A vállalatnál a minőségirányítási rendszernek minden szervezeti folyamat minőségének folyamatos javításának elvén kell működnie. A lényeg az, hogy ne csak magának a terméknek a minőségét, hanem a személyzet képzettségi szintjét és az elfogadott fejlesztési stratégia végrehajtását is figyelemmel kísérjük. A minőség mennyiségileg meghatározható: azáltal pénzügyi mutatók vállalatról és a pozitív és negatív vásárlói vélemények arányáról.
ISO 9000 minőségbiztosítási rendszer használata
A QMS az ISO 9000 szabvány szerint tanúsítható, amely szabványok egész sorát tartalmazza.
A rendszer egy külső auditot foglal magában, amelyet a vállalkozás tanúsító szerve végez. Jelenleg hazánkban ez az eljárás nem kötelező, de egy ilyen tanúsítvány megléte jelzi a cég megbízhatóságát az ügyfelek, a partnerek és az állam számára. A nemzetközi és hazai pályázatokon való részvétel például elképzelhetetlen ISO 9000 tanúsítvány nélkül. Az Oroszországban kiállított tanúsítványt a GOST R ISO 9000 szabvány szerint állítják ki. Megszerzéséhez egy sor dokumentumra lesz szüksége: OGRN, az adóhivatal igazolásai a társaság alapító okirataiban bekövetkezett változások bejegyzéséről , TIN, OKVED kódok, kivonat a jogi személyek egységes állami nyilvántartásából, a szervezet alapszabálya és az abban végrehajtott összes módosítás, alapító okiratot valamint a társaság számára engedélyezett tevékenységtípusokkal rendelkező engedélyek. A dokumentumoknak tartalmazniuk kell a szervezetre vonatkozó információkat (cím, banki adatok), valamint írja le a vállalat teljes struktúráját, beleértve különféle hadosztályok. Részletes leírás is szükséges személyi állomány szervezet, feltüntetve a dolgozók végzettségét és munkatapasztalatát. A tanúsítvány regisztrációja három héttől két hónapig tart.
A három évig érvényes dokumentum megszerzése 100-500 ezer rubelbe kerül. attól függően, hogy milyen rendszerben adták ki.
A minőségirányítási rendszer bevezetése egy vállalatnál nemcsak a vállalat hírnevét javítja. A QMS segít elkerülni a gyártási hibákat, emellett a vállalat összes életfolyamatának optimalizálásával a költségek is csökkennek. Ha jól csinálják, javulnia kell pénzügyi helyzet cégek. A külső ellenőrzés iránti nyitottság arra kényszeríti a vezetőket, hogy vegyék figyelembe a hétköznapi alkalmazottak véleményét, ami csapategységhez és egy konkrét eredményre való nagyobb összpontosításhoz vezet.
A vállalati minőségirányítási rendszer alapelvei
Minden vállalkozás minőségbiztosítási rendszerének több alapelvre kell épülnie:
Az ügyfél vágya a legfontosabb. Az ügyfelek igényeire való összpontosítás alapvető fontosságú. A vállalatnak nem csak figyelnie kell az azonnali keresletet, hanem előre kell látnia a fogyasztók igényeit. A menedzsment előrelátása lehetővé teszi bizonyos termékparaméterek időben történő megváltoztatását, ami a vállalatot piacvezetővé teheti a piaci szegmensben.
A vezető a változás fő mozgatórugója. A cégvezetőnek motiválnia kell az alkalmazottakat a legpozitívabb eredmények elérésére.
A menedzsment megközelítésének szisztematikusnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek értékelnie kell mind a külső, mind a belső tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalat működését.
Elkötelezettség a folyamatos fejlesztés mellett. Ennek kell a QMS-t megvalósító vállalat tevékenységének fő motívumává válnia. Természetesen kutatási költségek és folyamatos auditálás szükséges anyagköltségek, De új technológia, amely ennek eredményeként a termelésben kerül felhasználásra, éppen ellenkezőleg, csökkentheti a költségeket és a vállalat számára új lökés a fejlődéshez.
Az alkalmazottakat be kell vonni a minőségirányítási folyamatba. A személyzetnek érdeklődnie kell a munka iránt. A munkavállalói motiváció a minőségirányítási rendszer egyik legfontosabb eleme.
A partnerekkel és beszállítókkal fenntartott kapcsolatoknak kölcsönösen előnyösnek kell lenniük. A nyersanyagellátással, vagy például a logisztikával kapcsolatos kérdéseket (amely biztosítja az áruk időben történő kiszállítását a fogyasztóhoz) külön területre kell osztani, amelyért egy adott munkatárs lesz felelős.
Minőségirányítási rendszer
Minőségirányítási rendszer(QMS) - az átfogó minőségirányításhoz szükséges szervezeti struktúra, módszerek, folyamatok és erőforrások összessége. Célja a tevékenység folyamatos fejlesztése, a szervezet versenyképességének növelése a hazai és a világpiacon, és meghatározza bármely szervezet versenyképességét. . A szervezet irányítási rendszerének része.
A modern QMS a TQM elvein alapul. A szervezet irányítási rendszerének különböző részei a minőségirányítási rendszerrel együtt közös elemek felhasználásával egyetlen irányítási rendszerré integrálhatók. Ez növeli a tervezés hatékonyságát, az erőforrás-felhasználás hatékonyságát és teremt szinergikus hatás a szervezet átfogó üzleti céljainak elérésében.
Az ISO 9000 szerinti QMS tanúsítást széles körben használják. A QMS tanúsítás egy harmadik fél (tanúsító szervezet) által végzett független auditokon alapul.
A szervezet alapítása
A minőségirányítási rendszereket a szervezet ügyféligényei vezérlik. A fogyasztóknak olyan termékekre (szolgáltatásokra) van szükségük, amelyek jellemzői kielégítik igényeiket és elvárásaikat. A fogyasztók igényei és elvárásai folyamatosan változnak, ami miatt a szervezetekre nyomás nehezedik a versenykörnyezet (piac) és technikai fejlődés. Az ügyfelek folyamatos elégedettségének fenntartása érdekében a szervezeteknek folyamatosan fejleszteniük kell termékeiket és folyamataikat. A szervezet minőségirányítási rendszere, mint az egyik irányítási eszköz, bizalmat ad magának a szervezet felső vezetésének és fogyasztóinak, hogy a szervezet képes a követelményeknek maradéktalanul megfelelő termékeket szállítani ( szükséges minőség, a szükséges mennyiségben meghatározott ideig, a megállapított forrásokat ráköltve). Ez a menedzsment eszköz szigorúan a projekt úgynevezett vasháromszögén belül működik.
