Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene ponašanje potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - za razvoj pojedinih kompanija i cijelih industrija tržišnu ekonomiju- doživjela je značajan rast posljednjih decenija, primoravajući privatne kompanije u razvijenim zemljama da posvećuju sve veću pažnju razvoju novih koncepata za upravljanje internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju. Na talasu globalnog interesovanja za smanjenje troškova, kazahstanska preduzeća takođe sve više skreću pažnju ka tome strano iskustvo.

U posljednje dvije decenije 20. vijeka, vodeći stranih kompanija, uz pomoć najboljih svetskih ekonomista, razvili su brojne posebne metode upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novonastalom tržišnom ekonomijom.

Sada je fokus vodećih kompanija na upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. Ovo je usko povezano procesnom pristupu, alokacija ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku da smanje troškove i istovremeno poboljšaju kvalitet potrošača.”

Najtrajniji i najfleksibilniji metod upravljanja troškovima na Zapadu i širom svijeta je sistem upravljanja troškovima s direktnim troškovima.

Direktan trošak je računovodstvena metoda u kontroling sistemu zasnovana na utvrđivanju realnih troškova proizvoda i usluga, bez obzira na obračunate polufiksne i režijske troškove.

Sistem direktnih troškova uključuje uzimanje u obzir troškova proizvodnje samo u smislu varijabilnih troškova. Fiksni rashodi se prikupljaju na posebnim računima i otpisuju direktno na finansijski rezultat određenom učestalošću.

Problem primjene ovog sistema u praksi kazahstanskih preduzeća je u tome što domaća preduzeća često procjenjuju aktivnosti u smislu dobiti na kraju perioda. Ovo može biti godina, kvartal ili mjesec, ali za rastuće poslovanje, čak i ako se operativna efikasnost smanji, profit može nastaviti rasti, nadoknađen povećanom prodajom. Kao rezultat toga, ako profiti takvih preduzeća počnu da opadaju, onda to ukazuje na tako velike i zanemarene probleme da je možda već kasno za njihovo rješavanje.

Problem je i činjenica da je tržište u stalnoj dinamici i važno je zamisliti kako tačno funkcionira trenutno vrijeme ove ili one strukturne jedinice. Direktan trošak vam omogućava da rešite ove zaista važne probleme i upravljate kompanijom ne na osnovu profita ili prometa, već na osnovu marginalnog profita.

Druga dobro poznata zapadnjačka metoda upravljanja troškovima je koncept ciljanog obračuna troškova – pokušaj da se pobjegne od tradicionalnog troškovnog računovodstva. Osnova koncepta je promjena pogleda na međuzavisnost cijene, profita i troška. Odnosno, očekuje se da će se novi proizvodi prodavati po cijeni koja će u potpunosti pokriti troškove i obezbijediti neophodnu dobit dalji razvoj posao. Za tradicionalne proizvode, upotreba takve formule je samo teoretski moguća. Stoga su kreatori sistema ciljnih troškova promijenili redoslijed radnji u ovom izrazu, a prioriteti komponenti su se u skladu s tim promijenili:

Ciljna cijena = Ciljna cijena - Ciljana dobit

Jedna od prvih, ali još uvijek relevantnih, definicija ciljnog obračuna troškova, koju je dao M. Sakurai 1989. godine, naglašava složenost i objedinjujuću suštinu ovog koncepta: „Ciljni trošak se može definirati kao alat za upravljanje troškovima koji se koristi za smanjenje svih povezanih troškova. sa proizvodom tokom čitavog njegovog perioda životni ciklus, udruživanjem napora proizvodnih, dizajnerskih, istraživačkih, marketinških i ekonomskih odjela kompanije.” (Slika 2)

Slika 2. Redoslijed radnji u konceptu ciljanih troškova

Target costing je model izgrađen na principima GAP analize i pogodan u fazi planiranja, ali zahtijeva odlično razumijevanje situacije na tržištu i dostupnost rezultata kompetentnog marketinške analize, stoga je od male koristi u domaćoj praksi.

Obračun troškova po aktivnostima - obračun troškova na osnovu obima ekonomske aktivnosti

Ako govorimo o specifičnim metodama, onda je najraširenija metoda u praksi Kazahstana već spomenuti ABC-obračun troškova.

ABC je engleska skraćenica koja je skraćenica za Activity Based Costing, odnosno „računovodstvo po aktivnostima“ ili „obračun troškova zasnovan na poslovnim procesima“.

Od 1991-1992 široko je prihvaćen kao osnova za donošenje strateških odluka, upravljanje troškovima i poboljšanje profitabilnosti kroz reinženjering i praćenje performansi poslovnih procesa. (Slika 3)

Slika 3. Najjednostavnija shema ABC-Costing

Planiranje i računovodstvo po vrsti aktivnosti, koje se češće naziva ABC-obračun troškova, podrazumeva poređenje u planskim, analitičkim i računovodstvenim aktivnostima troškova i vrsta aktivnosti preduzeća koje su dovele do formiranja ovih troškova (u tradicionalnim sistemima planiranja i računovodstva, troškovi se obračunavaju na mjestima njihovog nastanka).

Ovo omogućava procjenu isplativosti i identifikaciju:

- „opravdani“ troškovi, gde je koristan efekat (povećanje finansijskih rezultata) veći od troškova;

- „neopravdani“ troškovi (gubici), pri čemu je iznos troškova veći od korisnog efekta njihovog sprovođenja.

ABC-obračun troškova nam daje mogućnost da računovodstvo (i strukturne podjele kompanije) podijelimo na važnije i manje značajne i identifikujemo najproblematičnija područja koja mogu postati (ili jesu) izvori gubitaka. ABC metoda obračuna troškova, iako nije idealna, jeste sadašnji trenutak

je nesumnjivo jedan od najboljih i koristi se kako samostalno, tako i u kombinaciji s drugim metodama obračuna troškova. Ako govorimo o svjetskoj praksi, gdje se dugo aktivno i maksimalno koriste informacione tehnologije , onda možemo kao primjer navesti takav model kao model optimalnog budžetiranja, koji, naravno, uzima u obzir ne samo troškove, već daje sveobuhvatna procjena

aktivnosti kompanije. Optimalni model budžetiranja – strateški softverski proizvod

, već prilično poznat i zasnovan na računovodstvenim i analitičkim razvojima najnovije generacije:

Računovodstvo, planiranje i analiza po vrsti aktivnosti (Activity-Based Costing);

Teorija dobrobiti preduzeća. Teorija vrednosti firme obezbeđuje izgradnju integrisanih modela ekonomske aktivnosti, gde se svaka odluka menadžmenta (uključujući troškove) razmatra u kontekstu uticaja na vrednost tržišne vrednosti firme (u- iznos trenutne tržišne vrijednosti akcija). Glavno dostignuće ovih modela je da obezbeđuju kvantitativnu uporedivost efekta od sprovođenja planiranih mera između tri glavna bloka ekonomske aktivnosti:

Tekuće operacije;

Investicione aktivnosti;

Privlačenje izvora finansiranja i održavanje finansijske stabilnosti.

Formalizovan sistem analitičke obrade budžetskih podataka, posebno troškova, je neophodan zbog činjenice da dinamika ovih indikatora utiče na sve oblasti politike upravljanja - određivanje cena, strukture proizvodnje, raspodele dobiti, ekonomsko predviđanje itd. stoga je za potrebe izrade ispravnog upravljačkog budžeta (master budžeta) potrebno razviti automatizirane module za rješavanje problema tzv. „analize osjetljivosti“, pokazujući kvantitativni efekat mogućih odstupanja stvarnih budžetskih parametara od planiranih. one o različitim aspektima aktivnosti kompanije (promet imovine, obim prodaje, profitabilnost, itd.), kao i nudeći niz situacijskih upravljačkih odluka (odnosno, koje se mjere upravljanja mogu preduzeti u slučaju date dinamike budžetskih podataka) .

