A hatékony szervezés alapelvei. Hatékony szervezet kialakítása A hatékony szervezet létrehozásának elveit dolgozta ki

A szervezet hatékony irányításához szükséges, hogy felépítése megfeleljen a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek, és azokhoz igazodjon. A szervezeti struktúra megteremt egy bizonyos keretet, amely az egyes irányítási funkciók kialakításának alapja. A struktúra azonosítja és kialakítja a munkavállalók szervezeten belüli kapcsolatait, meghatározza a részcélok szerkezetét, amely kiválasztási kritériumként szolgál a szervezet különböző részeiben történő döntések előkészítésekor. Meghatározza a szervezeti egységek felelősségét a külső környezet egyes elemeinek alapos tanulmányozásáért és a kiemelt figyelmet igénylő eseményekről szóló információk megfelelő pontokon történő továbbításáért.

A hatékonyság általános kritériuma a profitráta dinamikája, a termelés technikai fejlődésének felgyorsulása, a kereslet változásaira való gyors reagálás és ennek megfelelően a termelés újrakonfigurálása, a munkatermelékenység növekedése, a rendszer termelésirányítás a termelést a rendelkezésre álló erőforrások teljes kihasználása felé orientálni.

Válságidőszakban a vezetési struktúrákban olyan változás történik, amely az erőforrások ésszerűbb felhasználásával, a költségcsökkentéssel és a külső környezet követelményeihez való rugalmasabb alkalmazkodással a szervezet fennmaradásának feltételeit teremti meg. A szerkezetátalakítást kiváltó okoktól függetlenül azonban szükségszerűen a vezetési hierarchia alsóbb szintjein lévő hatáskörök bővítését, valamint a termelési és gazdasági függetlenség növelését kívánja elérni.

Az olyan összetett eljárás, mint a szervezeti struktúra megváltoztatása, komoly elemzés tárgyát képezi a hatékonyság értékelése szempontjából. A változások gazdasági eredményét azonban meglehetősen nehéz meghatározni, elsősorban azért, mert gyakran nem közvetlenül, hanem közvetve számítják ki. Hasonló problémákat egy kombináció alapján oldanak meg tudományos módszerek a szakemberek szubjektív tevékenységével. Ezért a szervezeti struktúrák kialakításakor fontos betartani azok felépítésének elveit.

A számhoz a hatékony szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei viszonyul:

• 1. Az építőelemeknek termék-, piac- vagy vevőorientáltaknak kell lenniük, nem pedig funkcióorientáltaknak.
• 2. Bármely szerkezet alapblokkjai legyenek célcsoportok szakemberek és csapatok, nem pedig funkciók és osztályok.
• 3. Minimális számú irányítási szintre és széles ellenőrzési területre kell összpontosítani.
• 4. A struktúra felosztása között összefüggésnek kell lennie a célok, a problémák és a megoldandó feladatok tekintetében.
• 5. Minden alkalmazottnak felelősségteljesnek kell lennie, és lehetőséget kell kapnia a kezdeményezésre. A szervezeti irányítási struktúra típusának megválasztását és kialakítását a legfontosabb befolyásoló tényező az ellenőrizhetőség normája (ellenőrzési kör, irányítási szféra).

Az irányíthatóság mértéke- az egy vezetőnek alárendelt előadóművészek megengedett száma.

A vezetés lehetséges tartományának modern elmélete azon a tényen alapszik, hogy a menedzser vezetői képességeinek mértékét számos és heterogén tényező határozza meg:

1. Az ehhez a csoporthoz rendelt feladatok nehézségi foka. A feladat nehézségét a berendezések és a technológia összetettsége, a gépesítés mértéke, az irányítási képességek határozzák meg. Minél összetettebb a feladat, annál kevesebb a beosztott dolgozó.

Ismeretes, hogy a skandináv országokban 20 munkás jut egy kézművesre, Törökországban - 85, Görögországban - 100, Oroszországban - 12-től (az iparban) 300-ig (ruhagyártás).

• 2. A csoportra háruló feladatok fontossága, amely a szakmai felelősségvállalásban, a kár- és költségkockázatban, valamint a lelki megterhelésben nyilvánul meg.
• 3. A beosztottak által végzett feladatok heterogenitása. A munkatípusok növekvő sokszínűsége szűkíti a menedzsment lehetséges körét, mivel:
  • - a feladatok kiosztása az egyes dolgozókra sokkal munkaigényesebb, mint egy általános feladat a csoportra;
  • - a személyzet képzési módszerei ismételten akadályokba ütköznek;
  • - az egyes feladatok integrálása sok időt vesz igénybe;
  • - az egész csoportra vonatkozóan nem egyértelműek a feladatok.