A QMS nyolc minőségirányítási alapelvre épül:
- Ügyfélközpontúság- a szervezetnek azt kell tennie, amit a fogyasztó most és a jövőben is akar, még akkor is, ha ezt nem veszi észre.
- Vezetői vezetés- mivel a szervezet mindig korlátozott erőforrások és bemeneti adatok keretein belül működik versenykörnyezetben, csak egy jövőképes és lelkierős vezető képes biztosítani céljai (küldetése) elérését.
- A személyzet bevonása- Mivel a szervezet fő erőforrása és egyben a legérzékenyebb érintettje a személyzet, a vezetők rájuk támaszkodása a siker kulcsa.
- Folyamat megközelítés- A szervezet minőségirányítási rendszere nem statikus entitás, elemei olyan folyamatok, amelyeken keresztül a célok megvalósulnak, vagyis az esetleges változásokat folyamatokon keresztül biztosítják.
- A menedzsment szisztematikus megközelítése- magában foglalja minden olyan tényező figyelembevételét, amely befolyásolja a külső és belső környezet szervezetek.
- Folyamatos fejlesztés- az alap modern menedzsment, ami a környezet bekövetkezett és várható változásaihoz való folyamatos alkalmazkodást jelenti, és olykor alakítja azokat.
- Tényeken alapuló döntések meghozatala- emlékeztető arra, hogy a szervezet működésének stabilitása nemcsak intuíció alapján, hanem mérési adatok felhasználásával is lehetséges.
- Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal- az elvvel együtt ügyfél orientáció magában foglalja a kölcsönösen előnyös együttműködésen alapuló fenntartható ellátási láncok létrehozását.
Cél
Hosszú távú siker elérése az ügyfelek, az alkalmazottak, a tulajdonosok és a közösség elégedettségének maximalizálásával. A QMS célja, hogy a vállalati folyamatok eredményei megfeleljenek a fogyasztó, a szervezet és a társadalom igényeinek. (megfelelés a kifejezett követelményeknek és a hallgatólagos szükségleteknek egyaránt).
Feladatok
- A termékminőség folyamatos javítása és a minőségbiztosítási költségek csökkentése a PDCA ciklus (Deming ciklus) alkalmazásával, amely a következőkből áll: tervezés, cselekvés, elemzés, beállítás (nem megfelelőség okainak megszüntetése, és nem csak a kapott eredmények korrigálása);
- A minőségirányítási rendszer tanúsításával bizalom megteremtése a fogyasztókban abban, hogy nincsenek hibák.
Alapelvek
- Létrehozás igények és elvárások fogyasztók és a szervezet egyéb érdekelt felei a termékek vagy szolgáltatások minősége terén.
- Elérhetőség politikák és célok a fogyasztók előre meghatározott (külső és belső) igényeinek megfelelő szervezet (vagy a szervezet egy dedikált része). (lásd 1.).
- Nyilatkozat Tudományos iskolák és a menedzsment területei#A """folyamatok"" kezelésének folyamatszemlélete" és felelős számukra szükséges a szervezet (vagy a szervezet egy erre kijelölt része) céljainak eléréséhez. A folyamatszemlélet megvalósítása e célok elérésében (lásd 2.).
- A szükséges meghatározása erőforrások valamint a szervezet (vagy a szervezet egy erre kijelölt része) céljainak elérését szolgáló folyamatokért felelős személyek biztosítása számukra (lásd 2. - 3.).
- Fejlesztés és alkalmazás a hatékonyság és a hatékonyság mérésének módszerei minden folyamat alapú kulcsfontosságú mutatók minőség (lásd 1. - 3.).
- A szükséges mechanizmusok meghatározása inkonzisztenciákra vonatkozó figyelmeztetésekÉs okainak megszüntetése. És ezeknek a mechanizmusoknak a megvalósítása a QMS folyamatokban (lásd 3.).
- Eljárás kidolgozása és alkalmazása a a teljes QMS folyamatos fejlesztése(lásd 1. - 2.).
Ahogy a definícióból is kitűnik, a minőségirányítási rendszer elsődleges eleme a termékek vagy szolgáltatások fogyasztóinak (belső és külső), a cégtulajdonosoknak, a személyzetnek és a társadalomnak az igényei és elvárásai. A szervezet irányelvei és céljai az érdekelt felek igényeire és elvárásaira adnak választ. Az ezt követő folyamatszemlélet pedig kiegészíti a célok eléréséhez és a megvalósításhoz vezető út leírását hosszú távú politika. A fent leírt pontok mindegyike kulcsfontosságú minden olyan QMS számára, amely állandó ciklikus kölcsönhatásban van a rendkívül magas minőség felé vezető úton.
Ipari QMS
A minőségirányítási rendszer ISO 9001 követelményei alapján történő szabványosítása csak az alapja a stabil vevői elégedettségnek, azonban minden iparágnak megvan a maga sajátossága. speciális követelményekés a specifikusság. A vevői elégedettség még teljesebb biztosítása érdekében az iparágak saját ipari minőségirányítási modelleket hoznak létre külön szabványok vagy az ISO9001 bevezetésére vonatkozó ajánlások formájában. Az iparágak minőségirányítási rendszereinek legfejlettebb modelljei a következők:
- ISO/TS 16949 – Gépjárműalkatrész-beszállítók.
- ISO 13485 – orvostechnikai eszközök gyártói.
- AS 9100 – Repülőgép-alkatrész-beszállítók.
- ISO 29001 – petrolkémiai és gázipar.
- TL 9100 - a távközlési ágazat vállalkozásai.
- Az IRIS a vasúti ellátási lánc.
- ISO 22000 – élelmiszer-ellátási lánc.
- ISO 20000 - szolgáltatásmenedzsment (ez a szabvány nem az ISO 9001 felépítése szerint készült, de általánosságban megfelel a TQM szellemiségének).
- IWA 1 - egészségügyi intézmények.
- IWA 2 - oktatási intézmények.
- IWA 4 – helyi hatóságok.
Megjegyzések
Irodalom
- Lapidus Vadim Arkadevich, Rekshinsky A. N. Párbeszéd egy tanácsadó és a cég vezetője között. A felső vezetésnek kb Általános minőség(TQM) és ISO 9000 szabványok 2000-es verziója, Priority ADM Center LLC, 2005, 88 p.
