Menadžerska odluka je proizvod menadžerskog rada, a njeno donošenje je proces koji vodi do nastanka ovog proizvoda. Donošenje odluka je svjestan izbor pravca djelovanja između dostupnih opcija za postizanje postojećeg cilja. Odluka je oblik u kojem se vrši kontrolno djelovanje subjekta kontrole na objekt kontrole. Dakle, kvalitet menadžerskih odluka je kriterijum efikasnosti menadžera.

Rješenje mora ispuniti niz zahtjeva. Glavni među njima su valjanost, jasnoća formulacije, izvodljivost, blagovremenost, ekonomičnost, efikasnost (stepen ostvarenosti cilja u poređenju sa utroškom resursa).

Po pravilu, odluke treba donositi tamo gdje se pojavi problematična situacija; za to se rukovodiocima odgovarajućeg nivoa moraju dati odgovarajuća ovlaštenja, a da se ujedno postave odgovorni za stanje u upravljanom objektu. Vrlo važan uslov za pozitivan uticaj odluke na rad organizacije je njena konzistentnost sa onim odlukama koje su donete ranije (i vertikalno i horizontalno (to, naravno, ne znači slučaj kada je zadatak da se radikalno promeni cjelokupna razvojna politika).

Organizacija prihvata veliki brojširok izbor rješenja. Razlikuju se po sadržaju, trajanju i razvoju, pravcu i skali uticaja, stepenu prihvaćenosti, bezbednosti informacija itd. Koristeći klasifikaciju moguće je razlikovati klase odluka koje zahtevaju drugačiji pristup na proces i metode njihovog usvajanja, koji vremenski i drugi resursi nisu isti (Tabela 1).

Tabela 1

Klasifikacija odluka koje se donose u organizaciji

Programabilna rješenja su rješenja za ponavljajuće i dobro definirane probleme. U pravilu se radi o standardnim zadacima koji se iznova javljaju u organizaciji, o kojima postoje dovoljno pouzdane i pouzdane informacije, kao i gotova, razvijena i prethodno uspješno primijenjena pravila i procedure. Postupkom se utvrđuje redosled, redosled radnji, prava, obaveze učesnika u interakciji u procesu odlučivanja. Kao primjer možemo navesti zadatak postavljanja periodične narudžbe za zalihe za jednu od radionica preduzeća. Za razvoj i optimizaciju programabilnih rješenja koriste se formalizirane metode koje imaju jasan algoritam za rješavanje problema u vidu ekonomskih i matematičkih modela, metode za analizu i izračunavanje podataka, kompjuterski programi pružanje visoka preciznost kvantitativna procjena opcija koje se razvijaju.

Neprogramabilna rješenja uključuju nove, složene, nikad prije viđene, nekonvencionalne, nepredviđene probleme koji se ne mogu precizno kvantificirati. Po pravilu ih je teško definisati i strukturirati, karakteriše ih nejasna formulacija cilja, netačnost i nesigurnost informacija, te odsustvo jasnih pravila i procedura odlučivanja. Prilikom razvoja neprogramabilnih rješenja koriste se heurističke metode. Karakterizira ih činjenica da se razvoj alternativnih rješenja ne zasniva na egzaktnim proračunima, već na logici, prosuđivanju i zaključivanju. U isto vrijeme koriste stručno znanje, visoki nivo kvalifikacije, kreativne sposobnosti stručnjaka u različitim oblastima. Neprogramirane odluke uključuju odluke vezane za postavljanje ciljeva i formulisanje strategije razvoja organizacije, promjenu njene strukture, predviđanje rada na novim tržištima, itd. Broj takvih odluka raste kako obim i složenost organizacije raste, dinamizam i neizvjesnost njegovo spoljašnje okruženje se povećava.

Intuitivne odluke su izbori koji se donose samo na osnovu osjećaja da su u pravu. Donosilac odluke ne vaga za i protiv svake alternative, ne procjenjuje situaciju, već se oslanja na uvid, osjećaj. Intuicija uključuje slutnje, maštu, uvide ili misli koje se često spontano manifestiraju u svjesnom shvaćanju problema i kasnijem donošenju odluka. Intuitivni pristup može dobro funkcionirati kada se analiziraju hitni problemi u situaciji s teško definiranim ciljevima, netačnim informacijama i nemogućnošću kvantifikacije.

Presuđujuće odluke su izbori zasnovani na znanju i iskustvu. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dešavalo u sličnim situacijama i predviđa ishod alternativnog izbora. Ovdje postoji opasnost da propustite novu alternativu, jer se lider vodi starim iskustvom rješavanja sličnih problema.

Racionalne odluke ne zavise od prethodnog iskustva. Proces njihovog usvajanja uključuje izbor takve alternative koja će donijeti maksimalnu korist organizaciji. U toku je potraga za najboljim rješenjem. Procedura racionalnog odlučivanja uključuje sedam uzastopnih koraka:

1) definisanje problema;

2) formulisanje ograničenja i kriterijuma za odlučivanje;

3) identifikaciju alternativa;

4) evaluacija alternativa;

5) izbor alternative;

6) implementaciju rješenja;

7) povratne informacije.

Definicija problema. Neophodan uslov donošenje odluka je sam problem: da nema problema, ne bi bilo potrebe za rješenjima. Problemi su obično tri vrste: povoljni, krizni i obični.

Kriza i rutina su jasna pitanja koja bi menadžeri trebali razmotriti.

Povoljni su, s druge strane, obično prikriveni, a menadžer ih mora otkriti.

Budući da većina kriznih i rutinskih problema po svojoj prirodi zahtijeva hitnu pažnju, menadžer može provesti dosta vremena gledajući ih i nema vremena da se bavi važnim novim povoljnim pitanjima.

Mnoge dobro vođene organizacije pokušavaju da se odmaknu od krize i rutinskih problema i fokusiraju se na dugoročna pitanja definisanjem ciljeva, strategija i programa planiranja okrenutih ka budućnosti.

Prva faza identifikacije problema je prepoznavanje simptoma neuspjeha ili prilika. Ovi simptomi su:

1) nizak profit, prodaja, produktivnost rada, kvalitet proizvoda;

2) visoki troškovi proizvodnje i prometa;

3) brojni konflikti u organizaciji, velika fluktuacija osoblja, niska motivacija i posvećenost osoblja. Druga faza dijagnosticiranja problema je utvrđivanje uzroka problema.

Sljedeći korak je rangiranje problema među ostalim problemima. Rangiranje se može zasnivati ​​na sljedećim faktorima:

1) uticaj na organizaciju;

2) hitnost problema i vremenska ograničenja;

3) podrška problemu spolja u korist njegovog rešavanja;

4) životni ciklus Problemi.

Formulacija ograničenja i kriterijuma odlučivanja.

U ovoj fazi uzimaju se u obzir resursi za implementaciju rješenja. Moraju biti realni. Ograničitelji mogu biti vremenski rokovi za razvoj i rješavanje problema, iznos sredstava koji se za to izdvaja, parametri efikasnosti postizanja ciljeva. Pored ograničenja, menadžer takođe definiše standarde prema kojima se alternativni izbori moraju vrednovati. Ovo su kriterijumi odluke. Imaju različit sadržaj i formu. Najpotpuniji kriterijumi su razvijeni za programabilna rešenja, gde je moguće koristiti metode kvantitativna analiza I elektronska obrada podaci.