Dakle, među svim raznovrsnim postojećim stranim sistemima i metodama upravljanja troškovima, najinteresantniji su direktni troškovi, target costing, ABC-costing, zbog njihove fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja realnim uslovima kazahstanske privrede.

1.3 Strano iskustvo u upravljanju troškovima

ekonomski pokazatelj trošak materijala

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepata upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju.

U poslednje dve decenije 20. veka, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih svetskih ekonomista, razvile su brojne posebne metode upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novonastalom tržišnom ekonomijom. .

Najčešće korištene metode upravljanja troškovima su:

· Troškovi apsorpcije

Direktni obračun troškova

ABC sistem

Troškovi apsorpcije

Apsorpcioni trošak – obračun troškova sa potpunom raspodelom troškova – podrazumeva utvrđivanje troškova proizvodnje sa raspodelom svih troškova između prodatih proizvoda i preostale robe. Štaviše, u okviru ove metode može se izračunati proizvodni ili ukupni trošak. Obračun troškova sa punom alokacijom troškova uključuje kalkulaciju trošak proizvodnje na osnovu direktnih (rad i materijal) i indirektnih režijskih troškova raspoređenih u troškove proizvodnje. Opšti režijski troškovi se ili koriste za izračunavanje punih troškova ili se izračunavaju kao troškovi perioda, odnosno nisu povezani s fizičkim jedinicama gotovih proizvoda i otpisuju se za period (mjesec, kvartal, godina). Ukupni trošak se, dakle, sastoji od troškova proizvodnje plus opštih poslovnih (administrativnih, prodajnih) troškova.

U ovoj metodi glavni zadatak je pravilna distribucija režijskih troškova, jer direktne troškove, prema principima klasifikacije troškova u ovoj metodi, možemo lako identifikovati i pripisati objektima troškova.

Međutim, prilikom određivanja direktnih troškova možete naići na niz problema. Na primjer, ako se više vrsta proizvoda proizvodi na jednom mjestu koristeći istu opremu i iste materijale, tada se u ovom slučaju direktni troškovi raspoređuju proporcionalno standardima koje su razvili tehnološki i odjel za planiranje, a standardi razvijeni jednom moraju se periodično upoređivati sa stvarnom potrošnjom i vršiti izmjene.

Apsorpcioni trošak vam omogućava da kreirate ispravniju cenu koštanja i eliminišete prekomerne gubitke i profite pripisivanjem konstantnog puštanja u rad i puštanja u rad na troškove proizvodnje, a ne na troškove perioda.

Shema stvaranja profita za sistem troškova apsorpcije općenito izgleda ovako:

1. Prihodi od prodaje.

2. Direktni troškovi proizvodnje:

· osnovni materijali;

· osnovna plata.

3. Opći troškovi proizvodnje.

4. Bruto dobit.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

gdje je VP bruto dobit;

B - prihod od prodaje;

PP - direktni troškovi proizvodnje;

OPR - opšti proizvodni troškovi.

5. Opšti troškovi poslovanja (komercijalni i administrativni).

6. Operativni profit.

OP=VP-OHR, (1.2)

gdje je OP operativni profit;

VP - bruto dobit;

OCR - opšti poslovni troškovi (komercijalni i administrativni).

Obračun troškova apsorpcije je relevantan kada preduzeće učestvuje u konkurenciji cena ili je cena proizvoda vezana za pune troškove.

ABC (Activity Based Costing) sistem.

Obračun troškova po aktivnostima ili obračun troškova po aktivnostima igra važnu ulogu u ukupnom sistemu upravljanja troškovima.

Efikasan način za smanjenje troškova je upravljanje aktivnostima koje troše resurse uz pomoć pokretača (razloga).

Upravljanje troškovima mora osigurati realno smanjenje troškova smanjenjem aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost i poboljšanjem aktivnosti koje je stvaraju, odnosno povećanjem vrijednosti proizvoda.

Proces obračuna troškova i obračuna troškova robe (radova, usluga) korišćenjem sistema obračuna troškova po aktivnostima prikazan je na slici 1.2 (preuzeto od strane autora).

Slika 1.2 – Proces obračuna troškova i kalkulacije troškova korišćenjem ABC sistema

Glavna područja primjene ABC-a su:

· za precizniji obračun troškova objekata troškova i određivanje cijena po ovom osnovu;

· za budžetiranje troškova i praćenje usklađenosti budžeta po vrsti djelatnosti, odjeljenjima, odjeljenjima, odjeljenjima itd.;

· informacijska baza za aktivnosti benčmarkinga i reinženjering poslovnih procesa na osnovu njegovih rezultata;

· informacijska baza za donošenje odluka o outsourcingu (jedan od vidova reinženjeringa), kao i druge odluke.

Faktori troškova koji utiču na određenu vrstu aktivnosti ovdje djeluju kao mjerač procesa.

Metoda obračuna troškova za operacije se obično analizira prema parametrima kao što su: vrednovanje zaliha, donošenje odluka, kontrola.

Glavna karakteristika ABC sistemi je alokacija troškova koji se mogu pripisati proizvodnji jedinice proizvodnje, serije proizvoda, režijskih troškova i općih poslovnih troškova.

Ova metoda ima niz prednosti:

1) omogućava vam da detaljno analizirate režijske troškove, što je od velikog značaja za menadžment;

2) omogućava tačnije utvrđivanje troškova neiskorišćenih kapaciteta za njihov periodični otpis u bilans uspeha; Jedinični trošak procijenjen ovom metodom je najbolji finansijska procjena utrošenih resursa, jer uzima u obzir složene alternativne načine utvrđivanja odnosa između proizvoda i korištenja resursa.

3) omogućava indirektnu procjenu nivoa produktivnosti rada – odstupanja od količine utrošenih resursa, a samim tim i od outputa ili poređenja stvarnog nivoa distribucije troškova sa obimom koji bi mogao biti moguć uz stvarno obezbjeđenje resursa.

4) ne samo da pruža nove informacije o troškovima, već i generiše niz nefinansijskih pokazatelja, uglavnom mjere obima proizvodnje i determinacije proizvodni kapacitet preduzeća.

5) troškovi za pojedine poslove i broj objekata raspodele troškova predstavljaju pojedinačne mere učinka; zajedno, oni mogu proizvesti koeficijente alokacije troškova koji mogu poslužiti kao mjere učinka svake aktivnosti pod kontrolom menadžmenta.

Uvođenje ABC sistema u domaću praksu ekonomske analize Rad bi omogućio pouzdan obračun troškova pojedinih proizvoda, što bi značajno povećalo objektivnost procjene isplativosti proizvoda.

Sljedeće okolnosti djeluju kao posebne zamke:

· ABC obračun troškova zahtijeva prilično veliku apsorpciju troškova – širenje velikog broja fiksnih troškova;

· potrebna su dodatna sredstva finansijskog odjela; ovaj sistem može se implementirati na različite načine: možete se potruditi i vrlo precizno opisati sve skupove troškova, ili to možete učiniti ne baš marljivo;

· dobijeni rezultat najvjerovatnije neće pokazati na koji nivo se cijena proizvoda može smanjiti;

· kompanija može dobiti tačan rezultat, ali se dešava da se na to uloži previše truda;

· upotreba ABC obračuna troškova ne zahtijeva koncentraciju na individualizirane proizvode koji se proizvode za klijenta, već tjera da slijedimo princip: „Proizvesti masovni proizvod“. Ali hoće li ovo biti kompatibilno sa marketinška strategija kompanije?