Ha a feladatok heterogének, a vezetés potenciális körét korlátozó tényező a kompetencia szintje.

• 4. Az együttes fellépések koordinációja, illetve a koordináció mértéke. Az egyes alkalmazottak feladatai egyszerűek lehetnek, de az alkalmazottak ill különféle művek sok, és a nehézség a dolgozók tevékenységének pontos összehangolásában rejlik. Minél magasabb a koordináció foka, annál szélesebb a potenciális vezetés.
• 5. A vezetés vertikális tartománytényezője. A hierarchikus létra szintjein felfelé haladva szűkül a menedzsment potenciális köre (az ellenőrzött tevékenységek heterogenitása; több erőfeszítést kell tenni a beosztottak képzésére; nő a feladat összetettsége és kompetenciája). Ez a tényező nem mérhető könnyen a hierarchiaszintek számával, mivel a szervezetekben a szintek közötti távolság változó érték.

A szabályozhatósági norma meghatározásához főként két megközelítést alkalmaznak:

• 1. A kísérleti-statisztikai módszer az analógiák módszerén alapul. Úgy valósul meg, hogy a vizsgált struktúra létszámát összevetjük a hasonló struktúrájú, összehasonlítható mennyiségű munkát végző, de kisebb létszámmal rendelkező létszámmal. Ez a módszer meglehetősen egyszerű, nem igényel sok munkát, és a legelterjedtebb. A szabványos állapotokat a fejlett struktúrákkal analóg módon határozza meg. Ugyanakkor egy ilyen módszer szigorúan véve nem sorolható a tudományosan megalapozott módszerek közé. Ezért számítási és elemzési módszereket alkalmaznak tudományosan megalapozott, fejlett struktúrák kidolgozására.
• 2. A számítási és elemzési módszerek elsősorban olyan tényezőkön alapulnak, mint a munka jellege, a munkaidő költsége, az információ mennyisége és a kapcsolatok száma.

A munka jellegétől függően háromféle munka létezik:

• - kreatív (heurisztikus), amely a fejlesztésből és a döntések meghozatalából áll;
• - adminisztratív és szervezeti, amely adminisztratív, koordinációs és ellenőrzési és értékelési műveletekből áll;
• - teljesítő (üzemeltető), amely a szerviz utasításban előírt munka elvégzéséből áll.

Munkájuk sajátosságaiból adódóan nem mindig lehetséges a személyzet által végzett munka mennyiségét szabványórákban kifejezni.

Az egyes szakemberek munkájának összetettsége attól függ, hogy mitől fajsúly teljes mennyiségükben hivatalos tevékenységek egyik vagy másik típusú munkának minősül. A személyzeti munka összetettsége és sokoldalúsága meghatározza mennyiségi értékelésének összetettségét is. Kreativ munka e tekintetben a legkevésbé számszerűsíthetőként definiálható, nem fejezhető ki például szabványórákban. Adminisztratív munka is illeszkedik a komplex munka kategóriájába, tartalmazhat egyedi, mérhető műveleteket, de ezek aránya elenyésző. A munkavégzésnek nagyon határozott mennyiségi kifejezése van, költségei pedig szabványórákban mérhetők.

A komplex munka arányosítása a következőképpen történhet:

• - az ítéletalkotással, elemzéssel és döntéshozatallal kapcsolatos munka arányosítása során célszerű időzíteni az érintett személyi kategória tevékenységét a dokumentációk, kártyák, levelezések, jelentések, alternatív lehetőségek tanulmányozásában, megbeszéléseken, üzleti beszélgetéseken való részvételben, figyelembe véve az előadók tapasztalatait, címeit, érdeklődését;
• - az előadók nem rutin jellegű munkájának értékelésekor a tapasztalatok szerint lehetőség van bizonyos idő után megjelenő munkaminták, klisék, cselekvési sorrend és egyéb formalizálható elemek felhasználására.

Figyelembe véve a kreatív dolgozók pszichológiai ellenállását munkájuk esetleges szabályozásával szemben, célszerű érzékenyen közelíteni hozzájuk, és különösen megpróbálni őket bevonni a szabályozás folyamatába.

A munkaidő-költségek arányosításánál a fotokronometrikus megfigyelések módszerét alkalmazzák. Költségnormák és szabványok hiányában különösen hasznos. Előny ez a módszer- a standard létszám megállapításának lehetősége, figyelembe véve sajátos jellemzők elemzett szerkezet. Ugyanabban az időben:

• - az elemzés eredményei csak a megfigyelés időpontjában tükrözik a munkaidő-költségeket;
• - a megbízható adatok megszerzése jelentős idő- és pénzbefektetést igényel;
• - a szubjektív megközelítés sem kizárt.

