombinációjának ismételt megismétlésével jön létre, az épületrendszerek általános elveiből fakadó feltételek mellett: az összetevők komplementaritása, egymással való kölcsönhatása és az értékeknek vagy céloknak való megfelelés. a vállalkozásról. Ezért a szervezeti kapacitás szükséges összetevője egy olyan struktúra, amely meghatározza a cselekvések kombinálásának elveit, biztosítja a cselekvések kombinációjának kialakítását, megismétlését és ellenőrzését.
A szervezeti potenciál forrásai a statikus és dinamikus természetű szervezeti erőforrások, amelyek a vállalkozás szervezeti kereteit és szervezeti mechanizmusát alkotják, amely nagymértékben meghatározza az egyéb erőforrások vonzását és felhasználását. A szervezeti erőforrások információs jellegűek, és a következő összetételben jelennek meg: szellemi tulajdon, irányítási rendszer, vállalati kultúra, információs technológia, kapcsolatok az ügyfelekkel és más partnerekkel.
A vállalkozásnak az üzleti környezet állapotának való megfelelését a szervezeti potenciál funkciói biztosítják, amelyek a szervezeti potenciál célja és meghatározása alapján megkülönböztethetők: strukturáló, integráló, stabilizáló, kommunikatív, alkalmazkodó és fejlesztő. Az első szerint a szervezeti potenciál a monetáris, anyagi és vagyoni strukturáló és munkaerő-források, amely lehetővé teszi, hogy a termékalkotás során az integráció és interakció feltételeként biztosítható legyen azok komplementaritása. A kommunikációs funkció kiegészíti az integráló funkciót, és kapcsolatokat hoz létre a vállalat összes erőforrása és az üzleti környezet között. A stabilizáló funkciónak köszönhetően az erőforrás-felhasználás meghatározott rendje kialakul és megmarad. Az adaptációs funkció feladata annak megállapítása, hogy a vállalkozás aktuálisan megfelel-e az üzleti környezet állapotának. Ehhez képest a fejlesztő funkció a stratégiai külső megfelelés elérését célozza. A szervezeti potenciálnak tehát biztosítania kell egyrészt a vállalkozás rugalmasságát, agilitását, másrészt a stabilitást, biztosítva a vállalkozás minőségi biztonságának megőrzését.
A szervezeti potenciál általános gazdasági hatással bír a vállalkozás adottságaira és jellemző tulajdonságaira. Az általános gazdasági jellemzők közé tartozik a komponensek magas szintű integrációja, a jövőre való összpontosítás, a mérés összetettsége, valamint az állapotfelmérés és a potenciál felhasználásának előrejelző jellege. A szervezeti potenciál jellemző tulajdonságai immateriális természetéből és irányultságából adódnak, és a következő összetételben jelennek meg: interakció és rendszerformáló hatás a vállalkozás egyéb erőforrásaira, a szervezeti potenciál különböző megnyilvánulási formái (szervezeti erőforrások rendszere, viselkedés, állapot), valamint a specifikusság, a rugalmasság és a polistrukturalitás.
szisztémás jelleg. A szervezeti potenciál a fenti definíció szerint nem csupán egyfajta mátrixként, strukturálóként működik a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások számára, hanem az interakció folyamatában mozgásba hozza azokat a tárgyi és immateriális termékek előállítására.
A szervezeti potenciál objektivitása a vállalkozás életképessége szempontjából betöltött fontosságából adódik.
A szervezeti potenciál specifikusságát az erőforrások túlsúlya határozza meg az összetételében, amelyek a menedzsment értékeivel és prioritásaihoz kapcsolódó, a vállalkozásra jellemző jellemzőkkel rendelkeznek. sajátos jellemzők a szervezeti struktúra, a vezetési technológiák és a szervezeti kultúra a leginkább birtokolt.
A társadalmi-gazdasági rendszerek rugalmassága abban rejlik, hogy az erőforrások újraelosztásával a legalacsonyabb költséggel tudnak egyik működőképes állapotból a másikba lépni. Mivel az információ egy vállalkozás legrugalmasabb erőforrása, a szervezeti potenciál, amelynek minden összetevője információs jellegű, maximális rugalmassággal rendelkezik más potenciálokhoz képest. Polistrukturalitás. A szervezeti erőforrások számos, a vezetés szempontjából fontos jellemzőben különböznek egymástól, ideértve az érettséget, a rugalmasságot, a vállalkozáshoz való tartozást és az üzleti környezethez való alkalmazkodásban betöltött szerepüket. Ez számos olyan összefüggést okoz, amely a szervezeti potenciált, és ennek megfelelően a vezetési céloktól függően különböző struktúrák megkülönböztetésének lehetőségét képezi.
Összegezve a szervezeti potenciál fenti jellemzőit, úgy gondoljuk, hogy vállalatirányítási eszközként használható, különösen változó üzleti környezetben. Ennek az eszköznek a használata számos fontos elemző és vezetői képességet teremt.
Mindenekelőtt lehetővé teszi a kapcsolatok létrehozását belső szervezet a vállalatot és az üzleti környezettel való interakciójának modelljeit, olyan termelékenységi láncot dolgozzon ki, amely összekapcsolja az állapot és a szervezeti potenciál felhasználásának mutatóit az üzleti környezet állapotával. Emellett van módszertani alapja a szervezeti potenciál összetevői közötti összeférhetetlenségek és egyensúlyhiányok azonosításának, a szervezeti erőforrások felhasználásának ésszerűségének felmérésére, a fel nem használt szervezeti képességek azonosítására annak érdekében, hogy az erőfeszítéseket és erőforrásokat olyan problémákra összpontosítsák, amelyek megoldása javítja a szervezet teljesítményét. vállalkozással minimális költség. Az alapvető (normatív) mutatók kidolgozása és a szervezeti potenciál állapotának nyomon követése ésszerű információt nyújt az ipari vállalkozás felépítésének és működésének alapjainak módosításáról vagy radikális felülvizsgálatáról szóló döntések meghozatalához. Ennek eredményeként lehetővé válik az ipari vállalkozás irányítására szolgáló technológia fejlesztése a szervezeti potenciál kezelésével.
Bibliográfia
1. Ozhegov, S.I. Az orosz nyelv magyarázó szótára: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / S.I. Ozhegov, N. Yu. Shvedova. - M.: Azbukovik, 1999. - 944 p.
2. Orlova, T. Szellemi tőke: fogalom, lényeg, típusok /T. Orlova //A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái - 2008. - 4. sz. - P. 109–119.
3. Szervezetelmélet: tankönyv egyetemek számára / szerk. V.G. Aliyev. - M .: CJSC "Kiadó" Economics ", 2003. – 431 p.
4. Tretyakova, E.P. A vállalat szervezeti potenciáljának kialakításának módszertana / E.P. Tretyakov. - Cseljabinszk, SUSU Kiadói Központ, 2012. - 150 p.
5. Tretyakova, E.P. A cég szervezeti potenciálja: jellege és jelentősége / E.P. Tretyakova //A nyomtatás és a kiadás problémái: Izvesztyija vuzov. - 2011. - 5. sz. - P. 200 - 206. - 0,48 p.l.
A SZERVEZET SZERVEZETI KÉPESSÉGE / FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉS / FORRÁSPOTENCIÁK/ TERMELÉKENYSÉG / IRÁNYÍTÁSI TECHNOLÓGIA / EGY SZERVEZET SZERVEZETI LEHETŐSÉGE/ FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉS / ERŐFORRÁS POTENCIÁL / TERMELÉKENYSÉG / IRÁNYÍTÁSI TECHNOLÓGIAannotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzletről, tudományos munka szerzője - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mihail Sergeevich
A cikk bemutatja azokat az elméleti rendelkezéseket, amelyek feltárják a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy erőforrás-struktúrát hozzon létre a termékek előállításához és a kulcsértékek fenntartásához. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak gazdálkodási eszközként való felhasználásának lehetősége. fenntartható működését termelő szervezetek. A szervezeti potenciál e minőségében való felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségei, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál menedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust alakítottak ki. kidolgozták, beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák felhasználásával. Javaslatot és alátámasztást tett a termelékenységi mutatók értékelésére a működés fenntarthatósága termelő szervezetek, valamint a szervezeti kapacitás állapotának és hatékonyságának összefoglaló mutatói. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének kialakítása az oktatáson keresztül történik erőforrás-potenciálok szervezetek (ipari, pénzügyi, munkaerő-piaci). A fenti elméleti rendelkezések alkalmazása lehetővé teszi annak biztosítását fenntartható működés a termelő szervezetek a gazdasági eredmények összehangolásával az elérést biztosító szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel.
Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos közlemények, tudományos munka szerzője - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mihail Szergejevics
-
Egy ipari vállalkozás szervezeti potenciáljának diagnosztikus elemzése
2016 / Tretyakova E.P. -
Kiegészítő technológiai megközelítés kialakítása a termelő szervezetek szervezeti potenciáljának kezelésére
2018 / Tretyakova E.P. -
Egy vállalat szervezeti potenciáljának felmérésének módszereinek és problémáinak áttekintése
2012 / Tretyakova E.P. -
Az innovációs potenciál szerepe a vállalkozások gazdasági biztonságának kezelésének rendszerében
2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V. -
Szervezeti potenciál, szervezeti tőke, vállalati erőforrások: a vezetéstudományi fogalmak lényege és összefüggései
2013 / Tretyakova Elena Petrovna -
Építőipari vállalkozások versenyképességének növelése a humán erőforrás gazdálkodás szervezeti és gazdasági megoldásai alapján
2017 / Emirbekova Jaminat Ramidinovna -
Eszközök a vállalatok szellemi potenciáljának aktiválásához
2015 / Egoshina Olga Leonidovna -
Az üzleti struktúrák fenntartható fejlődésének irányítása az erőforrás-potenciál felhasználásának hatékonyságának felmérése alapján
2014 / Okolnishnikova Irina Jurjevna, Sevrov Vlad Jurjevics -
Egy szakmai szervezet erőforrás-potenciáljának felmérése versenyképességének legfontosabb feltétele
2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna -
Gyártó vállalkozás munkaerő-potenciál kezelési rendszerének kidolgozása importhelyettesítési stratégia megvalósítása keretében
2015 / Garanina Marina Petrovna
A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. A szervezeti potenciál ebben a minőségében történő alkalmazása érdekében a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségeit; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A fenntarthatósági szervezet értékelésére termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Bizonyított, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.