Direktni obračun troškova

U uslovima razvoja tržišnih odnosa efektivno upravljanje komercijalne aktivnosti organizacija sve više zavisi od nivoa njenog informatička podrška. O efikasnosti upotrebe svedoči svo svetsko iskustvo metoda margine računovodstvo - računovodstveni sistem "Direct Costing", koji se zasniva na obračunu smanjenih troškova proizvodnje i utvrđivanju graničnog prihoda.

Direktni obračun troškova je relevantan kada se donosi odluka o povećanju ili smanjenju obima proizvodnje određene vrste proizvoda. Marginalni prihod mora pokriti fiksne troškove i to je razlog za pozitivnu odluku o proizvodnji.

Moderni direktni troškovi imaju dvije opcije:

· jednostavan direktan obračun troškova, zasnovan na korištenju podataka samo o varijabilnim (operativnim) troškovima u računovodstvu;

· razvijen direktan obračun troškova (verible costing), u kojem trošak, uz varijabilne troškove, uključuje i direktne fiksne troškove proizvodnje i prodaje proizvoda.

Uopšteno govoreći, suština sistema direktnih troškova je da se troškovi podele na fiksne i varijabilne komponente u zavisnosti od promene obima proizvodnje. U ovim uslovima, troškovi proizvodnje se planiraju i uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Razlika između prihoda od prodaje proizvoda i varijabilnih troškova je marža doprinosa. Kod ovog sistema fiksni troškovi nisu uključeni u obračun troškova proizvodnje i direktno se otpisuju kako bi se smanjio profit preduzeća.

Kod sistema direktnog obračuna troškova utvrđuje se ograničeni trošak koji uključuje samo zbir varijabilnih troškova.

Za procjenu i analizu efikasnosti preduzeća, ovaj indikator se upoređuje sa prihodima za period i utvrđuje marginalni profit za izvještajni period (bruto dobit, iznos pokrića).

Neto dobit preduzeća je razlika između primljenog iznosa i iznosa fiksnih troškova koji se ne raspoređuju na proizvode, već se otpisuju u ukupnom iznosu do finansijski rezultati izvještajni period (jednostepeno obračunavanje iznosa pokrića).

By ovu metodu Marginalni profit se utvrđuje na sljedeći način:

gdje je prihod od prodaje;

Varijabilni troškovi proizvodnje;

Varijabilni troškovi upravljanja i prodaje.

Dobit se utvrđuje na sljedeći način:

gde su fiksni troškovi.

Važna prednost sistema direktnih troškova je mogućnost detaljne i kvalitativne analize odnosa između obima proizvodnje, troškova, graničnog prihoda i dobiti.

U tržišnoj ekonomiji, direktni obračun troškova daje informacije o mogućnostima korištenja konkurencija damping - prodaja robe po namjerno sniženim cijenama, što je povezano sa uspostavljanjem niže granice cijene.

Ova tehnika se koristi u periodima privremenog smanjenja potražnje za proizvodima za osvajanje prodajnih tržišta.

Osim toga, direktni obračun troškova omogućava bržu kontrolu fiksnih troškova, budući da se standardni troškovi ili fleksibilne procjene često koriste u procesu kontrole troškova.

Kod sistema direktnih troškova, puni troškovi proizvodnje proizvoda nisu određeni. Dakle, ovaj sistem ne ispunjava jedan od osnovnih ciljeva domaćeg računovodstva - izradu tačnih obračuna. Međutim, treba imati na umu da ne postoji sistem obračuna troškova koji bi omogućio da se sa stopostotnom tačnošću odredi trošak po jedinici proizvodnje.

Važna karakteristika direktnog obračuna troškova je da je zahvaljujući njemu moguće proučavati odnose i međuzavisnosti između obima proizvodnje, troškova i profita.

Slika 1.3 - Grafikon prihoda i troškova preduzeća: FC - fiksni troškovi; VC -- varijabilni troškovi; TC - bruto troškovi; TR -- bruto prihod (bruto prihod); R -- prag prihoda; Q -- granični obim prodaje

Na grafikonu je prikazana zavisnost varijabilnih troškova, fiksnih troškova i prihoda od obima proizvodnje. Ovaj grafikon i njegove brojne modifikacije se koriste u analizi i donošenju upravljačkih odluka.

Antikrizno upravljanje organizacijom (na primjeru Stroymash LLC)

Državni organi o bankrotu u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom Kao što pokazuje praksa većine stranim zemljama(SAD, Kanada, UK, Australija, Švedska, Holandija, itd.), jedan od ključnih...

Osnove efikasnog upravljanja moderna organizacija

Po našem mišljenju, od velikog je interesa razmotriti sistem upravljanja proizvodnjom na primjeru zemalja kao što su CllIA i Japan...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini njegovog unapređenja

Problem poboljšanja kvaliteta proizvoda rješava se u svim zemljama svijeta, o čemu svjedoče brojne publikacije u štampi. Zahvaljujući teorijama i aktivnostima brojnih naučnika, kvalitet je privukao široku pažnju...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini za njegovo poboljšanje (na osnovu materijala OJSC "Gomel Automobile Repair Plant")

U uslovima kada tržište zahteva povećanje ili barem ne smanjenje nivoa kvaliteta proizvedenih proizvoda, razvijena je strategija u zapadnim zemljama opće vlade kvaliteta (upravljanje totalnim kvalitetom, TQM)...

Sistem upravljanja kadrovima i njegovo unapređenje u građevinska organizacija

Stečeno raznovrsno iskustvo različitim zemljama sveta, svedoči da je među svim resursima preduzeća (materijalnim, radnim, finansijskim itd.) najvažniji menadžment, odnosno sposobnost i sposobnost da se razviju ciljevi...

Sistem upravljanja kadrovima u preduzeću JSC "GENTA"

Nastao u SAD-u ranih 70-ih...

Sistemi upravljanja kvalitetom proizvoda

Poboljšanje upravljanja zalihama na primjeru Republičkog jedinstvenog preduzeća "Gomelski pogon specijalnih alata i tehnološke opreme"

Organizacija dopune zaliha materijalna sredstva može se izvesti na bazi više različitih sistema...

Poboljšanje upravljanja osobljem (na primjeru komercijalnog preduzeća jedinstveno preduzeće"Robna kuća Bjelorusija")

Za obelodanjivanje ovo pitanje Iskustvo Japana treba posebno razmotriti kao primjer posebnog upravljanja ljudski resursi. Japan je posebna zemlja, za razliku od bilo koje druge, i te bezbrojne tehnike...

Poboljšanje upravljanja troškovima proizvoda na primjeru GOLKHU "Rechitsa Experimental Forestry Enterprise"

troškovi proizvodnje smanjenje troškova kalkulacija Razvoj domaćih računovodstvo proizvodnje i analiza...

Upravljanje kvalitetom unutar upravljanje krizama

Potpunu kontrolu kvaliteta vrše kompanije u SAD, Japanu i drugim zemljama Zapadna Evropa, podrazumijeva tri obavezna uslova. 1. Kvalitet kao glavna stvar strateški cilj aktivnosti su prepoznate od strane top menadžmenta kompanija...

Upravljanje projektima (na primjeru ogranka OJSC Rostelecom)

Da bismo identifikovali dinamiku, kao i glavne trendove u razvoju upravljanja projektima, okrenimo se retrospektivi formiranja savremeni sistem upravljanje projektima. Prije svega, treba napomenuti...

