Lojalnost osoblja je korektan, iskren i pun poštovanja odnos prema menadžmentu i zaposlenima. Formiranje, evaluacija i metode povećanja lojalnosti

Svaki vođa želi da njegovi podređeni sa revnošću započnu svoje službene dužnosti. Zaista, želim da sa radošću dolaze na posao i da pomjeraju planine tokom radnog dana. Stoga ima smisla zapitati se šta je lojalnost. Trebalo bi da rade isključivo za ideju i bez brige o povećanju plata.

Šta je koncept lojalnosti?

Mnogi menadžeri, sanjajući lojalnog zaposlenika, znače osobu od povjerenja. Ali ovi koncepti se značajno razlikuju. Integritet je poštovanje normi, zakona i pravila koja su prihvaćena u organizaciji. Ali takve radnje mogu jednostavno biti formalnost. Lojalnost se zasniva na ciljevima i željama zaposlenih, koji se moraju u potpunosti poklapati sa težnjama kompanije.

Šta je lojalnost zaposlenih? Ovo je situacija u kojoj svaki zaposleni nastoji u svojim aktivnostima ostvariti ciljeve kompanije. To postaje moguće ako se aspiracije poklope s njegovom vlastitom vizijom budućnosti organizacije. Takva osoba je spremna podnijeti trenutne zahtjeve kompanije, kao i prihvatiti niz drugih. Ako kompanija planira da posluje na tržištu dugo vremena, onda mora voditi računa o lojalnosti svog osoblja. Ova tačka u radu bi trebala biti jedna od vodećih. Veoma je važno biti u stanju da motivišete zaposlene. Uostalom, uspjeh kompanije u najvećoj mjeri zavisi od toga koliko duboko menadžer razumije šta je lojalnost njegovih podređenih. Ovo je veoma važan kvalitet. A u nedostatku jednog, treba ga razviti.

Nesumnjive prednosti lojalnih radnika

Zašto je lojalnost zaposlenih toliko važna za kompaniju? Neophodno je povećati uspješnost organizacije. Lojalni zaposlenici su ljudi koji su visoko cijenjeni zbog brojnih kvaliteta. Imaju sljedeće karakteristike:

1. Kompanija ima privremenih poteškoća.
2. Prihvatite sve organizacijske promjene koje se dešavaju u organizaciji.
3. Oni cijene posao u određenoj kompaniji.
4. Trude se da ispune svoje službene dužnosti najbolje moguće.
5. U svojim aktivnostima koriste kreativan pristup.
6. Pokažite odgovornost.
7. Ulažu sve napore da poboljšaju performanse kompanije.

Važnost povjerenja u radu

U srcu svega međuljudskim odnosima postoji poverenje. Prvo se treba pobrinuti za njega, a onda shvatiti šta je lojalnost. Na radnom mjestu se pokazuje povjerenje između šefa i zaposlenog. Kada se izgubi ova kvaliteta, smanjuje se i lojalnost. Stoga je održavanje odnosa poverenja između neposrednih rukovodilaca, top menadžera i zaposlenih od velike važnosti.

Danas skoro svaka osoba koja ulazi na tržište rada bira poslodavca. Samostalno traži odgovarajuće radno mjesto. U ovom slučaju se primjenjuje znatan broj kriterija. Kao da kandidat treba da zainteresuje poslodavca svojom kandidaturom. Ali to nije jedini faktor. Poslodavac također mora biti zanimljiv kandidatu. To postaje moguće kroz izgradnju odnosa međusobnog povjerenja. Program lojalnosti kompanije izgrađen je posebno na njima. Štaviše, ovaj proces se ne može dogoditi trenutno. Odlikuje se dugotrajnošću.

U nedostatku povjerenja, lojalnost se zapravo smanjuje. Informacije su takođe bitne za dobijanje posvećenosti od osobe. Program lojalnosti uspješna kompanija treba da formira među zaposlenima jasnu predstavu o svrsi za koju se sprovodi radna aktivnost. Osoba doživljava želju da zaustavi radnju za koju smatra da je besmislena. Kada zaposleni nema osjećaj za ciljeve kompanije, kvalitet njegovog rada je uvelike smanjen.