A „minőség” fogalma a fejlettség jelenlegi szintjén összetett komponensnek számít, amely magában foglalja a végtermék minőségét, az irányítás minőségét, a szállítás vagy a munka minőségét, az emberek (alkalmazottak) életminőségét, ill. a társadalom egésze.
Minőség ellenőrzés- összehangolt és összefüggő irányítási tevékenység, amely úgy van felépített, hogy biztosítsa a szervezet megbízható és zavartalan működését.
A szervezetirányítás a minőséggel kapcsolatban azt jelenti, hogy minden tevékenységre meghatározott minőségi célok vonatkoznak, és e célok eléréséhez a szervezet tervrendszert dolgozott ki, van szükséges erőforrásokat, lépéseket tesznek a kitűzött célok elérése érdekében.
A minőségirányítás négy fő összetevőből áll:
- minőség ellenőrzés;
- minőségbiztosítás;
- minőségi tervezés;
- minőségjavítás.
Minőség ellenőrzés- ez egy olyan tevékenység, amely az ellenőrzési objektum meghatározott követelményeknek való megfelelésének felmérésére szolgál. Az értékelési tevékenységek tartalmazhatnak méréseket, teszteket, megfigyeléseket, monitorozást, ellenőrzést, kalibrálást és egyéb tevékenységeket, amelyek eredménye a megfigyelt jellemzők értékeinek összehasonlítása a meghatározott jellemzőkkel.
Minőségbiztosítás– olyan szisztematikus (rendszeres) tevékenységet jelent, amelyen keresztül lehet végezni megállapított követelményeket. Ez magában foglalja a termelési, irányítási, anyagi támogatást, karbantartás stb.
Minőségi tervezés– ezek olyan tevékenységek, amelyek egy tárgy szükséges jellemzőinek meghatározását és azok megállapítását foglalják magukban célértékek. A minőségirányítás olyan tevékenységeket jelent, mint a minőségi célok kitűzése. A minőségtervezés magában foglalja a célok eléréséhez szükséges folyamatok és erőforrások azonosítását is.
Minőségfejlesztés– olyan tevékenységek végrehajtásából áll, amelyek révén növelhető a szervezet azon képessége, hogy megfeleljen az objektummal szemben támasztott követelményeknek. Az „objektum” fogalma alatt a minőségirányítás a termékeket, folyamatokat, irányítási rendszereket és a szervezet egészét tekinti.
Mint ilyen, a minőségirányítás az alkalmazott tudomány meglehetősen nagy és terjedelmes része, amely tartalmazza a minőségirányítás filozófiáját, elméletét és gyakorlati módszereit.
A minőségirányítás fejlődésének története
A minőségirányítás iránti érdeklődés a tömegipari termelés megjelenésével jelentkezett. A 19. század végétől napjainkig a minőségirányítás több szakaszon ment keresztül, amelyek egyes gyártási technológiák fejlődéséhez kapcsolódnak. Ezeknek a szakaszoknak nincsenek egyértelműen meghatározott határai. Helyesebb lenne egymást átfedő szakaszokról beszélni, mert egyes gazdálkodási módszerek, termelési technológiák kidolgozása és kialakítása nem egy pillanatban kezdődik és fejeződik be.
Az első szakaszban a minőségirányítás összpontosított legnagyobb figyelmet a termék paramétereinek és jellemzőinek ellenőrzése. Ez a szakasz a 19. század végén és a 20. század elején következik be. Jellemzője, hogy fokozott figyelmet fordít a termékre, és azonosítja a termékben lévő problémákat. Ebben az időszakban megjelentek a gyárakban fejlett és nagyméretű minőségellenőrzési szolgálatok, amelyek minden terméket ellenőriztek. Az ellenőrzés általában a végén történik termelési ciklusés speciálisan képzett ellenőrök bevonását igényli.
A második szakasz hozzávetőlegesen a 20. század 20-50-es éveinek időszakára nyúlik vissza. Ezt a szakaszt „folyamatvezérlési szakasznak” vagy „folyamatkezelésnek” nevezik. A minőségirányítás a hangsúlyt a termékről a gyártási folyamatokra helyezi át. Ezt az átmenetet a fejlesztés tette lehetővé statisztikai módszerek folyamatvezérlés és vezérlési diagramok. Ennek eredményeként jelentősen csökkenthető volt az ellenőrzési költségek és javítható a termék minősége.
Minőségirányítási fejlesztésének harmadik szakasza az 50-es évektől a 80-as évek elejéig zajlott. Az átállás nagy része a megtett erőfeszítéseknek köszönhető Japán cégek hogy fokozza a versenyt termékeiért. Ezt a szakaszt nevezhetjük „minőségfejlesztési” vagy „minőségbiztosítási” szakasznak. Ebben az időszakban a minőségirányítás a vállalkozás egészének alrendszereinek fejlesztésére összpontosít - termelési folyamatok, irányítási folyamatok, támogató folyamatok, személyzetirányítás, beszerzés, értékesítés, termékértékesítés stb.
A negyedik szakasz a 60-as évek végén, a 70-es évek elején kezdett kialakulni. A fogyasztó számára a termék legfontosabb jellemzőire való összpontosításhoz kapcsolódik. Ebben az időszakban jelentősen megnő a verseny a gyártók között. A minőségirányítás a minőségtervezésre kezdett a legnagyobb figyelmet fordítani, ezért ezt a szakaszt nevezhetjük „minőségtervezési szakasznak”.
Minőségirányítási guru
A minőségirányítás szorosan összefügg számos tudós és mérnök nevével, akik nagyban hozzájárultak a minőségi problémák megoldásához. Közülük több munkája „katalizátora” volt a minőségirányításnak a fejlődés következő szakaszába való átmenetének.
- Walter A. Shewhart (Walter Shewhart) - részt vett a folyamatszabályozás statisztikai módszereinek kidolgozásában. Az ő nevéhez fűződik a vezérlési táblák termelésben való használata (Shewhart vezérlőtáblák). Emellett Shewhart munkája alapul szolgált a PDCA (Plan - Do - Check - Act) néven ismert minőségfejlesztési ciklus létrehozásához.
- Joseph Juran – a „minőségi triász” fejlesztéséről ismert. A minőségi triász magában foglalja a minőségtervezés, a minőség-ellenőrzés és a minőségfejlesztés munkaciklusát. Juran emellett a CWQM (Company – Wide Quality Management) koncepció fejlesztője – vezetőség minőség.