Upravljanje industrijskim zalihama preduzeća (na primjeru tvornice sekundarnih plemenitih metala Shchelkovo)

Logističke tehnologije u oblasti upravljanja zalihama koje koriste zapadni proizvođači uglavnom su usmjerene na minimiziranje zaliha...

Upravljanje rizicima preduzeća na primjeru Polyolefin-TLK LLP

Microsoft Solutions Framework (MSF) predlaže da se rizici upravljanja projektom distribuiraju među članovima projektnog tima. Ovo povećava odgovornost zaposlenih i omogućava da se predložena metodologija primeni na širok spektar različitih projekata...

Upravljačke odluke i odgovornost

Ekonomsko čudo Japana, što znači transformaciju za nekoliko decenija trećerazredne zemlje u svetsku silu koja zaista tvrdi da je prva u svetu u 21. veku...

Gotovo svako preduzeće se suočava sa zadatkom ostvarivanja maksimalne dobiti za svoje akcionare i vlasnike. Može se riješiti na dva načina: povećati obim prodaje ili smanjiti troškove. Uzimajući u obzir oštru konkurenciju na tržištu i ograničenu potražnju, čini se da je druga opcija poželjnija. Finansijski direktori okupljeni na okruglom stolu došli su do zaključka da bi bilo moguće smanjiti troškove ako bi uveli sistem budžetiranja, trezorsku kontrolu svih isplata i sistem bonusa za zaposlene.

Predstavljamo učesnike okruglog stola:

Elena Arkhangelskaya, zamjenik generalni direktor za finansije Pharmstandard doo;
Olga Balakireva, finansijski direktor Interfin Capital Management Company CJSC;
Sofia Morozova, voditelj finansijski menadžer AD "Sedmi kontinent";
Elena Myakotnikova, finansijski direktor Sonic Duo CJSC (MegaFon-Moskva);
Petr Sazonov, direktor ConverseConsulting LLC (Moskva);
Marija Čekadanova, finansijski direktor grupe kompanija Kare.

Uloga finansijskog direktora u upravljanju troškovima

Učesnici okruglog stola su na početku diskusije jasno definisali ovlasti i mogućnosti finansijskog direktora u procesu upravljanja troškovima.

Olga Balakireva: „Uloga finansijskog direktora u procesu upravljanja troškovima će u velikoj meri zavisiti od toga u kojoj se fazi razvoja kompanija nalazi. Ako je ovo faza formiranja, odnosno kompanija je nedavno stvorena, onda je besmisleno govoriti o glavnoj ulozi finansijskog direktora u upravljanju troškovima. Ogromna većina troškova ovisit će o šefu odjela proizvodnje, marketingu i PR službi itd.

Kada kompanija stabilno posluje nekoliko godina, uloga finansijskog direktora se dramatično mijenja. On sagledava ukupnu sliku troškova, može da prati dinamiku njihovog rasta, a takođe je u stanju da spreči nastanak troškova koji preduzeću trenutno nisu potrebni. Ipak, finansijski direktor ne bi trebalo da donosi odluku o smanjenju određenih troškova bez dogovora sa rukovodiocima drugih odjela, jer ne može savršeno poznavati sve specifičnosti poslovnih procesa.

Upravljanje troškovima u građevinarstvu

Marija Čekadanova: „Smatram da uloga finansijskog direktora nije da direktno upravlja troškovima (ovo je odgovornost čelnika centralnog finansijskog okruga), već da razvija i implementira alate koji sprečavaju neopravdane troškove. Na primjer, uvođenje sistema upravljanja budžetom i stvaranje sistema trezora u preduzeću. Međutim, nije dovoljno izraditi propise i implementirati ih standardne forme izvještavanje. Finansijski direktor stalno mora da čvrsto brani stvoreni sistem i prati njegovu efikasnost.”

Petr Sazonov: „Slažem se sa Marijom, finansijski direktor u procesu upravljanja troškovima obavlja više kontrolnih funkcija i samo uz rijetke izuzetke može utjecati na visinu troškova. To se tiče troškova privučenih kredita i troškova održavanja finansijske i ekonomske jedinice. Upravljanje troškovima je odgovornost svih poslovnih menadžera, a ne samo finansijskog direktora. Odgovornost za rastuće troškove i njihov udio u prihodima kompanije treba raspodijeliti na sve top menadžere preduzeća.”

Elena Arkhangelskaya: “Finansijski direktor ima sve informacije o finansijskom stanju kompanije, potrebi za privlačenjem pozajmljena sredstva, njihov trošak. Jedan od glavnih zadataka finansijskog direktora je savjetovanje menadžera strukturne podjele prilikom donošenja upravljačkih odluka koje su na ovaj ili onaj način povezane sa nastankom troškova. U pripremama za sklapanje ugovora sa isporučiocima radova i usluga koji podrazumevaju značajne troškove za preduzeće, finansijski direktor treba da aktivno učestvuje u raspravi o popustima i uslovima plaćanja. To vam omogućava da smanjite troškove poslovanja u trenutku sklapanja transakcije.”

Budžetiranje je univerzalni alat za upravljanje troškovima

Nakon utvrđivanja zadataka finansijskog direktora koji se odnose na upravljanje troškovima i njegove uloge u ovom procesu, učesnici okruglog stola razgovarali su o specifičnim metodama upravljanja troškovima u preduzeću. Većina se složila da je glavni alat za upravljanje troškovima budžet kompanije.

Elena Arkhangelskaya: „Upravljanje troškovima mora početi sa detaljnom analizom tekući troškovi kompanije, definicije specifična težina svaku stavku u ukupnom iznosu troškova. Za neke artikle mogu se razviti standardi i ograničenja, na primjer, za reprezentativne, putni troškovi(smještaj, hrana), kućni troškovi, kancelarijski materijal, goriva i maziva. Sljedeći korak je uvođenje procesa budžetiranja koristeći standarde i ograničenja za svaku diviziju i liniju poslovanja. I stroga kontrola izvršenja budžeta na redovnoj osnovi je obavezna.

U zaključku, analiza uočenih odstupanja stvarnih troškova od planiranih. U našoj kompaniji, pored standarda proizvodne potrošnje, uspostavljeni su i standardi za pomoćne vrste aktivnosti. Na primjer, redovno održavamo prezentacije naših novih proizvoda za liječnike i farmaceute. Postavili smo limit od 3 USD po pozvanom. Prilikom planiranja budžeta za godinu, odjel marketinga određuje broj prezentacija i prosječan broj pozvanih mjesečno. Imajući ograničenja po učesniku, možete izračunati potreban iznos troškova.

Što se tiče standarda za utrošak sirovina i materijala u proizvodnji, siguran sam: uvođenjem redovnog pregleda standarda unapređenjem tehnologije, mjerenjem (uklanjanjem ostataka) i drugim mjerama možete uštedjeti oko 10% troškova. ”

Petr Sazonov: „Budžet mora biti uravnotežen, realan i, što je najvažnije, opravdan. Drugim riječima, svaka cifra u planiranim procjenama troškova odjela mora imati detaljno obrazloženje. Na manje-više velika preduzeća desetine troškovnih mesta samo na nivou radnje i desetine, pa čak i stotine troškovnih stavki i elemenata - jasno je da bez upravljanje sistemom troškovi se ne mogu izbjeći. A da bi osigurao efikasno upravljanje troškovima, finansijski direktor treba da razumije specifičnosti poslovanja, razumije glavne poslovne procese, tehnologiju i organizaciju proizvodnje. Iskustvo pokazuje da ako se finansijski direktor koji razumije prirodu brojki ne boji i nije lijen postavljati pitanja i zahtijevati detaljno opravdanje planiranih troškova, oni zaista počinju opadati.”