Az információmennyiség mérésére vonatkozó ellenőrizhetőségi standardok meghatározása a statisztikai tesztek módszere vagy az ún. Monte Carlo módszer.

Ez a módszer csak az információfeldolgozáshoz kapcsolódó standard létszám meghatározására alkalmazható, megvalósítása jelentős időbefektetést igényel. Pontossága a vett minták számától függ.

V. Greikunas litván származású francia matematikus és vezetési tanácsadó már 1933-ban kifejtette, hogy az ellenőrzés színvonalát meghatározó tényező a szervezeten belüli ellenőrzött kapcsolatok és kapcsolódási pontok száma. Megjegyezte, hogy háromféle kapcsolat létezik: a kapcsolat a vezető és egyéni alkalmazottak, általános kapcsolatok és a beosztottak közötti kapcsolatok. Az ilyen kötések teljes számának meghatározásához Greikunas a következő egyenletet használta:

Ahol VAL VEL- kapcsolatok száma;

P- beosztottak száma.

Az irányítás szintjét és a termelés típusát figyelembe vevő ellenőrizhetőségi szabványokat a táblázat tartalmazza. 16.

16. táblázat - A vonalvezetők ellenőrizhetőségi normái

A termelésszervezés elmélete meghatározza azokat az alapelveket, amelyek alapján a termelési rendszerek és egyes alrendszereik felépítése, működtetése és fejlesztése történik.

Alapvető elveket hatékony termelésszervezés:

­ hatás elve szervezési tevékenység abban nyilvánul meg, hogy biztosítani kell a termelési rendszer szerkezeti elemeinek olyan interakcióját (szintézisét), amely a szinergia és a koordináció hatásának növekedéséhez vezet. Ezt az elvet a termelési rendszer elemeinek integrálásával, a dolgozók közös tevékenységét biztosító kapcsolatok összehangolásával, racionalizálásával érik el;

­ integráció elve: termelő egységek kialakítása ( szerkezeti felosztások), amelyek a heterogén folyamatok és termelési szakaszok kölcsönhatását koordinálják és biztosítják, egységes séma szerint, egységes szabályokon és szabványokon alapulnak. Ennek az elvnek a betartása magában foglalja a részfolyamatok a termelési rendszer kölcsönösen függő elemeinek tekintetését. A szervezés révén egyesítik az egyes folyamatokat, megszüntetik az átfedő kapcsolatokat, csökkentik a számukat, egyúttal növelik a termelési rendszer szervezettségét, ami koordinációs hatáshoz vezet;

­ célzott specializáció elve a munkaelemek heterogén összetételű részlegeinek létrehozásában nyilvánul meg, amelyeket horizontális kapcsolatok révén egyesítenek bizonyos mennyiségű munka kész formában történő elvégzésére. Ezen elv következetes betartása biztosítja a termelési részlegek hatékonyságának növelését;

­ az optimalitás elve és a többváltozós megoldások több olyan szervezeti koncepció kidolgozásának szükségességét határozza meg, amelyek megfelelnek a termelés és a szervezés céljainak. A legjobb koncepciónak azt tekintjük, amely a termelési rendszer szerkezeti elemeinek nem szélsőséges, hanem optimális arányát biztosítja.

A fent említett elveknek kell képezniük a termelési rendszer felépítésének alapját. A rendszer működését a külső környezet és az önfejlesztés elveinek megfelelően kell megvalósítani.

­ Külső környezet elve: a termelésszervezés céljai, a szervezeti tevékenység fejlesztésének stratégiája és taktikái a külső környezet követelményeinek figyelembevételével alakulnak ki. Ez az elv figyelembe veszi a termelési rendszer nyitottságát és kapcsolatát a külső környezettel.

­ Az önfejlesztés elve egy olyan mechanizmus létrehozását foglalja magában, amely serkenti a szervezeti módszerek és formák folyamatos fejlesztését.

A szervezet céljainak megvalósításában fontosak azok a vezetési elvek, amelyeket a vezetők annak létrehozása és működése során betartanak.

A vezetési elvek meghatározzák a tevékenység és az interakció módját, és a vezetés és a tevékenység szabályaiként és normáiként működnek. Tükrözik a kapcsolatokat, amelyeknek megfelelően és milyen tömegekkel jön létre, működik és fejlődik egy szervezet, vállalkozás irányítási rendszere.