Osim toga, uz visoku stopu fluktuacije osoblja i nedostatak inicijative među zaposlenima, atmosfera u timu se značajno pogoršava. To dovodi do smanjenja nivoa lojalnosti među kolegama. Ali ako u kompaniji postoji eksterna saglasnost zaposlenih sa svim postojećim normama, onda je to signal. Vrijedi uzeti u obzir da takvo ponašanje zapravo ne ukazuje na potpunu saglasnost interesa. Najvjerovatnije, takav stav ukazuje na ravnodušnost prema onome što se dešava u kancelariji.

Zajednički interesi organizacije i zaposlenih

Menadžment svake kompanije mora, prije svega, biti pažljiv prema svojim podređenima. U ovom slučaju zaposleni vide da se njihovo mišljenje uočava. Odnosno, menadžment cijeni viziju situacije svakog zaposlenika. U tom slučaju članovi tima postaju hrabriji, bolje razmišljaju i izražavaju svoje gledište. Nema potrebe da u potpunosti prihvatite njihove želje. Dovoljno je saslušati sva mišljenja i reći šta će se tačno implementirati. Ako postoji razlika u interesima, potrebno je iznijeti razloge i osigurati da zaposleni sve razumiju ispravno. Dakle, sistem lojalnosti stvara kod ljudi osjećaj uključenosti u ono što se dešava. Kao rezultat, nivo povjerenja raste. A mjesto za rad u organizaciji u kojoj se osoblje tretira humano se veoma visoko cijeni.

Važnost ličnih interesa

Ne zaboravite na interese vaših zaposlenih. Obično ne rade zbog ideje, već radi zarade, rast karijere, dobar ulazak radna knjižica, sticanje iskustva. Mogućnost obavljanja poznatih dužnosti na „toplom“ mjestu takođe ima pravo na postojanje. Stoga, poslodavac zainteresovan za uspjeh kompanije mora uzeti u obzir lične želje svojih zaposlenika. Poverenje u organizaciju će se nesumnjivo povećati ako lider koristi individualni pristup svakoj osobi. Povećanje lojalnosti ne uspijeva ako se koriste kliše tehnike. Zaposleni sebe vide kao gomilu bez lica. Oni brzo identifikuju obrasce ponašanja top menadžera kompanije. A u svom ponašanju jednostavno se prilagođavaju nadređenima. Iza ovoga ne stoji ništa više.

Odnosi sa zaposlenima

Prilikom rada treba obratiti pažnju na odnose među kolegama. Što je tim ujedinjeniji, to bolje performanse kao rezultat toga rad odjela ili cijele kompanije. U svakoj organizaciji postoje problematični zaposleni, kao i zaposleni koji su uzori. Ali u ovom slučaju nema potrebe da se identifikuje „os zla“ i da se upusti u njegovu očiglednu eliminaciju. Ovaj pristup obično ne daje očekivani rezultat. Morate razumjeti situaciju komunicirajući s ljudima. Moraju shvatiti da vođa nije nadzornik. Dobar šef je onaj koji zna o ciljevima kompanije i kako ih ostvariti. Koristeći profesionalne vještine svakog zaposlenog, dobar menadžer učiniće kompaniju zaista uspješnom. Zaposleni vide ovaj pristup i više vjeruju organizaciji. Počinju da se interesuju za ono što se dešava, razmišljaju i uvode prilično originalne ideje.

Sistem podsticaja

Ako kompanija ima sistem podsticaja, to je sjajno. Osim ako se ne treba nadzirati kako bi se osiguralo da su sva obećanja stvarno ispunjena. U suprotnom, menadžer mora otići do ljudi koji su ispunili plan i reći da neće biti povećanja plata. On treba da objasni razlog za ovo što se dešava. Neposredni rukovodilac ne može reći da je centrala odlučila da ne isplati ovaj bonus. On mora objasniti situaciju, na primjer, teškim mahinacijama konkurenata. Ovaj trenutak je veoma neprijatan. I obično takve teme dovode do naglog pada povjerenja zaposlenih u kompaniju. Ako se zaista ostvari sve što menadžer obećava, onda zaposleni rade bolje. Oni vjeruju organizaciji. Naravno, oni se više trude da zarade što više bonusa.