Sofia Morozova: „U mojoj praksi je bio jedan takav slučaj: menadžment kompanije je postavio zadatak da smanji ukupne troškove holdinga. Pretpostavljalo se da se to može postići, s jedne strane, smanjenjem troškova zarada, as druge, optimizacijom poslovnih procesa. Analizirali smo operativno iskustvo i pokazatelje učinka naših najefikasnijih prodavnica i kreirali procesni model budžeta „idealne“ prodavnice. Drugim riječima, za svakog zaposlenog je odabrano ključni indikator aktivnost, na primjer za blagajnika - broj čekova po danu.

Utvrđen je standard - koliko čekova može da obradi jedan blagajnik dnevno. Poznavajući približan broj kupaca koji će dnevno posjetiti trgovinu, lako je odrediti broj stalno zaposlenih radnika koji rade na kasi. Sličan proračun je napravljen i za ostale pozicije. Pokazalo se da je u pojedinim radnjama očito prevelik broj zaposlenih, odnosno da se otpuštanjem dijela osoblja mogu smanjiti troškovi rada. Međutim, naša kompanija stalno otvara nove trgovačkih centara, tako da nije bilo otpuštanja, jednostavno smo izvršili preraspodjelu osoblja. Ipak, smanjeni su troškovi održavanja jedne radnje.”

Marija Čekadanova: „Želeo sam da skrenem pažnju da prilikom sastavljanja budžeta ne samo da treba obratiti pažnju na najznačajnije stavke troškova, već i pažljivo analizirati one izdatke koji na prvi pogled izgledaju beznačajni. Uzmimo, na primjer, stavku troškova kao što je "Sigurnost". Prilikom potpisivanja ugovora sa jednom od zaštitarskih firmi, saznali smo da u pretplatu nisu uračunati jednokratni troškovi uniforme, nošenja oružja, postavljanja spoljnih kamera za nadzor i sl., bez čega zaštitarska firma ne bi preuzela predviđene obaveze. u sporazumu. Kao rezultat toga, ispostavilo se da je paušalni iznos troškova osiguranja nekoliko puta veći od stalne naknade.”

Elena Myakotnikova: „Treba dodati i to da nije dovoljno jednostavno sastaviti razuman budžet koji će optimizirati troškove kompanije. Neophodno je stvoriti alate za praćenje njegove implementacije, prije svega, aktivnu kontrolu obaveza (odnosno upoređivanje sa izvršenjem budžeta svakog od zaključenih sporazuma), a potom i proračuna razgraničenja i budžeta plaćanja. .”

Olga Balakireva: „Na ono što je Elena rekla, dodala bih sljedeće. Kako bi se procijenila opravdanost određenih troškova u vezi sa nabavkom ili nabavkom razne usluge, potrebni su uporedni podaci. Stoga, za svaki zahtjev za kupovinu, odjel prodaje mora priložiti najmanje tri do četiri slična prijedloga za isporuku iste robe. IN obavezno Morate navesti cijenu i uslove isporuke. Pregledom takvog zahtjeva za isplatu, blagajnik može utvrditi da li je nabavne cijene prosječnu tržišnu ponudu i da li kompanija preplaćuje.”

Motivacija osoblja

Raspravljajući o problemu upravljanja troškovima, finansijski direktori su se složili da planiranje troškova i stroga kontrola trošenja sredstava nisu dovoljni. Neophodno je da svaki zaposleni bude zainteresovan za smanjenje troškova, za šta je potrebno razviti sistem nagrađivanja.

Petr Sazonov: „Motivisanje zaposlenih da povećaju povraćaj troškova i smanje gubitke je izuzetno neophodna, ali podjednako delikatna stvar. Glavna stvar je da možete pratiti doprinos određenih ljudi smanjenju troškova. Čini se da je teško ustanoviti indikatore bonusa za radionice i odjele koji su razumljivi zaposlenicima i na koje oni mogu utjecati, na primjer, da se zaposlenima u proizvodnim radionicama dodijele bonusi na osnovu cijene po rublji tržišnih proizvoda. Postavljeno od strane odjela dodatna pravila nagrade za uštedu ključnih, kritičnih resursa. Dajte posebne bonuse za razvoj i implementaciju organizacionih i tehničkih rješenja za uštedu energetskih resursa, smanjenje vremena zamjene opreme itd. Ali ni to ne isključuje „rad na pokazateljima“, a ne na rezultatima. Obično se ne radi o ljudima, već o sistemu.”

Olga Balakireva: „U našoj praksi, prilikom upravljanja zaposlenima koristili smo i bonuse i kazne. U nekoj fazi razvoja poslovanja došlo je do situacije kada su zaposleni počeli redovno kasniti na posao, ali i odlazili mnogo kasnije. Nisam želio preduzimati drastične mjere protiv specijalista - otpuštanje - zbog nedostatka interne zamjenjivosti. Na tržištu nije bilo moguće pronaći stručnjake potrebnog nivoa. Kao rezultat toga, razvijen je sistem kazni. Ako zaposleni redovno krši radnu disciplinu, dužan je o svom trošku pohađati obuku, na primjer o upravljanju vremenom, a zatim se prijaviti svom rukovodiocu, prilažući prateću dokumentaciju. Ovaj sistem je dozvoljavao kratki rokovi uspostaviti radnu disciplinu, smanjiti troškove plaćanja van radnog vremena i povećati samodisciplinu među zaposlenima.”

Marija Čekadanova: „Motivacija je efikasna na nivou onih koji su odgovorni za potrošnju (načelnici Centralnog federalnog okruga). Opasnost koja čeka svaki sistem motivacije je sljedeća: potrebno je poticati stvarno smanjene troškove, koji su uzrokovani uštedom resursa i smanjenjem njegove cijene uz očuvanje kvalitete, nisu doveli do pogoršanja ostalih pokazatelja i nisu bili odloženi na vrijeme. . Identificiranje takvih troškova je mnogo analitičkog posla koji treba obaviti na nivou potrošnje, a ne plaćanja.”

Kako koristiti outsourcing za upravljanje troškovima

Na kraju diskusije prisutni su razgovarali o efikasnosti takvog alata za upravljanje troškovima kompanije kao što je outsourcing.

Elena Myakotnikova: „U nekim slučajevima je zaista lakše prepustiti određenu poslovnu funkciju vanizvođaču nego održavati vlastitu diviziju, što u konačnici dovodi do nižih troškova. Na primjer, ponekad umjesto kupovine kamion za koje neće biti osigurano 100% opterećenje, isplativije je koristiti usluge transportne kompanije.

Ali moram napomenuti da je u ruskoj stvarnosti potrebno zauzeti izuzetno uravnotežen pristup rješavanju pitanja outsourcinga, budući da postoji veliki broj rizike. Ako mi pričamo o tome o eksternalizaciji IT funkcija ili računovodstva, onda su to rizici povezani s održavanjem povjerljivosti; outsourcing transportne funkcije nosi rizike propuštanja rokova isporuke, itd.”

Marija Čekadanova: „Tačno. Prilikom konsaltinga za malo preduzeće, suočio sam se sa outsourcingom računovodstva. Cijena i kvalitet usluga su bili zadovoljavajući. Šest mjeseci kasnije, odlukom vlasnika, od ovoga se moralo odustati, jer su sumnjali na curenje povjerljivih informacija.”

Olga Balakireva: „Što se tiče računovodstvenog outsourcinga, čini mi se da to nije uvijek prihvatljivo. Kao što smo već rekli, postavlja se pitanje privatnosti, posebno za one kompanije koje posluju u visokokonkurentnom okruženju. Drugi problem je nivo kvalifikacija i odgovornosti: malo je vjerovatno da će računovođa treće strane razmišljati o tome kako najbolje izvršiti ovu ili onu operaciju, najvjerovatnije će jednostavno slijediti standardne preporuke. Dok radi u firmi, svaki računovođa će nastojati da vodi evidenciju na način da se ne postavljaju pitanja, na primjer, od inspekcijskih organa. Zato ne angažujemo.