Primjena ekonomsko-matematičkih metoda na rješenje menadžerski problemi omogućava vam da koristite funkciju cilja kao kriterij odabira, koji obično treba maksimizirati ili minimizirati; Stoga se takav izbor naziva optimizacijskim. Primeri kriterijuma optimizacije su: maksimizacija profita, prihoda, produktivnosti, efikasnosti; minimiziranje troškova, gubitaka od braka ili zastoja itd. Optimalno rješenje se bira na osnovu poređenja kvantitativne vrijednosti funkcije cilja za sve moguće opcije; najbolje rješenje je ono koje daje najpoželjniju vrijednost ciljnog kriterija. Primjer takvih rješenja je optimizacija utovara opreme, inventara, rezanja materijala itd.

Za procjenu opcija za polustrukturirana rješenja koristi se sistem ponderiranih kriterija. Mogućnosti ovakvog pristupa selekciji najbolja opcija može se pokazati jednostavnim primjerom. Pretpostavimo da je organizacija suočena s problemom odabira dobavljača potrebnih materijala. Pronađeno je nekoliko takvih firmi, a sve su se tokom preliminarnih pregovora složile da sarađuju sa ovom organizacijom. Međutim, oni nude različite uslove u pogledu isporuke, cena, popusta itd. Potrebno je da odredite najpovoljnijeg dobavljača. Za to se provodi komparativna analiza predložene opcije sa fokusom na najznačajnije kriterijume za organizaciju potrošača. Pretpostavimo da su u ovom slučaju sljedeći kriteriji odabrani kao takvi kriteriji:

1) cenu po jedinici isporučenog materijala;

2) veličinu minimalne ponude;

3) uslove za odobravanje popusta i pogodnosti;

4) kvalitet materijala;

5) geografski položaj preduzeća dobavljača;

6) status potonjeg.

U smislu njihovog značaja za organizaciju, oni nisu isti, pa se moraju „vagati“ u odnosu na glavni kriterijum. Neka se kao takva definiše cijena isporučenog materijala, te joj se daje maksimalna brojčana ocjena, npr. 10. Ostalo se vrednuje upoređivanjem sa najvišom ocjenom (tabela 2), zbog čega im se dodjeljuje težine navedene u tabeli.

tabela 2

Ponderisanje kriterijuma

Posebno treba obratiti pažnju na činjenicu da organizacija pridaje isti značaj geografskoj lokaciji firme dobavljača kao i cijeni isporučenog materijala. To je zbog visokih transportnih tarifa za transport tereta. Tabela također pokazuje da je organizacija o kojoj u pitanju nije mnogo zabrinuto minimalna veličina snabdeva i ne pridaje veliki značaj statusu dobavljača, iako ga ipak uzima u obzir pri izboru. Prema odabranim i ponderisanim kriterijumima vrednuju se sva moguća rešenja. Uobičajeno se razmatraju četiri firme dobavljača, koje su označene kao A, B, C i D. Zapravo, može ih biti mnogo više, ali su ili nepoznate ili se ne uzimaju u obzir (iz ovih ili onih razloga). U ovoj fazi se vrši uporedna procjena svake firme za svaki kriterijum (rezultat je prikazan u tabeli 3); maksimalni broj bodova je 10. Ako zbrojimo sve ocjene koje su firme dobile za sve kriterije, onda će firma A dobiti zbir od 40, B - 38, C - 34 i firma D - 37.

Međutim, prerano je za donošenje konačne odluke. Potrebno je uzeti u obzir različitu "težinu" svakog kriterija, pa je tek nakon toga moguće odrediti firmu kojoj će se dati prednost. Rezultati ove faze prikazani su u tabeli 4, a iz njih slijedi pomalo neočekivan zaključak: najviše ukupne ocjene sa značajnim vodstvom ima firma G, koja je u prethodnoj fazi zauzimala pretposljednje mjesto.

Tabela 3

Opcije ponderisanja po kriterijumima odabira

Tabela 4

Ukupno ponderisanje opcija prema kriterijumima odabira

Upotreba ovog pristupa zasniva se na pretpostavci da je moguće odrediti sve kriterijume i rješenja, da su prioriteti poznati i da su oni, kao i ponderi koji im se daju, konstantne prirode. Pod ovim uslovima bira se opcija sa najvećim brojem bodova.

Identifikacija alternativa. Teoretski je potrebno identificirati sva moguća rješenja problema, ali u praksi menadžer rijetko ima znanja i vremena za to. Stoga je broj alternativa za dalje razmatranje ograničen na nekoliko opcija koje se smatraju dovoljno dobrim da poboljšaju problemsku situaciju. Često se javljaju novi, jedinstveni problemi. Tada izbor alternativa postaje složen kreativni proces.

Postoji mnogo metoda kreativne potrage za alternativama, čija je glavna svrha generiranje ideja: moždani napad”, grupna analiza situacije, kauzalni dijagram, morfološka analiza, elektronski brainstorming itd. Zadatak voditelja je da stvori kreativnu atmosferu za pronalaženje alternativa.

Uslovi za stvaranje takve atmosfere mogu biti:

1) motivacija u potrazi;

2) pružanje svih potrebnih informacija za potpuno razumevanje problema;

3) slobodnu diskusiju i prihvatanje bilo kakvih ideja za rešavanje problema, isključivanje kritike predloga;

4) izdvajanje vremena za negovanje ideja.

Evaluacija alternativa. U ovoj fazi utvrđuju se prednosti i nedostaci identifikovanih opcija za rešavanje problema. Za poređenje alternativa koriste se kriteriji utvrđeni u drugoj fazi. Ako rješenje ne ispunjava kriterije, ne razmatra se dalje. Važna tačka u proceni je da se utvrdi verovatnoća svake alternative.

Odabir alternative ili donošenje odluke. najbolje rješenjeće biti onaj koji najviše odgovara ciljevima i vrijednostima firme dok koristi najmanju količinu resursa.

Ako je problem ispravno identificiran i alternativna rješenja pažljivo procijenjeno, relativno je lako donijeti odluku.

Međutim, ako je problem nov, složen i morate uzeti u obzir mnoge vjerovatnoće ili subjektivne informacije, može se pokazati da nijedan izbor neće biti najbolji.

U ovom slučaju možete se osloniti na intuiciju i iskustvo. Također možete pribjeći eksperimentiranju i korištenju gotovih modela odlučivanja za posebno teške situacije.

Implementacija rješenja. Ova faza vam omogućava da odredite ispravnost, optimalnost odluke. Da bi se odluka sprovela, ona mora biti dostavljena izvođačima. Oni bi trebali dobiti jasne informacije o tome ko, gdje, kada i na koji način treba da sprovodi radnje u skladu sa ovom odlukom.

Neophodno je izraditi plan za njegovu implementaciju, koji predviđa sistem mjera za osiguranje uspješnog ostvarivanja ciljeva.

Jedan od mehanizama planiranja u ovoj fazi može biti takozvano stablo odlučivanja, koje omogućava da se dekompozicijom odabrane opcije predstavi skup ciljeva i zadataka koje treba postići i riješiti. Ovo je hipotetički primjer.

Pretpostavimo da su u procesu rješavanja problema utvrđivanja strategije organizacije za budućnost odabrani glavni strateški pravci kako bi se osiguralo postizanje cilja postavljenog od strane menadžmenta za ovaj period: opstanak u teškim kriznim uslovima; održava i jača svoju poziciju na tržištu konkurentnih proizvoda; stvoriti preduslove za dalju intervenciju na tržištima, kao i za maksimiziranje i izgradnju kapaciteta organizacije. Ovi smjerovi su formulirani na sljedeći način:

1) da koncentriše napore na proizvodnju konkurentnih proizvoda A, B, C, koristeći za svoju prodaju domaće i strano tržište;

2) razvija i sprovodi program saradnje sa drugim preduzećima i organizacijama direktno ili indirektno u vezi sa proizvodnjom proizvoda A, B, C, u cilju privlačenja vlasničkih ulaganja;

3) promeniti sistem upravljanja organizacijom u cilju debirokratizacije, stvaranja što povoljnijih uslova za razvoj kreativnosti i korišćenje strukture timskog rada.

