dolazi do radikalne reorganizacije, to se zove strategija modernizacije (reinženjeringa) preduzeća; ako nije predviđeno – strategijom organizacijske obnove („organizacijskog petljanja“). Sedam S (sa slovom "S" uključenih svih sedam komponenti modela engleski jezik), ili faktori modela, su:
- Struktura
- Sistemi
- Profesionalne prilike (vještine)
- Stil
- Osoblje
- Superordinatni ciljevi / zajedničke vrijednosti
- Strategija
Reprodukovano iz: Poslovni horizonti, jun 1980. © Fond za podršku poslovne škole Univerziteta 1980. Indiana. Korišteno uz dozvolu.
Gornji dijagram ilustruje "višestrukost" i "međusobnu povezanost" elemenata koji utiču na sposobnost organizacije da se menja. Još jedna značajna karakteristika šeme je da joj nedostaje " polazna tačka ili implicirana hijerarhija." U svakoj pojedinačnoj organizaciji pogonski remeni biznis može biti "svoj sopstvena" kombinacija faktora. U „idealnoj“ organizaciji svaki od S-faktora nadopunjuje ostale i sistemski približava kompaniju postavljenom cilju. Sa ove tačke gledišta, model 7S se malo razlikuje od marketinški plan, koji moraju biti interno dosljedni i međusobno se podržavaju, kao što je objašnjeno u prvom poglavlju. Model "7S" je koristan alat, koji pomaže organizirati misli za definiciju i efikasno rešenje teški problemi.
Ako se sjećate osnovnog organizacijskog modela opisanog u poglavlju Organizacijsko ponašanje, onda bi vam 7S model trebao zvučati poznato. Teoretičari strategije posuđuju i koriste za svoje potrebe ideje i koncepte iz drugih disciplina u MBA programu. Stoga su ova dva modela slična po tome što imaju neke od istih S-faktora, a razlikuju se jedan od drugog u određenim dodacima i brisanjem.
Struktura. Struktura korporacije utiče na njeno strateško planiranje i sposobnost promene. Kao što je prikazano u poglavlju Organizaciono ponašanje, organizacija se može izgraditi na osnovu korisnika ili geografske osnove. Ako, na primjer, kompanija odluči promijeniti svoju strategiju kako bi bolje odgovorila na potrebe kupaca, možda će joj trebati struktura kupaca u kojoj su sve profesionalne sposobnosti kompanije usmjerene na zadovoljavanje specifičnih potreba klijentele. U primjeru proizvođača električnih alata, konkurencija može prisiliti prijelaz sa funkcionalne strukture u kojoj su funkcije proizvodnje, distribucije i financiranja aktivnosti razdvojene, na strukturu koja se sastoji od dva odjela usmjerena na potrošače. Jedna grana treba da opslužuje potrošače domaćeg sektora, a druga - industrijske potrošače. Odgovarajući tržišni segmenti imaju različite potrebe, koje najviše utiču na
ali se može zadovoljiti sa dvije ciljno orijentirane grane. U posebnim situacijama, takva privremena struktura kao što je matrica može se dodatno koristiti za stvaranje projektnih timova koji mogu razviti nove proizvode.
Strategija. Strategija se odnosi na akcije koje kompanija planira da preduzme kao odgovor na promene ili u očekivanju promena koje utiču na spoljašnje okruženje, kupce i konkurente kompanije. Raspon izbora kompanije optimalna strategija je tema ovog poglavlja.
Stil. Čini se da je ovaj faktor dodatak osnovnom organizacionom modelu, ali je usko povezan sa kulturom (kulturom). Kultura, ili stil, je skup ponašanja, misli, uvjerenja i simbola koji se saopštavaju svim članovima organizacije tokom vremena. Ukorijenjenu kulturu kompanije vrlo je teško promijeniti, tako da to uvijek treba imati na umu prilikom izrade strategije. Ako je kompanija široke potrošnje konzervativna, morat ćete uvjeriti njeno rukovodstvo u djelotvornost ili održivost novog proizvoda, tako da niko nema ni sjenke sumnje u to. U prošlosti, Procter amp; Gamble je nekada bio organizacija sa malo inovacija, ali se njeno ponašanje od tada promijenilo. Kompanija je izvršila tržišni test Bounce omekšivača nekoliko godina prije nego što ga je lansirala širom zemlje. Ali ona je već bacila konditorsku glazuru Duncan Hines na tržište zemlje samo 15 mjeseci nakon početka razvoja.
Osoblje. Bez ljudi koji zrače toplinom, kompanija ne postoji. Pod osobljem (osoblju) Peters razumije sisteme za formiranje ljudskih resursa, odnosno certifikaciju, obuku, plate i nematerijalni faktori kao što su motivacija, moral i stav. Sa zaposlenima koji su zainteresovani za posao, kompanija je u mogućnosti da se prilagodi situaciji i da se takmiči. Najviše rukovodstvo često ignoriše ovaj S-faktor, jer se, s jedne strane, čini da nije mnogo značajan, a s druge strane je previše delikatan. „Neka se time bavi HR odjel“, tako se obično formuliše pozicija menadžmenta. Međutim, ovaj "delikatni" faktor
je od velikog značaja, jer bez saradnje između zaposlenih kompanija ne može uspeti.
profesionalne mogućnosti. Usko povezane sa kadrovskim faktorom su određene sposobnosti i talenti koje kompanija posjeduje. Vještine mogu varirati od sposobnosti osoblja da govori španski do, na primjer, razumijevanja statistike ili kompjuterske pismenosti. Neke kompanije su posebno jake u određenim oblastima. Du Pont i 3M su poznati po svojim izvanrednim istraživačkim i razvojnim sposobnostima. Snaga IBM-a i General Electric-a je njihova sposobnost da pruže odličnu servisnu podršku za svoje proizvode. ITT, koji je zapravo veliki konglomerat, postao je poznat po svojoj sposobnosti da vrši strogu finansijsku kontrolu nad svojim filijalama. Međunarodne kompanije trebaju ljudi koji znaju strani jezici, kulture i običaja drugih zemalja. American Express iskorištava ove profesionalne mogućnosti zapošljavanjem kvalifikovanih lokalnih radnika na tržištima na kojima se takmiči.