Čini mi se da za većinu velike kompanije, sa stanovišta uštede troškova optimalna je tzv. shema insourcinga. Drugim riječima, iznutra društvo za upravljanje formiraju se divizije koje pružaju usluge svim preduzećima grupe. S jedne strane, to omogućava uštede eliminacijom dupliranja funkcija, s druge strane, poboljšava kvalitet, jer kompanija može sebi priuštiti zapošljavanje visokokvalifikovanih stručnjaka koji će raditi za nekoliko odjela odjednom.

Prema riječima prisutnih na okruglom stolu, svaki finansijski direktor je na ovaj ili onaj način uključen u upravljanje troškovima. Međutim, on može samo spriječiti nepotrebne troškove ili dati savjet kako optimizirati troškove prilikom sklapanja određene transakcije. Da bi se postiglo značajno smanjenje troškova, važan je interes generalnog direktora i svih šefova odjeljenja za ovo pitanje. Stoga, kreiranjem sistema upravljanja troškovima, posebnu pažnju pažnju treba posvetiti pitanjima motivacije osoblja.

Ključno mjesto u stranoj praksi finansijskog upravljanja zauzima klasifikacija troškova po uslovne varijable i uslovno trajna. Ova klasifikacija vam omogućava da brzo upravljate korporativnim profitom.

Varijabilni troškovi (VC) se mijenjaju proporcionalno rastu obima proizvodnje. To uključuje: materijalni troškovi, naknade proizvodnih radnika, transportne usluge itd.

Fiksni troškovi (FC) ostaju nepromijenjeni (stabilni) kada obim proizvodnje fluktuira u datom vremenskom (relevantnom) periodu (kvart, polugodište, godina). Fiksni troškovi obično obuhvataju: amortizaciju, kamatu na kratkoročni kredit, zakupninu, administrativne i menadžerske plate itd. U dužem vremenskom periodu sve vrste troškova su podložne promenama pod uticajem unutrašnjih i eksternih faktora (npr. , inovacije u organizaciji i proizvodnim tehnologijama, tržišni uslovi robno tržište itd.). Zavisnost varijabilnih i fiksnih troškova od obima proizvodnje može se prikazati grafički (slika 2.1).

Prihod od prodaje (neto) manji varijabilni troškovi predstavlja marginalni prihod (profit) korporacije i važan je parametar u procjeni upravljačkih odluka.

Razlika između varijabilnih i fiksnih troškova je od fundamentalne važnosti za korporativno upravljanje. Može upravljati varijabilnim troškovima mijenjajući njihovu vrijednost u datom relevantnom periodu. Očigledno je da su fiksni troškovi van direktne kontrole menadžmenta korporacije, jer su obavezni i moraju se otplaćivati bez obzira na obim proizvodnje (na primjer, zakupnina, plaćanja osiguranja, kamate na kredite i pozajmice, itd.).

Rice. 2.1. Grafička interpretacija varijabilnih i fiksnih troškova

U mnogim ruskim korporacijama sistem obračuna troškova proizvoda (u okviru upravljačkog računovodstva) - direktni obračun troškova - postao je široko rasprostranjen. Njegova suština je u tome da se ne obračunavaju puni troškovi proizvodnje i marketinga proizvoda (proizvoda), već samo varijabilni troškovi (njihove direktne vrste). Glavni nedostatak u implementaciji ovog sistema za obračun troškova proizvoda je da se obezbedi kontrola formiranja graničnog prihoda (analozi: marginalni profit, bruto marža, dodata vrednost). U sistemu direktnih troškova, granični prihod (MI) za određene vrste proizvoda određuje se formulom

MD = C R -PI jedinica,

gdje je CR prodajna cijena proizvoda; PI jedinica - varijabilni troškovi alocirani na ove proizvode.

Prednosti ovog sistema za obračun troškova proizvodnje su:

· jednostavnost i pristupačnost za praktičnu upotrebu;

· minimum transakcija poravnanja koji se odnose na distribuciju indirektnih (indirektnih) troškova, koji se uzimaju u obzir za korporaciju u cjelini;

· visoka pouzdanost dobijenih rezultata, jer otklanjaju greške u pripisivanju indirektnih troškova pojedinim proizvodima u procesu njihove distribucije;

· sposobnost upravljanja varijabilnim troškovima i marginalnim prihodima.

Glavni nedostatak sistema direktnih troškova je nepotpun odraz cjelokupnog skupa troškova vezanih za proizvodnju i prodaju. pojedinačne vrste proizvodi.

U primjeru ispod, svi troškovi povezani s njihovom proizvodnjom podijeljeni su na varijabilne i konstantne (tabela 2.4).

Tabela 2.4.

Izračun graničnog prihoda i dobiti za pet vrsta proizvoda, hiljada rubalja.

linija	Indikatori	Vrste proizvoda	ukupno
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Prihod (neto) od prodaje robe	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	Varijabilni troškovi	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Marginalni prihod (stranica 1 - stranica 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Udio graničnog prihoda u prihodu, %				-15
	Fiksni troškovi za sve proizvode	-	-	-	-	-	7,5
	Zarada na svim proizvodima (stranica 3 - strana 5)	-	-	-	-	-	6,6

Na osnovu podataka u tabeli. 2.4 finansijski menadžer može izvući sljedeće zaključke:

Neophodno je što više razvijati proizvodnju i prodaju proizvoda br. 1, jer je na njemu ostvaren maksimalni marginalni prihod;

Proizvod broj 2 ostvaruje najveći iznos graničnog prihoda, ali je njegova stopa samo 30%, odnosno dva puta niža nego kod proizvoda br. 1;

Proizvodi br. 3 i br. 5 pokazuju sasvim zadovoljavajuće rezultate.

Koncept “prosječnih troškova” karakterizira prosječne troškove po jedinici proizvodnje i koristi se za njihovo poređenje sa cijenom proizvoda.

Konačno, marginalni trošak je dodatni trošak povezan s proizvodnjom još jedne jedinice proizvoda. Razlika između ukupnog iznosa troškova i vrijednosti varijabilnih troškova izražava fiksni iznos fiksnih troškova. Dakle, promjena iznosa ukupni troškovi jednak promjeni varijabilnih troškova za svaku dodatnu jedinicu proizvodnje u datom relevantnom periodu. Dakle, koncept varijabilnih troškova ima važan praktični značaj, jer nam omogućava da odredimo one troškove čiju visinu finansijski menadžment korporacije može najuspješnije kontrolisati.

| 2 | | | |

Trenutno je značajno narastao problem računovodstva, analize i kontrole troškova u preduzećima, tj. problem upravljanja troškovima. Pitanje upravljanja troškovima je relevantno jer je postizanje održive prednosti u odnosu na konkurente danas moguće samo ako postoji niža cijena proizvedenih proizvoda u odnosu na druge proizvođače. Štaviše, brojne nove teorije o upravljanju troškovima koje su se pojavile na Zapadu 90-ih godina pomjerile su akcenat na polju upravljanja troškovima na razvojnu strategiju kompanije.

Potreba za upravljanjem troškovima određena je ulogom koju oni igraju u ekonomiji preduzeća, odnosno njihovim direktnim učešćem u stvaranju dobiti preduzeća. Profit je taj koji na kraju predstavlja glavni uslov za konkurentnost i održivost preduzeća. Stoga je za veliku većinu preduzeća glavni zadatak održavanje određenog nivoa profita (u kratkoročno) i održavanje potencijala profitabilnosti (dugoročno). IN savremenim uslovima upravljanje troškovima postaje efektivno, a često i gotovo jedini način efikasno rešenje ovaj zadatak.