Povratne informacije. Obavlja se u vidu praćenja implementacije odluke na osnovu informacija o napretku njene implementacije, mjerenja, evaluacije i poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Kontrola može otkriti ne samo odstupanja od planiranog akcionog plana, već i nedostatke samog rješenja, koji zahtijevaju blagovremeno otklanjanje.

Da bi se smanjili takvi nedostaci, kontrolnu funkciju treba provoditi u svim fazama procesa donošenja odluka.

Zbog toga može biti potrebno ponoviti postupke iz prethodnih koraka. Donošenje odluka postaje stalan proces.

Ne završava se fazom donošenja odluke, izborom jedne opcije. Povratne informacije pružaju menadžerima informacije koje mogu pokrenuti novi ciklus odlučivanja.

U većini organizacija mnoge odluke se donose u timovima, grupama. Menadžeri se često suočavaju sa situacijama koje zahtijevaju diskusiju na sastancima. Ovo se posebno odnosi na probleme koji se ne mogu programirati, koji su novi, složeni i uključuju veliku neizvjesnost u ishod. Rješavanje ovakvih problema od strane jedne osobe rijetko je prihvaćeno na redovnoj osnovi.

Zahtijeva posebna znanja u nizu oblasti koje jedna osoba obično ne posjeduje. Ovaj zahtjev, zajedno sa očiglednom realnošću da donesene odluke moraju biti percipirane i implementirane od strane više dijelova organizacije, proširio je primjenu kolektivnog pristupa procesu donošenja odluka.

Postoji mnogo metoda grupne diskusije o problemu i donošenja odluka. Glavne su: sinektika, metoda nominalne grupe, Delphi metoda, metoda recenzije, planiranje pristanka, pisanje skripte. Pogledajmo pobliže sinektiku.

Sinektika je kombinacija različitih elemenata koji međusobno ne odgovaraju. Kao metoda, uključuje identifikaciju suprotnih strana ili trendova u predmetu koji se razmatra. Formulaciji problema pridaje se velika važnost. Vjeruje se da preuranjena formulacija može ometati potragu za originalnim rješenjima. Stoga rasprava često ne počinje od formulisanja problema, već od identifikacije suštine problema, temeljnih principa funkcionisanja ovog objekta ili procesa. To onda omogućava da se pređe sa opšteg spektra problema na proučavanje specifičnih uslova datog problema.

U napadu sinektora dozvoljena je konstruktivna kritika. Glavne kreativne tehnike koje se koriste u sinektici su različite vrste analogije: direktne, lične, simbolične i fantastične.

U direktnoj analogiji, problem ili predmet koji se razmatra upoređuje se sa sličnim problemima ili objektima iz druge oblasti (biologija, inženjerstvo, medicina itd.). Na primjer, ako se rješava problem adaptacije, onda je lako povući paralelu sa kameleonom koji mijenja boju itd. Ličnom analogijom, učesnici „sinektorskog napada“ pokušavaju da se naviknu na problem ili objekta, stopite se s njima zajedno, pogledajte ih iznutra kako biste bolje razumjeli uslove i mehanizam djelovanja.

Simboličnom analogijom odabire se sažeta semantička formulacija u obliku kratke definicije koja odražava suštinu problema koji se razmatra. Na primjer, plamen je vidljiva toplina, snaga je prisilni integritet, itd. Uz fantastičnu analogiju, programer uvodi neka fantastična bića ili objekte u problem koji se rješava (npr. čarobni štapić ili Aladinovu magičnu lampu) koja bi mogla da uradi ono što zahtevaju uslovi zadatka. Tako, uz pomoć analogija, programeri pokušavaju, prilikom rješavanja složenog izvanrednog zadatka, vidjeti ono što je već poznato u nepoznatom, što omogućava korištenje poznatih metoda. Ako se riješi običan problem, onda vam analogija omogućava da izbjegnete stereotipno razmišljanje i sagledate problem s nove, neočekivane strane i pronađete originalno rješenje.

Sinektika je razvijeniji i složeniji način kreativna aktivnost grupa čija je svrha formuliranje rješenja. Sinektička grupa je formirana od istraživača obučenih za metode kreativni rad koji su visokokvalifikovani stručnjaci različitih struka ili različitih disciplina.

Starost učesnika nije bitna, ali iskustvo je pokazalo da su najpogodniji "sinektori" ljudi od 25-40 godina. Vjeruje se da prije 25. godine osoba nema dovoljno iskustva, a nakon 40 godina više nije toliko prijemčiva za nove ideje.

Članove sinektičke grupe treba odlikovati kreativna zrelost, bogata mašta i fantazija, nezavisnost i nepristrasnost mišljenja, sposobnost preuzimanja rizika, sposobnost apstrahovanja od uobičajenih prosudbi, razmišljanje izvan okvira i isticanje suštine fenomena, biti opušteni i slobodni u svojim mislima, blagonaklono percipiraju tuđe ideje, umeju da zaustave razvoj pronađenih ideja u cilju traženja novih, budu fokusirani i veruju u mogućnost rešavanja problema. Iskustvo pokazuje da formiranje sinektičke grupe može trajati cijele godine. Stvara se kontinuirano, za razliku od grupa organizovanih na kratkoročno, za rješavanje svih složenih problema koji se pojave u organizaciji.

Ona radi puno radno vrijeme za vrijeme koje je potrebno za rješavanje problema. Grupu vodi iskusan stručnjak koji dobro poznaje tehnike sinektike. Glavni zadatak sinektičke grupe je korištenje iskustva i znanja iz različitih oblasti koje članovi tima imaju za traženje ideja i razvoj mogućih rješenja.

Kvalitet i cijena robe i usluga koje se pružaju u velikoj mjeri određuju uspjeh kompanija. U tom smislu, upravljanje kvalitetom kao posebna djelatnost je od posebnog značaja. Upravljanje kvalitetom se odnosi na planiranje, organizaciju, regulisanje i kontrolu mjera za osiguranje kvaliteta proizvodnje i upravljanja.

Predmet upravljanja u upravljanju kvalitetom su procesi osiguranja kvaliteta proizvoda, robe, usluga. U stvari, postoje tri aspekta kvaliteta: kvalitet usklađenosti sa specifikacijama, kvalitet dizajna i funkcionalni kvalitet (stepen zadovoljstva kupaca). Prilikom određivanja kvaliteta potrebno je uzeti u obzir ne samo stepen njegove usklađenosti sa tehničkim uslovima, već i proces distribucije robe, postprodajne usluge. Dakle, posebnost kontrolnog objekta leži u njegovoj složenosti i složenosti kvantitativne procjene.

Predmet upravljanja, tj. donosioci odluka - menadžment preduzeća, stručnjaci marketing odjel, odjeli za kontrolu kvaliteta, stručnjaci za prodaju i nabavku, menadžeri i stručnjaci proizvodnih odjela.