Odnosno, izazivanje lojalnosti zaposlenih je vrlo stvaran zadatak za svaku kompaniju. Da biste to učinili, morate pokazati samo malo pažnje svakom podređenom kako biste identificirali njegova lična očekivanja od ove kompanije. I na osnovu ovih informacija izgradite odnose između ovog zaposlenika i organizacije.

Za početak, vrijedi definirati pojam – šta je lojalnost osoblja. Lojalnost obično znači visok stepen privrženosti zaposlenih interesima organizacije i pristojnosti prema njoj. Osim toga, lojalnost se može smatrati željom da se odbrani interesi organizacije u interakciji s klijentima i partnerima. Razgovarajmo o lojalnosti, imajući na umu prvo značenje ovog pojma - odanost kompaniji.

Dakle, u čemu se izražava lojalnost zaposlenih? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, razmotrimo nekoliko važnih aspekata.

1. Da li je moguće izmjeriti potencijalnu lojalnost prilikom zapošljavanja?

Jedan od temelja lojalnosti zaposlenika je podudarnost njegovih životnih i poslovnih vrijednosti sa vrijednostima organizacije. Ovo se može procijeniti tokom intervjua sa kandidatom koristeći neke projektivna pitanja(kada odgovara na pitanja o drugim ljudima, osoba se „poklanja“):

• Šta je dobar tim?
• Šta bi trebalo da bude dobar vođa?
• Šta je uspjeh?
• Šta je dobar posao?

Što se odgovori kandidata više poklapaju sa realnošću i vrijednostima kompanije, veća je vjerovatnoća njegove motivacije i lojalnosti.

Drugi alat je pitanje koje vam omogućava da procijenite koliko osoba percipira probleme organizacije kao svoje:

• Vaš kolega, ni menadžer ni podređeni, napravio je pogrešnu transakciju. Za ovo ste slučajno saznali. Samo vi imate informacije. Koje su vaše akcije?

Odgovor: „Ovo nije moj problem, nije moj posao - on ima svog šefa“, ukazuje da osoba ne smatra probleme organizacije svojim. Svi ostali odgovori („Razgovaraću s njim“, „Razmisliću šta da radim“ itd.) ukazuju na to da je osobi, u određenoj meri, stalo do organizacije.

Postoji mnogo načina, uključujući i one koji uzimaju u obzir specifičnosti farmaceutskog poslovanja, koji vam omogućavaju da dijagnosticirate lojalnost potencijalnog zaposlenika u fazi odabira.

2. Koja je razlika između integriteta osobe i njene lojalnosti organizaciji?

Vrlo često se brkaju ova dva pojma. U stvari, često se dešava ovako: osoba je poštena i ni pod kojim okolnostima neće ukrasti ili prevariti kompaniju. Međutim, u isto vrijeme možda ne cijeni svoju organizaciju i apsolutno mirno gleda kako drugi to rade. Lojalni zaposlenik mora braniti interese organizacije, pa je vrlo važno da to cijeni, a također i razumije „pravila igre“ - šta se u kompaniji smatra ispravnim, a što neispravnim.

Dakle, zaposlili ste ljude koji su skloni lojalnosti. Ali da li će oni zaista biti lojalni?

