Štíhle technológie. Štíhla výroba: základné princípy

Výrobný proces moderný podnik je zložitý mechanizmus premeny polotovarov, surovín, materiálov a iných predmetov práce na hotové výrobky ktorý uspokojuje potreby spoločnosti. Hlavná úloha výrobný systém sa zároveň stáva neustálym zlepšovaním „toku hodnôt“ pre spotrebiteľa, ktorý je založený na racionálnom časovom a priestorovom spojení všetkých hlavných, pomocných a obslužných odvetví. To umožňuje výrobu minimálne náklady pracovať a závisieť od toho. ekonomické ukazovatele a výsledky výroby - ekonomická aktivita podnikov, vrátane nákladov na výrobu, zisku a rentability výroby, množstva nedokončenej výroby a výšky pracovného kapitálu.

V mnohých podnikoch je však jedným z hlavných problémov otázka efektívnosti. výrobné procesy z hľadiska trvania výrobného cyklu. Je potrebné vynaložiť veľké úsilie na koordináciu všetkých pomocných odvetví a odvetví služieb pre nepretržité zásobovanie hlavnej výroby surovinami, elektrickou energiou, ako aj včasnú údržbu zariadení, skladovanie a dopravu. Situácia s poruchou zariadenia na jednom technologické štádium vedie k možnosti zastavenia celého obchodu. Organizácia neprerušovaného efektívneho výrobného cyklu v podniku je preto mimoriadne dôležitá a dôležitá pre optimalizáciu nákladov a dosiahnutie najlepších konečných výsledkov.

Efektívnosť výroby vo väčšine podnikov priamo súvisí so zložitosťou a trvaním výrobného cyklu. Čím dlhší je tento cyklus, čím väčší je počet pomocných priemyselných odvetví a odvetví služieb, tým menej efektívna je výroba ako celok. Tento model sa vysvetľuje zjavnou potrebou vynaložiť veľké úsilie na koordináciu všetkých činností, aby sa zabezpečilo nepretržité zásobovanie hlavnej výroby surovinami, nosičmi energie, údržbou zariadení, prepravou a skladovaním výrobkov, nakladaním a vykladaním. Porucha zariadenia v jednej technologickej fáze môže viesť k poruchám v chode celej výroby až po jej úplné zastavenie. Preto je obzvlášť dôležité zlepšiť efektivitu a dosiahnuť najlepšie výsledky riešením problému stabilného fungovania celého výrobného systému.

Jedným zo spôsobov riešenia tohto problému je zavedenie systému Lean technológie ("Lean production"), ktorý je navrhnutý tak, aby optimalizoval výrobné procesy, neustále zlepšoval kvalitu produktov a zároveň neustále znižoval náklady. Systém nie je len technológia, ale celý koncept riadenia, ktorý zahŕňa maximálnu orientáciu výroby na trh so zainteresovanou účasťou všetkých zamestnancov organizácie. Skúsenosti so zavádzaním opísanej technológie aspoň vo forme samostatných prvkov v podnikoch rôznych priemyselných odvetví ukázali svoj sľub, v dôsledku čoho niet pochýb o tom, že je potrebné tieto skúsenosti študovať a ďalej rozširovať rozsah jeho uplatnenie.

Ekonomická podstata Lean technológií

Ako ekonomická definícia, výroba je systém premeny surovín, polotovarov a iných predmetov práce na hotové výrobky, ktoré majú pre spoločnosť spotrebiteľskú hodnotu. Hlavnou úlohou výrobného systému je neustále zlepšovať proces tvorby hodnoty pre spotrebiteľa prostredníctvom racionálnej časovej a priestorovej kombinácie všetkých hlavných, pomocných odvetví a odvetví služieb. Tým sa šetrí čas, materiál a pracovné zdroje, klesajú výrobné náklady, zvyšuje sa rentabilita výroby, zlepšujú sa všetky ekonomické ukazovatele výrobnej a ekonomickej činnosti podniku.

Ako pracovnoprávnych vzťahov vyvíjajú sa a zdokonaľujú sa aj systémy riadenia výrobných procesov. Jedným z najnovších bol systém Lean production, založený na princípoch efektívne riadenie zdrojov, pozornosť k potrebám zákazníka, sústredenie sa na problém eliminácie všetkých druhov strát, plné využitie intelektuálneho potenciálu zamestnancov podniku. Jedným z hlavných cieľov systému je znižovanie nákladov, riadenie výrobného podniku založené na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy strát.

Koncept „štíhlej výroby“ kombinuje optimalizáciu výrobných procesov zameraných na neustále zlepšovanie kvalitu produktov pri neustálom znižovaní nákladov, so zapojením každého zamestnanca do tohto procesu. Koncept je zameraný na trhové podmienky zvládanie.

Za posledných dvadsať rokov sa vo svetovej praxi čoraz viac uplatňuje nová paradigma produktivity. Pôvodne vznikol v Toyote a volal sa - Výrobný systém Toyota (TPS). Zameriava sa na rast v postindustriálnej ekonomike, keď namiesto toho masová výroba na základe garantovaného dopytu vznikla potreba diverzifikovanej výroby, schopnej vyhovieť individuálnym potrebám zákazníkov, pracujúcich v malých sériách rôzneho tovaru vrátane kusových. Hlavnou úlohou takejto výroby bolo vytvorenie konkurencieschopných produktov v požadovanom množstve, v r čo najskôr a pri najnižších nákladoch na zdroje.

Výroba spĺňajúca nové požiadavky sa nazývala „štíhla“ (štíhla, štíhla výroba, štíhla výroba) a podniky, ktoré zvýšili prevádzkovú efektivitu svojej výroby vďaka zavedeniu nový systém- "štíhly" (štíhly podnik).

Štíhle podniky sa líšia od ostatných v týchto smeroch:

1. Základom výrobného systému takýchto podnikov sú ľudia. Sú tvorivou silou v procese výroby konkurencieschopných produktov a technológie a zariadenia sú len prostriedkom na dosiahnutie stanovených cieľov. Žiadna teória, stratégia, technológia neurobí podnik úspešným; toto dosiahnu len ľudia na základe svojho intelektuálneho a tvorivého potenciálu.

2. Systémy štíhlej výroby podniky sa zameriavajú úplné odstránenie strát a neustále zlepšovanie všetkých procesov. Do každodennej práce sú zapojení všetci zamestnanci spoločnosti od pracovníkov až po vrcholový manažment, aby sa predišlo všetkým možným stratám a neustálemu zlepšovaniu.

3. Vedenie podniku prijíma rozhodnutia, vziať do úvahy perspektíva ďalší vývoj , pričom momentálne finančné záujmy nie sú rozhodujúce. Manažment takýchto spoločností sa nezaoberá zbytočnou administratívou – príkazmi, neprimerane prísnou kontrolou, hodnotením zamestnancov pomocou zložitých systémov rôznych ukazovateľov, existuje pre rozumnú organizáciu výrobného procesu, včasné odhalenie, riešenie a predchádzanie problémom. Schopnosť vidieť a riešiť problémy na svojom pracovisku si cení každý zamestnanec – od vyššieho manažmentu až po robotníkov.