A menedzsment alapelvei megfigyelések és kutatások alapján kerültek megfogalmazásra, ezért a gyakorlati pozitív menedzsment tapasztalatok általánosításai, és bizonyos törvényeken és mintákon alapulnak. társadalmi fejlődés. menedzsment tevékenységben való felhasználásuk egyfajta „kövezett sípálya” hatást ad, amikor ismert, hogy mit kell tenni a kudarcok elkerülése érdekében. Ezért a gazdálkodási elvek ismerete és figyelembevétele ben modern menedzsment hatékonyságának fontos feltétele.

Amióta a menedzsmenttudomány fejlődése során bizonyos történelmi korszakokban különböző prioritásokat határozott meg és különböző vezetési koncepciókat terjesztett elő, a menedzsment alapelvei ennek megfelelő utat követtek, kezdve a termelési folyamatok megszervezésének racionalista megközelítésével és a hatékony irányításról szóló elképzelésekkel bezárólag. a globalizáció és az információs technológia korszakában.

F. Taylor volt az első, aki felhívta a figyelmet bizonyos racionális szabályok betartásának szükségességére a termelésirányításban. 1911-ben a tudományos menedzsment alapelvei címmel publikálta kutatásainak eredményeit, ahol négy gazdálkodási elvet azonosított. egyéni munka dolgozók:

Tudományos megközelítés a munka egyes elemeinek elvégzéséhez;

A munkavállalók kiválasztásának, oktatásának és képzésének tudományos megközelítése;

Együttműködés a dolgozókkal;

A munka eredményeiért való felelősség megosztása a vezetők és a dolgozók között.

Ezek az alapelvek a későbbi kutatások kiindulópontjává váltak ezen a területen, mivel alkalmazásuk lehetővé tette a termelési folyamatok menedzsmentjének hatékonyságának jelentős javítását.

A képviselő még tovább ment ebbe az irányba közigazgatási iskola menedzsment - A. Fayol. Azt a feladatot tűzte ki maga elé, hogy olyan univerzális irányítási elveket fogalmazzon meg, amelyek a vezetési tevékenység bármely területére vonatkoznak. Ezért az első lépése a fejlődés felé hatékony rendszer kezelése volt a fő kiosztása menedzsment funkciókés a köztük lévő kapcsolatok kialakítása, amely lehetővé tette a menedzsmentnek tekinteni folyamatos folyamat. Aztán e funkciók tartalmába mélyedve A. Fayol arra a következtetésre jutott hatékony irányítás lehetetlen a szervezet struktúrájának ésszerű felépítése és az alkalmazottak irányítása nélkül. Ezért a határozathoz való ragaszkodást javasolta kezelési problémákés az ilyen elvek irányítási funkcióinak ellátása (7. táblázat).

7. táblázat: A. Fayol szerinti gazdálkodás alapelvei

Ezen elvek közül sok még mindig gyakorlati értékkel bír, annak ellenére, hogy a menedzsmenttudomány jelentősen megváltozott az elszigetelődésük óta. A világgazdasági fejlődés ma egy új szakaszba lépett - posztindusztriális, amelynek megvannak a maga sajátosságai, ezért új látásmódot igényel azokról a folyamatokról, amelyek irányítási intézkedéseket igényelnek. A 20. század végén a menedzsmentben a fő figyelem az emberekre, mint az intelligencia hordozóira összpontosult. A menedzsment arra összpontosította erőfeszítéseit, hogy az embereket képessé tegye a közös cselekvésre, és ezáltal szinergiát érjen el munkájukban; a vezetés az őszinteséget és a belé vetett bizalmat biztosította üzleti kapcsolatok- az üzleti etikát aranyszabálynak nyilvánították; a vezetés olyan szervezeti kultúra kialakítására törekedett, amely serkenti a munkavállalók önfejlődését és a szervezet egyenrangú tagjaivá válásának vágyát. Ezért a következő alapelvek kerültek előtérbe, amelyek lehetővé teszik egy személyben rejlő potenciál teljes felszabadítását és a szervezet javára irányítását:

A személyzet kreatív képességeinek fejlesztése;

A dolgozók bevonása a vezetői döntések kialakításába;

A rugalmas vezetés rendszerére támaszkodva a személyzet és személyes kapcsolatok munkavállalók a külső környezettel;

Az emberekkel való munkavégzés módszerei munkájukkal való elégedettségük biztosítása érdekében;

A cég és a vele együttműködő szervezetek dolgozói egyéni kezdeményezésének folyamatos és célzott támogatása;

Őszinteség és bizalom az üzleti kapcsolatokban;

A magas színvonalú munkavégzés és az innováció iránti vágy;

A munkavállalói részvétel komponensének kötelező meghatározása az általános eredményekben;

Fókuszban a fejlődési kilátások;

Az egyetemes emberi értékekre való támaszkodás és a vállalkozások társadalmi felelőssége az emberek és a társadalom egésze felé.