Sistemi. Procedure, formalne i neformalne, po kojima kompanija posluje i prikuplja informacije iz sistema kompanije. Kao što sam rekao, Peters smatra da su sistemi povezani sa onim dijelom faktora "osoblje" koji se direktno odnosi na osoblje. Sa ovim S-faktorom, Peters povezuje sisteme distribucije i upravljanja Novac i materijala, kao i prikupljanje informacija.
U situaciji kada se kompanija suočava sa velikim tržišnim izazovom, menadžment mora imati detaljne podatke o upravljanju operacijama, kupcima i konkurenciji kako bi procijenio ozbiljnost situacije. Sistemi upravljačko računovodstvo dati operativne podatke o proizvodnji i troškovima. Sistemi marketinško istraživanje i praćenje prodaje proizvoda pružaju menadžmentu informacije o kupcima. Sistemi analize konkurencije pružaju informacije o tome šta će druge kompanije raditi.
viši ciljevi. Ovaj posljednji S-faktor je najvažniji za organizaciju. Prema Petersu, riječ "viši" doslovno znači "najvišeg reda". Viši ciljevi se shvataju kao ciljevi koji definišu
koncepti - vrijednosti i aspiracije, često nepisane, tj. koje nadilaze uobičajene izjave o ciljevima kompanije. "Viši ciljevi su osnovne ideje na kojima se gradi posao." Na primjer, 1980. Peters je napisao da je krajnji cilj kompanije Hewlett Packard bio je osigurati prisustvo „inovativnih ljudi na svim nivoima organizacije“. 3M-ov krajnji cilj je bio "novi proizvodi", a IBM-ov "korisnički servis".
Korporativna misija (izjave o misiji). Misija se često spominje kada predstavnici kompanije govore o svojim ciljevima. Trebalo bi da bude sažeta i precizna izjava o ciljevima i prioritetima. Nažalost, tekstovi korporativnih misija su često dugački, neuvjerljivi i jednostavno dosadni. Vrhunski rukovodioci koji se vraćaju u svoje kompanije nakon što diplomiraju na jednom od najboljih poslovnih škola često stvaraju ciljne grupe ili pozvati konsultante da izrade tekst korporativna misija. U ovoj oblasti je veoma uočljiva želja da se „budi kao svi ostali“. Ako kompanija stavi korporativnu misiju u svoj godišnji izvještaj, svi njeni konkurenti će pripremiti svoje misije. Godišnji izvještaji Chrysler i Campbell (industrija supa) su primjeri vrlo dobro napisanih izjava o korporativnoj misiji.
“Chryslerov najvažniji cilj je zadovoljstvo kupaca. To postižemo izvanrednim istraživanjem i razvojem, inovativnim proizvodima, visokim kvalitetom i odličnom uslugom. I sve to radimo kao tim.” (1988)
“Sve Campbellove aktivnosti su orijentirane na potrošače. Naši ciljevi su: maksimizirati profitabilnost i povećati vrijednost za dioničare kroz marketing prehrambenih proizvoda s vodećim omjerom kvaliteta/cijene; osvajanje i zadržavanje prvog ili drugog mjesta u svakoj kategoriji proizvoda u kojoj se takmičimo.” (1989)
Njihovi ciljevi su jasni. Chrysler se fokusirao na zadovoljstvo kupaca, dok se Campbell fokusirao na zadovoljstvo svojih dioničara. Odabir riječi često je određen prema tome ko je trenutno najvažniji adresat izjave. U situaciji sa Chryslerom stvari su išle dobro u to vrijeme i cijena dionica je bila visoka. Chrysler se fokusirao na povećanje prodaje. Pod kontrolom porodice Dorens, Campbell je napisao svoju izjavu u vrijeme kada je rečeno da radi za dobar cilj.
samo porodice, a ne dioničari. Cijena dionica kompanije rasla je sporije od ostalih prehrambenih kompanija. Stoga je kompanija odlučila umiriti Wall Street spominjanjem kompanija dioničarima i povećanjem profitabilnosti u svojoj izjavi o misiji. Chrysler je nastavio biti uspješan, a 1998. godine kupio ga je Daimler Benz. Ostavljajući po strani političke implikacije kreiranja korporativne misije, može poslužiti kao koristan surogat za višu svrhu firme ako je nema.
Primjer "7S" modela
Kada svi S-faktori funkcionišu zajedno, kompanija postaje moćan konkurentski borac. Može se tvrditi da sa njihovim početnim uspjesima Apple kompanija Računar duguje ravnotežu S-faktorima. Ispovijedala je poduzetnički stil, podržan od osnivača, što joj je privuklo najmoćnije i najkreativnije kadrove. Uz najsavremenije tehnološke i profesionalne mogućnosti, osnivači Applea odabrali su labavu matričnu strukturu koja je odgovarala ličnim kvalitetima zaposlenih i izazovu stvaranja novih proizvoda. Apple je razvio sisteme podrške za nagrade inovacione aktivnosti i kontrolu upravljanja operacijama. Sistem nagrađivanja učvrstio je zajedničke vrijednosti timskog rada i užitka u postizanju krajnjeg cilja kompanije da svakoj porodici pruži najbolji, najprikladniji računar. Appleova strategija bila je da stvori vlasnički, korisnički prilagođen sistem za kućno, školsko i grafičko tržište aplikacija. Svi S-faktori bili su međusobno dobro usklađeni i pružali su međusobnu podršku na putu ka zacrtanim ciljevima.
Uradite analizu vaše omiljene organizacije u stilu MBA. Zapišite sedam S-faktora na komad papira i kopajte po njima. MBA strateg radi upravo ono što vi sada radite sa modelom 7S. Istina, konsultantska kuća će svoju analizu popratiti zabavnim sadržajem kompjuterska grafika, stavite njegov rad u prekrasnu fasciklu i zatražite od svoje kompanije urednu sumu.