Kľúčové nástroje systému Lean na zvýšenie produktivity sú:

systém 5S je manažérska technika určená na efektívna organizácia pracovnom priestore. Názov pochádza z japonských slov začínajúcich na S, ktoré v ruštine možno vyzdvihnúť aj analógy začínajúce písmenom C, sú to:
- 1) Triedenie predmetov a/alebo dokumentácie na pracovisku podľa stupňa ich potreby a frekvencie používania, eliminovanie všetkého nepotrebného;
  2) Systematizácia, kedy každá položka musí byť umiestnená na určitom ľahko dostupnom mieste;
  3) Udržiavanie čistoty a poriadku;
  4) Štandardizácia pracoviska nariadená predchádzajúcimi postupmi;
  5) neustále zlepšovanie vyvinutého štandardu.
- Tieto jednoduché a na prvý pohľad nepodstatné postupy však ovplyvňujú efektivitu práce, eliminujú straty vecí a času, znižujú pravdepodobnosť vzniku požiarov a iných mimoriadnych udalostí a celkovo vytvárajú priaznivú mikroklímu na pracovisku.
Štandardizovaná práca- jasný a maximálne vizualizovaný algoritmus na vykonávanie nejakého druhu určitú činnosť, ktorý obsahuje normy pre trvanie cyklu operácií, postupnosť úkonov pri vykonávaní týchto operácií, množstvo materiálu a položiek v prevádzke (úroveň zásob).
Metodika "Prielom k toku" je vyrovnávať a zvyšovať efektivitu výrobného toku vytváraním pevných výrobných cyklov. V každom z vybraných cyklov sú implementované princípy štandardizovanej práce diskutované v predchádzajúcom odseku.
Koncept TPM (angl. Total Productive Maintenance)- systém všeobecnej údržby zariadení. Tento systém znamená kombináciu prevádzky zariadenia s neustálou technickou starostlivosťou oň. Z dôvodu neustáleho monitorovania a údržby zariadení v prevádzkovom (obslužnom) stave výrobného personálu, znižuje sa úroveň strát spôsobených poruchami, prestojmi zariadení v dôsledku opravárenských prác vrátane plánovaných, čo umožňuje zabezpečiť najvyššia účinnosť cez životný cyklus zariadení. Zároveň sa uvoľňujú sily opravárenského personálu na riešenie dôležitejších úloh.
Systém SMED (Single Minute Exchange of Die).- technológia pre rýchlu výmenu zariadení. V procese výmeny zariadenia možno rozlíšiť dve skupiny operácií - externé, ktoré možno vykonávať bez zastavenia zariadenia, napríklad príprava nástrojov a materiálov, a vnútorné, ktoré si vyžadujú prerušenie prevádzky zariadenia. Podstatou systému je preniesť maximálny počet interných operácií na skupinu externých, čo je možné vďaka zavedeniu množstva technologických a organizačných vylepšení.
Ťahací výrobný systém je prístup k organizácii výrobného toku s vylúčením strát spojených s nadprodukciou alebo čakaním na dokončenie predchádzajúcej etapy práce. Každý technologická operácia akoby „stiahol“ požadované množstvo produktov z predchádzajúceho a presunul ho do nasledujúceho. Výsledkom je, že vo výrobnom procese nevznikajú prebytky ani nedostatky.
Systém podávania a posudzovania návrhov poskytuje všetkým zamestnancom jasný mechanizmus implementácie zlepšovacích návrhov a poskytuje opatrenia na povzbudenie zamestnancov, aby takéto návrhy predkladali.

Integrované využitie Lean-tools umožňuje dosiahnuť výrazné zvýšenie produktivity práce bez výrazných investícií, prakticky len na úkor vnútorných rezerv spoločnosti. V skutočnosti je koncept Lean určitým prístupom ku všetkým otázkam organizácie výroby, ktorý umožňuje nielen implementovať inovatívne technológie ktoré zvyšujú produktivitu práce a efektivitu výroby, ale vytvárajú podmienky pre vznik firemná kultúra založené na všeobecnej účasti zamestnancov na procese neustáleho zlepšovania činnosti spoločnosti.

Proces prevencie chýb používaný v štíhlych systémoch

Široko používaná technika prevencie chýb používaná v Lean systémoch je technika Poka-yoke.

Poka-jarmo- (poka - náhodná, neúmyselná chyba; jarmo - predchádzanie chybám), (angl. Nulové chyby - Princíp nulovej chyby) - princíp, ktorý spočíva v hľadaní príčin chýb a vytváraní metód a technológií vylučujúcich samotnú možnosť ich vzniku. výskyt. Ak nie je možné vykonať prácu iným spôsobom ako správnym spôsobom a práca je vykonaná, potom bola vykonaná bez chýb - to je základná myšlienka metódy.

V dôsledku ľudskej zábudlivosti, nepozornosti, nepochopenia, nedbanlivosti atď. sa môžu vyskytnúť rôzne chyby výrobkov. Takéto chyby sú prirodzené a nevyhnutné az tohto uhla pohľadu ich treba posudzovať, aby sme našli spôsoby, ako im predchádzať.

Technika prevencie chýb poskytuje:

vytvorenie predpokladov pre bezchybnú prácu,
implementácia bezchybných pracovných metód,
systematické odstraňovanie vzniknutých chýb,
prijatie opatrení a jednoduchá implementácia technické systémy, ktorý umožňuje zamestnancom zabrániť spáchaniu sklzu.

Metóda Poka-yoke, používaná v spojení s inými nástrojmi štíhlej výroby, zaisťuje, že hotový výrobok je bez chýb, a preto výrobný proces prebieha hladko.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia podniku prostredníctvom Lean technológií

Vo všeobecnosti môže byť použitie princípov Lean významné účinky(v časoch):

rast produktivity - 3-10 krát;
zníženie prestojov - 5-20 krát;
skrátenie trvania výrobného cyklu - 10-100 krát;
zníženie skladových zásob - 2-5 krát;
zníženie počtu manželstiev - 5-50 krát;
urýchlenie vstupu nových produktov na trh - 2-5 krát.

Najlepšie zahraničné a Ruská prax implementácia nástrojov štíhlej výroby dáva napr výsledky:

Elektronický priemysel: zníženie počtu krokov výrobného procesu z 31 na 9. Zníženie výrobného cyklu z 9 na 1 deň. Uvoľnenie 25% výrobného priestoru. Úspora okolo 2 miliónov dolárov za šesť mesiacov.
Letecký priemysel: skrátenie doby prípravy zo 16 mesiacov na 16 týždňov.
Automobilový priemysel: 40% nárast kvality
Neželezná metalurgia: 35% zvýšenie produktivity.
Generálna oprava veľkotonážnych plavidiel: uvoľnenie 25 % výrobného priestoru. Skrátenie času jednej z hlavných operácií z 12 na 2 hodiny. Úspora asi 400 tisíc dolárov za 15 dní.
Montáž automobilových komponentov: uvoľnenie 20% výrobných priestorov. Odmietnutie výstavby novej výrobnej budovy. Úspora približne 2,5 milióna dolárov týždenne.
Farmaceutický priemysel: zníženie odpadu zo 6 % na 1,2 %. Zníženie spotreby elektriny o 56 %. Úspora 200 tisíc dolárov ročne.
Výroba spotrebného tovaru: 55% nárast produktivity. Zníženie výrobného cyklu o 25 %. Zníženie zásob o 35 %. Úspora asi 135 tisíc dolárov týždenne.