3. Odgovor na ovo pitanje zavisi i od toga koliko efikasno negujete lojalnost. Kako to učiniti:

• Motivirajte svoje zaposlene na pravi način. Svaki stručnjak za ljudske resurse ima svoju „motivatorsku karticu“ (set ključeva motivacioni faktori), uticaj na koji daje najveći efekat. Važno je da menadžeri budu u stanju da prepoznaju ove motivatore i da ih mudro koriste.
• Jasno definirajte "pravila igre". Ovo ljudima daje samopouzdanje i stabilnost, a samim tim povećava istinsku posvećenost kompaniji. Važno je izbjeći zamjenu stvarnih vrijednosti razmetljivim. Ne treba pretpostavljati da su lojalni oni koji sjede na poslu do noći i na svaki mogući način pokazuju svoju revnost. Lojalnost najbolje karakterizira postizanje pozitivnih rezultata za organizaciju i pridržavanje vrijednosti, misije i pravila kompanije.
• Korporativna kultura, koja se neguje u kompaniji i razume je od strane zaposlenih, jedan je od veoma efikasnih alata za povećanje lojalnosti. Osjećaj uključenosti u zajednički cilj, ponos na svoj tim i društvo čini ljude lojalnijima. Jasno definisane i zajedničke vrednosti, timski rad, zajedničko korporativni događaji– sve ovo pomaže da se poveća lojalnost.
• Ponašanje neposrednog menadžera, koji zapravo pokazuje posvećenost organizaciji i duboko brine o rezultatima rada, je još jedan važan alat za usađivanje lojalnosti.
• Kompetentno upravljanje sukobima i promjenama – bitno stanje održavanje lojalnosti osoblja.

4. Šta učiniti ako je zaposleni nelojalan?

Prije svega, treba ocijeniti da li se njime pravilno upravlja i motivira. Ako je problem slabo vodstvo, hitno morate naučiti kako upravljati ljudima. I tu opet u pomoć dolazi tehnika identifikacije i korištenja „mape motivatora“.

Ako je u tom pogledu urađeno sve što je moguće, onda vjerovatno zaposlenik jednostavno nije prikladan za organizaciju, a organizacija nije primjerena zaposleniku. Ili je to posljedica pogrešne selekcije. U takvim slučajevima je bolje da se raziđu mirnim putem.

Ako je osoba od posebne vrijednosti kao stručnjak, a kompanija je izuzetno zainteresirana za njega, vrijedi ga pratiti što je moguće pažljivije - uostalom, nelojalan zaposlenik nije toliko posvećen poslu i može biti mlitav.

1.4. Analiza razloga nelojalnosti

Dakle, zašto menadžer ne uspijeva uvijek održati lojalnost osoblja prema njemu? Ovaj problem je i dalje aktuelan u polju interdisciplinarnih istraživanja o sljedećim temama:

1) rukovođenje i situaciono upravljanje;

2) formiranje visoko efikasnih timova.

Na osnovu dvije navedene teme, možemo sa sigurnošću reći: greška menadžera je:

1) pogrešno odabran stil rukovođenja;

2) nepažnja prema psihološkim karakteristikama zaposlenih;

3) pogrešno pozicioniranje sebe kao lidera.

U principu, posljednja dva razloga su direktna posljedica prvog. Literatura o poslovnoj psihologiji prilično je dobro pokrila problem stila vođenja. Svi znaju da postoje tri klasična stila vodstva: autoritarni, liberalni i demokratski. Brojni autori ističu i situacionu. Po mom mišljenju, situacioni stil vođenja nije stil u punom smislu te riječi. Ovo je prije princip liderstva: upravljanje u skladu sa situacijom. Situacioni stil podrazumeva naizmenične tehnike od klasičnih stilova upravljanja, podložni dinamici poslovnog okruženja i uzimajući u obzir psihološke karakteristike zaposlenog. Recimo da lider radije koristi elemente demokratskog i liberalnog stila. Međutim, u praksi, u odnosu na konkretnu situaciju, on ne dobija ni prvo ni drugo, već određenu sintezu - situacioni stil upravljanja.

Općenito, vrijedno je napomenuti da demokratski lider u udžbeničkom razumijevanju ovog fenomena nikada nije postojao u prirodi. Svako vodstvo nosi sa sobom autoritarni naboj stila upravljanja. Inače, vođa jednostavno ne bi bio vođa. Pogrešne posljedice pogrešnog stila vođenja uključuju:

1. Neracionalna raspodjela odgovornosti:

a) menadžer smatra da su zaposleni neiskusni i, u strahu za rezultat, sam preuzima lavovski dio posla. U ovom slučaju, umjesto da vidi cijelu šumu, vođa pažljivo ispituje pojedina stabla;

b) u drugom slučaju zaposleni su, naprotiv, potcijenjeni, količina raspoređenog posla premašuje njihove sposobnosti zauzeti radnici. Kao rezultat toga, posao može biti isporučen na vrijeme, ali će se morati završiti i ponoviti nekoliko puta;

c) netačna procjena individualni radnici. Neosporna činjenica: obično menadžer donosi odluku na osnovu lične procene sviđanja i nesviđanja. Ako glavni posao obavljaju zaposleni koji se sviđaju nadređenima, ali su nekompetentni, velike su šanse za postizanje katastrofalnih rezultata.

