― Кое е най-важното нещо в стратегията за ангажиране?
― Основните фактори, влияещи върху развитието на стратегията за ангажиране, са репутацията на компанията на пазара и атрактивната HR марка, доверието на служителите в успеха на компанията в бъдеще и силната система за мотивация.
Много е важно да създавате партньорства със служителите, да избирате служители, които споделят ценностите на компанията, и да работите заедно.
― Кой може да го разработи: бюджет, етапи, критерии за изпълнение, личности?
― Разработването на стратегия за ангажиране е съвместна работа на всички мениджъри. Разбира се, HR специалист е ключова фигурапо този въпрос: планира бюджета и етапите, разработва критерии за изпълнение.
― Как да предотвратим изгарянето на идеята и проекта?
- Проектът трябва да е „жив“: пазарът се променя, компанията се променя, идват нови служители. Ето защо е необходимо винаги да следите промените, които се случват в компанията, да провеждате проучвания, да говорите за плановете и перспективите за развитие на компанията и колко важно е мнението на всички.
― Какво може да съсипе работата на HR екип в проект за ангажиране?
- Ако няма подкрепа Генералният директорили HR реши да направи всичко сам - това определено няма да доведе до успех и дори може да провали проекта. Сътрудничеството между мениджърите на всички нива на управление е важно.
- Разлики във възрастта - едва ли е възможно да се включат по един и същи начин ветерани и „поколението на Pepsi”? Какво да правя?
- Те трябва да получат ролята на лидери в този проект, да бъдат назначени като ментори, да им се покаже колко е важен техният трудов опит и опит в извършването на промени в страната (развитие на девствени земи, BAM), свързани с ценностите - преди всичко , това е стойността на компанията, която се предава от поколение на поколение, което е важно да се предаде на поколения X, Y и дори Z.
― Социокултурни различия – как да ги отчетем на практика?
- Важно е да се вземат предвид социокултурните различия, особено ако компанията е международна и съчетава западните и източните национални култури. В този смисъл това, което е обект на оживен спор за Запада (ролята и значението на груповите норми, груповото сходство и т.н.), за Изтока въпросът е отдавна решен и се разбира от самосебе си. Следователно комбинирането на тези възгледи и адаптирането им към културните характеристики на отделните национални подразделения на компанията не е лесна задача за международния мениджмънт. Същото важи и за въпросите на властта, лидерството и участието във вземането на решения. На полюсите в тези въпроси са демократичният и авторитарният стил на управление.
Компанията трябва да развие социокултурна компетентност - способността и желанието да участва в диалога на културите в условия междукултурна комуникацияоснована на принципите на сътрудничество, взаимно уважение и толерантност към социокултурните различия и преодоляване на културните бариери.
- Екипът на проекта за геймификация в Euroset в UP Business Club разкри подробно тайните на успеха на проекта (ръст на продажбите - 70%), но защо много компании, след като се заеха с геймификацията, не бяха много успешни в него?
- Свързано е с Корпоративна културакомпания, възрастов състав, готовност за промяна. Вижте, трудно е за Сбербанк и Руските пощи модерни подходи. Те са изградили специална корпоративна култура в продължение на десетилетия. Euroset е доста млада и динамична компания с бързо променящ се продукт, поради което нейните служители имат такава компетентност като готовност за промени, високо ниво. Norilsk Nickel е компания с богат опит и сериозни инженерни технологии, така че „игровизацията“ е подходяща само за определени категории служители (отдели по продажби, маркетинг, например). Тук трябва да се подходи диференцирано и несъмнено ще има успех.
― Корпоративните празници – как да не ги превърнем във формалност, а да ги интегрираме в система на ангажираност?
- Тук е необходимо да ги организираме заедно със служителите, да обсъждаме идеи, да разпределяме задачите по време на подготовката. Това е много важно, тогава на тези празници на масата не сядат гости, а домакините.
― Почетното табло работеше! Как можем да вдъхновим хората днес с примери?
- Почетната табела действа и днес, премина през период на отхвърляне и сега е един от мотивиращите фактори за служителите, които работят в компанията от 1-5 години. За поколенията X и Y признанието е най-важно мотивационен фактор. Фирмата ни има Почетна дъска и тя работи успешно. Виждам как работи Съветът на честта в други компании: VTB24, Komandor, Siberian Generating Company LLC - и като клиент никога няма да подмина, винаги се интересувам как живее компанията вътре, какви ценности има .
- Роля, форма на наказание и участие. Морков и тояга ли е? Как наказанията да не разрушат великото дело на ангажираността?