O kompaniji
MTS je ruska telekomunikaciona kompanija, jedan od deset najvećih mobilnih operatera na svetu po broju korisnika. Kompanija je osnovana 1993. godine i ovog trenutka je lider u telekomunikacijskoj industriji u Rusiji i zemljama ZND. Glavni vlasnik kompanije - ruski holding AFK Sistema. Baza klijenata ima više od 107 miliona pretplatnika.
Sistem vrijednosti
Kako bi zaposlenima pružio adekvatne alate za realizaciju misije kompanije, MTS je svoje vrijednosti stavio u skraćenicu „Jednostavno“:
ʹ Partnerstvo - Sposobnost za rad u timu, pouzdanost, spremnost za pomoć i podršku;
ü Efikasnost - Fokus na rezultate i postizanje ciljeva;
l Odgovornost - Spremnost da se odgovara za rezultat svojih postupaka;
ü Hrabrost - Odlučnost, spremnost da se prvi napravi korak naprijed i nešto promijeni;
ü Kreativnost - Sposobnost traženja novih rješenja, razmišljanja izvan uobičajenog;
l Otvorenost - Spremnost da se izrazi svoje mišljenje i sasluša mišljenja drugih, da bude iskren, pažljiv prema kolegama, otvoren za sve novo.
Tako je ideja jednostavnosti postala osnova koncepta: korištenje novih vrijednosti u radu je lako, uvođenje nečeg novog u kompaniju i posao je lako, a da biste bili korak ispred, samo morate ići naprijed.
Strategija
Basic strateški cilj MTS OJSC ima za cilj da zadrži i ojača svoju poziciju vodećeg telekomunikacionog operatera na svim tržištima na kojima posluje. To se postiže pružanjem najšireg spektra telekomunikacionih usluga – mobilnih i fiksna linija, pristup brzi internet. MTS OJSC nastoji da ojača svoju tržišnu poziciju ulaganjem u razvoj mreže i razvoj novih proizvoda i usluga, naprednih tehnološka rješenja i poboljšanje sistema usluga korisnicima. Strategija razvoja MTS Grupe za 2014-2016 "3D" ("podaci, dividende diferencijacije") ima za cilj jačanje liderstva na ruskom tržištu telekomunikacija povećanjem prodora usluga mobilni internet, diversifikaciju usluga, poboljšanje operativne efikasnosti i investicione atraktivnosti kompanije za akcionare. Nova poslovna strategija je pravovremeni odgovor na promjene na tržištu telekomunikacija, rastuće potrebe i očekivanja pretplatnika, kao i logičan nastavak 3I strategije za 2012-2014 (integracija, internet, inovacije), koja je u potpunosti izvršila svoj zadatak. .
Struktura
Prema statutu, vrhovni organ upravljanja društvom je generalna skupština dioničara, koji se održava najmanje jednom godišnje. Opšte upravljanje MTS OJSC vrši Upravni odbor koji se sastoji od devet ljudi, uključujući tri nezavisna člana.
Kompanija ima "matrični" sistem upravljanja: strateške i operativne funkcije podijeljene su između korporativnog centra, poslovnih jedinica, makroregiona i filijala. Korporativni centar utvrđuje ukupnu strategiju Društva, jedinstvene standarde, propise i procedure upravljanja; poslovne jedinice su odgovorne za postizanje ciljeva; makroregije sprovode operativno upravljanje aktivnostima regionalnih filijala. Osam makroregija (svaka od njih objedinjuje regionalne podružnice u nekoliko subjekata Ruska Federacija) ovlašteni su za obavljanje operativnog upravljanja ovim filijalama. Izvršni organi MTS-a su kolegijalni izvršna agencija-- odbor i jedini izvršni organ -- predsjednik. Andrej Dubovskov je bio predsednik kompanije od januara 2014.
Sistem kontrole
MTS se odlučio za SAS® Telecommunications Intelligence Solutions, koja bi trebalo da optimizuju sledeće oblasti aktivnosti: upravljanje poslovnim učinkom, finansijska kontrola, automatizacija marketinške aktivnosti, otkrivanje prijevara, zadržavanje kupaca, segmentacija kupaca i cross/upsell.
Od 2002. godine, MTS je implementirao mnoge projekte koristeći SAS. Na primjer, odjeli za marketing, razvoj novih proizvoda, finansijski kontroling, korisničku podršku (VIP i korporativni), informacioni sistemi i usluge koriste sistem za snimanje, analizu i izvještavanje o zadržavanju kupaca. Ovaj sistem vam omogućava da izvršite segmentaciju kupaca i analizu njihovog ponašanja, planirate i izvršite unakrsnu i dodatnu prodaju, te procijenite kreditnu sposobnost. Osim toga, SAS rješenje za upravljanje marketinškim kampanjama, zajedno sa rješenjima za zadržavanje, segmentaciju kupaca i cross/upsell, podržava i rad odjela prodaje MTS-a i odjela za pretplatničke usluge. SAS® Financial Management i SAS® Activity Based Management rješenja se također koriste kao pomoć finansijski direktori i računovodstva u implementaciji finansijske konsolidacije i izvještavanja u skladu sa ruskim i međunarodnim standardima, dok sistem analize i prevencije prevara razvijen u SAS-u podržava rad informacionih sistema i odjeljenja usluga, kao i finansijski kontroling. Pošto je veoma važno da svi lideri regionalne kancelarije bili svjesni zadataka koji im stoje pred njima, kompanija ima lako dostupan intranet sistem. Izvještaji se objavljuju i za vanjsku upotrebu – jako nam je važno da naši dioničari mogu pratiti aktivnosti kompanije.”
MTS je postao prvi mobilni operater Bjelorusija, koja je dobila certifikat o usklađenosti svog sistema upravljanja kvalitetom sa zahtjevima STB ISO 9001, usklađenog sa zahtjevima međunarodnih ISO standardi 9000 serija.
Sertifikat koji je izdao MTS ukazuje da je kompanija uspešno implementirala sistem upravljanja kvalitetom koji će obezbediti najviše potpuno zadovoljstvo potrošače kvalitetom proizvoda, usluga i usluga MTS-a, kao i usklađenost aktivnosti kompanije sa očekivanjima društva, osoblja, investitora i partnera.