2. Nedostatak fiksnog sistema nagrađivanja i kažnjavanja. Kada se “šargarepa i štap” koriste iz loših razloga ili dobro raspoloženje vođa, zavist i sumnjičavost rastu skokovima i granicama u timu. Kao što razumijete, ova okolnost ne može a da ima negativan utjecaj na lojalnost osoblja. Međutim, neki istraživači smatraju da sistem nagrađivanja ne treba fiksirati. Konkretno, W. K. Hamner je rekao sljedeće o naknadi:

a) nagrada je različita za svakoga;

b) nedostatak nagrade je najbolji podsticaj.

Drugi razlog za nelojalnost je šefova nepažnja na psihološke karakteristike podređenog. On je glavni, ali ko? Ne poznaje sebe u potpunosti. Iznad smo se dotakli 9 „čistih“ tipova zaposlenih. Sada ćemo pogledati još jednu tipologiju, u kojoj ćemo zaposlenike podijeliti na samo 2 „čista“ tipa.

Vrste zaposlenih:

1) pošten izvođač („radni konj“);

2) kreativna ličnost(“generator ideja”).

Rice. 1.11. Vrste zaposlenih

Šta je svaki "čisti" tip. Već po imenu možete suditi. Kreativna osoba je hirovita, ima svoj radni ritam. Tvrdoglav, nepredvidiv, svojevoljan. Ne košta je ništa da prekine radni proces, ja tu eklatantnu činjenicu argumentujem frazom: „Nekako danas nisam raspoložena“. Ona kritički shvata stvarnost, uključujući i svoje nadređene. Ovoj čestoj depresiji dodajte užasan karakter i vječnu potragu za ličnom slavom. Za razliku od stabilnog, poštenog izvođača, “generator ideja” nikada neće oprostiti kritiku na svoj račun.

“Radni konj” je sušta suprotnost “generatoru ideja”. Idealno bi bilo da na svakih sedam poštenih izvođača budu tri kreativne osobe, tada je napredak osiguran i stabilnost zagarantovana. Međutim, ličnosti imaju tendenciju da se menjaju. Ovo poslednje je osuđeno da se pod uticajem faktora razlikuje spoljašnje okruženje i sopstveni životno iskustvo. Tako će kreativna osoba, umorna od spoznaje vlastite jedinstvenosti i dugotrajne depresije, poželjeti poslovni odnosi“kao i svi ostali.” Pošten izvođač će, naprotiv, otkriti u sebi neviđene talente i reći: "Šefe, ja sam izvanredan."

Nastavljajući otkrivati ​​razlike između prvog i drugog tipa, primjećujemo njihovu kardinalnu razliku među sobom: kreativna osoba je posvećena poslu u globalnom smislu riječi, a pošteni izvođač posvećen je isključivo vođi. Radni konji su tolerantniji na kritiku, uvijek je smatraju poštenom, a o njima postoji uobičajena fraza: “Gleda šefu u usta”. Drugim riječima, pošten izvođač je lično dužan svojim nadređenima. Kreativna osoba na lidera gleda kao na prepreku za postizanje svojih ciljeva. Poseban način razmišljanja i maštovito razmišljanje čine je profesionalcem visoke klase. Ovaj tip podređenih ne voli strogu kontrolu i kritiku; oni su neprijateljski raspoloženi prema komentarima i ne vide smisao u žrtvovanju. Nekontrolisana kreativnost i nedostatak spoljni znaci lojalnost izaziva neodgovarajuću reakciju menadžmenta. Međutim, sam vođa svoju reakciju smatra više nego adekvatnom. Ovo nije ni dobro ni loše. Da tako kažem, “de facto”. Kreativna osoba je sigurna u svoju lojalnost: „Posvećen sam poslu, što znači da sam odan šefu. Samo imam poseban pogled na sve, želim najbolje.” Vođi ne treba poseban pogled, već potpuno prihvaćanje njegovih uvjerenja od strane tvrdoglave kreativne osobe. I sam šef zna „šta je najbolje“ želeo je da kreativac malo razvije svoju ideju.