"Standard Coast". Od svog početka, računovodstveni sistem standardnih troškova se uspješno razvijao i sada ga naširoko koriste mnoge vodeće kompanije u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom.

Termin standardni trošak sastoji se od dvije riječi: “standard”, što znači broj potrebnih troškovi proizvodnje(materijala i rada) za proizvodnju jedinice proizvoda ili unaprijed obračunate troškove za proizvodnju jedinice proizvoda ili pružanje usluga, a riječ „trošak” je trošak po jedinici proizvoda. Dakle, standardni trošak u punom smislu riječi znači standardni trošak. Ovaj sistem je prvenstveno usmjeren na kontrolu korištenja direktnih troškova proizvodnje, a srodni obračun troškova je usmjeren na kontrolu režijskih troškova.

Sistem standardnih troškova zadovoljava potrebe preduzetnika i služi kao moćno sredstvo za kontrolu troškova proizvodnje. Na osnovu utvrđenih standarda moguće je unaprijed odrediti iznos očekivanih troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda, izračunati trošak po jedinici proizvoda za utvrđivanje cijena, a takođe i sastaviti izvještaj o očekivanom prihodu sljedećeg godine. U okviru ovog sistema, informacije o postojećim odstupanjima se koriste od strane menadžmenta za donošenje operativnih upravljačkih odluka.

Sistem standardnih troškova zasniva se na preliminarnom (prije proizvodni proces) standardizacija troškova po stavkama rashoda:

- osnovni materijali;
- naknade radnika glavne proizvodnje;
- režijski troškovi proizvodnje (plate pomoćnih radnika, pomoćni materijal, zakupnina, amortizacija opreme i dr.);
- komercijalni troškovi (troškovi distribucije, prodaje proizvoda).

Unaprijed izračunate stope se smatraju fiksnim stopama kako bi se stvarni troškovi doveli u skladu sa standardima kroz vješto upravljanje preduzećem. Ako dođe do odstupanja, standardne norme se ne mijenjaju, one ostaju relativno konstantne za cijeli utvrđeni period, osim ozbiljnih promjena uzrokovanih novim. ekonomskim uslovima, značajno povećanje ili smanjenje troškova materijala, rada ili promjene u uvjetima i metodama proizvodnje. Odstupanja između stvarnih i procijenjenih troškova koja nastaju u svakom izvještajnom periodu akumuliraju se tokom godine na posebnim računima odstupanja i potpuno se otpisuju ne na troškove proizvodnje, već direktno na finansijske rezultate preduzeća.

Šematski, računovodstveni sistem standardnih troškova izgleda ovako.

1. Prihodi od prodaje proizvoda.
2. Standardni troškovi proizvodnje.
3. Bruto dobit.
4. Odstupanja od standarda.
5. Stvarni profit.

Obračun troškova, izračunat prema standardnim standardima, služi kao osnova za operativnu proizvodnju i upravljanje troškovima. Analiziraju se odstupanja od utvrđenih standardnih normi troškova koja se rutinski identifikuju kako bi se utvrdili razlozi njihovog nastanka. Ovo omogućava administraciji da brzo otkloni probleme u proizvodnji i preduzme mjere da ih spriječi u budućnosti.

U tržišnoj ekonomiji, cijene proizvoda su podložne kontinuiranim fluktuacijama u zavisnosti od ponude i potražnje. Stoga se većina materijalnih standarda postavlja ili na osnovu nivoa cijena koji su na snazi u vrijeme kada su standardi razvijeni ili na osnovu utvrđivanja prosječnih cijena koje će preovladavati tokom perioda u kojem su standardi u upotrebi. Shodno tome, standardi klađenja plate po operacijama tehnološki procesčesto su prosječne cijene.

Standardi za potrošnju materijala i plate u proizvodnji obično se postavljaju po proizvodu. Za kontrolu režijskih troškova, procijenjene stope za određenom periodu, na osnovu planiranog obima proizvodnje. Procjena režijskih troškova je u toku. Međutim, kada obim proizvodnje varira, kreiraju se varijabilni standardi i tekući budžeti za kontrolu režijskih troškova.

Osnova za utvrđivanje procene rotirajućih opštih troškova je klasifikacija troškova u zavisnosti od obima izvršenja na fiksne, varijabilne i polupromenljive. Potonji se, pak, dijele na njihove konstantne i varijabilne komponente. Kao rezultat toga, procijenjena stopa (stopa) opštih troškova utvrđuje se kao zbir njihovog varijabilnog dijela prema unaprijed utvrđenim standardima po jedinici proizvodnje i fiksnih troškova. Za izračunavanje standardnih troškova proizvodnje, standardnih troškova materijala, rada a režijski troškovi se zbrajaju. Dakle, utvrđeno je da je Standard-Costing sistem upravljanja troškovima snažan sistem koji može podržati racionalnu raspodjelu sredstava.

"Cijena životnog ciklusa".

LCC procjena može se provesti ili zasebno za bilo koju fazu životnog ciklusa proizvoda (na primjer, upoređujući samo operativne troškove), ili sveobuhvatno - uzimajući u obzir nekoliko ili sve njegove komponente. Konkretno, prilikom određivanja optimalne LCC vrijednosti uzimaju se u obzir sljedeće komponente:

- nabavna cijena i prateći troškovi (dostava, montaža, montaža);
- adaptacija postojećih sistema za puštanje u rad novog proizvoda;
- obuka kadrova;
- puštanje u rad;
- rad, rad na održavanju i popravci;
- troškovi energije opreme i potrošni materijal(gorivo, struja, rashladne tečnosti, komprimovani vazduh, itd.);
- plaćanja poreza;
- uzimanje u obzir posljedica rizika i nepredviđenih situacija;
- troškovi razgradnje.

Izvodljivost računovodstva određenih troškova utvrđuje se na osnovu mogućnosti prikupljanja pouzdanih podataka i procene uloženog truda za to u poređenju sa skalom mogućih ušteda.

Potrebno je porediti različitu opremu, ali je potrebno porediti ne samo po ceni u novčanom smislu, već i po parametrima kao što su trajnost i uslovi rada, produktivnost, ekološke posledice rada itd.

LCC analiza može koristiti informacije o troškovima i procesima tokom razvojnih i proizvodnih faza relevantnog proizvoda, kao što su podaci o proizvođačevoj praksi prevencije kvarova.

Na spremnost opreme za rad utiče njena pouzdanost i mogućnost održavanja. Troškovi uzrokovani nedostupnošću mogu uključivati troškove poslovanja i preventivno održavanje i troškovi povezani sa opremom koja ne obavlja svoje funkcije tokom perioda nedostupnosti. Oprema možda nije spremna za rad zbog hardvera ili softver, greške osoblja, preventivno održavanje koje zahtijeva izvođenje opreme iz režima rada. Ove aktivnosti, zauzvrat, izazivaju troškove rada, materijala i druge troškove podrške.

Do sada smo razgovarali o kupovini opreme i izračunavanju LCC-a iz perspektive kupca. Ali proizvođač također mora uzeti u obzir LCC.

Troškovi garancije koje ima preduzeće koje proizvodi dotičnu opremu zavise od karakteristika neometanog rada, mogućnosti održavanja i održavanje proizvod. Moguće je kontrolisati ove karakteristike tokom faza razvoja, projektovanja i proizvodnje, čime se utiče na veličinu ovih troškova obezbeđivanjem optimalnog nivoa pouzdanosti i mogućnosti održavanja.