A tudományos munka szövege a "Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze" témában
UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317
A SZERVEZETI KAPACITÁS MINT A GYÁRTÁSI SZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE
E.P. Tretyakova, M.S. kancsók
Dél-Urali Állami Egyetem, Cseljabinszk, Oroszország
A cikk bemutatja azokat az elméleti rendelkezéseket, amelyek feltárják a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy erőforrás-struktúrát hozzon létre a termékek előállításához és a kulcsértékek fenntartásához. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak lehetősége, hogy a termelő szervezetek fenntartható működését irányító eszközként alkalmazzák. A szervezeti potenciál e minőségében való felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségei, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál menedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust alakítottak ki. kidolgozták, beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák felhasználásával. A termelő szervezetek működésének fenntarthatóságának felmérésére egy sor termelékenységi mutatót, valamint a szervezeti potenciál állapotát és hatékonyságát összefoglaló mutatószámokat javasoltak és alátámasztottak. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének kialakulása a szervezet erőforrás-potenciáljának (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) kialakításán keresztül történik. A fenti elméleti rendelkezések alkalmazása lehetővé teszi a termelő szervezetek fenntartható működésének biztosítását azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolják az elérést biztosító szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel.
Kulcsszavak: a szervezet szervezeti potenciálja; fenntartható működés; erőforrás-potenciálok; termelékenység; vezérlési technológia.
Az üzleti környezet növekvő bizonytalanságának modern körülményei között különösen fontosak a termelő szervezetek fenntartható működésének fenntartása. A költségcsökkentéssel történő profitnövelés hagyományos módja nem mindig hozza meg a kívánt eredményt, hiszen versenykörnyezetben problémás a termelő szervezetek költségeinek egy bizonyos szint alá csökkentése. Ezért a szervezetek jövedelmezőségét a termékpaletta bővítésével vagy folyamatos frissítésével, az értékesítés földrajzi terepének bővítésével, a szolgáltatásnyújtással, a személyzettel való munkavégzés megváltoztatásával a bevételek növelése biztosítja, amihez a szervezeti tevékenység különböző formáinak, eljárásoknak és technológiáknak a használatára van szükség. Teremtés.
Így a termelő szervezetek fenntartható működése azáltal valósul meg szervezeti menedzsment amely biztosítja, hogy a szervezetek a szervezeti tevékenységek révén megfeleljenek üzleti környezetüknek. A spontán szervezeti döntések azonban számos hátránnyal járhatnak, többek között a széttagoltság és kiegyensúlyozatlanság, az egységes cselekvési irány hiánya, esetleges összeegyeztethetetlensége az üzleti környezet állapotával, rejtett, fel nem használt szervezeti jellegű tartalékok jelenléte. Ezekre a problémákra véleményünk szerint a szervezeti potenciál, mint a szervezet tevékenységszervezési képességének irányított kialakítása és alkalmazása jelenti a megoldást, ami abból áll,
a kompatibilis komponensek újra és kombinációja a kidolgozott építési sorrenden és a komponensek közötti kapcsolatok kialakításán alapulva a létrehozandó rendszer szilárdságának biztosítása érdekében. Ez okot ad arra, hogy átgondoljuk a szervezetben rejlő szervezeti potenciál lényegét, és feltárjuk annak lehetőségét a termelő szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében. Ehhez számos feladatot kell megoldani: elmondani a szerző elképzelését a szervezeti potenciál lényegéről az uralkodó elképzelésekkel összehasonlítva; azonosítani és feltárni a szervezeti potenciál mint rendszer funkcióit és alapvető folyamatait; alátámasztja a szerző álláspontját a szervezeti kapacitásmenedzsment lényegéről; megfelelő mechanizmus kiépítése és igazolása a szervezeti kapacitás kezelésére a szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében.
Alapfogalmak I. Ansoff, mint a szervezeti potenciál fogalmának megalapítója, szervezeti potenciálnak nevezte a lineáris és funkcionális menedzserek teljes képességeit, az általános vezetés által elvégezhető munka mennyiségében kifejezve. A stratégiai menedzsment koncepciójának fejlődésével a szervezeti potenciál lényegére vonatkozó elképzelések is megváltoztak. A modern szerzők különbözőképpen értelmezik ezt a fogalmat: a teljes potenciál elemeinek időben és térben való elhelyezésének sorrendje; szervezeti rendszer
munkaerő és termelés; az a képesség, hogy a szervezet összes egymással összefüggő és egymástól függő erőforrását teljes mértékben összhangba hozzák a választott stratégiával; a szervezet irányváltásával kitermelt tartalékok. Ezek a meghatározások a szervezeti potenciálnak csak bizonyos aspektusait tükrözik, és nem teszik lehetővé annak természetének teljes feltárását. Ezért a modern vezetési koncepciók alapján a következő definíciót javasoltuk: "A szervezet szervezeti potenciálja az, hogy képes erőforrás-struktúrát kialakítani, amelyet egyesít a termékek előállítására és a kulcsfontosságú értékek fenntartására való összpontosítás."
Amint azt a szakirodalom elemzése kimutatta, az orosz termelői szervezetek túlnyomó többségének kulcsértékei a fenntartható működés fenntartását célozzák, ami meghatározza e szervezetek szervezeti potenciáljának célját, fő funkcióját.
A szervezeti potenciál mint a termelő szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze alátámasztására néhány fogalmat tisztázunk. Az erőforrás-szemlélet előírásai szerint egy szervezet képessége bizonyos tevékenységek elvégzésére eljárásokban és cselekvési algoritmusokban, és legfőképpen azok létrehozásának elveiben és eszközeiben fejeződik ki. A szervezéselméletben a stabilitás egy rendszer azon képessége, hogy egyensúlyhoz közeli állapotokban, külső és belső hatások körülményei között működjön. A működés általános értelemben a rendszer célja által meghatározott funkció végrehajtásának folyamata, az elért szervezettségi szint és a szervezet főbb paramétereinek megtartása mellett. A definíciót konkretizálva az MSTU kutatóinak egy csoportja azt javasolta, hogy egy szervezet fenntartható működését úgy tekintsék, mint a termékek, munkák vagy szolgáltatások értékesítési volumenének hosszú távú fenntartásának vagy növelésének képességét az infrastruktúra különböző változásai és a fogyasztói kereslet ingadozásai mellett. .
Tekintettel arra, hogy a modern tudományos nézetek szerint egy szervezet termékei nemcsak áruknak és szolgáltatásoknak minősülnek, hanem tudásnak, vállalati kultúrának, üzleti környezet viselkedési mintáinak stb. a szervezet fő folyamatai és elfogadható paraméterei, valamint az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodás a támogató folyamatok rugalmassága miatt. Ezzel kapcsolatban úgy gondoljuk, hogy egy szervezet, mint gazdasági rendszer számára a fenntartható működést a jövedelmezőségben és az üzleti környezet állapotának való megfelelésben kell kifejezni.
Az "érték" fogalmát mi használjuk
a "vezetői tevékenység prioritásai és normái" jelentése, amelyek a meghozott döntések racionalitásának kritériumai. Hiszünk abban, hogy az üzleti környezet bizonytalansága és dinamizmusa közepette az értékek válnak a szervezet stabil stratégiai irányvonalaivá, a célok pedig ezek mérésének és ellenőrzésének eszközei.
A szerző elképzelése szerint a szervezeti erőforrások képezik a szervezeti potenciál alapját, amelyek a komponensek homogenitása szerint a következő csoportokba sorolhatók: szellemi tulajdon, irányítási rendszer, vállalati kultúra, információtechnológia, külső kapcsolatok. A szervezeti potenciál, mint képesség kialakítása a szervezeti erőforrások kombinációjának felkutatásával, kiválasztásával és újrafelhasználásával valósul meg, figyelemmel a rendszerek kiépítésének alapelveiből fakadó feltételekre: értékorientáció, komplementaritás és a szervezeti erőforrások egymás közötti kölcsönhatása.
A szervezeti potenciál mint rendszer lényege
Meggyőződésünk, hogy a szervezeti potenciál a megalakulás folyamatában különböző formákat ölt: a szervezeti erőforrások rendszere, a szervezet viselkedésének modellje és a szervezeti potenciál mennyiségi kifejeződése (1. ábra).
A viselkedésmodell a szervezeti potenciál dinamikus formája, a szervezet tagjai közötti és az üzleti környezet tárgyaival való interakció elveinek és módszereinek összessége az erőforrások vonzására, kombinációjára és felhasználására vonatkozóan. Állapotának mutatóját a szervezeti potenciál mennyiségi kifejezőjének tekintjük. E formák előfordulási sorrendje és szerkezeti különbségei lehetővé teszik, hogy morfológiai formáknak nevezzük őket.
A szervezeti potenciál szerző általi meghatározása alapján funkciói megkülönböztethetők: strukturáló, integráló, stabilizáló, kommunikatív, adaptív és fejlesztő. A strukturáló funkció a termelésben részt vevő pénz-, anyagi és vagyoni, munkaerő- és külső erőforrások kiválasztásában és specializálásában áll. információs források. Ez lehetővé teszi, hogy a termékalkotás során az interakció és az integráció feltételeként biztosítható legyen a komplementaritásuk. A kommunikatív funkció révén kapcsolatok jönnek létre a szervezet résztvevői között, valamint a szervezet és az üzleti környezet között. A stabilizáló funkciónak köszönhetően az erőforrás-felhasználás bizonyos sorrendje megmarad. Az adaptív funkció biztosítja a szervezet aktuális megfelelését az üzleti környezet állapotának, a fejlesztő funkció pedig a stratégiai
Szervezeti erőforrások Feltételek Szervezeti
Szellemi tulajdon -G> A szervezeti erőforrások megfeleltetése a szervezet alapértékeivel Szervezeti erőforrások komplementaritása Szervezeti erőforrások kölcsönhatása / Rendszer \ / szervezeti \ \ erőforrások /
Vezérlő rendszer
/ / Modell \\ 1 / viselkedés \ ] 1 \ szervezet / 1
Vállalati kultúra -{ >
Informatika \/-*-\/ Y
Külkapcsolati
Rizs. 1. A szervezet szervezeti kapacitásának kialakítása
a szervezet megfelelése az üzleti környezetnek a szervezeti kapacitás átalakítása révén.
A szervezet szervezeti potenciáljának kezelését a működésének és fejlődésének törvényszerűségein kell alapul venni, figyelembe véve az üzleti környezet hatását. A szervezeti potenciál működését a termelésben részt vevő erőforrásokkal való interakció folyamataként értjük, melynek eredményeként olyan anyagi és immateriális jellegű termékek keletkeznek, amelyek kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegűek (2. ábra). .
A piacképes termékek piaci és gazdasági eredményt adnak a szervezetnek. A szervezeti potenciál, mint nem kereskedelmi termék, szervezeti eredmény, egyébként a szervezet azon képessége, hogy erőforrásokat vonjon be egy új gazdasági forgalomba. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti kapacitásnak a szervezet gazdasági és piaci teljesítményére gyakorolt hatása egyszeri és többszörös átalakulás eredménye. A szervezeti potenciál kezelésének mechanizmusának kidolgozásához tekintsük részletesebben a működési folyamatot. A kiválasztási szakaszban a szervezeti potenciál egyfajta „szűrőként” működik, amelynek segítségével az erőforrásokat az általa meghatározott szempontok alapján választják ki. alapértékei szervezetek.