„Stani. Ideja je moja, a šta je sa šefom? samo glavni administrator” - tako misli kreativna osoba. Potonji se iskreno uvrijedi kada menadžer počne da kritikuje rad. Odnosno, voleti kreativnost, a još češće? Sam u ovoj kreativnosti, „generator ideja“ nije u stanju da razume i prihvati dogmatizam menadžmenta kompanije.

Dakle, shvatite, kreativna osoba je problematičnija sa stanovišta menadžera od poštenog izvođača. "Generatoru ideja", za razliku od "radnog konja", treba dugačak povodac i više kiseonika, tada vas neće ostaviti dok ne poželi.

Autor teorije radna motivacija D. Atkinson je takođe identifikovao dve vrste zaposlenih. Kriterijum mu je bio sklonost ka riziku ovog drugog. Prvi su radije obavljali jednostavne poslove bez rizika za umjerenu platu. Potonji su pokazali želju za rizikom, nije ih bilo neugodno čak ni prijetnja potpunim neuspjehom, toliko je bila jaka želja da dobiju veliku nagradu i ovjekovječe svoje ime. Jasno je da, prema teoriji D. Atkinsona, naši pošteni izvođači pripadaju prvoj vrsti, a kreativni pojedinci drugoj vrsti.

Konačni razlog za nedostatak lojalnosti je nesposobnost menadžera da se pozicionira kao jedini mogući lider. Postoji tužna šala: formalni lideri govore prvi, neformalni lideri govore zadnji. Kao što razumete, mišljenje ovog drugog je mnogo značajnije od mišljenja prvog. Pokušajte se dostojanstveno nositi s ovim teškim problemom.

Lojalnost uticajnih faktora

Prilikom analize lojalnosti određenog zaposlenika, odnosno njegovog stepena, menadžer ne može a da ne uzme u obzir njegov spol, godine i nivo obrazovanja. Odnosno, postoji grupa faktora koji određuju ponašanje zaposlenih u pogledu lojalnosti (slika 1.12).

Sl.1.12. Faktori lojalnosti

Sociokulturni faktori su pravila igre koja se podređeni pridržavaju na osnovu propisa donesenih u datoj kompaniji. Biološki i psihološki faktori su pol, godine, temperament. Već smo razmotrili sociokulturne faktore, sada ćemo razmotriti biološki, psihološki i obrazovni nivo zaposlenog.

Proučavaćemo fenomen lojalnosti prema principu povratne informacije. Odnosno, ne samo kako faktori određuju faktor lojalnosti pojedinog podređenog, već i kako se, u zavisnosti od faktora koji određuju, menadžer bavi problemom lojalnosti. Odnosno, koliko je šef, u zavisnosti od svog pola, godina i nivoa obrazovanja, osetljiv na lojalnost svog osoblja.

Rodne razlike

Uprkos napretku, čovečanstvo u izvesnoj meri živi u mitovima. Navikli smo da muškarca doživljavamo kao vođu, a neobično nam je vidjeti ženu u direktorskoj fotelji. Ali istorija poznaje mnogo primera kada su se žene odlikovale visokim stepenom racionalizma, staloženosti, odlučnosti i volje. Ali zašto podređena žena izaziva toliki stepen skepticizma? Hiljadama godina postoji stereotip da žena treba da obavlja kućne poslove i ništa više. Kako možete objasniti ovu logiku? Činjenica je da je glavna funkcija ljepšeg spola bila i ostala rađanje, nastavak ljudske rase. I ovdje ženu ne može zamijeniti muškarac. S tim u vezi, široko je rasprostranjen mit „Žene nemaju šta da rade u poslu“.

Hajde da se raspravljamo sa ovim. Na kraju krajeva, žene žive duže i teže ih je psihički slomiti. Muškarac je uvek ranjiviji od žene. Uostalom, u bilo kojem od njih živi neiskorijenjena žeđ za pobjedom i paničan strah od poraza ili neuspjeha. Možete replicirati mitove o ženskoj nesposobnosti, o njenoj koketnosti u poslu, o navodno niskom samopoštovanju, o slabosti spola koliko god želite... Ali ne možemo a da ne priznamo činjenicu da ženski posao već dugo živi i napreduje.