Vo všeobecnosti dnes ruský trh je nedostatok odborníkov so skúsenosťami s optimalizáciou výrobných procesov prostredníctvom zavádzania technológie „štíhlej výroby“. Lean posudzuje akúkoľvek výrobu z pohľadu optimalizácie procesov všetkými zamestnancami spoločnosti. Tento globálny prístup skrýva hlavnú zložitosť metodiky „štíhlej výroby“, keďže špecialista v tejto oblasti musí spájať zručnosti učiteľa a vedúceho, prognostika a analytika.

Záver

Štíhla výroba (štíhla výroba, štíhla výroba) je koncept riadenia výrobného podniku, založený na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy odpadu. Vďaka nasadeniu Lean-systému (systému štíhlej výroby) v podniku je možná praktická implementácia inovatívny prístup zvýšiť produktivitu práce. V skutočnosti je koncept Lean určitým systémom názorov na organizáciu výroby, akási výrobná paradigma, ktorá umožňuje implementovať množstvo inovatívnych inžinierskych metodológií na zlepšenie efektívnosti výroby (vrátane produktivity práce) a vytváranie podmienok pre transformáciu a formovanie podnikovej kultúry založenej na univerzálnej účasti personálu na procese neustáleho zlepšovania činnosti podniku.

Lean je celý spôsob myslenia. Spôsob myslenia, ktorý optimalizuje pracovný tok. Využíva na to princípy práce a nástroje.

Štíhla výroba alebo Lean vznikla na základe výrobného systému tovární Toyota. Americkí vedci interpretovali niektoré myšlienky Taichi Ono a zistili, že systém, ktorý vytvoril, je vhodný nielen pre automobilový priemysel, ale aj pre akékoľvek iné oblasti.

Základom konceptu štíhlej výroby je znižovanie strát. Čokoľvek, čo nerobí produkt hodnotnejším, sa považuje za odpad. Pre zníženie nákladov je pracovný tok čo najviac optimalizovaný, zjednodušený tam, kde je to potrebné. Ďalším dôležitým detailom Lean je neustála snaha o dokonalosť.

Druhy strát

Straty a práca na ich znižovaní sú veľkou súčasťou tohto myslenia. Tvorcovia štíhlej výroby rozlišujú sedem druhov odpadu. V rôznych zdrojoch sa môžu nazývať inak.

Čiastočne dokončené dielo. Keď práca na produkte alebo jeho komponente nie je dokončená až do konca, je zbytočná a nemá žiadnu hodnotu. Takže sa mrhali zdroje a čas.
Extra kroky alebo procesy. Sú to procesy, ktoré si vyžadujú čas a námahu, ale produkt nepredražujú. Takýmto procesom môže byť napríklad písanie správ.
Nepotrebné funkcie alebo nadprodukcia. Nová možnosť alebo funkcionalita môže byť užitočná, ale ak ju klient nepotrebuje, neovplyvní to cenu produktu.
Multitasking a pohyb. Každý zamestnanec a tím ako celok pracujú na jednej úlohe čo najefektívnejšie. Čím viac úloh sa vykonáva súčasne, tým nižšia je efektivita práce.
Očakávanie. Pracovný čas, ktorá bola zbytočná, pretože proces sa mohol zastaviť alebo spomaliť v iných fázach.
preprava alebo pohyb. Keď sú pracovníci ďaleko od seba, alebo sa samotný proces montáže/práce naťahuje, čas na komunikáciu alebo presun častí produktu jednotlivými fázami výroby sa zvyšuje.
Vady. Chybné produkty majú nízku hodnotu alebo spôsobujú, že tím trávi čas odstraňovaním chýb.

Zdroje strát

Existujú tiež tri typy alebo zdroje strát.

bahno- zbytočnosť, nadbytočnosť, márnotratnosť. Toto sú straty, ktoré boli opísané vyššie.
mura- nerovnomernosť, nedostatok rytmu. Náklady vyplývajúce z prerušovaných harmonogramov, nerovnomernej výroby.
Mouri- nerozumnosť, preťaženosť. Nadmerná pracovná záťaž zamestnancov, ktorá ich dlhodobo znižuje efektívnosť.

Lean princípy

Štíhla výroba obsahuje niekoľko princípov a množstvo hodnôt. Hodnoty tu pravdepodobne zohrávajú väčšiu úlohu, pretože odrážajú a vysvetľujú celý koncept.

Likvidácia strát.
Posilňovacie učenie.
Rozhodovanie v poslednom rozhodujúcom momente.
Zníženie časov oneskorenia.
Rešpekt k tímu a práca na jeho efektivite.
Integrita a kvalita produktu.
Zobrazenie celého obrázku.

Zásadami je dosiahnutie maximálnej kvality a eliminácia nákladov. Existuje päť etáp ich implementácie.

Určenie hodnoty produktu.<
Definícia toku hodnôt.
Zabezpečenie nepretržitého toku tohto toku.
Umožnenie používateľovi vytiahnuť produkt.
Snaha o dokonalosť.

Nástroje

Lean má širokú škálu nástrojov. Niektoré nástroje regulujú výmenu zariadení, iné organizujú pracovisko a iné analyzujú výsledky práce. Je zaujímavé, že väčšina nástrojov je použiteľná v rôznych oblastiach výroby. Tu sú niektoré z nich.

Mapa toku hodnôt

Mapa toku hodnôt je diagram, ktorý zobrazuje pohyb produktu alebo určitej jeho funkčnosti cez jednotlivé fázy.

Každá fáza je zvýraznená v obdĺžniku a spojená šípkou s ďalšou. Pod reťazcom obdĺžnikov je zobrazený čas, ktorý produkt strávil v každom z nich a strávil pohybom medzi nimi. Na základe mapy časového toku je možné ľahko vypočítať, ktoré fázy trvajú dlhšie, ako aj koľko hodín alebo dní celkovo strávite čakaním alebo prechodmi.

5 "Prečo?"

Päť "Prečo?" - spôsob riešenia problému. Umožňuje vám dostať sa k zdroju problémov alebo strát. To sa dosiahne prostredníctvom piatich po sebe nasledujúcich otázok „Prečo?“. keď sa nájde problém. Potom je rozhodnutie spravidla oveľa zreteľnejšie.

5S

5S je tiež jedným zo štíhlych nástrojov zameraných na zlepšenie organizácie pracoviska. Skladá sa, ako by ste mohli uhádnuť, z piatich komponentov alebo krokov (5 krokov).

Triedenie - rozdelenie všetkých položiek na potrebné a nepotrebné, zbavenie sa tých druhých.
Udržiavanie poriadku je usporiadanie skladovania potrebných vecí tak, aby boli ľahko dostupné.
Udržiavanie čistoty – pravidelné čistenie pracoviska.
Štandardizácia - vypracovanie noriem pre vyššie uvedené tri kroky.
Zlepšenie – udržiavanie zavedených štandardov a ich zlepšovanie.