A strukturálási szakaszt a szervezeti potenciál és a kiválasztott erőforrások aktívabb interakciója jellemzi a differenciálás, specializáció, hierarchizálás, dekompozíció, integráció, kombinálás, alakítás, formalizálás módszereivel szabályok és dokumentumok segítségével. A strukturálás eredményeként kialakulnak a szervezet erőforrás-potenciálja (pénzügyi, termelési, munkaerő-piaci). Az erőforrás-potenciálok egy szervezet sajátos képességei
A piac által keresett termékek előállításához pénz-, anyagi és vagyoni, humán és külső információs erőforrások segítségével. Az erőforrás-potenciálok véleményünk szerint az anyagösszetételben és a termelésben betöltött szerepükben heterogének összetevőkből állnak: strukturált erőforrásokból, kezelésükre szolgáló módszerekből, eszközökből, eljárásokból és technológiákból. Az erőforrás-potenciálok kialakítása a sikeres tapasztalatok szelekciójának és ismétlésének, vagy az utánzás mechanizmusán keresztül megy végbe. A kiválasztás magában foglalja a szervezeti kapacitás és a szervezet által vonzott erőforrások kombinálásának alternatív módjainak mérlegelését és elemzését, kompatibilitásuk és szabályozásuk értékelését. a legjobb lehetőség a megállapított kritériumok szerint kell kiválasztani. A szimuláció során azonosítják, tesztelik és kiválasztják az iparágban alkalmazott szervezeti formákat, struktúrákat, technológiákat.
Az átalakulás szakasza az erőforrás-potenciálok anyagi és immateriális természeti termékekké történő átalakulásából áll.
A szervezeti kapacitás fejlesztése rendszerszemléletű elképzelések szerint ahhoz kapcsolódik életciklus. A szervezeti potenciál életciklusa az az időtartam, amely alatt a jövedelmezőség elfogadható szintje és a szervezet üzleti környezet állapotának való megfelelése biztosított. Az "életciklus" fogalmának bevezetése a szervezeti kapacitás kialakításának köszönhető. Az életciklus szakaszai hagyományosak: eredet, növekedés, érettség és kihalás. Az Inception a szervezeti potenciál komponensek empirikus kiválasztását jelenti. A komponensek harmonizációja során a szervezeti potenciál növekszik, az érettségi szakaszban a komplementaritásnak köszönhetően a maximumon stabilizálódik
Rizs. 2. A vállalkozás szervezeti potenciáljának működési folyamatának modellje
összetevői és a szervezet illeszkedése az üzleti környezethez. Az elhalványulás akkor következik be, amikor az üzleti környezet szervezeti potenciálja nem egyezik a benne fellépő szerkezeti eltolódások miatt.
A szervezet szervezeti potenciáljának kezelésére szolgáló mechanizmus kialakítása
Javasoljuk, hogy a termelő szervezet (OPPO) szervezeti potenciáljának kezelését olyan folyamatok összességeként értsük, amelyek közvetlen és közvetett hatással vannak a szervezeti potenciálra, és amelyek biztosítják a szervezet fenntartható működését. A feladatok nagyságrendje és összetettsége szerint az operatív, taktikai és stratégiai irányítás folyamatai különböztethetők meg. Javasoljuk, hogy az operatív irányítást tekintsük a szervezeti kapacitás megőrzésének állapotának és működésének figyelemmel kísérésével. A taktikai irányításnak véleményünk szerint ezen túlmenően biztosítania kell a szervezeti potenciál állapotának, alkalmazásának szabályozásának, korrekciójának lehetőségét. A stratégia a szervezeti kapacitás életciklusának menedzselésének folyamata, amelyben 3 fázist különböztetünk meg: a szervezeti kapacitás kiépítését, fenntartását és átalakítását (3. ábra).
Meggyőződésünk, hogy az életciklus minden fázisa autonóm, sajátos eredménnyel jár, számos szakaszt tartalmaz, kiegyensúlyozott eszköztár és bizonyos résztvevők összetétele jellemzi. Az építési szakasz az értékteremtésből áll
de-orientált szervezeti potenciál felépítése és jellemzőinek kívánt szintre hozása. A szervezeti kapacitásépítés az üzleti környezet állapotának és a szervezet korábbi tevékenységeinek eredményeinek figyelembevételével történik. Ennek a fázisnak az eredménye a kialakult szervezeti potenciál, amely megfelel a szervezet kulcsértékeinek. A karbantartási szakasz a szervezeti potenciál struktúrájának és termelékenységének fenntartásából áll, állapotának monitorozásával, elemzésével, szabályozásával (korrekciójával) és alkalmazásával. Az átalakulási szakasz a szervezet új alapértékei alapján a szervezeti kapacitás új struktúrájának kialakítását jelenti, amely a következő életciklus kezdete.
A stratégiai menedzsment az üzleti környezet elemzésével és az alapértékek kialakításával kezdődik. A piaci, gazdasági és szervezeti értékeket tekintjük kulcsfontosságúnak. A piaci érték abban áll, hogy a szervezet megfelel az üzleti környezet állapotának, a gazdasági érték pedig a jövedelmezőségben. A szervezeti értékek a vonzott erőforrások kezelésének prioritásait tükrözik. A kulcsfontosságú értékeket, mint a szervezet stratégiai irányelveit tekintve megfogalmazhatjuk a követelményeket a mérőrendszerük komplexumára vonatkozóan: perspektivikus orientáció; hatékonyság; érzékenység az üzleti környezet változásaira; a mutatók tartalmának egyértelműsége; a számítás egyszerűsége
Rizs. 3. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának stratégiai irányításának folyamatának modellje
és az információk elérhetősége; a mutatók online követésének képessége. Ezen követelmények alapján az árbevétel növekedését és a piaci kapitalizációt tekintjük a piaci érték mutatójának. A gazdasági érték mutatójaként az adózás előtti eredményt és a nettó cash flow-t kínáljuk.
Az értékesítés növekedése a szervezet azon képességét tükrözi, hogy egy termékhez vevőket tud létrehozni és megtartani. Az árbevétel növekedésének kiemelt fontosságát empirikus kutatások eredményei alapján külföldi és hazai tudósok is felhívják a figyelmet. Vannak, akik az eladások növekedését a hozzáadott érték helyettesítőjeként tekintik. Mások úgy vélik, hogy az árbevétel növekedése megelőzi az eszközök és az alkalmazottak számának növekedését, ami ezt követően a piaci részesedés és a nyereség növekedésével jár. Abban azonban mindenki egyetért, hogy a gyors növekedés pénzügyi nehézségeket, sőt csődöt is okozhat. Ezért az egyik stratégiai cél a kiegyensúlyozott és fenntartható értékesítési növekedés biztosítása, amely lehetővé teszi a szervezet jövedelmezőségének és pénzügyi politikájának fenntartását. A piaci kapitalizáció a befektetők reakcióját tükrözi a szervezet piaci magatartására. A profit és a nettó cash flow jellemzi a szervezet azon képességét, hogy a termékkeresletet gazdasági érdekeinek megfelelően tudja felhasználni. Mindezeket a mutatókat termelékenységi mutatóknak nevezzük. Szervezeti mérőórák
A szervezeti potenciál menedzsment értékeit és hatékonyságát összefoglaló mutatókat kínálunk: a szervezeti potenciál állapotát tükröző összetett erőforrás-indexet (CIR), valamint az alkalmazásának eredményeit tükröző összetett folyamatindexet (CIP).
A vezetési feladatok jellege, mértéke és a végrehajtásuk hatékonyságának követelményei határozzák meg az ellenőrzés formáját. Az operatív irányításnak tartalmaznia kell a szervezeti kapacitásmenedzsment hatékonyságának nyomon követését és értékelését teljesítménymutatókon keresztül. kivágott harcászati irányítás Javasoljuk, hogy az ellenőrzéshez további konszolidált szervezeti potenciál indexeket és a szervezet erőforrás-potenciál indikátorait is használjuk. A kompozit indexek képzését indikátoros módszer alapján javasoljuk elvégezni. A stratégiai menedzsment során szükséges a benchmarkok körének bővítése az indikátorok mellett a szervezeti potenciál kihasználásának állapotát és eredményességét jellemző privát indikátorok bevonásával, amelyeket a szervezet kulcsértékei alapján választanak ki.
Rizs. 4. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának kezelésének mechanizmusa
A korábban kapott eredmények alapján úgy gondoljuk, hogy a szervezeti potenciál menedzsmentet menedzsment technológiák segítségével kell megvalósítani, hiszen a komponensek komplementaritása miatt éppen a technológiák teszik lehetővé a megbízhatóság és a költséghatékonyság biztosítását. az eredményről. A stratégiai menedzsmenthez a szervezeti potenciál életciklus kezelésének fázisaira specializálódott technológiák (építési, karbantartási, átalakítási technológiák) alkalmazását javasoljuk. Az épülettechnológia célja a szervezeti kapacitás kiépítése a szervezet alapértékeinek megfelelően. A karbantartási technológiának biztosítania kell a szervezeti kapacitás megőrzését annak állapotának és működésének monitorozásával, elemzésével, szabályozásával és korrekciójával a termelékenységi mutatók alapértékei szerint, ezért taktikai irányítási eszközként is javasolt. A szabályozás a szervezeti kapacitás állapotában és működésében az elfogadható határokat meghaladó eltérések megszüntetését jelenti. A korrekciót úgy tekintjük, mint a szervezeti potenciál összetevőinek javítását a szervezet kulcsértékeinek megőrzése mellett. Az átalakítás technológiája a szervezeti kapacitás átstrukturálását célozza a szervezet új alapértékeinek megfelelően.
Tekintettel az árbevétel-növekedés dominanciájára a termelékenységi mutatók között, úgy gondoljuk, hogy egy szervezet akkor működik fenntarthatóan, ha az adózás előtti eredmény, a nettó cash flow és a piaci kapitalizáció egy adott árbevétel-növekedési szintjén elfogadható határokon belüli növekedést vagy tartást mutat. A teljesítménymutatók változékonyságának elfogadható szintjét a szervezet vezetése határozza meg.
Következtetés
A modern gazdasági viszonyok között az ipari szervezetek irányításában az egyik domináns a fenntartható működés fenntartása. A probléma megoldásának racionális módja a szerzők szerint egy értékorientált szervezeti potenciál megteremtése és a termelő szervezet fenntartható működésének menedzselésének eszközeként történő felhasználása.
Ennek a feltételezésnek az alátámasztására a szerzőnek a szervezeti potenciálról alkotott elképzelését a modern fogalmak stratégiai menedzsment, kialakulásának törvényszerűségei, működése ill
fejlesztés. Ennek alapján meghatározzák a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, javaslatot tesznek egy irányítási mechanizmusra és speciális irányítási technológiákra.
Meggyőződésünk, hogy a kidolgozott elméleti rendelkezések lehetővé teszik a szervezeti kapacitásmenedzsment hatékonyságának mérésére és értékelésére szolgáló olyan módszertan megalkotását, amely lehetővé teszi a szervezetek gazdasági eredményeinek összekapcsolását a szervezeti teljesítménymutatókkal, és bizonyítja a szervezeti kapacitás, mint a szervezeti kapacitás felhasználásának lehetőségét. a termelő szervezetek fenntartható működésének irányításának eszközei.