Koliko je žena menadžer zabrinuta zbog problema lojalnosti zaposlenih? Ispostavilo se da postoji više od muškog vođe. Na kraju krajeva, žena odgovorna za druge predstavlja povećani zahtevi onima koji je okružuju i od kojih zavise njena dobrobit i prosperitet njenog poslovanja.

Šef je, za razliku od šefa, skloniji primjeni mjera morala i psihološki uticaj a ne administrativne sankcije. Ako muški vođa, u slučaju neuspjeha, razmišlja o reformi proizvodne strukture i uvođenjem novih propisa, menadžerka će svoj entuzijazam usmjeriti na poboljšanje ličnih odnosa, s pravom vjerujući da se lojalnost ne može održati otvaranjem novog odjela. Kada je u pitanju održavanje lojalnosti, muškarac teži da se snalazi u ritmu „ja – ti“. Žena, naprotiv, kaže: "Zajedno smo." Muški lider, kada uspostavlja odnose sa podređenima, navikao je da se oslanja na logiku, žena lider donosi odluke intuitivno. Šef je spreman da svoju odluku brani do kraja, bez obzira na žrtve. U svakoj situaciji, šef želi naći izlaz iz ćorsokaka mirnim putem, tražiti kompromis. Muški vođa se oslanja samo na sebe kada donosi sudbonosne odluke. Vašim osećanjima i mislima. Žena vođa, prilikom rasuđivanja, uzima u obzir gledišta drugih ljudi: "Pitam se šta Marija Fedorovna misli o ovom pitanju?" Muški lider u teškoj situaciji spreman je na rizik, ali žena lider zalaže se za oprezne strategije u donošenju odluka.

Ako šef, kada preduzeće propadne, krivi svoje podređene, vladu i ozonski omotač, onda šefica? samo sebe.

Kada rješava problem lojalnosti osoblja, žena teži diplomatiji, dok muškarac želi da potisne svoje podređene svojom karizmom, iskustvom, znanjem i agresivnošću. Žena, osjećajući se kao da je na sceni, često pomisli: "Ja sam žena i moram stalno dokazivati ​​svoje pravo da vodim ništa gore od muškaraca."

Kao podređene, žene su lojalnije. Osim toga, žene stalno čitaju literaturu o svojoj specijalnosti i kritičkiju procjenjuju nivo svoje stručne kompetencije.

Menadžeru je teže održati lojalnost muškog zaposlenika zbog njegove prirodne agresivnosti i fiksacije na stalno povećanje društvenog statusa. Čovjek sebe smatra uspješnim u životu tek kada dostigne visoku poziciju. Žene ne reaguju tako oštro na svoj društveni status: slabiji pol ima više mogućnosti za samoostvarenje. Ovo je uloga žene i majke, kćeri. Žena, ako je potrebno, održava visok stepen lojalnosti čak i uz relativno nisku platu. Ovdje bi bilo prikladno govoriti o rodnoj diskriminaciji među radnicima, ali to je tema za drugu knjigu. Za sada samo da napomenem: da bi podređena sustigla kolegu, mora da radi tri puta više.

Razlike u godinama

U ovom odeljku analiziraćemo dva faktora koji utiču:

1) uticaj starosti menadžera na njegovu zabrinutost za lojalnost osoblja;

2) uticaj starosti zaposlenog na stepen njegove lojalnosti menadžeru.

Odmah da napomenem da je starost manje značajan faktor uticaja nego roda. Prije razmatranja tema koje smo naveli, trebalo bi postaviti još jedno pitanje. U kojoj mjeri starost osobe utiče na njegovu psihologiju? Uostalom, faktor starosti nema isti uticaj na sve. Poznato je da postoje ljudi koji uopće ne osjećaju starosnu granicu. Stoga se uticaj faktora starosti može proučavati na isti način kao i stanje apsolutno čvrstog tijela u vakuumu. Za to postoji logično objašnjenje: rod nam je dat rođenjem, a mi se navikavamo na godine. Pa ipak, postoje neki podaci dobijeni empirijskim putem koji se mogu koristiti za predviđanje situacije.