Aplikácia Lean

Štíhla výroba je najvýhodnejšia na implementáciu vo výrobných odvetviach. To je miesto, kde vám Lean umožňuje vážne ušetriť a znížiť náklady. Spôsob myslenia a nástroje je vhodné zaviesť tak na úrovni podniku, ako aj v malých tímoch. V oblasti softvéru vznikol dokonca štíhly vývoj softvéru – metodika, ktorá využíva koncept Lean a jeho princípy.

Začiatok širokého využívania technológií štíhlej výroby položila Toyota. Podľa jej vzoru mnohé veľké firmy počas rôznych kríz začali hľadať spôsoby, ako znížiť náklady a prišli k Lean. Teraz jej princípy dodržiavajú 2/3 spoločností v USA. Čiastočne aj preto, že štát prispel k šíreniu metód.

V Rusku nie je veľa spoločností ochotných organizovať pracovný postup pomocou filozofie. Napriek tomu postupne veľké spoločnosti prechádzajú na nové výrobné metódy. Ruské železnice, KAMAZ, Irkut a Rosatom úspešne implementovali Lean a dosiahli vďaka nemu dobré výsledky.

Štíhla literatúra

O štíhlej výrobe, ako aj o flexibilných metodológiách bolo napísaných veľa rôznej literatúry. Tri knihy, ktoré vám pomôžu začať s Leanom a aplikovať ho.

1. „Lean Manufacturing: Ako sa zbaviť odpadu a zabezpečiť prosperitu vašej spoločnosti“, James P. Womack, Daniel Jones.

2. "Výrobný systém Toyota", Taiichi Ohno.

3. "Výroba bez strát pre pracovníkov."

4. „Podnikanie od nuly. Lean Startup, Eric Rees.

Lean je systém riadenia, v ktorom sú produkty vyrábané presne podľa požiadaviek zákazníka a s menším počtom chýb v porovnaní s produktmi vyrábanými technológiou hromadnej výroby. To znižuje náklady na prácu, priestor, kapitál a čas.

Na čo presne je BP?

Zvýšte návratnosť kapitálu znížením zásob a skrátením času od objednávky po dodanie.

Zabezpečenie obchodného rastu delegovaním zodpovednosti a oslobodením majiteľa alebo manažéra od aktuálnych problémov.

pokles a zabezpečenie .

Zmena postoja ku konkurencii prostredníctvom väčšieho zamerania sa na požiadavky zákazníkov, a nie na porovnávanie vašej ponuky s ostatnými na trhu.

Využívanie vnútorného potenciálu zamestnancov a podniku zapojením všetkých do procesu riešenia problémov.

Princípy

1. Orientácia na zákazníka

3. Organizácia výrobných buniek

Naživo vyzerá takto:

Účel: zvýšiť produktivitu práce. Jeden človek môže dosiahnuť takú dokonalosť, že dokáže obsluhovať niekoľko zariadení naraz.

4. Skrátenie doby uvoľnenia objednávky

Všetko, čo robíme, je sledovať čas medzi zadaním objednávky zákazníkom a zaplatením za vykonanú prácu. Toto časové obdobie skracujeme odstránením odpadu, ktorý nepridáva hodnotu ( , 1988).

Je potrebné zabezpečiť, aby od odoslania žiadosti klientom do okamihu prijatia objednávky uplynulo čo najmenej času.

V tomto procese sa musíte zamerať na dva pojmy: čas cyklu a čas takt.

Čas cyklu(trvanie uvoľnenia objednávky) je trvanie produktu počas celého prúdu od začiatku do konca.

Takt čas je frekvencia, s ktorou hotové výrobky opúšťajú linku. Cieľový čas takt je určený dopytom trhu (napríklad: potrebujeme 2 autá denne).

Hromadná výroba má veľmi krátky čas takt (strelí ako guľomet), ale veľmi dlhý čas cyklu (každá z jednotiek sa vyrába dlho). okrem zmrazenia hmotného majetku vo forme nedokončenej výroby to tiež výrazne znižuje rýchlosť výroby vzácnych značiek produktov.

5. Flexibilita

V hromadnej výrobe je prestavovanie zariadenia extrémne zriedkavé - zariadenie vyrába diely v obrovských sériách. Štíhla výroba má tendenciu vyrábať diely v malých sériách, takže zariadenie je potrebné často prerábať. Preto má veľmi vyvinutý nástroj

6. Eliminácia odpadu

Aby sa skrátil čas cyklu, odpadá. Odpad je všetko, čo nepridáva hodnotu konečnému produktu. Zisk sa zvyšuje odstránením strát vo výrobe.

Druhy strát:

Nadprodukcia- všetky nepredané výrobky zahlcujú sklad hotových výrobkov;

Nadbytočné zásoby- Peniaze na ne vynaložené, ale ležia ladom. Kazia sa, strácajú sa. Vyžaduje inventár. To všetko sú dodatočné náklady;

Očakávanie- ľudia, diely, produkty. Všetko, čo je nečinné, stojí bez pohybu niekde v rade;

Doprava- skrátenie času a vzdialenosti;

Extra pohyby počas pracovných operácií- neoptimalizovaná práca ľudí rukami. Práca navyše kvôli nedokonalosti nástroja.

Nadmerné spracovanie- keď robíme to, čo klient nepotrebuje;

Vady, manželstvo;

Nerealizovaný potenciál zamestnancov.

7. Vnútroobchodná logistika

Hodnotový tok, ako aj toky dodávok by sa mali pohybovať rovnakým smerom, kedykoľvek je to možné, s výnimkou spätných a krížových tokov. Dĺžka jazdných trás by mala byť čo najkratšia. Na to použite nástroj "Špagetový diagram", pomocou ktorého analyzujeme všetky pohyby a potom sa rozhodneme, ako ich optimalizovať.

8. Všetci zapojení do procesu zlepšovania

Aby sme eliminovali 8 druhov strát, musia to neustále riešiť všetci zamestnanci firmy na čele s prvou osobou. je kľúčom k úspechu.

Toto je veľmi užitočné pre zapojenie sa:

To si bude vyžadovať výnimku v prospech otvoreného uznania problémov. Odmietnutie riešiť problémy nahradením ľudí alebo „vyhľadaním a potrestaním zodpovedných“.

V opačnom prípade sa váš proces zlepšovania pokazí, čo spôsobí vašim zamestnancom .

Ako to vyzerá v praxi:

Alebo takto:

Kľúčovým znakom zlepšovania je kontinuita. Podnik nemôžete obnoviť a potom sa k tomuto problému nevracajte. Projekt je niečo, čo má začiatok a koniec. A proces zlepšovania by mal byť vektorom.

Ako často potrebujete trénovať, aby ste sa stali športovcom? Neustále. Ako často potrebujete zlepšiť svoje zručnosti, aby ste sa stali profesionálom? Neustále.

Aj s výrobou. Japonci sú v tomto smere pred planétou a majú základný kameň: neustále zlepšovanie. Bez prestávky po celé desaťročia.