- W. Edwards Deminget a teljes minőségirányítás koncepciójának megalapítójának és kidolgozójának tartják. Jelentősen hozzájárult a folyamatszabályozás statisztikai módszereinek kidolgozásához. A minőségfejlesztés szisztematikus megközelítésének kidolgozásáról is ismert, amelyet egyszerű és érthető formában tudott bemutatni - a PDCA fejlesztési ciklus (Shewhart-Deming ciklus) formájában.
- Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) - kidolgozta a teljes minőség-ellenőrzés alapelveit. Alapítója és elnöke volt a Nemzetközi Minőségakadémiának.
- Kaoru Ishikawa számos minőségi eszköz fejlesztője. Ezek közül a legismertebb az ok-okozati diagram vagy az Ishikawa diagram. Kaori Ishikawa kidolgozta a vállalati minőségellenőrzési rendszer alapelveit, és egy „minőségi kör” használatát javasolta a termék létezésének szakaszainak leírására.
- Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - részt vett a statisztikai módszerek kidolgozásában és alkalmazásában. ipari termelés(az úgynevezett „Taguchi módszerek”). Most ezek a módszerek képezik a 6 szigma koncepció alapját. Taguchi emellett az ipari kísérletek tervezési módszertanának kidolgozója. Javasolta a minőség javításának és a költségek csökkentésének koncepcióját. Ez a koncepció a „minőségvesztési függvény” koncepción alapul.
- Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) a híres japán Just-in-Time (just in time) tervezési és gyártási rendszer egyik fejlesztője. Ő is ismert az SMED (single minute exchange of die) módszer és a Poka-Yoke (hibaellenőrzés) rendszer megalkotásáról, amelyek ma már a lean gyártási rendszer részét képezik.
- Philip Crosby a híres „nulla hiba” minőségi program fejlesztője. Jelentősen hozzájárult a minőségfejlesztési módszerek kidolgozásához, amelyek alapjait a minőségfejlesztés 14 lépése formájában fogalmazzák meg.
A minőségirányítás alkalmazott területei
A fejlődés jelenlegi szakaszában a minőségirányítás széles elméleti bázissal rendelkezik, amely számos tudomány elemét magába foglalja. A minőségirányítás azonban a kezdetektől a mai napig megmaradt alkalmazott tudomány. Övé a fő feladat- minőségi eredményt tervezni, létrehozni és biztosítani (termékek, irányítási rendszer, folyamatok, infrastruktúra, lakókörnyezet stb.). Ennek a problémának a megoldása olyan alkalmazási rendszerek létrehozásával érhető el, amelyeket különböző cégeknél implementálnak és üzemeltetnek.
A legismertebb és legnépszerűbb rendszerek, amelyeket a minőségirányítás ma magában foglal, a következők:
- Az ISO 9000 egy minőségirányítási rendszer, amely az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványai alapján épül fel. Ez az egyik legnépszerűbb és formalizált rendszer. Középpontjában a tevékenységek szigorú szabályozása, az alkalmazottak közötti egyértelmű interakció, valamint az egyes alrendszerek és a szervezet egészének folyamatos fejlesztése áll.
- A TQM (Totális minőségmenedzsment) egyszerre rendszer és vezetési filozófia. A TQM a legnépszerűbb és legelterjedtebb Japánban, ahol kifejlesztették. A TQM Deming, Juran, Crosby és mások koncepcióján alapul.Az irányítási rendszer fő alapelve az az elv, hogy mindent javítani kell, ami a vállalaton belül javítható. Nincsenek szigorúan formalizált követelmények (például, mint az ISO 9000-ben), amelyek szerint a rendszert fel kell építeni.
- Minőségi díjak – ezek a minőségbiztosítási rendszer másik lehetőségének tekinthetők. A különböző országoknak megvannak a saját minőségi díjai, például a Deming-díj, a Baldrige-díj, az EFQM (Európai Minőségirányítási Alapítvány). Csak a díjakat adják át legjobb szervezetek amelyek megfelelnek a megállapított odaítélési kritériumoknak. Ezeknek a kritériumoknak a halmaza meglehetősen széles, és a kritériumok teljesítéséhez a szervezetnek különféle minőségirányítási módszereket kell alkalmaznia.
- A 6 sigma egy módszertan a szervezeti folyamatok minőségének javítására. A különféle nem megfelelőségek és hibák okainak azonosítására és megszüntetésére összpontosít. A 6 Sigma módszertan minőségi eszközök és stratégiák összessége. Eredetileg a Motorola fejlesztette ki és használta, és a 20. század 80-as éveinek vége óta vált népszerűvé. A 6 Szigma módszertan Taguchi munkásságán alapul.
- Sovány(lean gyártás, lean termelés) egy készlet termelési gyakorlatok, amelynek használata lehetővé teszi a költségek csökkentését és a végtermék minőségének javítását. A koncepció középpontjában lean gyártás az az elv, hogy bármely szervezeti erőforrás ráfordítása csak a végfelhasználó számára történő értékteremtésre irányuljon. Ennek megfelelően minden olyan erőforrás-felhasználást, amely nem termel hozzáadott értéket, csökkenteni kell. Erre a célra különféle módszerek, technikák és minőségirányítási eszközök együttesét alkalmazzák. A karcsú gyártás fogalma a 20. század 90-es éveinek elején a Toyota gyártási rendszeréről szóló információk közzététele után vált híressé és széles körben elterjedtté. Ez a koncepció Shigeo Shingo munkáján alapul.
- A Kaizen (kaizen) egy filozófia és gyakorlatok összessége, amelynek célja folyamatos fejlesztés szervezeti folyamatok. Ez egy japán kifejezés, ami azt jelenti, hogy a legjobbra kell törekedni. Kaizen alakot öltött rendszerszemléletű a teljesítmény javítására az 50-es évek eleje óta, és a TQM rendszer egyik alapvető megközelítése. Ennek a megközelítésnek az a lényege, hogy apró és jelentéktelen fejlesztéseket hajtsunk végre, de folyamatosan (naponta). Ennek eredményeként egy idő után nagyszámú a kisebb fejlesztések jelentős fejlesztésekhez vezetnek. Ezzel kapcsolatban Kaizen a mennyiségről a minőségre való átmenet dialektikájának jól ismert törvényét fejezi ki.