Glavni faktori koji utiču na donošenje odluka u oblasti upravljanja kvalitetom uključuju sledeće:

specijalizacija (područje djelatnosti) preduzeća; ?

organizacioni i pravni oblik preduzeća; ?

regulatorna i metodološka podrška upravljanja kvalitetom; ?

dostupnost sertifikata o usklađenosti sa standardima (GOST, OST, 1BO); ?

uspostavljena praksa upravljanja kvalitetom; ?

lokacija preduzeća; ?

ciljevi preduzeća; ?

stepen centralizacije upravljanja; ?

korporativne kulture; ?

organizacijske strukture preduzeća; ?

nivo kvalifikacija osoblja; ?

kvaliteta materijala i kupljenih komponenti ( kontrola ulaza); ?

tehnička opremljenost preduzeća, uključujući karakteristike i mogućnosti opreme; ?

prihvaćene procedure za izvršavanje zadataka; ?

stil vođenja i lidersko iskustvo itd.

Odluke iz oblasti upravljanja kvalitetom i njihove karakteristike. Prvi korak u osiguranju kvalitete je donošenje strateških odluka o tome kako je proizvod ili usluga dizajnirana da zadovolji specifične potrebe kupaca. Postoji 180 međunarodnih standarda kvaliteta, a činjenica da je kompanija atestirana po ovim standardima značajno povećava konkurentnost proizvoda i preduzeća. općenito, a također otvara mogućnost pristupa međunarodnom tržištu. Stoga je razvoj standarda kvaliteta u pisanoj formi od najveće važnosti.

U sklopu sistema upravljanja kvalitetom donose se sljedeće odluke: ?

izbor strategije poboljšanja kvaliteta (pažljivija kontrola proizvedenih proizvoda, uvođenje više efikasan sistem kontrola, nabavka kvalitetnijih sirovina, uvođenje naprednije tehnologije itd.); ?

formulacija specifikacije(zahtjevi kvaliteta); ?

utvrđivanje kvalitativnih i kvantitativnih parametara kvaliteta; ?

utvrđivanje dozvoljenih odstupanja od navedenih parametara; ?

izbor metoda kontrole; ?

imenovanje odgovornih lica za sprovođenje kontrole; ?

rješavanje problema kontrole kvaliteta ponašanja, itd.

Karakteristike odluka koje se donose u oblasti upravljanja kvalitetom,

da li su oni:

direktno utiču na uspeh preduzeća u teškoj konkurencija za potrošača, zadržavanje i osvajanje novih tržišta; ?

pokrivaju čitav ciklus stvaranja i razvoja nova tehnologija, serijska proizvodnja, prodaja robe i postprodajna usluga; ?

treba uzeti u obzir socio-psihološke aspekte upravljanja (uključujući motivaciju); ?

fokusiran na efektivnu kontrolu; ?

prihvaćen na svim nivoima upravljanja organizacijom; ?

obično se odražava u dokumentima.

Metode donošenja odluka u oblasti upravljanja kvalitetom. U tabeli. 8.14

prikazane su neke metode odlučivanja u oblasti upravljanja kvalitetom koje se koriste u procesu realizacije konkretnih zadataka.

Dakle, odlučivanje u oblasti upravljanja kvalitetom je odlučujući faktor u obezbeđivanju konkurentnosti proizvoda i preduzeća u celini, što je veoma važno kako na taktičkom, tako i na strateškom nivou (u sadašnjoj fazi iu budućnost).

Tabela 8.14

Metode donošenja odluka u oblasti upravljanja kvalitetom Zadaci „Neke metode odlučivanja u oblasti upravljanja kvalitetom Planiranje stvaranja sistema kvaliteta

Kontrola kvaliteta

Razvoj sistema kvaliteta - metode predviđanja; -

metode modeliranja; -

metode višekriterijumske procjene alternativa -

metode analize upravljačkih odluka; -

metode peer review; -

statističke metode -

metode za generiranje alternativa; -

metode višekriterijumske evaluacije alternativa Kontrolna pitanja i zadaci 1.

Kako oblast aktivnosti menadžera utiče na proces razvoja i donošenja menadžerskih odluka? 2.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u finansijskom menadžmentu. 3.

Koji faktori utiču na odluke finansijskog upravljanja? 4.

Navedite karakteristike upravljačkih rješenja finansijske aktivnosti. 5.

Koje metode donošenja odluka u oblasti finansijskog menadžmenta poznajete? 6.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u upravljanju proizvodnjom. 7.

Koji faktori utiču na odluke upravljanja proizvodnjom? 8.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje proizvodnim aktivnostima. 9.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja proizvodnjom poznajete? 10.

Dajte opis okruženja za donošenje odluka u menadžmentu osoblja.

I. Koji faktori utiču na donošenje odluka o upravljanju kadrovima? 12.

Navedite karakteristike upravljačkih rješenja kadrovske aktivnosti. 13.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja kadrovima poznajete? 14.

Opišite okruženje za donošenje odluka u marketingu. 15.

Koji faktori utiču na donošenje marketinških odluka? 16.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje marketingom. 17.

Koje metode odlučivanja u oblasti menadžmenta marketinške aktivnosti Ti znaš? 18.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u upravljanju kvalitetom. 19.

Koji faktori utiču na odluke upravljanja kvalitetom? 20.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje kvalitetom. 21.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja kvalitetom poznajete? 22.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u upravljanju informacijama. 23.

Koji faktori utiču na odluke upravljanja informacijama? 24.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje informacijama. 25.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja informacijama poznajete? 26.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u upravljanju intelektualnom imovinom. 27.

Koji faktori utiču na donošenje odluka o upravljanju intelektualnom imovinom? 28.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje intelektualnom imovinom. 29.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja intelektualnom imovinom poznajete? trideset.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u strateškom menadžmentu. 31.

Koji faktori utiču na donošenje strateških odluka? 32.

Navedite karakteristike strateških odluka. 33.

Koje metode donošenja strateških odluka poznajete? 34.

Navedite opis okruženja za donošenje odluka u upravljanju inovacijama. 35.

Koji faktori utiču na donošenje upravljačkih odluka inovativne aktivnosti? 36.

Navedite karakteristike rješenja za upravljanje inovacijama. 37.

Koje metode donošenja odluka u oblasti upravljanja inovacijama poznajete?

Upravljačka odluka je društveni čin usmjeren na rješavanje problemskih situacija. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja, povezana je sa različitim aspektima menadžerskog rada i nezamisliva je bez problematične situacije, tj. situacija neizvjesnosti u kojoj postoji nekoliko puteva i nije sasvim jasno koji je poželjniji. U stvari, upravljačke odluke su samo ideje, misli. Cilj menadžmenta je da pravi posao pravi ljudi. Uspješno rješenje je ono koje se efikasno i efektivno implementira u praksi (pretvoreno u akciju). Koncept "cilja" je blizak konceptu "zadatka", ali za razliku od cilja, njegovo postizanje je poželjno do određenog trenutka u periodu za koji je osmišljena upravljačka odluka.

Sve upravljačke odluke mogu se podijeliti u dvije vrste:

Pojedinci - mogu biti čisto individualni (uzimati bez konsultacija sa zaposlenima) i isključivo savjetodavni (uključujući konsultacije sa zaposlenima);

kolektivne – prihvataju se na osnovu: konsenzusa (saglasnosti) svih zainteresovanih lica, kompromis svih zainteresovanih lica, glasanje.