Sistem upravljanja kvalitetom koji je razvilo i implementira JLLC „Mobilni TeleSistemi“ visoko su cijenjeni od strane stručnjaka – revizora sertifikacionog tijela.
Kompanijski stil
Kompanija MTS podržava principe saradnje kao što su težnja ka istinskom partnerstvu, fer konkurencija u određivanju mogućnosti da budete dobavljač ili kupac, savesnost i poštenje, progresivan razvoj partnera. MTS nastoji da stvori partnerstva prvenstveno između kompanija kao organizacija, bez obzira na promenu menadžera ili običnih zaposlenih u Kompaniji. Među internim merama koje sprovodi MTS su stvaranje transparentnog sistema odlučivanja i procesa interakcije sa partnerima, uspostavljanje kontrole troškova, obuka i razvoj kadrova i još mnogo toga. Stil rada u MTS-u je veoma dinamičan. Svi zaposleni u Kompaniji nastoje da ostvare što bolji rezultat i shvataju da uspeh poslovanja zavisi od doprinosa svakog na svom radnom mestu. MTS se nada da će svi dobavljači nastojati da svoje aktivnosti sprovode u okviru pomoći MTS-u da ostvari svoj cilj.
Sastav zaposlenih
Broj zaposlenih u MTS-u u 2013. godini iznosio je 66.062 lica, što je za 1,2% više u odnosu na 2012. godinu. MTS održava rodno i starosno uravnoteženu strukturu tima. Smatra se da takav pristup omogućava kompaniji da osigura stabilnost osoblja, garantuje zdravu mikroklimu unutar kompanije i omogućava održavanje i prenošenje profesionalnog iskustva. MTS nastoji da obezbedi poslove za lokalne stručnjake u zemljama i regionima u kojima kompanija posluje. Ovaj pristup ima za cilj povećanje blagostanja lokalnih zajednica kroz povećanje nivoa zaposlenosti i stimulisanje ekonomskog razvoja u regionima.
Kadrovski potencijal je glavna vrijednost MTS-a. Briga o zaposlenima jedan je od glavnih prioriteta Kompanije, koji određuje uspješnost njenih aktivnosti u moderno tržište. Glavna područja su sigurnost i zdravlje radnika na radu, socijalna podrška mogućnosti za karijeru i lični rast.
Ključ za povećanje efikasnosti kadrovskog rada u MTS-u je razvoj i široko širenje korporativne kulture zasnovane na vrednostima koje su opšte prihvaćene u kompaniji (partnerstvo, efikasnost, odgovornost, hrabrost, kreativnost, otvorenost).
vrednovati strategiju misije kompanije
Količina vještina
Tim MTS-a se ističe po svom inovativnom razmišljanju. MTS stavlja veliki naglasak na svoje zaposlene, na njihovu profesionalnost, iskustvo i veštine. Dobrodošli u MTS napredovanje u karijeri na osnovu rotacije između regiona i nivoa vlasti. To znači da zaposleni imaju realnu priliku da steknu korisno iskustvo i vještine i upoznaju poslovanje Kompanije u različitim regijama. Kompanija ima engleski klub koji pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje jezičke vještine. Kompanija aktivno razvija liderske, komunikacijske, profesionalne i menadžerske vještine kod svojih zaposlenika. MTS sprovodi program upravljanja talentima koji ima za cilj razvoj veština i sticanje znanja zaposlenih koji doprinose razvoju vrednih kadrova u Kompaniji. Učestvuju mnogi učesnici programa kadrovska rezerva a kada se pojavi odgovarajuće radno mjesto, imaju priliku napraviti sljedeći korak u karijeri.
Zaključak
Studija je omogućila da se identifikuju i jaki i slabe strane MTS. TO snage treba da sadrži strategiju koja ima za cilj održavanje i jačanje pozicije vodećeg telekomunikacionog operatera ulaganjem u razvoj mreže i razvoj novih proizvoda i usluga, naprednih tehnoloških rješenja i unapređenje sistema servisiranja svojih pretplatnika. Osim toga, s jedne strane, velika popularnost kompanije među potrošačima može se smatrati prednošću MTS-a. Od internih pokazatelja potrebno je istaći snažnu korporativnu kulturu kompanije, kao i zaposlene sa svojim vještinama, to je veliki plus za kompaniju. Od minusa - kompanija ima veliku fluktuaciju osoblja, što u velikoj mjeri utiče na rezultat kompanije. Još jedan plus je sistem upravljanja kompanijom, iz navedenog proizilazi da kompanija to plaća velika pažnja a što je naknadno uticalo na rezultat kompanije, sve je organizovano i strukturirano.
Sedam S je razvilo osoblje McKinseyja za mjerenje organizacijskih performansi vizualnom analizom sedam stubova firme: strategija, vještine, zajedničke vrijednosti (korporativna kultura), struktura, ljudi, sistemi i stil. Naziv modela je zbog činjenice da svi njegovi elementi koji su predmet evaluacije počinju engleskim slovom S: Strategy, Skills, Shared Values, Structure, Staff, Systems, Style.
Kao što je prikazano na slici, ključni elementi kompanije su međusobno zavisni i tako zajedno doprinose stvaranju efektivna organizacija.
Strategija
Strategija je plan zajedničke akcije osmišljen za postizanje specifičnih korporativnih ciljeva (npr. operativna efikasnost, rast, cijena dionica). Strategija je neophodna da ukaže na pravac i ciljeve kompanije, da identifikuje ključne potrebe organizacije i obezbedi neophodan nivo za merenje uspeha kompanije.
Vještine
Vještine se odnose na sposobnosti i same kompanije i njenih menadžera i osoblja. Vještine definiraju strukturu same organizacije. To znači da se drugi elementi organizacije moraju razviti kako bi se ili stvorile potrebne vještine ili iskoristile one koje su već dostupne.
Strateško planiranje i razvoj će biti nepotpuni ako se pažljivo ne ispitaju vještine i zanatstvo koje su potrebne za implementaciju ove strategije.
Zajedničke vrijednosti
Zajedničke (zajedničke) vrijednosti odnose se na korporativnu kulturu date kompanije. Iako je prilično teško dati objektivnu ocjenu korporativne kulture.