Irodalom
1. Christensen, K.M. Szervezeti válasz a "bomlasztó" technológiák kihívásaira / K.M. Christensen, M. Overdorf // Russian Journal of Management. - 2004. - 4. sz. - S. 97-112.
2. Ansoff, I. Stratégiai menedzsment / I. Ansoff. -M.: Közgazdaságtan, 1989. - 519 p.
3. Pavlova, A.V. Szervezeti potenciál a cég vezetésében / A.V. Pavlova. - Kazan: Kazany állam. un-t im. AZ ÉS. Uljanov-Lenin, 2003. - 135 p.
4. Zhigunova, O.A. A vállalkozás gazdasági potenciáljának elemzésének és előrejelzésének elmélete és módszertana: monográfia / O.A. Zsigunov. -M.: "Pénzügyek és Hitel" Kiadó, 2010. - 140 p.
5. Fedorova, N.N. Szervezeti felépítés és kontrolling rendszer a vállalkozásnál /N. N. Fedorova, V.V. Zolotov // Az igazgató tanácsadója. - 2003. - 3. sz. - S. 8-15.
6. Simon, H.A. Szervezetek és piacok? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - 5. sz. - P. 84-113.
7. Tretyakova, E.P. A vállalat szervezeti potenciáljának kialakításának módszertana /E.P. Tretyakov. - Cseljabinszk: SUSU Kiadói Központ, 2012. - 150 p.
8. A cég szervezeti és gazdasági fenntarthatóságának stratégiai irányítása: logisztika-orientált üzlettervezés / szerk. A.A. Kolobova, I.N. Omelcsenko. - M.: MSTU Kiadó, 2001. - 599 p.
9. Laptev Yu.V. Stratégiák az orosz multinacionális vállalatok növekedésére: tesztelés a válság által / Yu.V. Laptev // A Szentpétervári Egyetem Értesítője. -2010. - Ser. 8, sz. 2. - S. 3-23.
10. Litovcsenko, S. Felsőbb vezetők orosz cégek vázolta a közeljövő kulcsfontosságú menedzsment feladatait / S. Litovchenko, A. Dynin // A növekedés menedzsmentje: ötletek és technológiák: cikkgyűjtemény. cikkeket. - M.: Alpina Kiadó, 2002. - 280 p.
11. Yudanov, A. Egy nagyvállalat története és elmélete (Oroszország nézete) /A. Yudanov // VilággazdaságÉs nemzetközi kapcsolatokat. -2001. - 7. sz. - S. 23-33.
12. Tees, D.J. A cég dinamikus képességei és a stratégiai vezetés / D.J. Tees, G. Pisano, E. Shuen // Bulletin of St. Petersburg State University. - 2003. - Szer. 8, sz. 4. - S. 133-185.
13. Szervezetelmélet: tankönyv egyetemek számára / szerk. V.G. Aliyev. - M.: Közgazdaságtan, 2003. - 431 p.
14. Kleiner, G.B. Vállalati stratégia / G.B. Kleiner. - M.: "Delo" Kiadó ANKh, 2008. -568 p.
15. Galukhina Ya.S. Az orosz nagyvállalatok 2000-2005-ben: az átalakulás és a fejlődés fő irányai / Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappe //Az előrejelzés problémái. - 2006. - 3. sz. - S. 23-41.
16. Shirokova, G.V. Az orosz vállalkozói cégek növekedési tényezői: empirikus elemzés eredményei / G.V. Shirokova, A.I. Sha-
Talov // A Szentpétervári Egyetem Értesítője. - 2009. - Ser. S, nem. 2. - S. 3-31.
17 Shetty, Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22., 2. sz. - P. 71-79.
1S. Palepu, K. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.
19. Higgins, R.C. Pénzügyi menedzsment elemzés /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.
20. Tretyakova, E.P. Menedzsment technológiák, mint a szervezeti folyamatok formalizálásának módja / E.P. Tretyakova // Az ISTU közleménye. -2013. - 1. sz. - S. 206-211.
Tretyakova Elena Petrovna, a műszaki tudományok kandidátusa, egyetemi docens, a Dél-uráli Állami Egyetem (Cseljabinszk) Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]
Kuvshinov Mihail Szergejevics, a közgazdaságtudomány doktora, egyetemi docens, a Pénzügyi Tanszék professzora, pénzforgalomés hitel”, Dél-Urali Állami Egyetem (Cseljabinszk), [e-mail védett]
DOI: 10.14529/em170317
A SZERVEZETI POTENCIÁL MINT AZ IPARI SZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE
E.P. Tretyakova, M.S. Kuvsinov
Dél-Urali Állami Egyetem, Cseljabinszk, Orosz Föderáció
A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. A szervezeti potenciál ebben a minőségében történő alkalmazása érdekében a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségeit; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A fenntarthatósági szervezet értékelésére termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Bizonyított, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.
Kulcsszavak: egy szervezet szervezeti potenciálja; fenntartható működés; erőforrás-potenciálok; termelékenység; menedzsment technológia.
1. Kristensen K.M., Overdorf M.. Rossiyskiy zhurnal management, 2004, 1. sz. 4, pp. 97-112. (oroszul)
2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moszkva, 1989. 519. o.
3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potencial v upravlenii deyatel "nost" yu firmy. Kazan", 2003. 135. o.
4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Moszkva, 2010. 140 p.
5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul "tant direktora, 2003, 3. sz., 8-15. o. (orosz nyelven)
6. Simon H.A. Szervezetek és piacok? Journal of Economic Perspectives, 1991, 1. sz. 5, pp. 84-113. (oroszul)
7. Tret "yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potenciala kompanii. Cseljabinszk, 2012. 150 p.
8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (szerk.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu cég: logikoorientirovannoe proektirovanie biznesi. Moszkva, 2001. 599 p.
9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (oroszul)
10. Litovchenko S., Dynin A. Rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego felsővezetői. Moszkva, 2002. 280 p.
11. Judanov A. . Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, 1. sz. 7, pp. 23-33. (oroszul)
12. Tis D. J., Pisano G., Shuen E. Dinamikus képességek és stratégiai menedzsment. Stratégiai Menedzsment Folyóirat, 1997, vol. 18, sz. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3,0.CO;2-Z
13. Aliev V.G. (Szerk.) Teoriya organizatsii. Moszkva, 2003. 431 p.
14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya. Moszkva, 2008. 568 p.
15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problémaprognozirovaniya, 2006, sz. 3, pp. 23-41. (oroszul)
16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (oroszul)
17 Shetty Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. California Management Review, 1979, vol. 22. sz. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322
18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.
19. Higgins R.C. Pénzügyi menedzsment elemzése. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480. o.
20. Tret "yakova E.P. . VestnikIrGTU, 2013, 1. sz., 206-211. o. (orosz nyelven)
Elena P. Tretyakova, a tudományok kandidátusa (mérnök), a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]
Mikhail S. Kuvshinov, a tudományok (közgazdaságtan) doktora, egyetemi docens, a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Pénzügyi, Pénzforgalmi és Hitelügyi Tanszékének professzora, [e-mail védett]
2017 júniusában érkezett
Idézetminta
Tretyakova, E.P. A szervezeti potenciál mint eszköz az ipari szervezetek fenntartható működésének irányítására / E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov // A SUSU közleménye. "Gazdaság és menedzsment" sorozat. - 2017. - V. 11., 3. szám - S. 126-134. BO!: 10.14529/et170317
Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze. A Dél-uráli Állami Egyetem közleménye. Ser. Közgazdaságtan és Menedzsment, 2017, évf. 11, sz. 3, pp. 126-134. (oroszul.). DOI: 10.14529/em170317
A szervezeti potenciál a fogalom két összetevőjét tartalmazza: a szervezetet és a szervezet potenciálját. Az „Organizo” (lat.) jelentése: karcsú megjelenést kommunikálok, rendezek, i.e. jellemzi a "rend" kialakulását a "káoszból". Sőt, a „rend” vagy „káosz” fogalma attól függ, hogy ki észleli azt. Más szóval, a minőségnek, mint szervezeti kategóriának van értékelő jellemzője ezekben a kifejezésekben. A szervezet lehetővé teszi az emberek számára, hogy megértsék, hogy együtt sokkal könnyebb sikereket elérni. Jelenleg önálló jelentést nyert, mint a rendszer, ezen belül az irányítási rendszer minőségét jellemző fogalom.
A potenciál egy egyén, család, vállalkozás, vállalat, város, régió, régió, köztársaság, állam, kereskedelmi struktúrák, társadalmi és állami szervezetek, állami végrehajtó és képviseleti struktúrák (intézmények) képességeit képviseli egy adott területen. A szervezeti potenciál tehát gyűjtőfogalom, magában foglalja mind a szervezeti, mind az anyagi tényezőket, valamint a termelési, elosztási, csere- és fogyasztási viszonyokat, és ebből következően a vezetési viszonyokat.
A szervezeti potenciál különböző (időben és térben kiterjesztett) objektív és szubjektív tényezők kombinációja, amelyek biztosítják a kitűzött feladatok megvalósítását.
A térség szervezeti potenciálját figyelembe véve feltételezzük, hogy olyan forrásokat, lehetőségeket, eszközöket, tartalékokat takar, amelyek működésbe hozhatók, valamilyen regionális probléma megoldására, egy konkrét regionális cél megvalósítására fordíthatók.
A régió szervezeti potenciálját minőségi felhasználásának jellemzői szerint osztályozzák. Ide tartoznak a következők: politikai, társadalmi, gazdasági, regionális, strukturális-ágazati, természeti erőforrás-, tudományos-műszaki, technológiai, munkaerő-, személyzeti, katonai-gazdasági, export-, ipari, vállalati (termelési szint) és mások.
A jelek sora folytatható, azonban a modern körülmények között, amikor végre hosszú évekre kirajzolódnak a pozitív elmozdulások a társadalmi termelésben, szeretnék jobban odafigyelni a minőségi mutatók Oroszország szervezeti fejlődése. Először is arról van szó a régió gazdasági potenciálja, amely a régió gazdaságának, strukturális összetevőinek: iparágak, területi gazdasági komplexumok, állami és kereskedelmi vállalkozások termelési és gazdasági tevékenységeinek végzésére, sokféle termék előállítására, a lakossági igények kielégítésére, valamint általában véve a lakossági szükségletek kielégítésére való összképességét jelenti. társadalmi szükségletek. A régió gazdasági potenciálját nagymértékben meghatározzák a természeti erőforrások, a termelés, a munkaerő és a tudományos-technikai potenciál, a felhalmozott nemzeti vagyon adottságai. A használatban jól láthatóak a pozitív gazdasági elmozdulások első hajtásai termelési potenciál.