Upravljačke odluke se takođe mogu klasifikovati prema drugim kriterijumima:

U zavisnosti od uslova u kojima se odluka donosi - na osnovu pouzdanih informacija, rizična i nepouzdana. Obično se odluke donose ili u okruženju sigurnosti, kada menadžer može biti više ili manje siguran u rezultate svake odluke, ili u okruženju rizika, tj. neizvjesnost, kada je maksimum koji menadžer može učiniti je da procijeni vjerovatnoću uspjeha za svaku alternativu;

· o trajanju odluke kratkoročno, srednjoročno i dugoročno;

Po učestalosti donošenja - jednokratne i ponavljajuće odluke;

Po širini obuhvata - opšta rešenja (obuhvataju sve zaposlene) i visoko specijalizovana (u vezi sa pojedinačnim sektorima organizacije);

Po obliku obuke - individualni, grupni i kolektivni;

po složenosti - jednostavno i složeno;

Po rigidnosti regulacije: kontura (približno ukazuje na šemu akcija podređenih i daje im prostor za odabir tehnika i metoda za implementaciju odluka), strukturirana (pretpostavlja strogu regulaciju akcija podređenih - postavlja strukturu akcija), algoritamska ( izuzetno strogo reguliraju aktivnosti podređenih i praktično isključuju njihovu inicijativu, postavljajući algoritam akcija - korak po korak).

Postoje dva glavna pristupa grupnom i individualnom donošenju odluka.

Uz grupni pristup, menadžer bilo kojeg menadžerskom nivou uključiti osoblje u donošenje odluka. Ovaj pristup omogućava višim i srednjim menadžerima da prebace rješavanje malih svakodnevnih problema na menadžere nižeg nivoa (oslobađanje od „osipanja” slučajeva).

U okviru individualnog pristupa, centralizacija odlučivanja, tj. odluke donosi najviši ešalon menadžera (top menadžeri).

U tom smislu, od odlučujuće je važnosti skup individualnih karakteristika menadžera, u zavisnosti od kojih on može donijeti jednu od sljedećih vrsta upravljačkih odluka:

rješenja uravnoteženog tipa - karakteristična za menadžere koji započinju problem s već formuliranom početnom idejom koja je nastala kao rezultat preliminarne analize uslovi; smatra se najproduktivnijim tipom;

Impulzivne odluke su tipične za one čiji proces konstruisanja hipoteza prevladava nad radnjama za njihovu provjeru i usavršavanje, zbog čega se proces donošenja odluka odvija naglo, zaobilazeći fazu potkrepljenja i verifikacije;

Inertna rješenja - nakon pojave inicijalne hipoteze, njeno usavršavanje je izuzetno sporo, nesigurno i oprezno;

rizične odluke – slične impulzivnim, ali ne zaobilaze proces potvrđivanja hipoteze. Lider na procjenu dolazi tek nakon otkrivanja neke nedosljednosti. Iako sa zakašnjenjem, elementi izgradnje hipoteze i testiranja hipoteza su izbalansirani;

odluke opreznog tipa karakteriše pažljiva procena hipoteza, kritičnost, želja da se izbegnu greške itd.

Američki menadžment karakterizira podjela svih upravljačkih odluka na sljedeće:

organizacione - odluke koje rukovodilac bira između niza alternativnih kako bi izvršio dužnosti na osnovu svog položaja; dijele se u dvije grupe: programirane, kada je broj mogućih alternativa ograničen i izbor se vrši u okviru smjernica koje daje organizacija, i neprogramirane, koje se uzimaju u novim situacijama; po pitanju ciljeva organizacije, poboljšanja njene strukture, stvaranja novih proizvoda i sl.;

Intuitivni - prihvataju se na osnovu sopstvene intuicije od strane menadžera, po pravilu, koji ima dugogodišnje iskustvo u menadžerskom poslu;

racionalne - ne zavise od iskustva i radnog staža menadžera, zasnovane su na analizi i sintezi svih procesa koji se dešavaju u organizaciji.

Proces donošenja odluka

Menadžeri obavljaju četiri upravljačke funkcije, tako da se moraju nositi sa stalnim nizom odluka za svaku od njih.

U središtu svake odluke je problemska situacija. U fazi analize problema, zadatak je identificirati simptome problema i procijeniti ih. Ako se pronađu problemi, to znači da je menadžer shvatio odstupanje od prvobitno postavljenih planova. Procijeniti problem znači utvrditi obim i prirodu odstupanja.

Za proučavanje problema koriste se alati kao što su analiza informacija o internom i eksternom okruženju organizacije, analiza tržišta, finansijski izvještaji organizacije, pozivajući konsultante.

Uzrok problema mogu biti sile van nadležnosti organizacije, na koje menadžer ne može uticati. Ova vrsta ograničenja sužavaju mogućnosti donošenja optimalne odluke, pa je neophodno identifikovati izvor ograničenja i identifikovati alternative.

Koraci procesa. Proces donošenja odluka je složen i višestruk, pa o pitanjima koliko i kroz koje faze proces donošenja odluka treba da prođe i koji je konkretan sadržaj svake od njih, svaki menadžer odlučuje na svoj način, u zavisnosti od svojih kvalifikacija, situaciju, stil vođenja i kulturu organizacije. Donošenje bilo koje menadžerske odluke iziskuje određene troškove, pa je potrebno utvrditi da li je potrebno donijeti odluku ili se može odustati od savjeta, želja i sl.

Proces odlučivanja se može posmatrati kao izvršenje međusobno povezanog skupa koraka i pod-koraka procesa odlučivanja:

1) prikupljanje informacija o mogućim problemima:

Gledanje unutrašnje okruženje organizacije;

Nadzor vanjskog okruženja;

2) identifikacija i utvrđivanje uzroka problema: o opis problemske situacije;

Identifikacija organizacione veze u kojoj je nastao problem;

Formulacija problema;

Procjena njegovog značaja;

Identifikacija uzroka problema;

3) formulisanje ciljeva rešavanja problema:

Određivanje ciljeva organizacije;

Formuliranje ciljeva za rješavanje problema;

4) obrazloženje strategije za rešavanje problema:

Detaljan opis objekta;

Određivanje područja promjene varijabilnih faktora;

Definisanje zahtjeva za rješenje;

Definisanje kriterijuma za efektivnost rešenja;

Definicija ograničenja;

5) razvoj rješenja:

Podjela zadatka na podzadatke;

Traženje ideja rješenja za svaki podzadatak;

Izrada modela i proračuni;

Definicija opcije rješenja za svaki podzadatak i podsistem;

Sumiranje rezultata za svaki podzadatak;

Predviđanje posljedica odluke za svaki podzadatak;

Razvoj opcija za rješavanje cjelokupnog problema;

6) odabir najbolje opcije:

Analiza efikasnosti opcija rješenja;

Procjena uticaja nekontrolisanih parametara;

7) ispravku i donošenje odluke;

Razrada rješenja sa izvođačima;

Koordinacija rješenja s funkcionalno interakcijskim servisima;

Usvajanje odluke;

8) implementacija rješenja:

Priprema plana rada za implementaciju;

Njegova implementacija;

Izmjena rješenja tokom implementacije;

Ocjena efektivnosti usvojenih i implementiranih rješenja.

Kontrola izvršenja odluke menadžmenta je oblik povratne informacije putem koje menadžer prima informacije o izvršenju odluke i ostvarenju ciljeva organizacije.

Uz pomoć kontrole ne samo da se otkrivaju odstupanja od zadataka formuliranih u odlukama, već se i sprovode sljedeće karakteristike:

dijagnostički - daje ideju o stanju organizacije;

orijentaciona – manifestuje se u tome da ona pitanja koja češće kontroliše lider dobijaju poseban značaj u glavama izvođača, a oni svoje napore prvenstveno usmeravaju na njihovo rešavanje;

stimulativno - usmjereno na uključivanje u proces rada svih neiskorišćenih rezervi;

korektivne - fokusirane na pojašnjenja koja se donose za odluku na osnovu kontrolnih materijala;

Pedagoški - podstiče izvođače na savjestan rad.