Megjegyzendő, hogy ben modern elvek a vezetés olyan kifejezésekre utal, mint az "őszinteség és bizalom az üzleti kapcsolatokban". Nem kevesebb fontos elv A menedzsment az „elismerés társadalmi felelősség menedzsment az egyén és a társadalom egésze felé." A legáltalánosabb megfontolások szerint a szervezeteknek a jogi és gazdasági felelősségen túlmenően figyelembe kell venniük az emberi ill. társadalmi szempontok hatásának üzleti tevékenység a munkavállalók, a fogyasztók és a közösségek, és hozzájárulnak a megoldásokhoz szociális problémákáltalában erre fordítják pénzeszközeik és erőfeszítéseik egy részét. Önként kell reagálniuk a társadalom szociális szükségleteire, felelősen kell eljárniuk olyan területeken, mint a védelem környezet, egészségügy, anyaság, oktatásfejlesztés, kultúra, sport és hasonlók. A jótékonysági rendezvényeken való részvétellel hozzájárulhatnak a tevékenységük helye szerinti régió sürgető társadalmi problémáinak megoldásához.

A fenti elvek képezték a modern menedzsment paradigma alapját. Használatuk lehetővé teszi bármely szervezet számára, hogy a kor követelményeinek megfelelően fejlődjön és változzon. De minden modern szervezet, támaszkodva alkalmazottaiban rejlő lehetőségekre, meg kell találnia magának a legfontosabb dolgot, ami hozzájárul sikeres munkaés megfelelnek a piac követelményeinek és igényeinek. Ezért egy bizonyos megközelítés kialakításáról beszélünk, hogy kiemeljük azokat az alapelveket, amelyeket a vállalat a munkája során alkalmaz a sikeresség érdekében.

Ez sok tekintetben vonatkozik azokra az ukrán vállalkozásokra, amelyek most kezdték el elsajátítani a piac ABC-jét. Az abszolút központosítás feladása a menedzsmentben nem könnyű, és be vezetési gyakorlat Kezdetei sokáig megmaradnak abban, hogy nem akarnak további felelősséget vállalni, csak szigorú ellenőrzés mellett dolgoznak, várnak egy parancsot valami új bevezetésére és hasonlók. A helyzetet nehezíti, hogy a hazai menedzsment a negyedszázaddal ezelőtt aktuális nyugati elméleti koncepciók hatására alakul ki. Természetesen nagyon alkalmasak a hazai piacon való munkára. De az ukrán vállalkozásoknak versenyképesnek kell lenniük a külföldi piacon. Most, a globalizáció korszakában a verseny más dimenziót kap, és a globális munkamegosztásba való belépés nehéz feladat Ukrajna számára. A magasan fejlett országokban lévő hatalmas tőkekoncentráció kicsiket és egyenleteseket szorít ki közepes üzlet a hagyományos tevékenységi területekről. A fogyasztói preferenciákat már nem figyelik, hanem megteremtik. A transznacionális cégek nyomásának csak bizonyos területeken lehet ellenállni, és akkor is csak bizonyos feltételekkel hatékony irányítás a legújabb felfogások alapján piaci realitásokés kiválasztja a velük való interakció megfelelő módszereit. Minden szervezetnek ilyen körülmények között magának kell meghatároznia az üzleti tevékenység azon alapvető szabályait, amelyek végrehajtása lehetővé teszi számára versenyelőny. Ezeknek a szabályoknak és elveknek meg kell határozniuk az üzletvitel filozófiáját, a szervezeti magatartást, a fogyasztói piacok, a versenytársak, a technológiák és azok változásai stb. megértését kell kialakítaniuk. erősségeit A gyengeségek figyelembe vételével, a tevékenységi területek felvázolásával és egyértelmű fejlesztési irányvonalak meghatározásával lehetővé teszi a teljesítményeredmények megfelelő értékelését és az új célok időben történő megfogalmazását.