Ako Japonci myslia na zlo: každodenná práca + zlepšovanie

Ako Japonci správne myslia: Každodenná práca = zlepšenie

Zlepšenie musí byť neustále. Nemôžete urobiť niečo zdravé raz a dožiť sa 100 rokov. Správny spôsob života sa musí udržiavať počas celého života nepretržite.

Viac o zlepšení:

Kultivácia vytvára určitú rutinu:

Ak vykonáte transformácie a už sa k tomuto problému nevrátite, stane sa toto:

tiež:

9. Choď do gemby (príď a uvidíš)

Najdôležitejší princíp zlepšovania a zapojenia. Spočíva v tom, že šéfovia by sa nemali zapájať do rozvoja podniku z kancelárií. Musia ísť do dielne a sledovať, ako sa práca vykonáva. Alebo sa choďte pozrieť na miesto, kde sa sobáš koná. Hľadaj príčinu toho. Japonský šéf ide vždy dopredu. Kde sa vytvára hodnota.

Keď prídete na miesto tvorby hodnôt (gembu), musíte hľadať hlavné príčiny problémov. Neťahajte vrcholy, ale kopajte až po samotný koreň. Na tento účel existuje metóda "5 Prečo?". 5-krát alebo viackrát za sebou položením otázky "prečo?" pracovníkovi na stránke môžete zistiť, „odkiaľ nohy rastú“. A konať. Viac:

Tu ide o tok hodnôt. Vo všeobecnosti treba hľadať problémy nielen v gembe, ale aj v administratíve.

10. Orientácia na proces, nie na výsledok

Môžeme byť pochválení, ak ste systém nejako oklamali a dostali sa z chvíľkového problému. Vytiahol som diely z inej objednávky (ktorá bude odoslaná o 2 dni, nie dnes), alebo som sa manuálne dostal do priority práce na mieste výroby kovových dielov, aby som znovu vyrobil niektoré diely, ktoré sa stratili pri vašej objednávke, čo je odoslaný dnes.

Objednávka bola odoslaná s hriechom na polovicu a všetko také "fuh!" vydýchol. Teraz musíme zistiť, prečo sa to stalo s týmto príkazom. Ako sa stratili vyrobené diely a prečo tie zakúpené neprišli včas. Ale počkaj! Práve sme vyzdvihli diely z objednávky, ktorá bude odoslaná pozajtra! Teraz musíme naliehavo premýšľať o tom, ako to poslať. Okrem toho sme zasiahli do priority kovovej sekcie, ktorá teraz funguje s oneskorením a aj s tým treba urýchlene niečo urobiť! Preto teraz nie je čas skúmať, prečo sa tak stalo. A potom, áno, to fungovalo. Výsledok je tam. A toto je najdôležitejšie! (nie)

V štíhlej výrobe je potrebné neustále zlepšovať proces a potom už prinesie stabilný výsledok.

Viac:

11. Systém 5S

5C je systém na organizáciu pracovného priestoru, nastolenie a udržiavanie poriadku, čistoty, disciplíny a vytváranie bezpečných pracovných podmienok. Systém 5C pomáha rýchlo sa zbaviť odpadu nahromadeného na pracovisku a v kancelárii a eliminovať jeho vzhľad v budúcnosti.

Systém je potrebný na zapojenie všetkých a 5S je veľmi užitočný na zvýšenie produktivity. Keď sme sa zbavili všetkého nepotrebného, umiestnili všetky veci na svoje miesta, podpísali ich miesta uloženia a dohliadali na čistotu a poriadok, výrazne to prebuduje mysle ľudí. Pripravuje ich na zlepšenie. Tiež ľudia, ktorí sa toho nechcú zúčastniť, sú veľmi nápadní.

V Japonsku sa nikto nikdy nevyhýbal „zlepšovaniu v záujme zlepšenia“ bez priameho peňažného zisku. To všetko vytvára filozofiu, vytvára ducha. Nie všetko sa meria peniazmi. Je tu tiež

Viac:

12. Odmietnutie hromadnej kontroly

Odmietnutie hromadnej kontroly produktov na výstupe, ako aj odmietnutie umiestniť zamestnanca QCD za každý stroj. Namiesto toho pridelenie povinností s overením samotným pracovníkom v ďalších fázach práce. To je možné len v kultúre kultivácie, kde vinníci nie sú trestaní ani pokutovaní, ale jednoducho sa snažia zistiť, čo spôsobilo manželstvo a eliminovať možnosť manželstva v budúcnosti. Napríklad zavedením metód na ochranu pred neúmyselnými chybami (Poka-yoke):

Potom sa pracovníci nebudú báť chybné diely si navzájom hlásiť a zamestnancov QCD nebude treba v takom počte.

Je to lepšie ako kontrolovať všetky produkty na samom konci, pretože nakoniec sa na to už minulo oveľa viac prostriedkov, ako keby sa na manželstvo prišlo v najskorších štádiách. Ak teda v niektorej zo sekcií dôjde k sobášu, dopravník sa zastaví, kým nezistia, čo je zlé. Aby to manželstvo nepoháňalo ďalej. Japonci boli dokonca prví, ktorí prišli s technológiou, ktorá zariadenie automaticky zastaví, keď dôjde k manželstvu.

13. Štandardizácia + školenie na pracovisku + supervízia

Zlepšenia sú zbytočné, ak na pracovisku neexistujú žiadne štandardy. Pretože ak neexistuje štandard - .

Musíte štandardizovať operácie takto:

Keď budú normy zavedené, najlepšie postupy by sa mali zopakovať prostredníctvom školenia:

Potom bude potrebné monitorovať implementáciu noriem: (paralelná štruktúra riadenia)

14. Vizualizácia

Aby angažovaní zamestnanci zlepšovali procesy, procesy musia byť vizuálne, zrozumiteľné a štandardizované. Všetko by malo byť vizualizované a transparentné a označené. V kalnej vode je úplne nepochopiteľné, čo sa deje a ako všetko funguje, takže neexistujú nápady, ako to zlepšiť. Žiadna viditeľná strata. Cieľom je, aby každá osoba, ktorá príde na stránku, pochopila bez kladenia otázok, ako tu všetko funguje, ako by to malo fungovať a či dochádza k nejakým porušeniam.

Vizualizácia vyzerá takto:

15. Štatistický úrad

Štíhla výroba je pri svojich rozhodnutiach založená na analýze a faktoch. Fakty sú štatistiky. Manažment sa musí rozhodovať na základe výrobných štatistík.

Podrobne diskutované v knihe "7 nástrojov pre manažérstvo kvality" od Hitoshi Kume

Hlavný nástroj na identifikáciu strát. Takpovediac ťažké delostrelectvo. Môžeme povedať, že ide o obrovskú fotografiu pracovného dňa celého procesu. Načrtneme všetko, čo je hotové. Opravujeme čas, informačné toky, počet pracovníkov v prevádzke, prestoje, poruchy a ďalšie dôležité informácie. Na základe toho všetkého robíme jednu veľkú mapu, na ktorej uvažujeme a hľadáme možnosti na zlepšenie.

Na stene je archaická metóda. Je to možné v Exceli.