Zajedničke vrijednosti uključuju faktore kao što su stavovi prema poslu, takmičarski i saradnički duh među zaposlenima, te komunikacija sa menadžmentom kompanije.
Ovo je jedna od "S" dimenzija na koje je teže uticati. Može se formirati čestom i adekvatnom komunikacijom od strane najvišeg menadžmenta kompanije.
Struktura
Struktura je organizaciona hijerarhija kompanije: ko kome izveštava, kako se raspodeljuju zadaci i kombinuju rezultati.
Struktura organizacije treba da bude dizajnirana na način da promoviše koordinaciju i integraciju između svih nivoa menadžmenta kompanije i njenih zaposlenih.
Struktura se mora podudarati korporativne kulture kompanija i njen nivo iskustva (vještina). Ključni faktor je vrsta strukture (na primjer, stepen centralizacije vlasti).
Zaposleni
Odnosi se na zaposlenike kompanije u smislu njihovih sposobnosti, iskustva i potencijala. Osoblje kompanije ima direktan uticaj na to da li kompanija može da proizvodi najbolje proizvode, ili da obezbedi najbolje usluge.
Zapošljavanje i učinak su glavne determinante sadašnjosti i budućnosti strateški uspjeh. Glavna pitanja su gde tražiti nove zaposlene, koga zaposliti, kako sprovesti obuku i kako pravilno organizovati sistem nagrađivanja.
Sistemi
Sistemi se odnose na one procese koji podržavaju svakodnevne aktivnosti kompanije. Evo nekih od glavnih sistema: informacioni sistemi menadžment, sistemi nagrađivanja, komunikacijski sistemi. Prilikom evaluacije sistema kompanije potrebno je analizirati formalne ili institucionalne sisteme i neformalne ili privremene sisteme.
Stil
Ovo se odnosi na stil vođenja (npr. podržavajući, argumentiran): kako se lideri ponašaju radno vrijeme koja pitanja postavljaju, kako uokviruju svoj rad. Stil može uvelike utjecati na formiranje vrijednosti i strategija. Iako može biti vrlo teško promijeniti ton bilo kojeg određenog menadžera, stil se može izmijeniti promjenom načina na koji menadžment organizira svoje vrijeme, koja pitanja postavlja i kako organizira svoj rad.
McKinsey 7-S koncept je model upravljanja koji opisuje 7 faktora organizacije kompanije na holistički i efikasan način. Zajedno, ovi faktori određuju kako korporacija funkcioniše. Menadžeri moraju uzeti u obzir svih 7 faktora kako bi bili sigurni u uspješno izvršenje strategije.
Značajni ili ne, svi su međusobno povezani, tako da ako ne obratite odgovarajuću pažnju jednom od njih, to može uticati i na druge.
Osim toga, relativna važnost svakog faktora može se promijeniti tokom vremena.
Faktori ovog modela su podijeljeni na 3 "tvrda" (lako za formaliziranje) - strategija, struktura, sistemi i procedure i 4 "laka" (teško za formaliziranje) - osoblje, sposobnosti, stil, moderne vrijednosti.
Koncept 7-S (7-S Framework) prvi put se spominje u "The Art Of Japanese Management" Richarda Pascal-a i Anthony Athosa 1981. godine. Oni su sproveli studiju japanske industrije i njenih faktora uspjeha. Otprilike u isto vrijeme, Tom Peters i Robert Waterman su istraživali faktore uspjeha vodećih kompanija. 7-S model je formulisan na sastanku ova 4 autora 1978. Pojavio se i u Peters-ovom i Votermanovom "U potrazi za izvrsnošću" i prihvaćen je kao glavni alat od strane globalne konsultantske kompanije McKinsey. Od tada je poznat kao Model 7-S.
Shared ValuesMcKinsey Intersection Center: Shared Values. Šta je suština organizacije i u šta veruje. Ključna uvjerenja i stavovi.
Strategija Planovi za alokaciju ograničenih resursa firme tokom vremena za postizanje svojih ciljeva. Okruženje, konkurencija, kupci.
Struktura (Structure) Načini korelacije organizacionih jedinica: centralizovani, funkcionalne podjele(struktura odozgo prema dolje); decentralizovano; matrica, mreža, držanje itd.
Sistemi (Sistemi) Procedure, procesi i načini koji karakterišu rad: finansijski sistem; sistemi za evaluaciju zapošljavanja, unapređenja i učinka; informacioni sistemi.
Zaposleni (Osoblje) Broj i vrste osoblja unutar organizacije.
Stil (Style) Kulturni stil organizacije i djelovanja ključni menadžeri u postizanju ciljeva organizacije.
Vještine Razlikovanje sposobnosti osobe ili organizacije u cjelini.
Prednosti 7-S
- Dijagnostički alat za analizu organizacija koje loše rade
- usmerava organizacione promjene
- Kombinira racionalne i konkretne elemente sa emocionalnim i nekonkretnim.
- Menadžeri se moraju paralelno baviti svim S, jer su svi međusobno povezani.
Glavne strateške alternative za ovu matricu su:
- investirati kako bi zadržali poziciju i pratili razvoj tržišta;
- da investiraju kako bi poboljšali svoju poziciju, pomerajući se duž matrice udesno, u pravcu povećanja konkurentnosti;
- investirajte kako biste povratili izgubljeno tlo. Takvu strategiju je teško implementirati ako je atraktivnost tržišta slaba ili srednja;
- smanjiti nivo ulaganja s namjerom "berbe", na primjer prodajom biznisa;
- deinvestirati i izaći s tržišta (ili tržišni segment) sa niskom atraktivnošću, gdje kompanija ne može ostvariti značajnu konkurentsku prednost.
- 1. Procijenite atraktivnost industrije ispunjavanjem sljedećih procedura:
- a) odabrati bitne kriterije evaluacije (ključni faktori uspjeha za ovo industrijsko tržište);
- b) dodijeliti ponder svakom faktoru koji odražava njegov značaj u svjetlu korporativnih ciljeva (zbir pondera je jednak jedan);
- c) ocijeniti tržište za svaki od odabranih kriterija od jednog (neatraktivno) do pet (veoma atraktivno);
- d) množenjem težine procenom i sumiranjem dobijenih vrednosti za sve faktore dobićemo ponderisanu procenu/ocenu atraktivnosti tržišta za ovaj SEB.