A tárgyi eszközök mennyiségi és minőségi szintje, mint a társadalom anyagi és műszaki bázisának vezető láncszeme termelési potenciál. Itt a termelés meglévő és potenciális lehetőségeire, a termelési tényezők jelenlétére, erőforrásokkal való ellátására gondolunk.
A régió szervezeti potenciáljában fontos szerepet játszik tudományos és műszaki potenciál, amely a régió előtt álló problémák megoldására hivatott személyi, anyagi és technikai, információs források összessége.
A tudományos ismeretek előállítását, terjesztését és gyakorlati megvalósítását, az egységes tudományos-műszaki politika megvalósítását szolgáló tudományos szervezetek hálózata - kutató, tervező, tervező intézetek, valamint egyetemi kutatórészlegek tudományos potenciál(gyakran a teljes tudományos és műszaki potenciál részének tekintik).
A foglalkoztatottak közel 3%-a a tudomány területén, 14%-a pedig az oktatási és kulturális ágakkal együtt dolgozik. A válság egyik évében (1995) 930 új technológiai mintát hoztak létre, míg a szovjet időkben (1980-ban) 1749. Az oroszországi tudományos "intellektusintenzív" termelési szférát azonban aláásta a válság. Ugyanakkor a K+F-re fordított kiadások „sorrendje” az Egyesült Államokban az elmúlt években a GDP 2,4-2,6%-a volt, nálunk 0,4-0,6%.
A termelésben elért tudományos és technológiai haladás eredményeinek gyakorlati megvalósítása szempontjából különösen fontos egy innovatív infrastruktúra kialakítása - olyan szervezetek, amelyek hozzájárulnak az innovatív tevékenységek megvalósításához és a "növekedési pontok" kialakításához (innovációs és technológiai központok, technológiai inkubátorok). , technológiai parkok, oktatási és üzleti központok stb.).
A régió tudományos-technikai potenciáljának vizsgálata jelenleg szükséges, mivel a termelőerők jelenlegi állami elosztásának rendszere, figyelembe véve a régiók specializálódását és együttműködését, az utóbbiak hipertrófiás szuverenitásának körülményei között nem felel meg a modernnek. követelményeknek.
A régió szervezeti potenciáljának felhasználásának két formája különböztethető meg: mechanikus (formális) és organikus (adaptív, informális).
mechanikus, stabil a szervezeti forma megfelelőbb az alábbi feltételek mellett:
a környezet viszonylag stabil;
a célok világosan meghatározottak és időtállóak;
a technológiák viszonylag egységesek és stabilak;
a tevékenységek rutinszerűek;
A döntéshozatal programozható, a koordinációs és irányítási folyamatok általában mereven strukturált, hierarchikus rendszerűek.
szerves, alkalmazkodó a vezetői szervezet formája a következő feltételekkel alkalmazható:
a környezet viszonylag határozatlan és mobil;
a célok különbözőek és változtathatók;
a technológia összetett és dinamikus;
sok a nem rutin tevékenységek akik számára fontos a kreativitás és a gyors reagálásra való készség;
A kommunikációs és koordinációs rendszerek informálisak és nem hierarchikusak.
Más szóval, a régió szervezeti potenciáljának átalakításának koncepciója olyan rendelkezéseken alapul, amelyek egyrészt megkövetelik a kialakult vezetési sztereotípiák, az elavult, elavult struktúrák, a gazdasági egységekkel való interakció formáinak elutasítását, másrészt másrészt a szervezeti struktúrák új, intenzív elemeinek széles körű bevonása a piacgazdaság kritériumaira és mutatóira, a demokratikus irányítási módszerekre.
A régió meglévő szervezeti potenciáljának eredménytelensége a területfejlesztés olyan alapvető alapelvei hiányából fakad, amelyek biztosíthatnák annak hatékony felhasználását. Ide tartoznak különösen:
A politikai struktúra bizonytalansága (alkotmányos berendezkedés, demokrácia típusa, az állampolgár és az állam közötti szerződés modellje). A Föderáció alanyai az Orosz Föderáció alkotmányának meglehetősen határozott cikkelyei ellenére saját ambícióik fogságában vannak alkotmányos jogaik korlátlan szuverenitása és saját jogaik elfogadása tekintetében (ami gyakran ellentmond az Orosz Föderáció alkotmányának). törvényeket. Jelcin elnök B.N. többször is megpróbálta felülkerekedni a Szövetség alattvalói igazgatási vezetőinek ellenőrizhetetlen függetlenségén. Nem járt sikerrel. Ez utóbbi bizonyítékaként szolgálhat az Orosz Föderáció kormánya által 1999. január végén szervezett összoroszországi konferencia a szövetségi kapcsolatok fejlesztéséről. A napirenden szerepelt az összoroszországi konferencia résztvevőinek „A szövetségi kapcsolatok javításáról és az orosz államiság megerősítéséről” szóló nyilatkozatának megfontolása. Primakov, az Orosz Föderáció miniszterelnöke, E.M. felkérte az összes kormányzót, hogy írja alá a szöveget, amely úgy tűnik, nem okoz eltérést. A projekt például a következő szavakat tartalmazta: „Mi, a Föderatív Kapcsolatok Fejlesztéséről szóló Összoroszországi Konferencia résztvevői, az Orosz Föderáció állami hatóságait és az Orosz Föderációt alkotó egységeket képviseljük,
az Orosz Föderáció alkotmányával, az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok alkotmányával és chartájával, az Orosz Föderáció jogszabályaival és az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok jogszabályaival összhangban,
törekedni az Orosz Föderáció politikai, jogi és gazdasági tere egységének erősítésére, és a társadalmi harmónia megőrzésének, az alkotmányos rendszer alapjainak megerősítésének igényétől vezérelve,
Vállalom, hogy kapcsolataimat a kölcsönös elismerésre és az állami hatóságok alkotmányos jogainak tiszteletben tartására építem minden szinten, és törekszem az integrációs folyamatok fejlesztésére az Orosz Föderációban, felismerve a lakosság tisztességes életszínvonalának biztosítását, a költségvetési és pénzügyi megteremtését. azokban a régiókban a feltételek, amelyek mellett a polgárok számára garantált a szokásos szociális minimum, tartózkodási területüktől függetlenül,
törekedni arra, hogy az államrendszer és a civil társadalom minden szintjén összefogjanak a különböző nemzetiségű és vallású állampolgárok egyenlő jogai elvének megteremtése, a köztük lévő kölcsönös megértés erősítése,
vállalják, hogy összehangoltan lépnek fel a regionális politika szövetségi és regionális szintű végrehajtásában,
tisztában vannak személyes felelősségükkel ezen érdekek biztosításáért,
közösen elfogadták ezt a nyilatkozatot, és szükségesnek ismerik el:”. Következik a végrehajtó hatóságok azon kötelezettsége, hogy betartsák az Orosz Föderáció alkotmányát és felszámolják a szabályozási ellentmondásokat. jogi aktusok Orosz Föderáció és az Orosz Föderáció alanyai.
Megjegyzendő ez az alkalmazás A konferencia résztvevői nemcsak hogy nem írták alá, de még ki sem hirdették, ami a közigazgatás vezetőinek hallgatólagos egyet nem értéséről szól szuverén ambícióik feladásával kapcsolatban. Milyen aktívan fogadták a kormányzók a felhívásokat, hogy „amennyire csak lehet” vigyék a szuverenitást a régióba, olyan nehéz „visszavenni”. Nyilvánvaló volt, hogy a központi hatalom regionális hatalommal szembeni ellenállása súlyosan hátráltatja az ország gazdasági fejlődését. Mit érnek számos kaukázusi és más köztársaság regionális alkotmányának cikkelyei, például a saját külpolitikájuk gyakorlásának jogáról, a saját fegyveres erők meglétéről és más olyan jogalkotási aktusokról, amelyek ellentmondanak az Orosz Föderáció alkotmányának.
Az Orosz Föderáció elnöke, Putyin V. V. aktívabban folytatta ezt a munkát. Az Orosz Föderáció elnökének meghatalmazott képviselőjéről a szövetségi körzetben 2000. május 13-i 849. számú rendeletével az Orosz Föderáció Elnökének Meghatalmazott Képviselői Intézetét az Orosz Föderáció régióiban átalakította. az Orosz Föderáció Elnökének Meghatalmazott Képviselői Intézete hét szövetségi körzetben: Moszkva, Északnyugat (Szentpétervár), Észak-Kaukázusi (Rosztov-Don), Volga (Nizsnyij Novgorod), Ural (Jekatyerinburg), Szibéria (Novoszibirszk), Távol-Kelet (Habarovszk). Ezzel a lépéssel az államhatalom vertikumának megerősítésére tett intézkedéseket. Ez az első. Másodszor, az elnök nemcsak az Orosz Föderáció alkotmányának garanciája, hanem karmestere is lesz. Ezzel tulajdonképpen megkezdte az Orosz Föderáció közigazgatási reformját, amit B. N. elnöksége éveiben nem mert vállalni. Jelcin.
Természetesen a kormányzás minőségét nem csak a központi és regionális hatóságok politikai egyensúlya határozza meg, hanem nagyban függ attól is. Ugyanakkor ebben a politikai reformban nehéz pozitív következményeket látni a gazdasági reformokra nézve. Valóban, ha korábban Oroszországnak hagyományosan 11 gazdasági régiója volt, akkor az 1990-es évek elején az utóbbi felszámolása nélkül a gazdasági interakció 8 társulása jelent meg. Mára 7 járás alakult ki, amelyek nagyrészt egybeesnek a gazdasági interakciós társulásokkal. Nehéz feltételezni, hogy az ilyen körzetek azonnal kapcsolatba léphetnek a Szövetség alattvalóinak kormányzóival. A járások területi és mennyiségi (szövetségi alanyai) léptéke, úgy gondolom, megnehezíti az egyes területi egységek társadalmi-gazdasági fejlődésének akcentusainak megválasztását. Az Orosz Föderáció elnökének képviselői nagyon nagy jogköröket kapnak. Konkrétan a következőkre koncentrálnak: 1 a régiók összes hatalmi minisztériumának erőfeszítései; 2. a Szövetség alanyaihoz tartozó összes szövetségi végrehajtó szerv erőfeszítései; 3. felügyeleti és ellenőrzési funkciót lát el az Orosz Föderáció alkotmányának, szövetségi törvényeinek és az Orosz Föderáció elnökének rendeleteinek végrehajtása felett. Különösen nagy léptékű a Központi Kerület, amelyhez a Gazdasági Együttműködés Központi Egyesülete mellett a Központi Feketeföld Egyesület is tartozik. Ide tartozik Moszkva, a moszkvai régió és Oroszország teljes ipari központja, amelyet nem katonai, hanem gazdasági pozíciókból kell irányítani. Sokuk kivételes lehetőségei mellett nemcsak összehangolásuk, de legfőképpen a fejlesztési stratégiai irányok megválasztása is nehézkesnek tűnik.