- A legjobb gyakorlatok olyan módszerek és technikák összessége, amelyek lehetővé teszik, hogy kiváló minőségű eredményeket érjen el. Minőségi eredmények alatt az iparág legjobb vállalatainak eredményeit értjük. A legjobb gyakorlatok terjesztése a 20. század 90-es éveinek elején kezdődött. Általában gyűjtemények vagy szabványok formájában vannak kialakítva. Ezek a szabványok követelményeket tartalmaznak bizonyos módszerek használatára vonatkozóan, beleértve a minőségirányítási módszereket is.
Ez nem a minőségirányításban kifejlesztett és alkalmazott módszerek és rendszerek teljes listája. Jelenleg a minőségirányítás új koncepciói és módszerei formálódnak. A „minőség” fogalma pedig egyre sokrétűbbé válik.
Oleg Levjakov
MI AZ a QMS?
Az anyagot O.M. Levyakov készítette.
"Aki tud, nem beszél, aki beszél, nem ismer." Lao-ce.
Az ISO 9000-es sorozat szabványainak szövegére való közvetlen hivatkozással próbálják kideríteni, mi az a QMS, általában egy dologgal végződik: a QMS-t egyszerűen a nyugati menedzsment újabb „átverésének” tekintik!
Ez azzal magyarázható, hogy a szabványok szövegeit leggyakrabban „szörnyű” fordításban olvassák - az úgynevezett „nyomkövető papírt” angolról oroszra, teljesen elkülönülve egyes követelmények szükséges értelmezésétől, amelyek bár az általunk átélt szocializmusból kölcsönözték, a pragmatikus Nyugat hozta őket a munkásállapotba.
Ráadásul az egyik nyelvről a másikra való fordítás sokkal nehezebb, mint ahogy egy nem szakember számára tűnhet, mert ugyanazon szavak segítségével egy nyelv olykor egészen más folyamatokat tükrözhet (beleértve a menedzsment folyamatokat is). Megtörténhet, hogy a nyelvről történő fordításkor angolul Az oroszban nagyon nehéz lesz megtalálni a megfelelő orosz szót, amely teljes mértékben tükrözné a kifejezést, különösen, ha egy kapitalista országban született.
Például nálunk a „management” szó 100%-ban szigorú adminisztrációt jelent, és ez csak az egyik lehetséges jelentése az angol „management” szónak.
A „menedzsment” szót az orosz nyelvben csak szükségből vezették be, hogy ne veszítse el fő jelentését: a menedzsment a hibák felderítésének és kijavításának módszertana!
Mit jelentenek az érvényesítés és ellenőrzés kifejezések?
Emellett a hazai kiadványok is igyekeznek „további ködöt szítani”, hogy meggyőzzék a potenciális vásárlókat, forduljanak hozzájuk pontosításért, tanácsért.
Nem erről akartam itt beszélni, de egy másik ok egyszerűen összefügghet azzal, hogy maguk az ilyen kiadványok szerzői nem értik a dolgok lényegét.
Hogy őszinte legyek, pontosan ez a hozzáállásom az ISO 9001-1994 szabvány előző verziójával való első megismerkedésem után alakult ki!
De ahogy tanácsadóként dolgoztam, egyre jobban belemerültem a témába, kezdtem megérteni a QMS „fő katonai titkát”!
A paradoxon az, hogy a szabvány olvasásakor, még a fordítás minőségétől elvonatkoztatva is, tényleg nagyon nehéz észrevenni, mert minden folyamatosan a Vevői elégedettség elérésére irányul és „kötődik”! Mi a teendő, ha szeretné csökkenteni a gyártási költségeket, vagy például lerövidíteni egy új termék piacra vitelének idejét? Mi köze a Fogyasztó „elégedettségéhez”, amikor „még nem létezik”?
Éppen ezért egy egyszerű kérdéssel kezdjük: - végül is miért jön létre a QMS? A rövid válasz az, hogy növeljük a tervezett eredmények elérésének valószínűségét termelési tevékenységek.
Most pedig gondoljuk át, mit kell tennünk ennek érdekében!
Egy középiskolai biológiatanfolyamból tudjuk, hogy a természetben csak kétféle reflex létezik: feltételes és feltétel nélküli. Nyilvánvaló, hogy a gereblye megtalálásának és néha elkerülésének képessége nem születésünktől fogva adatott - ez egy feltételes reflex. Ezen helyzetek megismétlése lehetővé teszi, hogy rögzítsük a tetteink és az eredményeink közötti ok-okozati összefüggést.
Amikor emberek százai mennek át akadályokon, egyikük kitalálhat egy technológiát az akadályok kiküszöbölésére. Ha pedig dokumentálva van, és mindenkit kiképeznek, akkor mindenki gyorsabban éri el a célját (akadályok nélkül!) Ez az alapja a fejlődés evolúciós elvének.
És a QMS alapelve - lásd az ábrát. 1.
Rizs. 1. A QMS szemantikai tartalmának fogalma
Miért olyan szükséges a tudás és a tapasztalat dokumentálása?
Mert a felső vezetés közvetlen interakciós köre 5-10 fő, és rajtuk keresztül történik a vezetése, döntései, jövőképe „közvetítése”. Nagyrészt rajtuk múlik, hogy a kívánt és a tényleges gazdálkodási eredmények egybeesnek-e. És itt már nem lehet boldogulni pusztán a feladat „helyes” megfogalmazásával, egyszerűen szervezéssel és egyszerűen kontrollálással. Itt csak megállapodásra kell jutnunk a vállalat teljes személyzetével - a közös megegyezésről, a közös jövőképről, arról, hogy mit szeretnénk ennek eredményeként. Ennek az egységnek a hiányában olyan helyzet elé nézünk, amikor üzleti folyamatunk minden résztvevője ezt valahogy nagyon eltérően értelmezi. És az eredmény is az övé, és akár jelentősen eltérhet attól, amire cégének szüksége van.
E veszélyek megelőzése érdekében keletkeznek olyan dokumentumok, amelyek meghatározzák, szabályozzák, elosztják a jogokat és kötelezettségeket - a vállalat belső szabványai és szabályzatai - lásd az ábrát. 2, amely bemutatja a cselekvések dokumentálásának a termelési tevékenységek minőségére gyakorolt hatását.
Rizs. 2. A cselekvések dokumentálásának a termelési tevékenységek minőségére gyakorolt hatásának fogalma
Rizs. 3. A QMS koncepció rendszertartalma
A QMS-koncepció szerkezeti tartalmát a legáltalánosabb formában és az ISO 9000 szabványsorozat követelményeinek és alapelveinek felépítésével összhangban az ábra mutatja. 4.