Metode odlučivanja. Postoje tri grupe takvih metoda - neformalne, kolektivne, kvantitativne.

Neformalne, ili heurističke, metode - skup tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera, teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo. Neformalne metode se uglavnom zasnivaju na intuiciji. Njihove prednosti su što se brzo uzimaju, ali intuicija može iznevjeriti, pa ove metode ne osiguravaju od pogrešne odluke.

Kolektivni načini rasprave i odlučivanja povezani su sa određivanjem kruga lica koja će učestvovati u ovom postupku. Glavni kriterij za formiranje takve grupe je kompetentnost, sposobnost odlučivanja kreativni zadaci, konstruktivno razmišljanje, komunikacijske vještine. Najčešće takav privremeni tim (radna grupa) uključuje zaposlenike raznim odjelima. grupni rad održava se u kolektivnim oblicima kao što su sastanak, sastanak, rasprava u odboru, itd.

Najčešći načini kolektivne pripreme upravljačke odluke su:

Brainstorming – zajedničko generisanje zajedničkih ideja i njihovo naknadno usvajanje;

Delphi metoda je višekružna procedura upitnika, kada se nakon svakog kruga finaliziraju primljeni lični podaci i rezultati se saopštavaju stručnjacima sa naznakom lokacije procene. U 1. krugu ankete nije potrebna nikakva argumentacija, au 2. krugu se argumentira odgovor koji se razlikuje od ostalih, ili stručnjak može promijeniti ocjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka;

Metoda japanskog sistema odlučivanja je prstenasti sistem, čija je suština sljedeća: priprema se projekat na razmatranje od strane rukovodioca, koji se dostavlja na raspravu osobama prema listi koju daje rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno komentariše. Zatim se održava sastanak na kojem učestvuju oni čije mišljenje nije sasvim jasno.

Stručnjaci biraju rješenje u skladu sa individualnim preferencijama, a ako se ne poklapaju, onda i dalje nastaje vektor preferencija koje se određuju na osnovu ili većine glasova ili "principa diktatora", kada je mišljenje jednog Za osnovu se uzima osoba, obično viši na položaju, ili Kournouov princip, koji se koristi u slučajevima kada su sva rješenja različita, pa postoji rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog od njih. ekspert.

Kvantitativne metode se zasnivaju na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom velikih količina informacija (matematički metod); Koriste se linearno modeliranje, probabilistički i statistički modeli, teorija igara, simulacijski modeli itd.

Efikasnost rješenja. Principi odlučivanja

Efikasnost organizacije zavisi od kvaliteta odluke menadžmenta. Pogrešna odluka ne samo da može uzdrmati organizaciju, već je i uništiti. Stoga donošenje upravljačkih odluka nameće veliku odgovornost onome ko donosi odluku.

Učinkovitost upravljačkih odluka postiže se kada se poštuju sljedeći principi:

Hijerarhija u odlučivanju - delegiranje ovlašćenja za odlučivanje bliže nivou na kojem postoji više potrebnih informacija i koji je direktno uključen u sprovođenje odluke;

Korišćenje direktnih horizontalnih veza – prikupljanje i obrada informacija treba da se vrši bez pribegavanja višem rukovodstvu, što doprinosi donošenju odluka u kraćem vremenu i povećanju odgovornosti za njeno sprovođenje;

centralizacija liderstva – proces donošenja odluka treba da bude u rukama lidera; o usklađenost sa ciljevima organizacije – rješenje treba najpotpunije osigurati postizanje ciljeva; o pravovremenosti odluke, njenoj valjanosti, realizmu (usklađenost sa snagama i sredstvima tima koji je izvodi), ekonomičnosti (postizanje cilja uz najmanju cijenu).

Metode donošenja donete odluke da izvođači igraju posebnu ulogu u efektivnosti odluka. U tu svrhu odluka se dijeli na grupne i individualne zadatke, a vrši se odabir izvođača.

Smatra se da postoje četiri glavna razloga za nepoštivanje odluka:

Odluka nije jasno formulisana;

odluka je jasno formulisana, ali je izvođač nije razumio;

odluka je jasno formulisana, izvođač je razumeo, ali nije imao potrebne uslove i sredstva za njeno sprovođenje;

Sve je to bilo, ali izvođač nije imao internu saglasnost sa rješenjem koje je predložio menadžer.

Dakle, efikasnost menadžerske odluke ne zavisi samo od njene optimalnosti, već i od oblika njenog dovođenja do izvršioca (naredba, ubeđivanje, itd.).

Većina upravljačkih odluka ima i pozitivne i negativne posljedice. Efikasno upravljanje je uvijek vješto balansiranje, koje uključuje gubitke kada su neophodni za postizanje glavnog cilja. Dakle, menadžer praktično ne može da bira samo najsposobnije, najiskusnije stručnjake za rad u organizaciji i ne može se uvek odnositi prema zaposlenima onako kako oni žele.

Stoga je možda jedini najvažniji razlog uspjeha McDonald's restorana tako precizan proces proizvodnje hamburgera i pomfrita koji se može implementirati uz dosljedan kvalitet, čak i uz korištenje niskokvalifikovanih radnika. To znači da menadžeri McDonald's restorana moraju biti sigurni da će svaki zaposlenik tačno obavljati svu propisanu tehnologiju. Zato McDonald's zapošljava mlade, neiskusne ljude: oni su bolje prilagođeni metodi montažne trake od onih sa iskustvom u restoranima. Ali postoje i negativne posljedice ovakvog pristupa - velika fluktuacija osoblja, rizik od izostanka talentiranih radnika koji mogu postati dobre vođe sposoban da se popne hijerarhijskom lestvicom do samog vrha. Međutim, ako procjenjujemo situaciju u cjelini, može se tvrditi da su pozitivni efekti veći od negativnih.

Modeliranje u menadžmentu

Nauka o menadžmentu razvila je mnoge koncepte donošenja menadžerskih odluka. Postoje modeli i metode za donošenje odluka u različitim oblastima aktivnosti - model upravljanja zalihama, "stablo odluka" itd.

Kada govorimo o modelima upravljanja, japanski i Američki model menadžment.

Japanski model upravljanja bio je u stanju da kreativno preispita na osnovu svojih nacionalnih tradicija Strano iskustvo akumuliranih u oblasti organizacije i upravljanja. Upravo je ovaj sistem bio priznat širom svijeta kao najefikasniji. Tajna njenog uspjeha je u tome što je fokusirana na rad s ljudima.

Razmotrite karakteristike japanskog modela upravljanja.

Japan koji je siromašan resursima dugo se fokusirao na proizvodnju kvalitetnih proizvoda po niskoj cijeni, imajući na umu da je „naše bogatstvo ljudski resursi', o kojoj se treba adekvatno brinuti.

U japanskom menadžmentu, američka ideja ​menadžmenta se odmah ukorijenila: zaposlenik bi trebao cijeli život raditi u jednoj kompaniji. Zaposleni rade dugo u jednoj kompaniji, jer kada pređu u drugu kompaniju gube staž, beneficije, penzije, suočiće se sa niskim platama; "prebjege" se općenito smatra ljudima drugog reda. Oni koji rade duže vreme na jednom mestu se naplaćuju plate prema pokazateljima radnog staža i rezultata rada. Velike japanske korporacije daju zaposlenima mnoge beneficije - naknade za izdržavanje porodice, plaćanje putovanja do mjesta rada, medicinske njege, plaćanja za socijalne potrebe.