Tehát egy kisvállalkozás számára, amely a helyi piacon (különösen az egyéni szolgáltatások területén) dolgozik, a következő elvek érvényesek:

Ügyfél prioritás (megbízható szolgáltatás, kényelem, gyorsaság);

Kiváló minőségű munka;

Megfizethető áron;

Vezetők utánzása;

Az alkalmazottak azonosítása a vállalattal, minden alkalmazott „a vállalat embere”;

Folyamatos alternatív lehetőségek keresése a cég tevékenységéhez;

Alkalmazás a legújabb módszereket szülés stimulálása;

Hosszú távú megvalósítása szakmai fejlődés vezető alkalmazottak;

Az alkalmazottak külső környezettel való személyes kapcsolataira való támaszkodás;

A cég munkatársai egyéni kezdeményezésének folyamatos és célzott támogatása.

A nemzeti piacon belüli tevékenységének bővítését tervező vállalat számára a következő elvek lehetnek kulcsfontosságúak:

Magas teljesítmény szabványok;

Fókuszban a fejlesztési kilátások (üzleti kör bővítése, működési színvonal emelése);

Mindenki éles felelőssége a vállalat üzleti eredményeiért;

A piaci helyzetek valóságára való hagyatkozás;

A cégvezetés decentralizálása és a vezetői döntések kialakításában részt vevő alkalmazottak számának növelése;

A vállalat külső környezettel való kapcsolatainak bővítése, elmélyítése;

Vezető orientáció;

Mindenki készségének növelése az innovációra és a termékek dinamikus frissítésére;

A munkaösztönzés legújabb módszereinek alkalmazása, többek között az elismerés és a siker iránti igények kielégítése révén;

Vállalat létrehozása szervezeti kultúra közös érdekeken és egyetemes emberi értékeken, partnerségen, együttműködésen és kölcsönös előnyökön alapuló gazdálkodás;

Társadalmi felelősségvállalás a társadalom felé tevékenységének eredményeiért.

Elérni vágyó cégeknek külföldi piac A fentieken kívül a következő alapelvek is fontosak lesznek:

Az erőfeszítések a kulcsfontosságú tevékenységi területekre összpontosítva;

Minden előrelépést gondosan meg kell indokolni, figyelembe véve a nemzetközi piac jellemzőit;

A fogyasztói preferenciák tanulmányozásától azok kialakításáig;

A társaság tevékenységének az egyetemes emberi érdekek felé orientálása;

Az üzleti etika betartása.

Amint látjuk, egyes alapelvek relevanciája a szervezet céljaitól és a környezet állapotától függően változhat, de együtt alkotnak egy koherens szabályrendszert, amely lehetővé teszi a menedzsment eredményességét.

I. Alapvető alapelvek, amelyeknek minden vállalkozásnál be kell tartaniuk:

• 1. Specializáció (a vállalkozás minden részlegének a lehető legszakosabbnak kell lennie a teljesítésre egyéni munkák a késztermék előállításának teljes komplexumában).
• 2. Arányosság (a műhely minden részlegének és részlegének áteresztőképességét (teljesítményét) tekintve arányosnak (egyenlőnek) kell lennie egymással.
• 3. Párhuzamosság (egyes részek egyidejű végrehajtása gyártási folyamat, így minél szélesebb a munkakör, annál rövidebb a gyártási idő).
• 4. Folytonosság (a termék gyártási megszakításainak kiküszöbölését a javítási munkák hozzáértő megszervezése, a csapatmunka fenntartása stb. biztosítja).
• 5. Egyenletesség (a munka megszervezését igényli, hogy az alkatrészek mozgása a legrövidebb úton történjen)
• 6. Ritmus (a termékek kiszállításának biztosítása egyenlő vagy csökkenő időközönként)

II. További - alapelvek a vállalkozás műszaki felszereltségétől függően:

• 1. Automatizálás (a termelési folyamat végrehajtása munkavállaló részvétele nélkül, amelynek működése csak megfigyelésre redukálódik).
• 2. Rugalmasság (jelenlegi piaci trendek, világgazdaság, instabilitás új követelményt támaszt a termelés megszervezésével szemben - rugalmasság, vagyis a berendezés váltás lehetősége, a berendezések széles köre stb.)
• 3. Komplexitás (a modern termékgyártási folyamatokat a fő-, a segéd- és a szervizfolyamatok összefonódása jellemzi. A segédfolyamatok egyre nagyobb helyet foglalnak el az automatizálásuk elmaradása miatt a fő gyártási folyamatok berendezéseihez képest)
• 4. Megbízhatóság (biztosítja a gyártási folyamat stabil előrehaladását, az érintett berendezések és az alkalmazott technológiák megbízhatóságát)
• 5. Környezetbarátság (ISO szabvány szerinti környezetbarát gyártási folyamatokra törekszik).
• 5. A GYÁRTÁSSZERVEZÉS FORMÁI, MÓDSZEREI ÉS TÍPUSAI