4. ábra. A QMS koncepció szerkezeti tartalma az ISO 9000 sorozat szabványai követelményeinek és elveinek felépítésével összhangban
ábrán látható, a QMS koncepció „helyes” megvalósításának stratégiája. 3. és 4. ábrán látható. 5.
Egyetértenek azzal, hogy ezen új szabályok (QMS) kölcsönös megegyezése és belső elfogadása nélkül a rendszer könnyen színleltté válhat. Mert „megállapodás” nélkül nincs „lefordítása” a belső energiának és annak a meggyőződésnek, hogy ez a konkrét dolog „helyes”, és így kell helyesen csinálni. Ez az, ahol az ISO 9001 szabvány követelményei a munkavállalói elkötelezettség és a vezetői vezetés biztosítására nyújtanak segítséget – lásd az ábrát. 5.
Rizs. 5. Minőségirányítási rendszer felépítésének megvalósítási stratégiája
Sőt, a minőségirányítási rendszer bevezetése csak felülről történő kezdeményezésre történhet, mivel ez a folyamat megköveteli a meglévő ügyrend és a vállalati alkalmazottak sztereotípiáinak megváltoztatását.
Ha a menedzsment részéről nincs érdeklődés a minőségirányítási rendszer iránt, akkor a siker valószínűsége nulla felé tart.
Hanem azért, mert a QMS fő feladata nem a dolgozók hatékonyságának növelése. Leggyakrabban az ilyen változások a vezető vagy a tulajdonos célja, és ez további fejfájást okoz maguknak a munkavállalóknak. A munkaerőköltségek általában nem csökkennek a minőségirányítási rendszer bevezetésével. A QMS előnyei nyilvánvalóak felsővezetői. Általában a vállalkozás irányíthatóságának javítására és az üzletág bővítésének lehetőségére irányulnak. De a hétköznapi alkalmazottak, ritka kivételektől eltekintve, mindig ellenségesen fogadják az ilyen változásokat.
Legalább két okból.
Az első a cégben kialakult számviteli és bizonylatkezelési rendszer, amely minden dolgozó számára „az egyetlen lehetségesnek” tűnik, ezért nem kerül felülvizsgálatra.
A második, hogy a QMS teljes körű működéséhez az eddigieknél jóval nagyobb mennyiségű információ gyűjtése és monitorozása szükséges (például minőségi nyilvántartások kezelése - ami nagyobb fegyelmet igényel a dolgozóktól). Természetesen a munka volumenének növekedése sem a hétköznapi dolgozóknak, sem a pénzmegtakarításra és a létszámcsökkentésre elszánt finanszírozóknak nem tetszik.
Szóval mit kéne tenni?
A gyakorlat lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a következő főbb tényezőket a QMS megvalósítás sikeréhez – lásd az ábrát. 6.
Rizs. 6. A QMS megvalósítás sikerének főbb tényezői
Hadd jegyezzük meg a főbbeket.
1. Előzetes felmérés és utólagos modellezés lebonyolítása szükséges üzlet folyamatokat. Minden üzlet egymással összefüggő (korrelált) tevékenységekből áll. E folyamatok megvalósítását erőforrásokkal (pénz, munkaerő, anyag, információ stb.) kell biztosítani. Minden folyamatnak megvan a maga költsége. A vállalati folyamatok halmaza lehetővé teszi a vállalkozás valós aktuális költségének kiszámítását. És akkor hozzáértően megoldhatja a problémákat pénzügyi tervezés, elemzés, árképzés, termékminőség stb.
Az üzleti átláthatóság elérése egy vállalkozás üzleti folyamatainak a céljainak megfelelő azonosításával sürgető feladat a legtöbb vállalkozás számára, különösen az aktívan fejlődő vállalkozások számára.
A vállalat üzleti modellje nem csak a szervezet irányításának alapja. A nagy üzleti átláthatóság, a rendszerleírás egyszerűsége és hozzáférhetősége lehetővé teszi az erőforrás-menedzsment rendszer felállításának kezdeti műszaki specifikációinak kidolgozását (pl. ERP rendszerek) és új követelményeket dolgoz ki az erőforrás-gazdálkodási rendszer fejlesztésére (igazítására). Ez lehetővé teszi, hogy a szükséges erőforrásokat, a szükséges minőséget, a szükséges mennyiségben, a megfelelő helyen, a megfelelő időben biztosítsuk, elfogadható áron, és csökkenti a termelési költségeket, ezzel biztosítva a vállalat versenyképességének növekedését.
A vezetők megkapják a szükséges adminisztrációs dokumentumokat az üzleti modell alapján ( munkaköri leírások, szabályzatok, egyéb gazdálkodási szabályzatok, operatív és stratégiai jelentések a vállalat erőforrásainak rendelkezésre állásáról és áramlásáról stb.).
Ez a modellező munka a folyamatmenedzsment megvalósításának is alapját képezi.
2. A siker kulcsfeltétele a szervezet egyik vezető tisztségviselőjének személyes érdeklődése a megvalósítás eredményei iránt. Mindenesetre a személyzet bizonyos mértékű stresszt tapasztal a minőségirányítási rendszer bevezetésekor. A vezetők erős akarata és ereje nélkül a végrehajtás nem lehet sikeres.
3. Vezetéssel történő munkavégzés - küldetésének, céljainak és célkitűzéseinek kialakítása és egyeztetése a vállalat vezető tisztségviselőivel a minőség területén - a vezető láthatatlan és látható jelenléte a rendszer megvalósításának részeként - kötelező ügy, és a szerepe olyan egyszerű, mint érdeklődő lehet, hogy nem lesz elég.
Ez különösen nyilvánvaló az osztályok teljesítményére vonatkozó mutatók és mérőszámok kidolgozásakor.
Célkitűzési koncepcióra példa, pl. projekt üzlet- lásd az ábrát. 7.
Rizs. 7. Példa a célok meghatározásának fogalmára, például projekt üzlet
4. Megvalósító csoport megalakítása és képzése - itt nem szükséges kommentár.
Kiegészítő képzésként csak egy példát adhatunk a személyzet külső auditokhoz való képzésére.
5. Elérhetőség in személyzeti asztal minőségügyi igazgatói poszt.
Meglévő alternatívája a minőségügyi vezetőség képviselőjének formájában egyszerűen csak egy ravasz fedezet a menedzsment felelőtlenségének.