Ocjene atraktivnosti industrije (konkurentska pozicija SEB) kreću se od jedan - niska atraktivnost (slabe konkurentske pozicije) do pet - visoka privlačnost industrije (veoma jaka konkurentska pozicija preduzeća), ocjena "tri" se daje za prosječne vrijednosti ključnih parametri.
- 2. Procijenite “snagu” poslovne/konkurentske pozicije koristeći proceduru sličnu onoj opisanoj u prethodnom koraku. Rezultat je ponderisana procjena ili ocjena konkurentske pozicije analizirane strateške poslovne jedinice.
- 3. Sve divizije korporativnog portfelja, rangirane u prethodnim fazama, pozicioniraju se, a njihovi parametri se unose u matricu. U ovom slučaju, koordinate centara svakog kruga poklapaju se s parametrima odgovarajućih poslovnih jedinica izračunatim u fazama / i 2. Ovako konstruisana matrica karakteriše trenutno stanje korporativnog portfelja.
- 4. Analiza korporativnog portfelja može se smatrati završenom samo kada se njegovo trenutno stanje projektuje u budućnost. Da bi se to uradilo, potrebno je proceniti uticaj predviđenih promena spoljašnje okruženje na buduću atraktivnost industrije i konkurentsku poziciju
strateška poslovna jedinica. Menadžeri moraju razumjeti da li će se korporativni portfolio poboljšati ili pogoršati u budućnosti? Postoji li jaz između njegovog predviđenog i željenog stanja? Ako je odgovor potvrdan, onda bi očekivani jaz trebao poslužiti kao poticaj za ponovno promišljanje korporativne misije, ciljeva i strategija.
Općenito, ova matrica je naprednija, jer uzima u obzir znatno veći broj faktora, zbog čega ne dovodi do tako pojednostavljenih zaključaka kao što je Bostonska matrica. Međutim, za razliku od BCG matrice, njoj nedostaje logičan odnos između indikatora konkurentnosti i tok novca. Glavni opći nedostaci metoda analize portfelja koji su inherentni McKincey matrici:
- poteškoće u vođenju računa o tržišnim odnosima (granice i obim tržišta), previše kriterijuma. Kako broj faktora raste, njihovo mjerenje postaje teže;
- subjektivnost ocjena pozicija SEB-a;
- statičnost modela;
- previse opšti karakter preporuke, poteškoće u odabiru strategija iz raznih opcija.
Mckinsey 7C model (ili u engleskoj verziji Mckinsey 7S) je a zgodan alat analiza interne organizacione strukture i principa kompanije. Model analizira 7 ključnih elemenata mikrookruženja organizacije i omogućava vam da izvučete zaključke o tome koliko su dobro izgrađeni i prilagođeni poslovni procesi unutar kompanije, koliko se efikasno koriste raspoloživi resursi, kako
McKinsey 7S može pomoći u poboljšanju domaći posao procese kompanije bilo koje veličine, povećati produktivnost preduzeća, predvideti moguće posledice planiranih promena u organizacionoj strukturi, pravilno kombinovati odeljenja i izvršiti spajanje kompanija, odrediti Najbolji način implementacija strategije razvoja kompanije.
Rastavljanje 7S
McKinsey 7C je 1980-ih razvila grupa konsultanata konsultantska kompanija McKinsey. Glavni autori modela su Tom Peters i Robert Waterman. Ali nazovimo i naučnike koji su takođe pomogli u razvoju ovu metodu— Julien Philips, Richard Pascale i Anthony G. Athos. Do danas, model je postao globalno rasprostranjen i osvojio je povjerenje mnogih poslovnih lidera i stručnjaka za strateško upravljanje i marketing koji ga koriste za izgradnju i optimizaciju pravih poslovnih procesa unutar kompanije. Prednost modela (u odnosu na druge modele za procenu mikrookruženja preduzeća) je u tome što naglašava značaj ljudskog faktora u razvoju preduzeća i sagledava strukturu preduzeća ne samo sa strane postojećih materijalnih vrednosti.
Model se zasniva na analizi 7 ključnih elemenata mikrookruženja organizacije: strategije, strukture, sistema upravljanja, sastava zaposlenih, zbira vještina i sistema vrijednosti. Svi elementi modela su međusobno povezani. To znači da će promjena u barem jednom od ovih područja odmah zahtijevati promjene u svim ostalim.
Ispod je pogled na model McKinsey 7S: svi elementi su međusobno povezani i podijeljeni u 2 velika područja "fleksibilni C" i "kruti C". „Tvrdi“ elementi mikrookruženja kompanije su tri komponente: struktura, strategija i sistem upravljanja u organizaciji. „Rigidne“ elemente je najlakše opisati, procijeniti i stoga lakše upravljati. „Meke elemente“, koji uključuju sve ostale komponente modela, teže je upravljati i vrednovati, ali su često ključne komponente kompanije i mogu stvoriti .
Nije slučajno što je sistem vrijednosti kompanije stavljen u središte modela 7C. Autori su željeli da istaknu značaj i uticaj formiranih principa rada na sve ostale elemente unutrašnjeg okruženja.
Opis elemenata modela 7S
Kao što smo već rekli: McKinsey 7C model je baziran na 7 elemenata mikrookruženja kompanije. Svi elementi su podijeljeni u 2 grupe: "tvrdi" i "meki". Razmotrimo detaljnije svaki element modela.
Strategija
Strategija znači dugoročni plan razvoja kompanije koji pomaže u povećanju konkurentnosti poslovanja i stvaranju održivih konkurentskih prednosti. Kriterijumi za dobru strategiju su jednostavni: ona mora biti jasno artikulirana, imati dugoročne ciljeve, biti usmjerena na postizanje konkurentsku prednost, koreliraju sa ukupnim vrijednostima i misijom kompanije.