- Наказание и участие изглеждат несъвместими понятия. Наказания? За какво? За отказ от участие в проект за ангажиране? Ако служителите не са мотивирани да участват в проекта, това не е тяхна вина, това е недостатък на висшето ръководство.
- Топовете са специални хора. Но те са тези, които първо трябва да бъдат ангажирани с въпроса и да бъдат насърчавани да включват хората. Но понякога са просто готини и незаменими специалисти. Е, те не искат да се намесват - какво да правят?
- Топ мениджърите в компанията са модел за подражание. Те са отговорни за избора на решения и начини за развитие на компанията. За да мотивирате участието им е добре да си поставите амбициозни цели, осигурете професионално развитие, развиват компетенции, допринасят за затвърждаване ролята на вдъхновяващ лидер. Важно е да разпознаем личния успех на топ мениджъра в успеха на компанията. Постигането на високи резултати не може да не се отрази върху личната капитализация на върховете на пазара на труда, а това е важен фактор за мотивация.
- „Племената” са навсякъде (според Д. Логан). Как да включим мненията и поведението на племенните лидери в проект за ангажиране?
- Мненията и поведението на лидерите, разбира се, не само трябва да се вземат предвид, те трябва да се управляват. Лидерите са тези, които могат да включат служителите в проектите на компанията, да създадат култура, която отразява ценностите на компанията, и ефективно да прилагат нейната стратегия. Затова е необходимо да работите преди всичко с лидерите, като ги мотивирате със собствения си опит.
― Какви обучения могат да помогнат за обединяването на хората?
- Уважавам екипните тренинги и самия екипен коучинг. Тествах този инструмент сам. След такива обучения непознати отварят съвместен бизнес. И то успешно.
каква е тайната В съвпадение на ценности и споделен опит по време на работа в екип, в съвместно взети решения. Освен обучението, работата по съвместни проекти сплотява добре екипите.
― Криза, падащи поръчки - как да намалим персонала, без да разрушим ангажираността?
- Тук е много важно да разберем какво е правила компанията преди кризата. Намаляването на персонала е трудно, трябва да се говори на човешки език, хората не винаги могат да реагират адекватно в този момент, но след това просто благодарят, че сте говорили с тях.
― Един HRD каза на UP, че след кризата те са имали само най-ангажираните служители, но те са били само „0“ полезни. Как да не прекалявате с участието?
- Важно е да поддържате баланс между ангажираност и текущи резултати, да ги държите на фокус през цялото време. И включете преди всичко тези, които дават стабилни резултати.
Ирина Уварова, директор "Човешки ресурси", група компании "Искра".
Материалът е подготвен от Кристина Фирсова
Как да включим служителите в създаването на силна марка?
Технологии и инструменти
М. Ю. Семенов
А. В. Бояркина
Т. И. Мироненко
© М. Ю. Семенов, 2017 г
© А. В. Бояркина, 2017
© Т. И. Мироненко, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Създаден в интелектуалната издателска система Ridero
Структура на книгата
Въведение
Рецензии на книги като предговор
Глава 1: Изясняване на идеята за марката
1.2. Резултати от семинари за изясняване съдържанието на ДНК на марката
Глава 2. Ангажиране на служителите в бранда
2.1. Характеристики на позицията на специалист, отговорен за ангажиране на служителите в марката
2.2. Технология “Микрообучения за офиса “36 минути с бранд”, или Brand School”
2.3. Технология "Тематични седмици"
2.4. Технология за търг на марка
2.5. Технология "Корпоративен портал"
2.6. Технология „Корпоративен език на нашата марка“
Глава 3. Подсилване: Оценка на марката
3.1. Пирамида от служители и дейности във връзка с марката
3.2. Технология за оценка на марката
Глава 4. Обратна връзка
Ретроспекция на проекта
Библиография
Въведение
Тази книга описва случай: опитът от изпълнението на проект през 2013 г. от TIM-CONSULTING (team-consult.ru) за включване на служители в новата марка на компанията.
Всяка марка има набор от идеи, които формират вътрешната структура на марката или ДНК на марката. Заимствахме този термин от книгата на Дж. Барлоу и П. Стюарт „Услуга, управлявана от марката“.
Раждането на една марка най-често е прозрение и история, след което е необходимо да се анализира и разбере марката, да се изолира нейното значение, структура и да се създадат инструменти за транслиране на бранд идеите в работата на компанията. Носителите на марката са хората, създали марката, нейните идеолози и вдъхновители. Те могат да оценят дали дадено действие или явление е в съответствие с марката или не. Носителите на марката могат да опишат идеята за марка с думи, да подчертаят най-близките и, обратно, контрастни концепции. По този начин се формира семантичното поле на марката - набор от думи от различни части на речта, чиито значения имат една обща семантична характеристика - идеите на марката са близки.