Niekedy sa ma pýtajú, akú KNIHU si mám prečítať, aby som pochopil štíhlu výrobu od začiatku.

Úprimne, dodnes som nepoznala vhodnú knihu. Preto som si poznámku „Lean Manufacturing from Scratch“ musel napísať sám. A konečne sa objavila dobrá kniha! Niekto to skúsil. Má dobre prepracovanú štruktúru a skvelú infografiku. Je to 100-krát lepšie ako podobné .

Už som mal príspevok Lean From Scratch a rozhodol som sa pripojiť túto knihu k môjmu príspevku, pretože kniha hovorí to isté. Napísané rovnako jednoducho, no detailnejšie. Preto, kto chce po tejto poznámke siahnuť hlbšie, môže si knihu stiahnuť z odkazu.

čítať

Štíhlu výrobu alebo štíhlu výrobu s istotou implementujú mnohé ruské podniky. V roku 2017 bola vydaná séria GOST o štíhlej výrobe, ale nie všetci odborníci sú s týmto konceptom oboznámení. Pre mladých profesionálov a spoločnosti, ktoré hľadajú najlepší spôsob, ako zlepšiť efektivitu, sa materiál môže stať sprievodcom do sveta štíhlej výroby.

2 8 15/11/2018

Ako to všetko začalo: od krízy po koncept

História štíhlej výroby sa začala krízou v Toyote. V 50. rokoch zúrila v povojnovom Japonsku finančná kríza. Súviselo to s vyčerpaním finančných a výrobných zdrojov. Jediný spôsob, ako firmy prežiť, bolo zlepšiť kvalitu produktov a zároveň znížiť náklady.

Práve v tomto bode sa Taiichi Ohno, predchodca konceptu štíhlej výroby, stal generálnym riaditeľom závodu Toyota Motor Plant. Vymyslel a zaviedol unikátny výrobný systém, ktorý sa neskôr stal známym ako Toyota Production System (TPS). Bol založený na identifikácii činností, ktoré priniesli zákazníkovi hodnotu a znížili réžiu. Od tohto momentu sa začal zlatý vek Toyoty, ktorá úspešne vstúpila na svetový trh a podmanila si spotrebiteľov pomerom ceny a kvality svojich áut.

Začiatkom 80. rokov sa na americkom trhu objavili automobily Toyota. Rýchlo sa nečakane stali populárnymi a získali spravodlivý podiel na trhu od veľkých troch amerických výrobcov automobilov. Potom sa skupina amerických vedcov pod vedením Jamesa P. Wumecka a Daniela T. Jonesa vydala do Japonska do závodu Toyota. Ako výsledok výskumu výrobného systému Toyota sformulovali koncept štíhlej výroby a stanovili ho vo svojich knihách, ktoré sa neskôr stali bestsellermi.

Hoci koncepty štíhlej výroby a TPS sú založené na výrobnom systéme Toyota a ich princípy sú veľmi podobné, niektorí odborníci ich rozlišujú takto: TPS je špecifická cesta spoločnosti, ktorá je jedinečná a štíhla výroba je súbor metód, nástrojov , mechanizmy a filozofie, ktoré sú založené na týchto skúsenostiach a môžu byť implementované v iných odvetviach

8 druhov strát

Taiichi Ohno presadzoval boj proti plytvaniu (muda), teda znižovanie akejkoľvek činnosti, ktorá spotrebováva zdroje, ale nepridáva hodnotu konečnému spotrebiteľovi. Aby ste to dosiahli, musíte najprv identifikovať činnosti, ktoré pridávajú hodnotu. A to nie je vždy jednoduché. A náklady na ostatné operácie by mali byť minimálne.

Zvážte príklad maľovania plotu. Pracovník si zo skladu vezme farbu a štetec, ide k plotu, namočí štetec do farby, niekoľkokrát ním prejde po plote, cyklus zopakuje, štetec pravidelne čistí, na konci smeny si vezme zvyšné materiálu do skladu a jeho šéf kontroluje prácu. Zo všetkých opísaných operácií iba kefovanie plotu pridáva spotrebiteľom hodnotu.

Taiichi Ohno identifikoval sedem hlavných skupín strát. Ôsmu skupinu sformuloval Geoffrey Liker. Tento typ odpadu sa stal kanonickým aj pre štíhlu výrobu. Ide o nasledujúce typy:

Nadprodukcia. Dôvodom strát tejto skupiny sú finančné prostriedky organizácie stiahnuté z obehu, náklady na prenájom skladov a platy zodpovedného personálu.
Čakanie v radoch. Hlavné zdroje tohto typu strát sú spojené s prestojmi zariadení a personálu, ktorý čaká na dodávku potrebných komponentov.
Doprava. Ide o straty spojené s nákladmi na nadmerný pohyb produktu ako vo výrobe samotnej, tak aj od dodávateľov/spotrebiteľov (amortizácia dopravných zariadení, náklady na logistiku, vznik vád v dôsledku prepravy).
Výrobné procesy, ktoré nepridávajú hodnotu. Ide o náklady spojené napríklad s pridávaním funkcií do produktu, ktoré koncový spotrebiteľ nepotrebuje (chladnička so zabudovanou obrazovkou), alebo vykonávaním technických operácií, ktoré spotrebiteľovi nepridávajú hodnotu.
Nadbytočné zásoby. Tento typ straty je spojený s nákladmi na prenájom skladov na skladovanie výrobkov, mzdami zodpovedného personálu a rizikami prekročenia doby skladovateľnosti zásob.
Extra pohyby. V tomto prípade vznikajú straty v dôsledku toho, že zamestnanec trávi čas zbytočnými pohybmi v pracovnom priestore, hľadaním potrebných nástrojov atď. V niektorých oblastiach výroby môžu byť časové straty až 20 %.
straty kvality. Tento typ strát zahŕňa straty na opravu chýb, likvidáciu neopraviteľných chýb a zbytočné kontroly kvality produktov.
Straty z nerealizovaného tvorivého potenciálu zamestnancov. Súvisia s tým, že zamestnanec vykonáva druhy práce, ktoré nie sú pre neho charakteristické alebo robí niečo, na čo nemá schopnosti alebo záujem. Tieto straty sú najčastejšie spôsobené chýbajúcim nástrojom na vyhľadávanie a podporu výrobných iniciatív zamestnancov.

Hlavným spôsobom riešenia strát sú podľa koncepcie štíhlej výroby princípy ťahania výroby a Just in time.

Princíp výrobného ťahu znamená, že objednávka pre každú fázu výroby prichádza z ďalšej fázy výrobného procesu (interný spotrebiteľ) a všetko začína dôkladným preštudovaním potrieb a preferencií konečného spotrebiteľa (externý spotrebiteľ – klient) . Ale v podmienkach veľkovýroby je to mimoriadne ťažko dosiahnuteľné, takže výstupný signál dáva marketingový tím, ktorý pohotovo a nepretržite monitoruje situáciu na trhu. Tým sa zabráni stratám z nadprodukcie.