Struktura kompanije
Struktura u modelu shvaćena je kao način organizovanja interakcije između različitih odjela u kompaniji, ukazujući na principe subordinacije, prioriteta i područja odgovornosti svakog odjela. Ovaj element modela je najmobilniji i lako se mijenja.
Sistem kontrole
Sistem upravljanja opisuje svakodnevne procedure kompanije. Ovaj element McKinsey 7C modela je odgovoran za to kako upravljačke odluke kako se to uopšte radi svakodnevni rad u kompaniji, na koje načine i metode se poslovanje razvija.
Količina vještina
Pod veštinama u modelu se podrazumeva čitav zbir sposobnosti, sposobnosti i kompetencija koje poseduje osoblje koje trenutno radi u kompaniji.
Sastav zaposlenih
Ovaj element 7C modela odgovoran je za: koliko zaposlenih radi u kompaniji, ko su po specijalnosti, kako kompanija organizuje principe rada sa osobljem: regrutovanje, obuku, motivaciju i nagrađivanje.
Stil odnosa unutar kompanije
U stvari, ovaj element karakteriše stil upravljanja koji je usvojen u kompaniji. Važnost lidera top menadžment u kompaniji i njihovu ulogu u donošenju važnih odluka o razvoju poslovanja.
Sistem vrijednosti
Glavni središnji dio McKinsey 7C. Opisuje norme i standarde interakcije, rada u kompaniji; principe korporativne kulture i ključne aspekte misije preduzeća.
Kako koristiti 7C model u praksi?
Pripremili smo opis glavnih koraka koje morate poduzeti u procesu korištenja McKinsey 7S modela u praksi. Ima ih samo 6: opis elemenata, analiza kontradikcija, izrada idealnog modela, identifikacija ključnih promjena, implementacija promjena, ponovna analiza modela (kontrola).
#1 - Prikupljanje informacija
Prvi korak je da opišete svaki element modela koristeći našu kontrolnu listu (upitnik) u nastavku. Pokušajte da opišete svaki element modela jednosložno, koristeći kratke činjenice, ali što je detaljnije moguće.
#2 - Analiza kontradikcija
Drugi korak je da se međusobno analiziraju svi opisani elementi i da se utvrdi da li postoje kontradikcije između pojedinih elemenata, da li su međusobno što je moguće više u korelaciji i podržavaju jedni druge. Počnite s analizom ključnih vrijednosti: koliko se one uklapaju u strategiju, strukturu i sistem upravljanja. Zatim pogledajte "tvrde" elemente: kako su povezani jedni s drugima i nisu u suprotnosti? Konačno, pogledajte "meke" elemente: koliko svaki od "mekih" elemenata podržava "tvrde" elemente? kako "meki" elementi nisu u suprotnosti jedni s drugima?
#3 - Savršen model
Treći korak je kreiranje idealnog modela vaše organizacije, koji će kombinovati svih 7 elemenata. Ova faza rada sa modelom je najduža i zahtijeva razmatranje mnogih alternativa. Da biste izgradili idealan model koji ćete kasnije implementirati, koristite put najmanjeg otpora koji uzima u obzir trenutnu strukturu i vrijednosti vaše kompanije. Prvo pogledajte šta se može promijeniti u mekim elementima kako bi se bolje uskladili s čvrstim i osnovnim vrijednostima kompanije. Zatim eksperimentirajte sa promjenom svakog "tvrdog" elementa. I tek na kraju idite na promjenu osnovne vrijednosti kompanije.
#4 - Promijenite plan
Četvrti korak je da se utvrdi kako reorganizovati rad kompanije i koje ključne promene je potrebno izvršiti kako bi svi elementi modela podržavali i dopunjavali jedni druge kako bi se eliminisale kontradikcije koje koče razvoj i smanjuju efikasnost čitavog preduzeća. . To će vam pomoći da međusobno usporedite stvarne i idealne modele.
#5 - Implementacija promjene
Peti korak je implementacija planiranih promjena koje bi trebale poboljšati performanse kompanije. U svakom procesu implementacija projekta je najteža i najvažnija faza. Nijedna analiza ne može poboljšati vašu kompaniju ako se ne prevede u djelo. Stoga formirajte posebnu posebnu grupu koja će implementirati, pratiti i kontrolisati implementaciju promjena. To mogu biti zaposleni u kompaniji i osoblje treće strane.
#6 - Kontrola i nadzor
Posljednji šesti korak je provjera obavljenog posla i rekonstrukcija modela uz analizu svakog od sedam elemenata. Promjena svakog pojedinačnog elementa podrazumijeva djelomična promjena svi ostali, pa je važno pratiti performanse svih 7 elemenata mikrookruženja kompanije sa određenom regularnošću.
Kontrolna lista za analizu
Nudimo kratku kontrolnu listu za analizu svih elemenata mikrookruženja kompanije prema McKinsey 7C modelu:
Sistem vrijednosti
Koje su osnovne vrijednosti kompanije? (obično pod hipotekom i proizilazi iz misije)
Od čega se sastoji korporativne kulture organizacije?
Koliko je jaka svaka od osnovnih vrijednosti?
Strategija
Koja je naša strategija i ključni posao- ciljevi naše kompanije?
Kako ćemo ostvariti naše poslovne ciljeve?
Šta radimo da se takmičimo sa našim konkurentima?
Kako se nosimo sa promjenom preferencija potrošača?
Kako je naša strategija usklađena s ključnim ekološkim trendovima?
Struktura
Na koje se divizije dijeli naša kompanija i koja je njena hijerarhija?
Kako svako odeljenje ima interakciju sa drugim odeljenjima i koordinira njihove aktivnosti?
Kako je organiziran rad unutar projektnih grupa i kako se takve grupe formiraju?
Kako se donose odluke: centralizirano ili decentralizirano?
Da li ova vrsta donošenja odluka pomaže ili ometa uspostavljeni proces rada odjela?
Koji su glavni prioriteti svakog odjela?
Sistem kontrole
Koji procesi, sistemi kontrole i upravljanja podržavaju rad kompanije?
(Zahteva razmatranje finansijskih, kadrovski sistem; sistem za skladištenje dokumenata i komunikaciju.)
Kako se kontroliše, prati i ocjenjuje kvalitet rada kompanije?