Amint látjuk, az Orosz Föderáció elnökének e felhatalmazott képviselőinek szervezeti potenciálja olyan nagy jelentőséggel bír, hogy feltételezhetjük, hogy szükségük van az Orosz Föderáció kormányának munkájában való részvételükre, amint azt korábban feltételeztük. a gazdasági interakciós egyesületek reprezentatív vezetőinek munkájában.
Nehéz elképzelni a gazdálkodás színvonalának növekedését egy új kerületi közremûködõ irányító testület (végrehajtó?) megjelenésével, de a társadalmi-gazdasági célokra való szervezeti összpontosítás igénye nyilvánvaló.
2. Olyan értékrendszer (társadalmi sztereotípiák) hiánya, amelyre a régió lakossága törekszik. Emögött a régió közigazgatásának (kormányzatainak) és a lakosság különböző rétegeinek kölcsönös félreértése húzódik meg. A végrehajtó hatóságok, mind helyben, mind a központi közigazgatási struktúrákban nem tudják, mit társadalmi csoport lakosságot kell irányítani. Nyilvánvaló, hogy mindenkinek (a koldustól a nagyvállalkozóig) állami támogatásra van szüksége, de itt fontos a prioritás. Sőt, a lakosság bizalmának visszaszerzéséhez megfelelő gazdaságpolitikára van szükség, különös tekintettel a magántulajdon és az önkormányzatiság elismerésére, az egyéniség előnyeinek érvényesítésére.
3. Gazdaságfejlesztési stratégiai program hiánya. A piaci reformok kezdete (1991) óta mindent megtettek az ország és a régiók meglévő, bár nem hatékony gazdaságának tönkretétele érdekében, de gyakorlatilag semmit nem tettek a további szétesésének megállítására, és még inkább a stratégiai program megalkotására. a társadalmi-gazdasági fejlődés érdekében. Ez az Orosz Föderáció szinte minden területére vonatkozik. Ráadásul az Orosz Föderáció alattvalóinak most (jobban, mint valaha) szükségük van állami szabályozásra és mindegyikük részvételére a társadalmi területi megosztás és a munkaügyi együttműködés rendszerében.
4. Szervek a kormány irányítja, beleértve az Orosz Föderáció elnökének hivatalát, a kormány végrehajtó és képviseleti szerveit, a regionális és önkormányzat, nyilvános és kereskedelmi struktúrák a vezetés folyamatosan változott, alkalmazkodva a kor követelményeihez. Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy az Orosz Föderáció gazdasági irányítási struktúrája objektíven javult. Ez számos okból nem történt meg, amelyek közül kiemelendő a következők:
Liberalizáció, i.e. az állami ellenőrzés megszüntetése vagy erőteljes csökkentése a gazdasági tevékenység minden területén, elsősorban a direktíva tervezésének és a vállalkozások termékeire vonatkozó kötelező állami megrendelések eltörlésével, a főként a kereslet-kínálatnak megfelelő árképzésre való átállással, végül a a külkereskedelem állami monopóliuma, és minden gazdálkodó szervezet számára lehetővé kell tenni a külgazdasági tevékenység folytatását;
Privatizáció, i.e. a tulajdon jellegének megváltoztatása az állami vagyon különböző feltételekkel történő átruházásával vagy értékesítésével olyan gazdálkodó szervezetek számára, amelyek azt a jövőben gazdasági tevékenységük során használják fel, miközben az eredményekért teljes vagyoni felelősséget viselnek;
Piaci infrastruktúra kialakítása, i.e. új mechanizmusok a gazdasági kapcsolatok kialakítására, beleértve különösen az áru- és tőzsdéket, piacokat, kereskedelmi bankokat;
A gazdaság demonopolizálása és a verseny ösztönzése az áruk belföldi piaci mozgását korlátozó korlátozások megszüntetésével. Természetes monopóliumok kialakítása és megőrzése;
A gazdaság szerkezetátalakítása. Eddig spontán módon, tudományos indoklás nélkül valósul meg, lehetőséget adva a régióknak, hogy önállóan válasszák ki a társadalmi-gazdasági fejlesztési stratégiát. Sőt, az utóbbi gyakran tisztán személyes (kormányzói) jellegű, és gyenge konzisztenciával rendelkezik a régió társadalmi-gazdasági fejlődésének érdekeivel;
Rendszer szociális támogatás példátlan torzulása van. Ez különösen vonatkozik a közszférában dolgozók bérének elmulasztására, a nyugdíjasok nyugdíjára, valamint a szociális célú költségvetési kifizetések késedelmeire Oroszország számos régiójában. A lakosság jövedelmének differenciáltsága Oroszország különböző régióiban stabil jelleget kapott. Jelenleg eléri a 30-szorosát vagy több.
A gazdaság szabályozását makrogazdasági, elsősorban pénzügyi és stabilizációs eszközök segítségével biztosítják, adminisztratív hatást gyakorolva az ország gazdasági stabilitására. A szigorú monetáris politika hozzájárult az infláció visszaszorításához, de egyáltalán nem segítette a hazai termelés kialakulását és fejlődését. Véleményünk szerint azonban tárgyilagosan nem tudott segíteni neki. Lehetséges, hogy ezt a célt nem a reformátorok tűzték ki 1 .
A vezetés szervezeti felépítése a régiókban és a központi kormányzati szervekben nem rendelkezett egységes koncepcióval. Az egyidejű, a társadalomban végbemenő minőségi változásoknak megfelelő közigazgatási reform hiánya az egyetlen irányítási vertikumon belüli irányítási struktúrák közötti gyenge interakcióhoz vezetett. Ez egyébként a regionális közigazgatás vezetőinek nevében is megmutatkozik – a közigazgatás vezetőitől és kormányzóitól kezdve a kormányelnökökig és a köztársasági elnökökig. Ez a körülmény pedig gyengíti a végrehajtó hatalom szövetségi struktúráinak vezető szerepét.
Ezért az univerzális gazdasági válság, a strukturális és technológiai prioritások változása az ország iparának fejlődésében, a nyugati (külföldi) pénzügyi és egyéb társadalmi-gazdasági technológiák befolyásának növekedése, valamint a külföldi fogyasztási cikkek dominanciája a hazai piacon, végül a folyamatos társadalmi feszültség Oroszország minden régiójában - mindez a regionális irányítás szervezeti potenciáljának felhasználásának torz rendszerében tükröződik.
Hatékony felhasználásának megvalósításához regionális szervezeti és gazdasági termelési komplexum kialakítása szükséges. Szigorúan véve a régió vállalkozások és gazdasági ágazatok dinamikus és stabil területi vagy lokális (kompakt) kombinációja, amelyet elágazó és szoros belső kapcsolatok is egyesítenek.
A régió kormányzásszervezésének véleményünk szerint két követelménynek kell megfelelnie. Az egyik tisztán szervezeti, amely a regionális egységes szervezését írja elő állami struktúrák menedzsment. További követelmény a gazdasági, amely magában foglalja a régiók kiegyensúlyozott gazdasági fejlődésének biztosítását, a területfejlesztési tervek megvalósítását és az új területek fejlesztésének politikáját.
Szem előtt kell tartani, hogy a regionális kormányzás minőségét a fejlődés külső és belső, objektív és szubjektív, természetes és szerzett tényezői befolyásolják. Könnyen belátható, hogy egyrészt minden régió a gazdasági reformok folyamatában új geopolitikai és gazdasági pozíciót szerez. Így egyesek határmentivé váltak, mások elvesztették helyüket (szakosodásukat) az ország egységes gazdasági terében. Másodszor, sok régió kénytelen megváltoztatni ipari és mezőgazdasági fejlődésének mintáit és szerkezetét.
Ezzel összefüggésben figyelmet kell fordítani az Orosz Föderáció regionális irányítási rendszerének fejlesztésének objektív tényezőire, valamint a regionális ipar- és szociálpolitika szerzett (szubjektív) tényezőire. Először is beszélgetünk belső vonásairól (csak rá jellemző). Ez mindenekelőtt a földrajzra és a természetre vonatkozik.
Hatalmas terület. VAL VEL Egyrészt pozitív tényező (erőforrások bősége, sokféle feltétel és lehetőség), másrészt negatív (alacsony népsűrűség, a területek interakciójának nehézségei, a közigazgatásitól való távolság). és kulturális központ stb.).
Kemény természet. Oroszország a zord északkeleti régiókban található, területének 3/4-ét tundra és tajga borítja az örök fagyon, csak egyötöde alkalmas szántásra, és akkor is a fele a kockázatos gazdálkodás övezetében fekszik. A modern Oroszország hatalmas, szinte trópusi éghajlatú területeket veszített el (Krím, Kaukázus, közép-ázsiai területek). Sok folyó és tenger befagy télen. Oroszország területi határai eltolódtak (a Szovjetunió összeomlása miatt), és jelentős anyagi és szervezési költségeket igényelnek.
A lakosság egyenetlen eloszlása: Oroszország lakosságának 3/4-e az ország területének 1/4-ét kitevő európai részén koncentrálódik, a fennmaradó 3/4 pedig a lakosság mindössze 1/4-ét teszi ki.
Az orosz állam nemzeti-területi felépítése. A nemzetek hatalmas változatossága él együtt, egyikük jelentős túlsúlya a számok tekintetében, a merev állami centralizmus - a távoli peremek hagyományos autonómiájával, valamint a szint és a karakter aránytalanságával. gazdasági fejlődés Oroszország egyes régióiban.
Oroszország természeti adottságai mellett fejlődését nagymértékben befolyásolták az államszocializmus kialakulása során megszerzett minőségi jellemzők, amelyek hátráltatják a progresszív társadalmi-gazdasági, tudományos és technológiai fejlődést. Ez egyrészt a gazdasági élet legnagyobb városokban való koncentrálódásában és a népsűrűség csökkenésében mutatkozik meg a régióközpontoktól való távolság miatt. A területi struktúra összetettségét súlyosbítja a nagy és legnagyobb vállalkozások és iparágak fetisizálása, területi termelési komplexumok létrehozása. Ennek eredménye az egyes szupergyárak monopóliuma, az ország függése két-három termelési központtól, hiperspecializált régióktól. A vállalkozások szokatlan funkciót töltöttek be – a szociális szféra fejlesztését az adott területeken. A szupergyáraknak saját (gyakran bezárt) városaik voltak, saját rendszerekkel és szolgáltatásokkal.
Nem lehet nem észrevenni, hogy az Unió összeomlásával és a gazdasági reformok aktív fejlődésével a régi kapcsolatok és kapcsolatok gyorsan összeomlottak, és a régiók közötti aránytalanságok katasztrofálisan növekedni kezdtek. Nem véletlen, hogy ez a folyamat egyrészt a termelés visszaesésével és a társadalmi mutatók (gyermekhalandóság, bűnözési ráta stb.) kerületek közötti kontrasztjainak növekedésével járt együtt, másrészt a új technológiai megoldások keresése új iparágak és specializálódott régiók létrehozása során. Az új technológiák azonban (még ha megtalálták is) önmagukban nem tudják megoldani az államépítés problémáját, adminisztratív, gazdasági lépésre (forradalmi reform) volt szükség a társadalmi-gazdasági paradigma minőségi felváltására. közösségi fejlesztés, amely nélkül Oroszország nem tud beállni a világgazdasági rendszer fejlett államai közé.