Princíp Just in time predpokladá, že systém plánovania a organizácie práce spoločnosti je vybudovaný tak, aby všetky potrebné prvky vstúpili do výrobného procesu v správnom čase a v požadovanom množstve. Tento princíp tiež predpokladá bezchybnú výrobu, pretože manželstvo môže narušiť celý jasný plánovací systém.

Na implementáciu konceptu štíhlej výroby sa používa široká škála metód.

5S

Toto je pravdepodobne najpopulárnejšia metóda štíhlej výroby. Jeho podstata spočíva v racionálnej a efektívnej organizácii pracovného priestoru. Zameriava sa na boj proti stratám vznikajúcim pri hľadaní správneho nástroja, ako aj sobášom v dôsledku chybného zariadenia alebo neupraveného pracoviska zamestnanca. Pracovný priestor sa v tomto systéme považuje za samostatné pracovisko jednotlivého zamestnanca (od riaditeľa po upratovačku) a výrobné zariadenie ako celok.

Metóda 5S je založená na dodržaní piatich základných princípov

Seiri - triedenie

Je potrebné rozdeliť všetky objekty v pracovnom priestore do skupín:

vždy potrebné: umiestnené v pracovnom priestore;
niekedy potrebné: vyňaté z pracovného priestoru, ale zostať na dosah;
nepotrebné: musí sa odstrániť.

Hlavnou myšlienkou tohto princípu je, že čím menej vecí okolo nás, tým ľahšie sa nám pracuje.

Seiton – udržiavanie poriadku

Pre každú vec a nástroj musí byť určené jej konkrétne miesto. Toto poradie musí byť zachované. Výber miesta pre nástroje by sa mal vykonávať racionálne:

vec, ktorá sa neustále používa, je vždy po ruke;
veci, ktoré sú zriedka potrebné, by zamestnancovi nemali prekážať.

Najčastejšie sa pri zavádzaní 5S črtajú obrysy vecí priamo na pracovisku a zamestnanci kvalitných služieb pravidelne kontrolujú pracovisko.

Toto je najzrozumiteľnejší princíp metódy 5S. Prach a špina spôsobujú plytvanie a odpad, a preto ovplyvňujú efektivitu a náklady. Vo väčšine prípadov sa tento princíp interpretuje ako pravidelné čistenie nielen priestorov, ale aj pracoviska. Existujú však dve nuansy.

Za upratovanie pracoviska je zodpovedná nielen upratovačka, ale aj samotný zamestnanec.
Výroba by mala byť usporiadaná tak, aby bolo čo najmenej odpadkov a odpadu a mali by byť lokalizované.

Shisuske - štandardizácia

Každý zamestnanec by mal mať po ruke vizuálne pokyny pre svoju činnosť. Mali by byť minimalizované, zrozumiteľné, vizualizované. Pravidelne sa vykonávajú štandardizované kontroly technologických zariadení v pracovnom priestore.

Seiketsu - dokonalosť

Pre existenciu systému 5S je potrebné už vyvinuté mechanizmy nielen udržiavať, ale aj neustále zdokonaľovať. Výrobný cyklus nestojí, firmy sa menia, 5S mechanizmy sa musia meniť s nimi.

Teraz je tu systém 6S. Od metódy 5S sa líši v liečbe posledného S. Pri 5S je posledným bodom zlepšenie a pri 6S disciplína a zvyk.

Štandardizácia

Táto metóda zahŕňa vytvorenie vizuálnych pokynov pre zamestnancov popisujúcich hlavné výrobné procesy. Pokyny by mali upravovať všetky úkony, ktoré zamestnanec vykonáva, čo najstručnejšie, najjasnejšie a najjasnejšie.

Maximálna dĺžka pokynov by mala byť 3 strany, najlepšie menej ako jedna. Je žiaduce používať pokyny s maximálnou vizualizáciou, dobrým príkladom tohto prístupu sú napríklad pokyny na montáž nábytku IKEA, pokyny na bezpečnosť práce Artis, pravidlá montáže LEGO.

Okrem pracovných pokynov musí organizácia stručne a zrozumiteľne popísať všetky procesy. Na to sa spravidla používajú vývojové diagramy.

Všetky pokyny by mali byť vydané podľa jednotných pravidiel pre celú organizáciu a pravidelne aktualizované. Manažment by mal monitorovať plnenie pokynov zamestnancami. V prípade odchýlok je potrebné analyzovať a určiť, prečo sa zamestnanec odchýlil od pokynov: kvôli túžbe zjednodušiť si život na úkor výrobného procesu alebo našiel optimálnejší spôsob vykonávania operácií. V druhom prípade by sa jeho skúsenosti mali implementovať v organizácii a zamestnanec by mal byť odmenený.

Táto metóda je zameraná na zníženie variability pracovného postupu, zníženie počtu defektov, ako aj uľahčenie procesu adaptácie nových zamestnancov na výrobný proces.

Poka Yoke

Názov tejto metódy je preložený do ruštiny ako „ochrana pred prešľapmi“ alebo „ochrana pred bláznom“. Je zameraná na vytvorenie takých podmienok, za ktorých je jednoducho nemožné, aby zamestnanec urobil chybu, to znamená na maximálne možné vylúčenie „ľudského faktora“.

Táto metóda je čisto praktická, preto pre ňu neexistujú žiadne všeobecné zásady. Na pochopenie myšlienky uvádzame niekoľko príkladov:

Použitie konštrukčných prvkov, ktoré znemožňujú nesprávne zostavenie celej konštrukcie. Napríklad tvar SD alebo flash kariet neumožňuje ich vloženie do média nesprávnou stranou.

Farebné značenie prvkov pri výrobe. Prvky, ktoré musia byť prepojené, sú označené rovnakou farbou. Napríklad drôt a jeho konektor sú označené rovnakou farbou: červená až červená, žltá až žltá.

Automatizovaný riadiaci systém. Vytvorenie systému, ktorý nedovolí, aby prvok prešiel na ďalšie výrobné miesto, ak má poruchu. Napríklad na dopravnej linke musí pracovník spojiť dve časti pomocou štyroch skrutiek cez otvory. Po tomto postupe sa na pásku nainštaluje fotobunka a ak jedna zo skrutiek nie je upevnená, tento prvok neprechádza ďalej.

Táto metóda sa používa aj na prevenciu priemyselných zranení. Napríklad na dopravnom páse na rezanie nábytkovej dosky musí zamestnanec stlačiť dve tlačidlá oboma rukami. Deje sa tak preto, aby sa zamestnanec nemohol pokúšať opraviť nábytkovú dosku jednou rukou, kým je fréza v chode. Hneď ako uvoľní jedno z tlačidiel, rezačka sa zastaví.

Aplikácia tejto metódy je jedinečná pre každú jednotlivú organizáciu, ale nemožno ju ignorovať.

Kanban

Toto je hlavná metóda implementácie JIT a ťahovej výroby. Spočiatku to boli karty, ktoré zamestnanec na výrobnej linke odovzdal svojim interným dodávateľom, keď mu došli prvky potrebné na výrobu. Teraz umelec nemusí prenášať karty, robí to automatizovaný systém.