Stil odnosa unutar kompanije
Koji stil upravljanja se koristi u organizaciji?
Da li se stil upravljanja koji se koristi efikasan? (efikasnost treba uzeti u obzir u smislu produktivnosti i poslovnog uspjeha)
Da li zaposleni u kompaniji rade u atmosferi interne konkurencije ili saradnje?
Da li su grupe koje rade u kompaniji stvarne ili nominalne?
Sastav zaposlenih
Koje pozicije i specijalnosti su zastupljene u kompaniji?
Koje pozicije su prazne i koje treba popuniti?
Da li je osoblje dovoljno kvalifikovano?
Količina vještina
Koje veštine zaposlenih su jake i značajne?
Šta kompanija i njeni zaposleni rade najbolje?
Postoje li slabe (nedostajuće) vještine koje treba poboljšati (razvijati). efikasan rad kompanije?
Kako se u kompaniji izgrađuje kontrola, praćenje i evaluacija potrebnih vještina i kompetencija?
Kratak primjer rada sa modelom
Ovaj pojednostavljeni primjer korištenja McKinsey 7C modela koji smo pripremili jasno će pokazati kako model treba primijeniti u radu prave organizacije. U našem primjeru razmotrit ćemo promjenu mikrookruženja kompanije koju smo izmislili i pokazati kako će model pomoći u rješavanju organizacijskih problema poslovanja.
Prvi dio
Dakle, zamislimo: imamo startup koji nudi određene usluge putem interneta. Osnovna strategija kompanije je povećanje tržišnog udjela. Pošto je kompanija osnovana sasvim nedavno, ima jednostavnu strukturu od nekoliko menadžera i nekoliko zaposlenih koji odgovaraju svakom lideru. Budući da je kompanija mala, ne postoje složeni formalni sistemi za koordinaciju djelovanja zaposlenih. Model Mackinsey 7C za našu kompaniju je sljedeći:
| Element 7S | Opis stavke | Kontradikcija |
| Strategija | Postepeno pokrivanje tržišta aktuelnim asortimanom (povećana penetracija) | br |
| Struktura | Jednostavna vertikalna struktura izvještavanja u kompaniji | br |
| Sistem kontrole | Nekoliko formalnih sistema povezanih sa procesom interakcije sa kupcima. Slab sistem strateško planiranje, upravljanje kadrovima i razvoj novih pravaca. | br |
| Količina vještina | Kompanija ima nekoliko zaposlenih sa visoko specijalizovanim veštinama, a ostale veštine implementira menadžment kompanije (osnivači). | br |
| Sastav zaposlenih | Kompanija ima nekoliko slobodnih radnih mjesta. Motivacija zaposlenih zasniva se na primanju naknade od rasta kompanije, a kao dodatnu naknadu zaposleni dobijaju akcije kompanije čija vrednost raste. | br |
| Stil odnosa | br | |
| Sistem vrijednosti | Zaposleni u kompaniji su mobilni, cijene rad u kompaniji i vjeruju jedni drugima. | br |
Svi elementi kompanije su međusobno dobro povezani i nisu u suprotnosti. Kompanija je veoma efikasna i raste.
Dio 2
Naša kompanija je porasla i sada je zrelo poslovanje sa 500+ zaposlenih i 50% tržišnog udjela. Struktura kompanije se postepeno pretvarala u tešku birokratsku mašinu, pojavili su se novi sistemi motivacije zaposlenih. Sistem vrijednosti kompanije je također evoluirao i sada su entuzijazam i visoki profesionalizam vrijedni i značajni. stare vrijednosti (povjerenje i timski rad) više nisu relevantne zbog veliki broj novih zaposlenih. Analizirajući našu kompaniju sada, možemo izgraditi sljedeći model:
| Element 7S | Opis stavke | Kontradikcija |
| Strategija | Postepeno pokrivanje tržišta aktuelnim asortimanom (povećana penetracija) | Da |
| Struktura | birokratska mašina | br |
| Sistem kontrole | Sistem za obradu naloga i rad sa klijentima, praćenje rada odeljenja, upravljanje kadrovima. | Da |
| Količina vještina | Veštine vezane za prodaju usluga su dobro izražene u kompaniji. Nedostaju mu menadžerske i analitičke sposobnosti | Da |
| Sastav zaposlenih | Veliki broj zaposlenih i složeni sistemi njihove motivacije. | br |
| Stil odnosa | Demokratski, djelomično haotičan stil upravljanja. | Da |
| Sistem vrijednosti | Entuzijazam i visok profesionalizam | Da |
Uzimajući u obzir mnoge alternative, odlučili smo da samo 2 elementa mikrookruženja najbolje odgovaraju našoj kompaniji: birokratska struktura (koja pomaže da se izgradi sistem subordinacije i odgovornosti) i sastav zaposlenih (koji nam omogućava da ostvarimo svoje ciljeve na visoki nivo). Ali ostalih 5 elemenata mikrookruženja sada, sa brzom ekspanzijom kompanije, su u suprotnosti jedan s drugim.
Nakon takve analize ustanovili smo da strategija kompanije više nije održiva. Nakon osvajanja velikog tržišnog udjela, postaje sve teže osvojiti ga. A u ovom trenutku najbolja strategija rasta je uvođenje novih proizvoda i geografsko širenje. Također smo vidjeli da kompaniji nedostaje sistem strateškog planiranja, sistem za prikupljanje i analizu informacija. Ovi sistemi su neophodni za održavanje postojećeg tržišnog udjela i koordinaciju aktivnosti cjelokupnog poslovanja. Stil upravljanja je novi problem za kompaniju, menadžment nema vještine upravljanja velikom organizacijom i održava demokratski stil upravljanja koji ometa rast kompanije. Upravljačke vještine moraju se odmah implementirati u sistem kompanije.
Zaključak autora
Pokazali smo pojednostavljeni model rada sa McKinsey 7S modelom. Model je prilično jednostavan, ali u praksi je vrijedan nevjerovatnog truda da se svih 7 elemenata harmonično dovede kako bi se eliminisale unutrašnje kontradikcije u kompaniji i doveo rad poslovnih procesa do savršenstva.