A forma a gyártási folyamat elemeinek bizonyos térbeli és időbeli kombinációja:

• 1. A termelés koncentrálása (egy vagy több hasonló típusú termék koncentrálása nagy szervezetek
  kis régión belül).
• 2. A termelés specializációja (munkamegosztás aszerint bizonyos fajokés formák, koncentráció termelési tevékenységek viszonylag szűk társadalmi területeken működő szervezetek, egyedi technológiai műveletek vagy terméktípusok:
  • Ш tantárgyi specializáció (késztermékek gyártása
    a termék végső fogyasztásáig)
  • Ш részletspecializáció (homogén alkatrészek gyártása
    és csomópontok)
  • Ш műszaki specializáció (a gyártás egyes szakaszainak önálló ipari vállalkozásba történő besorolása)
  • Ш szövetkezeti specializáció (termékeket közösen előállító, egységes terv szerint működő, közös termelési problémára megoldást nyújtó szervezetek közötti termelési és irányítási kapcsolatok kialakítása és használata)
  • Ш kombinált specializáció (különböző termelési ágak egyesítése a szervezet egy csoportjába a technológiai lánc iparközi kapcsolatainak egyszerűsítése érdekében)

• 1. Egyetlen (termékek széles választéka egyetlen példányban).
• 2. Tétel (bizonyos tételekben rendszeres időközönként viszonylag korlátozott termékválasztékot állítanak elő)
• 3. Melasz (folyamatos termelés, nagy termelés)

• 1. Tömeg (szűk a választék, nagy mennyiségű termék, folyamatosan gyártva vagy javítva meghatározott ideig).
• 2. Sorozatos (köztes típus tömeg és egyedi, korlátozott termékválaszték, időszakos tételekben gyártva). Osztva:
  • Ш Nagyszabású
  • Ш Közepes sorozat
  • Sh Kisméretű
• 3. Egyetlen (gyártott termékek széles választéka, a termékgyártás szabálytalan ismételhetősége).
• 6. AZ "AVTOVAZ" NYÍLT RÉSZVÉNYTÁRSASÁG MUNKÁJÁNAK ELEMZÉSE

A JSC AVTOVAZ a legnagyobb gyártó személygépkocsik Oroszországban és Kelet-Európában. Részesedése hazánk bruttó hazai termékében 1%.

Az 1970 és 2009 közötti időszakban a vállalat 22 millió autót gyártott. Az autóipari komplexum meglévő termelési potenciálja több mint 700 000 autó gyártását teszi lehetővé évente.

A szervezet küldetése, hogy megfizethető áron minőségi autókat hozzon létre az ügyfelek számára, amelyek stabil profitot hoznak a részvényesek számára, javítják az alkalmazottak jólétét és növelik az üzleti értéket a Haza érdekében.

Gyártás típusa - sorozatos, azaz korlátozott termékválaszték, időszakos tételekben gyártva.

A termelés szervezési formája technológiai. Ez a forma biztosítja a berendezés legteljesebb terhelését, és alkalmazkodik a technológiai folyamat gyakori változásaihoz.

Ez a szervezet a termelésszervezés folyamatát használja, mivel az alábbi feltételek teljesülnek:

• 1. A termelés mennyisége meglehetősen nagy, és nem változik hosszú időn keresztül;
• 2. A termék kialakítása technológiai, az egyes alkatrészek, alkatrészek szállíthatók, a termékek szerkezeti és összeszerelési egységekre oszthatók, ami különösen fontos az összeszerelés menetének megszervezése szempontjából;
• 3. A műveletek időköltsége beállítható
  kellő pontossággal, szinkronizálva és egyetlen értékre redukálva biztosított a munkahelyek folyamatos anyag-, alkatrész-, szerelvényellátása, a berendezések teljes terhelése.

A JSC AVTOVAZ mátrix szervezeti irányítási struktúrával rendelkezik.

Ez a struktúra az előadók kettős alárendeltségének elvén épül fel: egyrészt a funkcionális egység közvetlen vezetőjének, amely személyi és egyéb erőforrásokat biztosít a projektmenedzsernek, másrészt az ideiglenes csoport vezetőjének, aki fel van ruházva a szükséges hatáskörökkel és felelős a határidőkért, a minőségért és az erőforrásokért. Az ilyen típusú szervezetben a projektmenedzser a beosztottak két csoportjával áll kapcsolatban: a projektcsapat tagjaival és más alkalmazottakkal. funkcionális egységek, ideiglenesen és korlátozott kérdéskörben alárendeltje.