Például már elfogadott, hogy a beszerzési rendszert a kereskedelmi igazgató, a képzési rendszert a HR igazgató, a pénzügyi rendszert a HR igazgató vezeti. pénzügyi igazgató. Teljesen logikus az a következtetés, hogy a minőségügyi rendszert minőségügyi igazgatónak kell vezetnie!
6. A személyzet motivációja.
Ez egy kényes kérdés, és minden esetben másképp döntenek.
Rizs. 8. Személyi motivációs rendszer kialakításának koncepciója
De mindezzel nagyon fontos elmagyarázni a munkatársaknak, hogy a rendszer bevezetésével az egész cég csak jobb lesz – lásd a 2. ábrát. 9, és ezzel a változás „elkerülhetetlenségére” utalnak.
Rizs. 9. A termelési tevékenységek fejlesztésének koncepciója a QMS bevezetése után
7. A megvalósítás megvalósítása projekt formájában. Ki kell dolgozni és meg kell állapodni magas szint a QMS bevezetési projekt legrészletesebb terve-ütemezése, a megvalósítás késedelméért vagy megszakadásáért felelősséggel.
Most itt az ideje, hogy mindent, amit olvasott, „összekapcsoljon” a legfontosabb dologgal - magának a vállalatnak a minőségi koncepciójával.
Rizs. 10. A „Vállalati minőség” koncepció felépítése
A QMS tehát egyáltalán nem „átverés”, hanem a termelési tevékenységek megszervezésének bevált eszköze, és elsősorban arra irányul, hogy növelje annak valószínűségét, hogy a vállalat elérje a tervezett eredményeket, és végső soron a vállalat minőségét javítsa – lásd. 10. ábra.
De a személyzet nem mindig képes egyedül rájönni ennek a végére!
De ha azt tervezte, hogy elérje csak teljes elégedettség Fogyasztóit, akkor elmondhatjuk, hogy az ISO 9001-es modellnek megfelelő QMS-t épített fel!
Tehát a QMS a szervezés egyik módja termelési folyamatok a tervezett eredmények elérésének biztosítása.
Így a QMS egy „jéghegyre hasonlít az óceánban”: van egy apró felszíni része egy nagyon kicsi ISO 9001 szöveg formájában, és egy hatalmas víz alatti része az újratervezésnek és az üzleti modellezésnek, a motivációs rendszereknek, vállalati kultúra, szabványok kidolgozása stb. - lásd a 11. ábrát
Rizs. 11. „Jéghegy” QMS
De nagyon gyakran a FÁK-ban szakemberek tanácsadó cégek Azok, akik a QMS bevezetésével kapcsolatos képzést tartanak, nem fedik fel jól ennek az egész „jéghegynek” a lényegét, csupán a szabvány formális betartására szorítkoznak.
Önéletrajz (egyszerű és a munkatársak számára érthető nyelven).
A minőségirányítási rendszer az üzletvezetés minőségének javítását szolgálja.
Ezt QMS-nek hívják, és egy olyan rendszer, amely a vállalat üzleti folyamatait irányítja – lásd az ábrát. 4.
A QMS egyértelmű utasításokat ad a munkavállaló életében minden alkalomra: mit, hol, mikor és miért. Ezenkívül a minőségbiztosítási rendszer bevezetésekor a munkavállaló saját utasításokat ír elő.
Hogy a különböző cégek egymással együttműködve biztosak legyenek abban, hogy nem ér meglepetés a partner részéről, és van egy ISO 9001 szabvány szerinti tanúsítási eljárás, amely egyértelműen meghatározza, hogy milyen irányadó dokumentumok legyenek a cégnél, hogyan kell nyilvántartani meg kell tartani a termelést, a beszerzést és az értékesítést, hogyan kell a termékek nyomon követését és azonosítását megvalósítani, hogyan kell kiválasztani a beszállítókat, hogyan kell mérni a vállalkozás hatékonyságát, milyen korrekciós és megelőző intézkedéseket kell tenni, mit kell elemezni menedzsment stb. stb.
A QMS egy olyan üzleti modell kialakítását írja elő a vállalat számára, ahol minden szolgáltatás, termékbeszerzési folyamat egy folyamatos lánc láncszemének minősül, amelynek végén a Fogyasztó áll. A modell új horizontális kapcsolatok és kapcsolatok kialakulását feltételezi, amelyek célja az interfunkcionális akadályok felszámolása, mivel a minőség gyakran éppen a funkcionális egységek találkozásánál vész el.
A belső és külső auditok, a vezetés által végzett elemzések vagy a munkavállaló saját kezdeményezésére végzett elemzések után ezek az utasítások javíthatók és optimalizálhatók (és jó okkal kell). Mindennek az a lényege, hogy hagyjon a vállalkozás tulajdonosával egy dokumentált algoritmust a munkavállaló leghatékonyabb intézkedéseihez, arra az esetre, ha a régi tapasztalt mester „Vasya bácsi” megbetegszik vagy nyugdíjba vonul.
Annak érdekében, hogy az előírások ne csak egyértelműek, hanem jók is legyenek, korrekciós és megelőző intézkedéseket kell hozni a folyamatok javítása érdekében, és ezeket rendszeresen meg kell tenni.
Így a QMS-ről kiderül, hogy nem „hülye bürokratikus gépezet” a hülye külföldiek számára, akik nem tudnak lépést sem tenni utasítások nélkül, hanem egy nagyon hatékony eszköz az üzleti minőség javítása.
És egészen egyszerűen: Az SMK egy hősies partizán különítményt a reguláris hadsereg jól képzett zászlóaljává varázsolja!
Minőség ellenőrzés?