Muški lideri imaju tendenciju da preuzimaju više rizika u mlađoj dobi. S godinama, potreba za rizikom se smanjuje. Muški lider, koji je dostigao prag starosne zrelosti, povećava svoje zahtjeve za lojalnošću osoblja. Ako govorimo o lojalnosti muškog podređenog, onda treba napomenuti sljedeću činjenicu: muškarac postaje lojalniji u starosti. Sukob je moguć samo u jednom slučaju, ako se pokaže da je menadžer starijeg specijaliste jačeg spola upola mlađi od njega.

Žena lider zahtijeva lojalnost svojih podređenih tokom cijelog svog života. Ona može oprostiti nedostatak znanja, ali nedostatak vidljivih znakova lojalnosti smatra ličnom uvredom. I na ovu okolnost reaguje kao na sve znakove očigledne nepouzdanosti. Do zrelosti, šefica samo povećava kriterije odabira, pokušavajući odmah predvidjeti stepen lojalnosti novog zaposlenika. Podređena je prilično lojalna tokom svoje karijere. Ljepši spol je lojalniji muškom vođi nego ženskom vođi. Nije stvar samo u vječnoj želji žene da udovolji: dvije žene teže pronalaze zajednički jezik. Žene subjektivnije percipiraju stvarnost, ne samo na osnovu različitih pogleda na strategiju kompanije, već i na osnovu individualnih preferencija u svijetu mode, muzike i književnosti.

Obrazovni fenomen

Znanje je moć. Obrazovan podređeni koji zna pet stranim jezicima, koji je dobro upućen u tehnologiju, muziku i kulturu Drevnog istoka, uvijek je manje odan od svoje suprotnosti. Postoji obrnuto proporcionalna veza između stepena obrazovanja zaposlenog i stepena njegove lojalnosti menadžeru.

Pitanje je legitimno: zašto se to dešava? Odgovor je jednostavan. Obrazovan zaposlenik može ponuditi više od prosječnog radnika, ali će zauzvrat tražiti više. Profesionalac visoke klase je osjetljiviji na metode upravljanja, skrupulozniji je u pitanjima vlastitog dostojanstva. Visoko kvalifikovani specijalista izaziva opravdanu zabrinutost kod menadžera: “Ja ga zaposlim, obučavam ga na kursevima, a on samo uzme i ode...” Zabrinutost je razumljiva. Postoji samo jedan način da se reši ovaj problem - učite zajedno sa osobljem. Ako još niste završili MBA školu ( postdiplomske škole posao) - naprijed. Nivo obrazovanja najkvalificiranijeg stručnjaka u vašoj kompaniji ne bi trebao biti veći od vašeg. Vaši podređeni treba da znaju da niste samo dobar vođa i prijatna osoba u svakom pogledu, već i osoba koja se stalno bavi samoobrazovanjem. Profesionalac ekstra klase prepoznaje samo vođu čiji nivo još nije dostigao. Primjer: ako vaša kompanija zapošljava samo kandidate ekonomskih nauka, krajnje je vrijeme da odbranite doktorsku disertaciju iz makroekonomije.

Dakle, intelektualnog vođu zanima problem lojalnosti. Ali za razliku od vođe s niskim nivoom inteligencije (ovo je moguće samo u kriminalu), obrazovani vođa rješava problem lojalnosti koristeći sofisticiranije metode. Organizuje treninge za svoje podređene na temu „Formiranje visokoefikasnih timova“, gde razume svoje osoblje koristeći civilizovane tehnike. Što menadžer češće pribjegava kaznenim mjerama, to su niže njegove kvalifikacije kao menadžera.

Tumačenje razloga ponašanja Nije uvijek lako otkriti razloge za ponašanje. Ako pokušate da objasnite nečiji postupak, a da ne saznate da li je to uradio namerno ili ne, onda ćete najverovatnije steći pogrešno mišljenje o njemu. Na primjer, ako neko koga poznajete prolazi, nemojte