U sklopu LCC-a treba smatrati i troškove vezane za ispunjavanje obaveza koje nastaju zbog kvarova opreme i traumatskih posljedica uzrokovanih tim kvarovima. Moraju se uzeti u obzir kada postoji vjerovatnoća ozljede ili ozljede okruženje u slučajevima kvara relevantne opreme je prilično visoka. Uzimanje u obzir takvih troškova važno je i za nove proizvode, čiji rizici od kvarova nisu sasvim jasni. Općenito je teško procijeniti takve troškove, pa ako je potrebno, možete analizirati rizike uzimajući u obzir prošlo iskustvo ili koristiti procjene stručnjaka.

"Direct Costing".

Direktni obračun troškova je sistem upravljačko računovodstvo, u okviru kojeg se vrši odvojeno računovodstvo varijabilnih i fiksnih troškova prema njihovim vrstama, nosiocima i mjestima nastanka, analiza troškova i donošenje upravljačkih odluka. TO fiksni troškovi Direktni obračun troškova uključuje one troškove koji su isti za svaki izvještajni period - zakupninu, amortizaciju osnovnih sredstava, javna komunalna preduzeća, itd.

Varijabilni troškovi u direktnom obračunu troškova su oni koji nastaju tokom procesa proizvodnje - mijenjaju se u zavisnosti od intenziteta rada preduzeća i zavise od njega linearno, tj. Što kompanija intenzivnije posluje, ima više varijabilnih troškova.

Postoje dvije vrste sistema direktne kalkulacije: jednostavna direktna kalkulacija koja u cijeni koštanja uzima u obzir samo direktne varijabilne troškove i razvijena direktna kalkulacija koja uključuje i direktne varijabilne i indirektne varijabilne troškove u cijenu koštanja. Direktni obračun troškova vam omogućava da proučavate međusobne odnose i zavisnosti između profita obima proizvodnje i troškova. Koristeći ovaj sistem, moguće je identifikovati proizvode sa visokom rentabilnosti i povećati njihov udio u sastavu svih proizvedenih proizvoda.

Direktni obračun troškova pojednostavljuje računovodstvo i kontrolu troškova, faktura i uvjeta fiksni troškovi, pošto se njihov iznos za određeni period pojavljuje u posebnom redu u izveštaju i pokazuje njihov uticaj na dobit preduzeća. Na osnovu informacija dobijenih korištenjem računovodstvenog sistema kao što je direktan obračun troškova, operativni upravljačke odluke. To su rješenja u oblasti efektivnog provođenja politika cijena, damping politika, odluke o optimizaciji asortimana proizvoda koje preduzeće proizvodi, određivanje optimalna veličina serije proizvoda, odluke o preporučljivosti nabavke komponenti eksterno ili njihove proizvodnje unutar preduzeća i drugo.

Direktni obračun troškova detaljno klasifikuje troškove za kasniju distribuciju i kontrolu nad njima, što vam omogućava da predvidite rad preduzeća, njegovo ekonomska aktivnost, pravovremeno označiti kritične tačke i brzo reagovati ako se situacija na tržištu promijeni (preusmjeriti aktivnosti kompanije, na primjer). Izvještaji izgrađeni u sistemu direktnih troškova su jasni i jednostavni. Nedostatak ovog sistema je što nije uvijek moguće jasno rasporediti troškove na fiksne i varijabilne, jer nema toliko fiksnih ili varijabilnih troškova u njihovom čistom obliku. Također, direktna kalkulacija ne daje podatke o punoj cijeni proizvedenog proizvoda, a računovodstvo troškova korištenjem sistema direktnih troškova uz smanjeni asortiman artikala ne zadovoljava u potpunosti zahtjeve domaćeg računovodstva.

"Obračun troškova po aktivnostima (ABC)".

Ova metoda se koristi za dobijanje informacija o troškovima i nefinansijskih informacija o aktivnostima organizacije neophodnih za donošenje odluka. ABC metoda je alat za poboljšanje aktivnosti organizacije.

Svrha metode je da se identifikuju, utvrde i obračunavaju troškovi prema vrsti aktivnosti organizacije radi utvrđivanja njenog finansijskog stanja.

ABC metoda (obračun troškova na osnovu aktivnosti) - poseban oblik funkcionalna analiza Funkcija analize troškova, koja pruža modernije razumijevanje i precizniji opis troškova i prikaza finansijsko stanje organizacije su bolje od tradicionalne metode računovodstvo.

U srži ABC metoda Osnovna pretpostavka je da “aktivnosti troše resurse, a proizvodi aktivnosti”. Drugim riječima, proizvodi su rezultat aktivnosti koje se odnose na potrošnju resursa, čiji se troškovi evidentiraju na odgovarajućim računima.

Organizacija uspostavlja sve vrste aktivnosti i utvrđuje prosječne troškove za svaku vrstu aktivnosti.

Aktivnost je predstavljena kao skup procesa (operacija, prijelaza). Troškovi za svaku vrstu aktivnosti potrebne za proizvodnju proizvoda određuju se kao proizvod prosječnih troškova po jedinici vremena po ovu vrstu aktivnost za vrijeme trajanja ove vrste aktivnosti.

Lanac potrošača. Svaki proces je potrošač drugog procesa i, zauzvrat, ima svoje potrošače. Zajedno čine lanac koji radi na stvaranju upotrebne vrijednosti.

Izraz “sljedeći proces je potrošač vašeg procesa” prvi je skovao K. Ishikawa 1950. godine.

Resursi su ekonomski elementi neophodni za obavljanje aktivnosti, izvor troškova.

Faktor resursa - indikator potrošnje resursa koji se koristi za određivanje udjela ukupni troškovi resurse dodijeljene svakoj aktivnosti koja koristi ovaj resurs.

Faktor aktivnosti je indikator koji karakteriše rezultat neke aktivnosti. Svaka vrsta aktivnosti ima svoj faktor aktivnosti, koji omogućava da se njeni troškovi (alokacija resursa za ovu vrstu aktivnosti) prenesu na objekte troškova.

Objekat troškova (kalkulacija) je rezultat neke aktivnosti.

Faktor troškova je karakteristika koja određuje radno opterećenje i napor potreban za obavljanje neke aktivnosti, kao i potrebne resurse.

Karakteristike efikasnosti (produktivnosti) - indikator koji ocjenjuje rezultate aktivnosti.

Pristup, koji se zasniva na upotrebi ABC metode, obraća pažnju, pre svega, na aktivnosti (procese, procedure) koje se sprovode unutar organizacije, a tek onda na objekte obračuna.

ABC metoda se zasniva na činjenici da je uzrok troškova aktivnost, a proizvod (objekat troškova) rezultat aktivnosti.

Upotreba ABC metode za poboljšanje poslovanja naziva se upravljanje zasnovano na ABC pristupu, ili jednostavno ABM (Activity Based Management).

Termin "ABC metoda" se izgovara kao "ABC metoda".

Prednosti metode. ABC metoda vam omogućava da razvijete efikasnu strategiju odabira proizvoda i potrošača, kao i strategiju za poboljšanje dizajna proizvoda i proizvodnog procesa u odnosu na tradicionalne metode.

Nedostaci metode

Prilikom razmatranja i utvrđivanja troškova po djelatnostima ne dovodi se u pitanje neophodnost ove aktivnosti.

Kada se koristi ABC metoda, prevladava aspekt plaćanja nego troškovni aspekt.

Očekivani rezultat. Poboljšanje organizacijskih performansi dobivanjem i korištenjem preciznijih ABC informacija o troškovima, aktivnostima i objektima.