Taiichi Ohno sformuloval základné pravidlá používania metódy kanban:

Nikto nemôže vyrábať diely bez toho, aby na ne nedostal objednávku.
Kanban karta musí byť pripojená k akejkoľvek časti alebo dávke dielov.

Použitie metódy kanban vám umožňuje:

získať informácie o mieste a čase prijatia a prepravy produktov;
zabrániť nadprodukcii;
zabrániť objaveniu sa chybných výrobkov identifikáciou, v ktorej fáze sa chyby vyskytujú.

Metóda rýchlej zmeny (SMED)

Táto metóda je čisto praktická a jedinečná pre každé odvetvie. Jeho hlavnou úlohou je skrátiť čas na výmenu zariadenia. To umožní výrobu dielov v malých sériách, čo následne iniciuje aplikáciu princípov ťahania a JIT. Je nepraktické podrobne popisovať technické riešenia tejto metódy, pretože vo väčšine prípadov sú jedinečné pre každý podnik.

Odkaz

Najpopulárnejšie, ale nie všetky metódy a nástroje štíhlej výroby sú uvedené vyššie. Medzi tými, ktoré nie sú zahrnuté v recenzii:

6 sigma je metodika zameraná na vytváranie výroby bez defektov.

Kaizen je systém neustáleho zlepšovania procesov v organizácii.

Analýza úzkych miest je metodika zameraná na nájdenie a odstránenie takzvaného úzkeho miesta vo výrobe.

Päť "prečo?" - spôsob hľadania riešení vzniknutých problémov.

Mapa toku hodnôt je nástroj, ktorý vám umožňuje identifikovať činnosti, ktoré pridávajú hodnotu produktov pre konečného spotrebiteľa.

Total Equipment Maintenance (TPM) je metodika zameraná na zvýšenie životnosti a účinnosti zariadení.

Vizualizácia výroby - táto metóda je zameraná na informovanie zamestnancov o stave výroby jednoduchými vizuálnymi prostriedkami a iné.

Hoci všetky vyššie uvedené metódy boli vyvinuté pre výrobné spoločnosti, koncept štíhlej výroby je široko používaný v sektore služieb, napríklad v logistike, medicíne a IT sektore.

Pre úspešnú obchodnú organizáciu je dôležité aplikovať systém štíhlej výroby. Samotný názov tohto systému obsahuje hlavnú zásadu - organizovať prácu tak, aby sa vylúčili zbytočné pracovné, časové, finančné a iné náklady. Ak hovoríme o tom, čo je štíhla výroba v skratke, potom je to koncept kompetentného manažmentu, ktorý vám umožňuje optimalizovať akékoľvek obchodné procesy.

Kľúčové ciele štíhlej výroby

Aplikácia konceptu umožňuje dosiahnuť niekoľko cieľov. Všeobecným cieľom zavedenia štíhlej výroby je úplné zníženie nákladov na všetky zdroje využívané v podnikaní, bez toho, aby bola ohrozená kvalita produktov, tovarov alebo služieb.

Identifikácia, na ktorú sa zameriava zavedenie štíhlej výroby, sa týka:

Nadprodukcia, keď sa vyrábajú produkty, ktoré nikto nepotrebuje, alebo sa vyrába príliš veľa produktov;
Zásoby, keď do výrobného procesu vstupuje nadbytočné množstvo materiálov potrebných na výrobu produktu;
Prepracovanie – úsilie, ktoré neovplyvňuje konečnú hodnotu produktu pre zákazníka – spotrebiteľa;
Extra pohyby pri premiestňovaní pracovníkov, nástrojov, zariadení, ktoré neovplyvňujú zlepšovanie produktov;
Vady, chybné výrobky, ktoré sú skontrolované, triedené, v prípade potreby zlikvidované, alebo dôjde k zmene ich triedy, sú opravené, vymenené;
Očakávania – časové náklady, ktoré sú spojené s očakávaním pracovníkov, materiálov, zariadení, informácií;
Doprava - pohyb dielov alebo materiálov v rámci výrobnej organizácie.

Lean princípy a nástroje

Každý koncept je založený na princípoch definovaných jeho vlastnosťami. Hlavné princípy štíhlej výroby v podniku sú:

Stanovenie hodnoty vyrobeného produktu pre koncového zákazníka-spotrebiteľa.
Stanovenie toku hodnôt pre vyrobené produkty.
Zabezpečenie kontinuity aktualizovanej výroby produktu.
Túžba robiť len to, čo koncový užívateľ potrebuje.
Neustále zlepšovanie podnikania.

Pozrime sa bližšie na každý z vyššie uvedených 5 princípov implementácie štíhlej výroby.

Princíp č.1 umožňuje identifikovať, čo je na vybranom produkte cenné pre konečného spotrebiteľa. Podnik často vynakladá mimoriadne úsilie, ktoré neovplyvňuje hodnotu produktu. Práve tie je potrebné určiť, aby sa dosiahol požadovaný výsledok z implementovaného systému.

Princíp č.2 umožňuje určiť straty pri výrobe produktu. Na tento účel je potrebné opísať všetky kroky podnikov, ktorých výsledkom je dodanie produktu konečnému spotrebiteľovi.

Princíp č. 3 zabezpečuje modernizáciu činností vo výrobnom reťazci tak, aby sa vykonávali nepretržite. Medzi akciami by nemali byť žiadne časové ani iné straty.

Uplatnením princípu #4 je možné dosiahnuť výrobu len takého druhu a množstva produktu, ktoré požadujú spotrebitelia. Účtovanie o ich potrebách je povinné, ak je cieľom organizovať štíhlu výrobu v podniku.

Princíp č. 5 je veľmi dôležitý pri využívaní technológie štíhlej výroby. Výroba zostane štíhla len vtedy, ak sa bude neustále zlepšovať, čím sa zníži zbytočné úsilie a náklady.

V dôsledku uplatnenia všetkých základných princípov bude možné dosiahnuť výrazné zníženie nákladov. Výsledok implementácie umožní:

Ponúknite spotrebiteľovi produkt, ktorý potrebuje;
V prípade potreby znížte náklady na produkt;
Zvýšiť objemy predaja vďaka spokojnému zákazníkovi v jeho potrebách.

Metódy, nástroje na implementáciu štíhlej výroby

Hlavnými metódami a sú praktické prvky pre efektívne dosiahnutie cieľa.

Rozsah nástrojov štíhlej výroby

Dnes sa metodika štíhlej výroby uplatňuje v rôznych výrobných oblastiach. Používa sa v rôznych priemyselných odvetviach, vo veľkých aj menších podnikoch. Aplikácia metódy štíhlej výroby sa pozoruje v činnostiach spoločností zaoberajúcich sa:

výroby
Poskytovanie logistických služieb;
bankovníctvo a obchod;
Tvorba a implementácia informačných technológií;
Stavebníctvo;
zdravotná starostlivosť;
Ťažba ropy, rôznych minerálov atď.

Je dôležité, aby štíhla výroba v podniku zaoberajúcom sa určitým typom činnosti podliehala prispôsobeniu špecifickým výrobným podmienkam. V tomto prípade je vždy možné dosiahnuť zvýšenie úrovne efektívnosti práce, zníženie rôznych druhov strát.