Összefoglalva az ISO (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet) által kidolgozott különféle definíciókat – Nemzetközi szervezet for Standardization, a nemzeti szabványügyi szervezetek (ISO tagszervezetek) világméretű szövetsége. Kijelenthetjük, hogy a QMS egy dokumentált irányítási rendszer, amely lehetővé teszi a folyamatszemlélet alkalmazását a szervezet tevékenységének minden aspektusában, és biztosítja hatékony interakció valamint a munkagyakorlatok és -folyamatok fejlesztése, beleértve a termékeket is. Ez a rendszer a menedzsment a megvalósítás módját meghatározó szabványokon és elveken alapul hatékony irányítás minőség. A minőségirányítási rendszer (QMS) a vállalat átfogó irányítási rendszerének része, amely a termékek és szolgáltatások stabil minőségének biztosítására szolgál. A minőségirányítási rendszer (QMS) módszertana a rendszer- és folyamatszemléletű elveken alapul. A következetesség elve a vállalat irányításában, mint egymással összefüggő folyamatok rendszere valósul meg, amelyek meghatározott célok elérését célozzák. A folyamatszemlélet lehetővé teszi, hogy azonosítsuk azokat a folyamatokat, amelyek a legnagyobb hatással vannak a célok elérésére. Ebben a folyamatban azonosítják és mérik a folyamat bemeneteit és kimeneteit, a belső és külső ügyfeleket, beszállítókat és más érdekelt feleket. Így a termék életciklusán belül végrehajtott folyamatok határozzák meg a vállalkozás szervezeti felépítését. Az összes folyamat végrehajtása a szervezeti struktúra minden elemére vonatkozóan dokumentált. Ugyanakkor a minőségügyi rendszer hatékonyságát az egyes szinteken releváns minőségi adatok igazolják. Illetőleg, modern rendszer minőségirányítás egyesíti szervezeti struktúra, dokumentációs szerkezet és információs szerkezet, valamint a minőséget befolyásoló folyamatok. Nyilvánvaló, hogy a hatékony működéshez ezeknek a struktúráknak össze kell kapcsolódniuk, és teljes mértékben le kell fedniük a szervezetet és az összes folyamatot.
A minőségirányítási rendszer bevezetése és az azt követő tanúsítás számos stratégiai és gazdasági előnnyel jár a vállalatok számára:
- Előny megszerzése a versenytársakkal szemben orosz és nemzetközi pályázatokon, kiállításokon és aukciókon való részvétel során.
- A beszállítói igények kielégítése, hogy a vállalat rendelkezzen meglévő minőségirányítási rendszerrel.
- A szövetségi vagy helyi költségvetésből finanszírozott állami, katonai vagy bármely más megbízás feltételeinek teljesítése.
- A cég imázsának és befektetési vonzerejének növelése a külföldi és orosz partnerek szemében.
- A szervezet imázsának javítása a régióban és az iparágban, ami fontos a piaci fölény eléréséhez.
BELSŐ:
- Az irányítási rendszer fejlesztése, eredményességének és eredményességének növelése;
- Az üzleti folyamatok optimalizálása és kezelhetőségük növelése;
- Az összes részleg, a vállalati szolgáltatások, valamint a vezetési szintek interakciójának javítása;
- A cég dokumentumforgalmának optimalizálása, az elektronikus dokumentumáramlásra való átállás elősegítése.
- A termékek/szolgáltatások minőségének javítása az összes folyamat minőségének javításán keresztül;
- A személyzeti munka minőségének javítása a felelősségek, jogok és hatáskörök egyértelmű, konkrét, célzott elosztásával.
- Alapot teremteni más minőség- és biztonságirányítási rendszerek (ISO 14000, HACCP, GMP stb.) gyors és hatékony megvalósításához.
Célja
A QMS célja, hogy minőségi minőséget biztosítson egy vállalat termékei vagy szolgáltatásai, és ezt a minőséget „igazítsa” a fogyasztók (vevők) elvárásaihoz. Ugyanakkor fő feladata nem minden termelési egység ellenőrzése, hanem annak biztosítása, hogy a munka során ne legyenek olyan hibák, amelyek hibákhoz (a termékek vagy szolgáltatások rossz minőségéhez) vezethetnek.
A minőségfilozófia alábbi alapelvei segítenek megérteni, miért cselekszenek így a minőség biztosítása érdekében. A házasság oka mindig a helytelen cselekedetek. És ezek elkerülése érdekében formalizálni (leírni) kell a minőségi termékek vagy szolgáltatások létrehozásához szükséges helyes lépéseket, ki kell dolgozni a végrehajtási utasításokat. helyes cselekedetekés irányítani ezeket a tevékenységeket.
Szerkezet
A QMS mint rendszer a következő elemekből áll: szervezet, folyamatok, dokumentumok, erőforrások.
Az ISO szerint a szervezet emberek és létesítmények csoportja, amelyekben megoszlanak a felelősségek, a hatáskörök és a kapcsolatok. Más szóval, a szervezet alatt a szervezeti struktúra minőséggel kapcsolatos elemeinek összességét, ezek interakciójának szabályait, valamint a minőségért felelős személyzetet értjük.
A folyamat egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő tevékenységelemek összessége, amelyek a „bemeneteket” „kimenetekké” alakítják. Ebben az esetben egy folyamat „bemenetei” általában más folyamatok „kimenetei”. A szervezetben a folyamatokat általában úgy tervezik és hajtják végre, hogy hozzáadott értéket adjanak (az inputtól a kimenetig).
Az eljárás fogalma fontos a QMS-ben. Az eljárás egy tevékenység vagy folyamat végrehajtásának kialakult módja. Így egy eljárást folyamatnak (vagy folyamatok halmazának) nevezhetünk; másrészt formalizál A helyes út folyamat végrehajtása.
Dokumentum – megfelelő adathordozón elhelyezett információ (jelentős adat). A minőségbiztosítási rendszer dokumentumaihoz a vállalkozás egyéb szervezeti és adminisztratív dokumentumait kell társítani, például a „Divíziókra vonatkozó előírások” és a „Munkaköri utasítások”.
A QMS erőforrások mindazok, amelyek minőséget biztosítanak (emberi, időbeli stb.).
A QMS tehát egy szervezetből, folyamatokból, dokumentumokból és erőforrásokból álló rendszer, amelynek célja a minőségpolitikák és -célok kialakítása, valamint ezeknek a céloknak az elérése.
A minőségirányítási rendszer megléte minden olyan szervezet számára szükséges, amely exportra szállít termékeket, vagy törődik saját arculatával, pályázatokon vesz részt, illetve az értékesítési piacok bővítésére és új ügyfelek megszerzésére törekszik. Az ISO 9001:2008 nemzetközi szabvány a minőségirányítási rendszer létrehozásának és bevezetésének legszélesebb körben használt szabványa.
A világgyakorlat bebizonyította, hogy az ISO 9001:2008 nemzetközi szabvány (vagy a GOST R ISO 9001-2008 orosz állami szabvány) elveinek alkalmazása ma már megbízható eszköz az építkezéshez. hatékony rendszer a versenyképesség növelése és a beruházások növekedésének kedvező feltételeinek megteremtése.