Egy ilyen akció (politikai felfordulás) megtörtént, de ezzel hirtelen jött egy rémisztő általános (ahogy most nevezik - rendszerszintű) válság. A politikusoknak, köztük a kormánytisztviselőknek nem volt idejük társadalmi-gazdasági fejlesztési programokra. Azok pedig, akik megértették szükségüket, rövid időn belül, extrém esetben 400-500 nap alatt megbirkózni vélték a gazdasági és technológiai problémákat. E szerencsétlen hivatalnokoknak és politikusoknak köszönhetően az ország több mint tíz éve válságos helyzetben van. A hatalomért folytatott politikai harc a gazdasági reformokat váltotta fel, és a társadalmi-gazdasági problémákat a központból – az Orosz Föderáció régióiba – helyezte át.
Ilyen feltételek mellett a társadalom szervezeti és gazdasági fejlődésének minőségi paramétereit a regionális irányítás rendszerével azonosítják. Ez a körülmény annak a ténynek köszönhető, hogy a gazdasági kapcsolatok megújításának és újjáélesztésének lehetősége, a régiók szervezeti potenciáljának kihasználása annak jellemzőihez, a gazdasági rendszerek irányítási modelljéhez, a szövetségi alanyok fejlesztési modelljéhez társult. A regionális kontrollrendszerek vezetői elitje ezeket saját érdekei szerint használta fel.
A Föderáció alanyainak minőségi területi sajátosságai lehetővé tették a területfejlesztés 5 modelljének azonosítását. Ezek tartalmazzák:
Oroszország iparilag fejlett régiói, amelyek
történelmileg kialakult szervezeti potenciál, amely azonban komoly berendezés- és gyártástechnológiai megújítást igényel.
Mezőgazdasági régiók, ahol újra kell létrehozni Oroszország romos agráripari komplexumát.
Fejlett régiók hadiipari egy elhamarkodott átalakításon átesett komplexum. Itt van az új társadalmi-gazdasági kapcsolatok kialakításának problémája a katonai-ipari komplexum vállalatai között. kormányzati szervek hatalmi és piaci struktúrák. A katonai-ipari komplexum vállalkozásoknak gazdasági szerződések és állami megrendelések alapján kell működniük.
erőforrás régiók. Ismeretes, hogy északi régiók Oroszország kivételesen gazdag egyedi természeti erőforrásokkal rendelkezik. Ennek a regionális gazdálkodási modellnek a veszélye abban rejlik, hogy nincs jogi keret e vagyon megőrzésére a helyi regionális elitek érdekében történő meggondolatlan és pazarló felhasználásuktól.
Az orosz régiók földrajzi és speciális erőforrás-előjogaira épülő irányítási modell. Tehát a kalinyingrádi régió szabad gazdasági övezete nem okoz eltéréseket. Ő tud szolgálni szervezeti forma más régiók, egyes városok és régiók irányítása offshore zónák, vám- és egyéb piaci struktúrák formájában. Az egyedülálló aranytartalékok Csukotkában, gyémántok Jakutföldön, színesfémek Szibéria északi részén megfelelő regionális gazdálkodási rendszer kialakítását sugallják. Itt azonban továbbra is relevánsak maradnak az adott ingatlanhoz tartozás és annak jogi védelme kérdései.
Az Orosz Föderáció területi szerkezetében végbement változások jelentőségét és terjedelmét nem szabad eltúlozni, hiszen minden régió önállóan próbál megbirkózni az átmeneti időszak nehézségeivel. Ennek eredményeként a gazdasági szétesés állandó tendenciává vált, és a szövetségi végrehajtó szervek nem tudják hatékonyan és fenntarthatóan megakadályozni ezt a folyamatot.
A szétesés folyamata kétértelmű. Egyrészt tükrözi Oroszország történelmileg eredendő tendenciáját a regionális piacok bizonyos autonómiájára. A régiók önállósodási vágyát az ország geopolitikai adottságai, a túlcentralizált kormányzati rendszer felszámolása és az önkormányzati jogkör kiterjesztésének objektív igénye, a piaci kapcsolatokra való átállás magyarázza. Másrészt érezhető a gazdasági szeparatizmus iránti hajlam, a vágy, hogy minden új hatalmat előzetes bejelentés nélkül megragadjanak. Még nem bizonyított, hogy melyik út vezet egyértelműen a széteséshez és melyik nem. Az legalább világos, hogy az állami szabályozás objektíven szükségessé válik. Itt lehetetlen nem hagyatkozni a világtapasztalatokra.
Hasonló helyzet alakult ki a szövetségi kapcsolatokat építő országokban. Ez az USA-ban teljesen nyilvánvaló. A 19. század végén Tocqueville francia történész „The Old Order and Revolution” című könyvében, amely a Föderáció területi alattvalói és az Egyesült Államok központi hatóságai közötti kapcsolatok bonyolultságát kutatja, a következőképpen jellemzi a helyzetet: : „Vagy nagyon tévedek, vagy a szövetségi kormány hajlamos meggyengülni... Amikor rájönnek, hogy a szövetségi kormány gyengesége az Unió létét fenyegeti, az ellenkező irányzat fog felbukkanni – megerősíteni.
A franciaországi régiók irányításában ez a probléma nem volt annyira akut. Már a kezdet kezdetén a kerület prefektusa (az ország területi formája) egyidejűleg a tanszék vezetője volt, és minden utasítást és parancsot közvetlenül Franciaország miniszterelnökétől kapott. Míg Oroszországban a régió vezetője választott személy, a miniszterelnök és a regionális közigazgatás vezetője közötti kapcsolat pedig tanácsadó jellegű, ami nagymértékben megnehezíti a hatalom és az államigazgatás egységét az Orosz Föderációban.
Sokak számára ma már világossá vált, hogy az Orosz Föderáció régióinak társadalmi-gazdasági fejlődésének állami szabályozása stratégiai tényező.
Az országban történelmileg rendkívül mély területi munkamegosztás alakult ki, és egyetlen, még a legnagyobb régió sem képes az abszolút autonómia rendszerében létezni. A helyhatóságok ezzel ellentétes illuzórikus elképzelései nemcsak az egységes gazdasági tér integritását sértik és a piaci reformot akadályozzák, hanem a régiók társadalmi-gazdasági érdekeinek állami szabályozása előnyeinek kihasználását is. Éppen ezért olyan szövetségi jogtér kialakítására van szükség, amelyben a régiók és a szövetség érdekei nem állnának szemben egymással.
Az orosz állam megőrzése és megerősödése közvetlenül függ attól, hogy milyen sikeresen alakulnak ki a szövetségi kapcsolatok, hogyan alakul a helyi önkormányzat, és hogyan épülnek fel a törvényhozó és végrehajtó hatóságok tevékenységének vertikális és horizontális irányítási struktúrái. Éppen ezért az új államszerkezet nagy jelentőséget tulajdonít a föderalizmus megerősítésének és fejlesztésének. Föderalizmus - a Föderáció alanyainak egymás közötti és a szövetséggel mint egésszel fennálló kapcsolatai, amelyek a szövetségi állami hatóságok és a szövetség alanyai állami hatóságai közötti joghatósági és hatásköri alanyok elhatárolásán alapulnak, valamint a szövetség alattvalóinak egymás közötti alkotmányos és jogi egyenjogúságáról és a szövetségi állami szervekkel való kapcsolatokban a hatóságokkal.
A föderalizmus megerősítésének feladatai a következők eredményeként oldódnak meg:
A Föderáció egésze érdekeinek védelme és biztosítása, az állami hatóságok és a régiók Oroszország egységének és területi integritásának megőrzését célzó intézkedései;
A hatalom decentralizálása, demokratizálása, az Orosz Föderációt alkotó egységek állami hatóságai hatáskörének kiterjesztése és a lakosság iránti felelősségük növelése;
A Szövetség alanyai jogainak és hatáskörének jogi és gazdasági kiegyenlítése;
Politikai, gazdasági és jogi intézkedések kidolgozása, amelyek biztosítják a régiók alkotmányosan megalapozott függetlenségét, az egyes régiók szelektív állami támogatásának és a gazdasági tevékenység állami ösztönzésének kombinációját egész Oroszországban;
A Szövetség alanyainak következetes és arányos interakciója a szövetségi hatóságokkal a gazdasági, pénzügyi, szociális, kulturális és nemzeti politikában;
Valódi biztosítása minden oroszországi állampolgár számára a garantált alkotmányos jogokról és szabadságokról az egész államban.
Az Orosz Föderáció alkotmánya (65. cikk) szerint az Orosz Föderáció 89 föderáció alatt álló területet foglal magában, amelyeket régióknak neveznek: 21 köztársaság, 6 terület, 49 régió, 1 autonóm régió, 10 autonóm körzet és 2 szövetségi város. Alsó szintű közigazgatási-területi képződmények - városok, városok, vidéki és városi területek, községi tanácsok stb. körülbelül 27 ezer darab van.
Oroszország 11 gazdasági régiójából 4 Oroszország európai részének észak-közép sávjában található: északi, északnyugati, középső és Volga-Vjatka; 2 - Dél-Európában: Közép-Feketeföld és Észak-Kaukázusi; 2 - Kelet-Európában: Volga és Ural; 3 - az ázsiai részben: nyugat-szibériai, kelet-szibériai és távol-keleti.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy Oroszországban és más országokban a közigazgatási-területi egységek száma mindig is rejtély volt. Ha az olyan regionális képződmények, mint a köztársaságok nemzeti-területi alapon épültek fel, akkor ez nem okozott eltéréseket és tiltakozásokat. A körzeteknek, az oblastoknak és a körzeteknek azonban mindig nagyon közelítő kritériumhatárai voltak, így ezek meglehetősen gyakran változtak. Ez vonatkozik az olyan történelmi precedensekre, mint a cári uralom alatt álló tartományok vagy a szovjet közigazgatási vezetési rendszer alatt működő gazdasági tanácsok.
A Szövetség alanyainak gazdasági és társadalmi helyzetét rendkívüli következetlenség jellemzi. Az 1995-ös adatok szerint a régiók gazdasági fejlettségi szintjei, az egy főre jutó bruttó regionális termék (GRP) mennyisége alapján számolva, az átlagos orosz mutató százalékában, gazdasági régiónként 2,9-szeresek. Nyugat-Szibéria- 152%, Észak-Kaukázus 52%), a bruttó ipari termelés alapján pedig 3,9-szer. A Föderáció alanyaival összefüggésben (AO nélkül) a szintkülönbség (GRP-ben) eléri a 17,6-szorost (Tyumen régió - 370%, Dagesztán - 21%). Egészen a közelmúltig a helyzet nem sokat változott.