A program irányítását speciálisan kijelölt menedzserek végzik, akik felelősek a programon belüli összes kommunikáció koordinálásáért és a célok időben történő eléréséért. Ugyanakkor a felső szintű vezetők felszabadulnak az aktuális kérdésekben való döntéshozatal igénye alól. Ennek eredményeként a közép- és alsó szinteken növekszik az irányítás hatékonysága és a konkrét műveletek, eljárások végrehajtásának minőségéért való felelősség, vagyis érezhetően megnő a szakosodott osztályvezetők szerepe a világosan meghatározott program szerinti munkaszervezésben. .

A feladatok rangsorolásakor és a szakemberek számára a projekteken való munkavégzésre szánt idő elosztása során felmerülő problémák megzavarhatják a szervezet működésének stabilitását, és megnehezíthetik hosszú távú céljainak elérését. A mátrix irányítási struktúrában végzett munka koordinációja érdekében a programirányítási központot úgy alakították ki, hogy az egyes funkcionális és lineáris osztályok irányítási eljárásainak végrehajtását koordinálják.

A mátrix struktúrák alkalmazásának mértéke a szervezetekben meglehetősen jelentős, ami jelzi azok hatékonyságát, bár a kettős alárendeltség rendszere számos problémát okoz a személyzeti menedzsmentben és annak hatékony felhasználásában.

Ennek a szervezeti felépítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

• 1. A szervezet változó belső és külső feltételeihez való gyors reagálás és alkalmazkodás képessége
• 2. Az adminisztratív és vezetői személyzet kreatív tevékenységének növelése a funkcionális struktúrákkal aktívan együttműködő programegységek kialakításával
• 3. Racionális használat személyzet a specializáció miatt különféle típusok munkaügyi tevékenység
• 4. Növekvő tevékenységi motiváció a menedzsment decentralizációja és a demokratikus vezetési elvek erősödése miatt
• 5. Az egyes projektfeladatok ellenőrzésének erősítése
• 6. A vezetők leterheltségének csökkentése magas szint a felhatalmazás egy részének átruházásával
• 7. Növekvő személyes felelősség a program egészének és összetevőinek megvalósításáért.

Hibák:

• 1. Összetett szerkezet alárendeltség
• 2. Az egészségtelen verseny „szelleme” jelenléte a programvezetők között
• 3. A vezetési feladatok közötti erők célokonkénti „korrelációjának” folyamatos nyomon követésének szükségessége
• 4. Az új program szerinti munkavégzéshez szükséges készségek elsajátításának nehézségei.

Javaslatok a JSC AVTOVAZ szervezeti irányítási struktúrájának javítására:

A funkcionális irányítási struktúra kialakítása a teljes ellenőrzés elvén alapul: minden vezetőnek joga van utasításokat adni a hatáskörébe tartozó kérdésekben. Ez megteremti a feltételeket olyan szakemberek képzéséhez, akik kompetenciájuknál fogva csak egy bizonyos munkaterületért felelősek. Az osztályok közötti munka ilyen decentralizálása lehetővé teszi az egyes szolgáltatások irányítási feladatainak megoldásában a párhuzamosságok kiküszöbölését, és lehetőséget teremt az osztályok szakosodására a tartalmi és technológiai egységes munkavégzésre, ami jelentősen növeli az irányítási apparátus hatékonyságát. A funkcionális struktúrának ugyanakkor számos hátránya is van: 1. a teljes körű irányítás elve bizonyos mértékig sérti a parancsegység elvét. Minden előadó egyszerre kap utasításokat több kommunikációs csatornán keresztül különböző menedzserektől. Így a munka funkcionális specializálódása megtöri a vezetési folyamatot, amely egységes jellegű.

A funkcionális elven felépített vezetési struktúra hozzájárul az egyes vezetők pszichológiai izolációjának kialakulásához, akik kiemelten fontosnak tartják osztályaik feladatait. Innen ered a horizontális kötelékek gyengülése, valamint az irányító és integráló testület szükségessége. Egy ilyen testet Funkcionális struktúra hiányzó.

Termelési szerkezet A vállalkozások a termelési folyamat olyan szervezési formája, amelyben a vállalkozás mérete, összetétele, a termelési egységek száma és részesedése, valamint területeik és munkahelyeik összefüggenek. A vállalkozások termelési szerkezetét befolyásolja a vállalkozás mérete, az előállított termékek fajtái és jellege, előállításuk technológiája, a termelés együttműködési szakaszai és mértéke. A JSC AVTOVAZ termelési struktúrája sötét színnel van kiemelve a szervezeti struktúrán.