Filozofija japanskog modela menadžmenta je „Svi smo mi jedna porodica“, pa japanski menadžeri smatraju da je najvažnije uspostaviti normalan odnos sa radnicima. U kompaniji SONY 75-85% anketiranih zaposlenih sebe smatra jedinstvenim timom čije zajedničke akcije donose uspeh svim članovima. Japanci su ubeđeni da možete promeniti bilo šta u svom životu, ali ne možete promeniti kompaniju, koja se zove "uchi" - "dom", "porodica". Japanski radnik, kada ga pitaju o njegovoj profesiji, uvijek će navesti kompaniju u kojoj radi.

Osoblje bilo koje japanske kompanije započinje svoj dan vježbanjem i pjevanjem himne svoje kompanije, zatim svi zaposleni (bez obzira na položaj) recituju zapovijesti kompanije, posvećeni, po pravilu, vrijednom i savjesnom radu, poslušnosti, marljivosti, skromnost i zahvalnost. Dan osnivanja kompanije obeležava se svake godine.

U cilju daljeg jačanja samoidentifikacije radnika sa svojom kompanijom, japanski sistem upravljanja praktikuje i podstiče prekovremeni rad, često izostanak slobodnih dana i nepotpuno korišćenje plaćenog odmora. Takvo ponašanje pokazuje privrženost zaposlenika svojoj kompaniji.

Japanski menadžeri promptno odgovaraju na pritužbe zaposlenih, svakodnevno su prisutni na lokaciji proizvodnje, razgovaraju sa radnicima i stručnjacima o tome kako poboljšati ekonomski pokazatelji, zainteresovani su za dobrobit zaposlenih (pacijent ne radi dobro).

U japanskom sistemu ne postoje privilegije ranga ili klase. Dakle, SONY menadžeri su obučeni u iste plave jakne kao i radnici; menadžeri su ti koji prvi smanjuju plate tokom pada proizvodnje.

Svi zaposleni u kompaniji su stalno zajedno - u velikom otvorena soba bez particija, gdje postoji jednostavna i većina potreban namještaj. Ova jedinstvena "kancelarija" osmišljena je da još jednom podsjeti zaposlene u kompaniji da rade na postizanju zajedničkog uspjeha.

Materijalni podsticaji raznih vrsta (posebno socijalni) još jače vezuju zaposlenog za njegovu kompaniju. Zaposleni zna da njegovo lično blagostanje zavisi od njegove korisnosti za grupu kojoj pripada, a samim tim i od učinka njegove kompanije. Kao rezultat, visok intenzitet i produktivnost rada i gotovo potpuni nedostatak fluktuacije osoblja. Takođe je karakteristično moralna stimulacija: napredovanje u karijeri; dodjela nagrada, vrijednih poklona; izdavanje autorskih certifikata; održavanje posebnih sastanaka na kojima se konstatuje vredna aktivnost zaposlenog; davanje podsticaja za kupovinu akcija preduzeća; plaćanje putovanja u organizaciji klijenta (uključujući i inostranstvo); objavljivanje posebnih članaka u publikaciji unutar kompanije; organizacija izleta van grada za zaposlene sa porodicama o trošku preduzeća; organizovanje zajedničkih ručkova za zaposlene sa menadžmentom kompanije; posebno određena parking mjesta i sl.

U japanskim kompanijama 45% zaposlenih se angažuje na preporuku rođaka, poznanika itd. Preporučitelj je odgovoran za preporučeno. Japanski menadžment široko praktikuje stvaranje radnih dinastija. Prije svega, promoviraju se zaposlenici koji imaju kvalitete kao što su poštenje, pristojnost, skromnost i marljivost.

Dalja obuka zaposlenog vrši se na radnom mestu, na radnom mestu. Radnici teorijskog obrazovanja japanske kompanije povećanje u centara za obuku, na seminarima (posebno u SAD).

Kao rezultat toga, Japan je najkonkurentnija zemlja na svijetu, koja istovremeno zauzima vodeću poziciju u osiguravanju pismenosti, socijalne politike i kvaliteta života.

Američki model upravljanja postupno gubi svoju vodeću poziciju u svijetu i počinje stjecati određene karakteristike japanskog modela.

Natrag | |

Efikasnost preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To određuje važnost ovladavanja teorijskim znanjima i vještinama u donošenju upravljačkih odluka od strane svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više od strane menadžera.
Donošenje odluka je važan dio svake menadžerske aktivnosti. Učinkovitost menadžmenta je u velikoj mjeri posljedica kvaliteta takvih odluka.

Uvod.
1. Kvalitet odluka i efikasnost upravljanja.
2. Kvalitet upravljačke odluke kao skup njenih svojstava.
3. Osnovni zahtjevi za donošenje upravljačke odluke.
4. Faktori koji određuju kvalitet donesenih odluka.
5. Načini i sredstva optimizacije kvaliteta upravljačkih odluka.
Zaključak.

Rad sadrži 1 fajl

Uvod.

1. Kvalitet odluka i efikasnost upravljanja.

2. Kvalitet upravljačke odluke kao skup njenih svojstava.

3. Osnovni zahtjevi za donošenje upravljačke odluke.

4. Faktori koji određuju kvalitet donesenih odluka.

5. Načini i sredstva optimizacije kvaliteta upravljačkih odluka.

Zaključak.

Uvod

Efikasnost preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To određuje važnost ovladavanja teorijskim znanjima i vještinama u donošenju upravljačkih odluka od strane svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više od strane menadžera.

Donošenje odluka je važan dio svake menadžerske aktivnosti. Učinkovitost menadžmenta je u velikoj mjeri posljedica kvaliteta takvih odluka.

Razvoj efikasna rješenja- osnovni preduslov za obezbeđivanje konkurentnosti proizvoda i firmi na tržištu, formiranje racionalnih organizacionih struktura, sprovođenje pravilne kadrovske politike i rada, regulisanje socio-psiholoških odnosa u preduzeću, stvaranje pozitivnog imidža , itd. Odluke koje se donose u organizaciji, pre svega, utiču na život ne samo zaposlenih u organizaciji, već i mnogih drugih ljudi.

Osim toga, efikasnost preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. To određuje važnost ovladavanja teorijskim znanjima i vještinama u donošenju upravljačkih odluka od strane svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više od strane menadžera. Nepoznavanje ili nepoštivanje tehnologije njihovog razvoja i organizacije implementacije zauzima odlučujuće mjesto u sastavu uzroka nedjelotvornih odluka.

Odluke fiksiraju čitav niz odnosa koji nastaju u procesu radne aktivnosti i upravljanja organizacijom. Ako je komunikacija neka vrsta “jezgra” koja prožima bilo koju aktivnost u organizaciji, tada je donošenje odluka “centar” oko kojeg se vrti život organizacije.

Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Unapređenje procesa donošenja objektivnih odluka na osnovu informacija u situacijama izuzetne složenosti postiže se korišćenjem naučnog pristupa ovaj proces, modeli i kvantitativne metode odlučivanja.

Postoje različita gledišta o tome koje se odluke koje donosi osoba u organizaciji smatraju menadžerskim. Neki stručnjaci se na to pozivaju, na primjer, odluku o odvođenju osobe na posao, odluku o otpuštanju s posla itd. Opravdano je gledište prema kojem samo one odluke koje utiču na odnose u organizaciji treba klasifikovati kao menadžerske.