A közszférában foglalkoztatottak számát tekintve (1995) Kelet-Szibéria (49%), Észak-Európa 48% és Távol-Kelet 48% áll az élen. Átlagos orosz szinten (42%) vagy ennél valamivel magasabban vannak az északnyugati, a középső, a Volga-Vjatka, a Volga-vidék, az Urál és a keleti régiók. A magánszektor részaránya magasabb vagy az átlag szintjén (34%) az északnyugati, a középső, a csernozjom régióban és az észak-kaukázusi régiókban. A vegyes tulajdonforma az átlaggal (22%) szemben az európai északi, a Volga-Vjatka, a Csernozjom, a Volga, az Urál és három keleti régióhoz tartozik. 1998-ban 75 pénzügyi és ipari csoport működött, amelyekbe több mint 1500 vállalkozás és 90 bank tartozott.
Az Orosz Föderációnak van egy másik minőségi jellemzője a regionális közigazgatás területi szervezetének - a gazdasági interakciók társulásai, közülük nyolc van.
A gazdasági interakciós társulások a régiók gazdasági érdekei integrációjának szervezeti formája. Azonban nem mindegyik használja ki jól ezt az előnyt. Közülük kettő különösen nehéz helyzetben van. Az első az AEV "Közép-Oroszország". Magában foglalja a gazdaságilag legfejlettebb régiókat, és egyben a politikai követelésekben a legelszakadtabbakat, amelyek sértik a közös szervezetfejlesztési potenciáljukat. Elég, ha azt mondjuk, hogy az olyan „szörny” ipari régiók, mint Moszkva és a moszkvai régió, önellátó képességekkel rendelkeznek, és gyakorlatilag nincs szükségük interakcióra a szövetség más régióival. A második az AEV "Észak-Kaukázus", amely a nemzeti-területi követelések miatt szétszakadt, és önmagában (szövetségi támogatás nélkül) nem lesz képes megbirkózni a gazdasági és társadalmi problémákkal. Ugyanakkor a tényleges előnyök láthatók a "Szibériai Megállapodás", az "Ural", a "Közép-Csernozjom régió" gazdasági interakciós egyesületek tevékenységében. A regionális kormányzás e szervezeti formájának alkalmazásának problémái a jogbizonytalanságban rejlenek, mind egymáshoz, mind a szövetséghez viszonyítva. Nyilvánvaló, hogy Oroszország régióinak heterogén gazdasági és politikai tere megnehezíti mind a gazdasági interakciót, mind az utóbbiak részvételét a társadalmi-gazdasági fejlesztés közös állami programjában.
A fenti körülmények különösen élesen felvetik a regionális irányítás új minőségének problémáját, nevezetesen a megoldási programokat - az Orosz Föderáció új regionális politikájának kialakítását. Ebben az összefüggésben az Orosz Föderáció regionális politikáját az állami szervek, különösen az Orosz Föderáció kormányának egyik legfontosabb tevékenységeként kell értelmezni, amely szintetizálja regionális szempontjait, és az elvek, prioritási területek, módszerek és módszerek rendszerét képviseli. a szövetségi hatóságok intézkedései a társadalom területi szerkezetének befolyásolására az ország társadalmi-gazdasági fejlődésének történelmi céljainak elérése érdekében. Az Orosz Föderáció alkotmánya párbeszédrendszert deklarál a szövetségi hatóságok, a Föderációt alkotó szervezetek hatóságai, a helyi önkormányzatok érdekeinek összehangolására, hogy biztosítsák egy személy fenntartható önfejlődését egy adott területen, meghatározott időben és időben konkrét társadalom.
Az Orosz Föderáció területe és most (a Szovjetunió összeomlása után) hatalmas. Több mint 17 millió négyzetméter. km. A lakosság több mint 150 millió ember. Az európai rész a teljes lakosság 4/5-ét és az üzemanyag- és energiatartalékok 1/10-ét koncentrálja. A terület hossza nyugatról keletre 9 ezer km és 4 ezer km. - északról délre. A közlekedési elérhetőség és a mozgás költséghatékonysága olyan kérdés, amellyel még foglalkozni kell. A külföldi tőkével működő vegyesvállalatok több mint 2/3-a Moszkvában és Szentpéterváron található, és itt található a legtöbb nagy kereskedelmi bank is.
Megjegyzendő, hogy a régiók állami támogatásának lehetőségeit már vizsgálják. Ez különösen igaz az anyagi támogatásra.
A régiók pénzügyi támogatása elsősorban a következő alapokon keresztül történik:
Szövetségi Alap a Szövetség alanyai Pénzügyi Támogatásáért (FFSR). A központ transzferei az egy főre jutó átlagos kiadások kiegyenlítését szolgálják a szövetségi szociális standardok és az egyes régiócsoportok költségvetési kiadási indexe alapján; - Regionális Fejlesztési Alap (RDF), amely a szövetségi költségvetés szociális célú beruházási részének regionális része. Regionális vágás szövetségi költségvetés a fejlesztés a termelő beruházásokhoz nyújt támogatást; - Regionális Pénzügyi Fejlesztési Alap (FRRF), amelyet a Világbank és az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank hitelei terhére hoztak létre, és azokat a régiókat irányítják, amelyek megfelelnek a reformok normáinak és mutatóinak, gyógyítják költségvetésüket.
A többcsatornás támogatást a régiók társadalmi-gazdasági fejlődésének egységes finanszírozási forrásának megteremtése alapján kell rekonstruálni.
A regionális irányítási rendszer továbbfejlesztése véleményünk szerint nem annyira a térségben rejlő lehetőségek kiaknázásával, hanem az ország egészének állami irányítási rendszerének stratégiai irányvonalával és az ország kiegyensúlyozott fejlesztésével függ össze. régiók. Természetesen figyelembe kell venni jellemzőik sokféleségét. Ehhez meg kell határozni fejlesztésük stratégiai irányait.
Véleményünk szerint ezt meglehetősen nehéz megtenni a regionális fejlődés mélyreható diagnózisa nélkül. Megmutattuk, hogy minőségi váltás történt az országban és a Szövetség egyes alanyaiban a kormányzati rendszerben. Minőségi eltolódás alatt a rendszer különböző szintű változásait értjük. Az első szint - (a legfelső) az Orosz Föderáció kormányának változásait foglalja magában. Itt mindenekelőtt a szervezet paradigmájában történt változás. A második szint - (regionális) az első változásainak megfelelően számos funkciója átkerült a másodikba, gyakran egymással ellentétes. A harmadik - (önkormányzati), az első szint fölé nyilvánított, gyengén konzisztens a korábbiakkal. A negyedik szint - (vállalkozás - elsődleges termelési kapcsolat) általában kikerült az állami irányítási struktúrából, ezzel jelentősen késleltetve a társadalom szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági fejlődését.
Az irányítási rendszer gyengesége, mint látjuk, szervezeti széthúzásukban rejlik: a fejlesztési célok következetlenségében, az érthető szervezeti interakciós formák hiányában, az anyagi és anyagi kölcsönös támogatás gyengeségében a társadalmi fejlődés minden szintjén. Mindez súlyosbítja a régió szervezeti potenciáljának kialakításának és hatékony kihasználásának problémáját.
Érdekesség, hogy a társadalom fejlődésének szervezeti tényezőire világszerte nagy figyelmet fordítanak az állam minden szintjén, ill. kereskedelmi menedzsment. Ebből a szempontból érdekes például egy nagyvállalkozó kijelentése: „Ahol csak a gazdasági termelési tényezőket, különösen a tőkét fektettük be, ott nem értünk el fejlődést. Abban a néhány esetben, amikor gazdálkodási energiát tudtunk termelni, gyors fejlődést produkáltunk.”
Ebből következően a régió szervezeti potenciálja univerzális kategória. Végrehajtása addig nem hozza meg a kívánt hatást, amíg nem szintetizálja a kormányzat minden szintjének érdekeit és stratégiai céljait.
A vállalkozás szervezeti potenciálja
A szervezeti potenciál az irányítási apparátus alkalmazottainak teljes képessége, kifejezve a vállalat vezetése által elvégezhető munka mennyiségében és típusaiban.
A szervezeti potenciál alapja a szervezet kultúrája – a vezetői személyzet, értékrendszerek, rendszerek és eljárások összessége. A szervezeti potenciál ezen része a Spivak V.A. cég választott stratégiájának legerősebb hatásának van kitéve. Vállalati kultúra. - Szentpétervár: Péter, 2001.
A szervezeti kapacitás növelése a vezetés szervezeti felépítésének javításával érhető el.
Az 1970-es évek elején I. Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítésével kapcsolatban. A szervezeti struktúrák kialakításának két megközelítését azonosította.
Az első a strukturális megközelítés. A fő hangsúlyt a cégek belső felépítésére, a funkciók megosztására és a menedzsment racionalizálására helyezték. A második a dinamikus megközelítés. Arra összpontosít, hogy elemezze a vállalat kapcsolatait a környezettel, amelyben működik, és az erőforrások forrásaival. Dinamikus megközelítéssel, elemzéssel vezetői problémák két szakaszban történik. Az első szakaszban a céget stabil körülmények között tekintik külkapcsolati. A szervezési problémák működési jellegűek. A második szakaszban a külső környezet változásainak szerveződésére gyakorolt hatást vizsgálják. Az ebből adódó szervezési problémák stratégiainak minősülnek. Ansoff úgy vélte, hogy egy modern cég felső vezetésének fő feladata a stratégiai problémák megoldása a változó külső környezetben.
A cégek fő stratégiája az állandó külső kapcsolatok körülményei között a termelési költségek csökkentése és az árverseny volt. Az eredmény egy divíziós struktúra lett. Ansoff ezt a fajta szervezeti struktúrát a következőnek tekintette Funkcionális struktúra többször megismételve." A multinacionális cégek megalakulása oda vezetett, hogy a marketingszolgáltatásokat közelebb kell hozni azokhoz a nemzeti piacokhoz, amelyeken a vállalat működik. Felosztották és fióktelepeket hoztak létre különböző országok. Ansoff egy ilyen struktúrát multinacionális struktúrának, fiókország típusú mátrixnak nevezte. Ansoff úgy vélte, hogy a mátrix ötlete az egyik fő modern tudomány a szervezeti struktúrák kialakításáról.
A modern cégek magatartása három irányba strukturálható, azaz három fő stratégia különböztethető meg: az erőforrás-hatékonyság elérése, a versenyképesség biztosítása és az aktív politika az innováció területén. Attól függően, hogy melyik stratégia érvényesül, egy vagy másik típusú struktúra kerül kiválasztásra. Több stratégia alkalmazása mátrixok kialakítását igényli különféle típusok vagy különböző típusú struktúrák ésszerű kombinációja ugyanazon a vállalaton belül. A multinacionális struktúra egyik legújabb formája a termék-piaci mátrix, amely kombinálni próbál piacpolitika a vállalati stratégia kialakításával. A szervezeti struktúrák evolúcióját figyelembe véve Ansoff azonosította fejlődésük fő irányait. A fő trendnek tekinthető a vezetők tudatában annak, hogy minden szervezet egy komplex halmaz egy nagy szám kapcsolódó elemek.