1. Kvalitet odlučivanja i efikasnost upravljanja

Odluka uprave -- ovo je izbor koji menadžer mora napraviti da bi ispunio dužnosti koje mu pripadaju (izbor alternative koju rukovodilac vrši u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti a u cilju postizanja ciljeva organizacije). Donošenje odluka je osnova upravljanja.

Svrha upravljačke odluke je osigurati kretanje prema zadacima koji su dodijeljeni organizaciji. Stoga će najefikasnija organizaciona odluka biti izbor koji će se stvarno provesti i koji će dati najveći doprinos postizanju krajnjeg cilja.

Glavni kriterijumi koji razlikuju upravljačke odluke su:

Ciljevi.

Subjekt upravljanja (bilo da je to pojedinac ili grupa) donosi odluku ne na osnovu vlastitih potreba, već u cilju rješavanja problema određene organizacije.

Posljedice.

Privatni izbor pojedinca utiče na njegov život i može uticati na nekolicinu ljudi koji su mu bliski. Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira pravac djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njene zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih čelnika mogu ozbiljno uticati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regiona. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilnog objekta kompanije može značajno povećati nezaposlenost.

Podjela rada.

Ako u privatnost Kada osoba donese odluku, po pravilu je sama ispunjava, tada postoji određena podjela rada u organizaciji: neki zaposleni (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi (izvršioci) zauzeti implementacijom. već donete odluke.

Profesionalizam.

U privatnom životu svaka osoba samostalno odlučuje na osnovu svog intelekta i iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formalizovaniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Nije svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj koji ima određena stručna znanja i vještine, ovlašten da samostalno donosi određene odluke.

Stoga, osoba čiji je posao vezan za donošenje menadžerskih odluka mora naučiti da pravilno pristupi ovim zadacima, s jedne strane, ne gubeći iz vida jedinstvenost problema koji se pojavljuju, as druge strane, bez ponovnog izmišljanja kotača za njihovo rješavanje. . Zapravo, za to teorija menadžmenta ističe proces donošenja menadžerske odluke kao strukturiran proces sa specifičnim sadržajem i mehanizmom.

Kvalitet upravljačke odluke je skup parametara odluke koji zadovoljavaju određenog potrošača (konkretne potrošače) i osiguravaju realnost njene implementacije.

Parametri kvaliteta upravljačkih odluka uključuju:

Entropijski indeks, tj. kvantitativna nesigurnost problema. Ako se problem formuliše samo kvalitativno, bez kvantitativnih indikatora, onda se indikator entropije približava nuli. Ako su svi indikatori problema kvantificirani, indikator entropije se približava jednom;

Stepen rizika ulaganja;

Vjerovatnoća implementacije rješenja u smislu kvaliteta, troškova i vremena;

Stepen adekvatnosti (ili stepen tačnosti prognoze) teorijskog modela stvarnim podacima na osnovu kojih je razvijen.

Nakon preliminarne regulacije parametara kvaliteta upravljačke odluke i njene efektivnosti (postavlja se granica, minimalna dozvoljena efikasnost zbog koje se isplati pristupiti rešavanju problema), faktori sredine koji utiču na kvalitet i efektivnost odluke se analiziraju. Zatim se analiziraju parametri problema („sistemski ulaz“) i preduzimaju mjere za njihovo poboljšanje i poboljšanje kvaliteta pristigle informacije.

Glavni uvjeti za osiguranje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka su:

Primjena na izradu upravljačke odluke naučni pristupi teorija upravljanja i menadžmenta;

Proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost upravljačkih odluka;

Pružanje donosiocu odluka kvalitativnih informacija koje karakterišu parametre "izlaza", "ulaza", "eksternog okruženja" i "procesa" sistema razvoja rješenja;

Primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i poslovni slučaj svaka odluka;

Strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva;

Osiguravanje uporedivosti (uporedivosti) rješenja;

Pružanje puno varijantnih rješenja;

Pravna valjanost odluke;

Automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;

Razvoj i funkcionisanje sistema odgovornosti i motivacije za kvalitetno i efikasno rešenje;

Prisutnost mehanizma za implementaciju rješenja.

Prilično je teško ispuniti navedene uslove za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti upravljačke odluke i skupo je. O ispunjenju punog skupa navedenih uslova možemo govoriti samo za racionalne upravljačke odluke o skupim objektima (projektima). Istovremeno, konkurencija objektivno tjera svakog investitora da poboljša kvalitet i efikasnost upravljačke odluke. Stoga, trenutno postoji tendencija povećanja broja uslova koji se uzimaju u obzir za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti rješenja zasnovanih na automatizaciji sistema upravljanja.

Ozbiljan problem vezan za efektivnost upravljačkih odluka je i problem implementacije ovih odluka. Do trećine svih upravljačkih odluka ne postižu svoje ciljeve zbog niske kulture učinka. U našoj i stranim zemljama sociolozi najrazličitijih škola posvećuju veliku pažnju unapređenju radne discipline, uključujući obične zaposlene u razvijanju rešenja, motivisanju ovakvih aktivnosti, negovanju „kompanijskog patriotizma“, stimulisanju samoupravljanja.

U domaćoj i stranoj naučnoj literaturi o menadžmentu pokušava se razdvojiti, razlikovati pojmove „performanse upravljanja“ i „efikasnost upravljanja“. Učinkovitost menadžmenta se u ovom slučaju shvata kao njegova ciljna orijentacija ka stvaranju potrebnih, korisnih stvari koje mogu zadovoljiti određene potrebe, osigurati postizanje konačnih rezultata koji su adekvatni ciljevima menadžmenta. U ovom tumačenju, koncept „efektivnosti menadžmenta“ se ne razlikuje, on se praktično poklapa sa konceptom „kvaliteta upravljanja“ formulisanim u prethodnim odeljcima knjige. Kvalitet menadžmenta, shvaćen kao njegova efektivnost, karakteriše rezultat, efekat koji subjekt menadžmenta ostvaruje usled svog uticaja na objekat upravljanja.

Problem definicije, kvantitativnog mjerenja efikasnosti upravljanja ostaje predmet istraživanja u nauci o menadžmentu.

Donijeti odluku znači formulirati cilj, ako se cilj shvati kao kvalitativni i kvantitativni opis rezultata koji još ne postoji u stvarnosti, ali koji već postoji na nivou svijesti (mašta) samog menadžera.

U menadžmentu se ne mogu donositi apstraktne odluke, tj. mogu se, naravno, prihvatiti, ali sa menadžerske tačke gledišta su besmislene. Šta je poenta, recimo, u odluci koja kaže: „Radićemo dobro“. Upravljačka odluka je, dakle, specifičan kvalitativni i kvantitativni opis rezultata, formulisan u obliku cilja organizacije.

2. Kvalitet upravljačke odluke kao skup njenih svojstava

Odluka je izbor alternative. Upravljačka odluka je izbor alternative u procesu implementacije osnovnih funkcija upravljanja. Odluka uprave - to je, prije svega, stvaralački i voljni uticaj subjekta upravljanja, zasnovan na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcionisanja kontrolisanog sistema i analizi upravljačkih informacija o njegovom stanju, u cilju postizanja postavljenih ciljeva.

Predmet upravljačke odluke je sistem ili operacija.

Predmet upravljačke odluke može biti i upravljački podsistem organizacionog i proizvodnog sistema i osoba koja donosi odluku.