След това на специална основа се формира ДНК на марката и се разработва програма за „заразяване“ на всички служители с идеята за марката.
Силната марка не е само реклама, това са преди всичко хората, които я излъчват. Какво трябва да направят лидерите, за да ангажират служителите в изграждането на силна марка? Как можете да направите това по модерен, запалителен, интересен, лесен начин.
Контекстът на книгата.Компанията клиент работи в мобилната търговия на дребно от 90-те години. В началото на проекта в компанията работят около 60 души в офиса и около 250 души в търговията на дребно. Приблизително 40 магазина.
Преди повече от шест месеца, преди стартирането на проекта, компанията претърпя ребрандиране и преформатиране на някои търговски обектиТова обаче не донесе очакваните дивиденти под формата на печалби и повишена мотивация на персонала.
Целите на този проект бяха да предаде идеята за марката на всеки служител и да ги включи в изпълнението по такъв начин, че всеки служител да засили своите дневна работаидеи за марка във взаимодействие с клиенти и служители.
Проектът се реализира на следните етапи:
1) Изясняване на идеята за марката
2) Включване на служителите в марката
3) Циментиране: консолидиране на идеи за марка чрез оценка, обратна връзка и стимулиране.
Форма на книга– доклад: само най-важните неща за разбиране на дейностите по ангажиране на марката и тяхното значение. Спомням си изказването на Игор Ман: „Какви книги избирате? - Късите! Следователно по-малко от 100 страници от тази книга могат да бъдат прочетени за 2 часа, при едно пътуване.
Книгата ще бъде полезна за тези, които работят върху ангажираността на служителите, създават силна фирмена марка и управляват HR марката, корпоративната култура и вътрешните комуникации. Ако трябва да разрешите подобен проблем, можете да почерпите някои полезни идеи от тази книга.
Приложението към книгата – Таблици с оценки – можете да изтеглите, като попълните формуляра на [неработеща връзка] https://goo.gl/k7PjuL
Ако имате нужда от програма за обучение "Училище за марки"И работна книга, пишете на автора
Семенов Михаил– ръководител проекти, консултант по управление, бизнес коуч, управляващ съдружник на “ТИМ КОНСУЛТИНГ”. Специализация: управленско и HR консултиране, бизнес обучение, организация на обучение и оценка на служителите, вътрешни комуникации, развитие на фокуса върху клиента, изследвания поведението на потребителите. Водещ руски експерт по психология на парите, д-р. психологически науки, доцент.
Бояркина Анна- бизнес треньор. Специализация: обучение по продажби, обучение по управленски умения, организиране на вътрешни обучения, оценка и сертифициране на персонала, вътрешни комуникации, HR консултации, развитие на фирмени услуги.
Мироненко Татяна– бизнес обучител, коуч, ръководител на “ТИМ КОНСУЛТИНГ”. Специализация: бизнес коучинг за топ мениджъри, стратегически сесии, обучение по изграждане на екип, управление на проекти, лидерство, ситуационен мениджмънт, b2b управление на продажби, телемаркетинг и телефонни продажби, обучение търговски представителии надзорници.
Рецензии като предговор
Байбакова Олга: „Много обемен, интересен и практически ориентиран материал. Докато четях, бях изумен от мащаба на времето и интелектуалните разходи при провеждането на Седмици за участие на марката. В заключение видях, че тези дейности са изоставени. Напразно, те можеха просто да намалят честотата. Въпросник за оценка на мениджъра – много силен. Даже се учудих, че го взеха. И... пак отказаха.
Още веднъж се възхищавам на проектите на вашия екип, вашата глобална системна визия, съчетана с ясно внимание към детайла! Струва много! Благодаря за споделянето!"
Байбакова Олга,консултант в областта на управлението на производството (управление на качеството, Постно, развитие производствен персонал), бизнес треньор, фасилитатор на организационни промени
Гладишева Светлана: „Информацията в книгата е страхотен инструмент! Вземете го и го направете. Целият процес на въвличане на служителите в марката и фирмените ценности е описан подробно. Посочва се кое върви добре и кое не се вкоренява, кое е приложимо и кое не. Прост и достъпен текст и е страхотно, че има приложения.
Книгата наистина е много интересна. Прочетох го на един дъх. Сигурен съм, че ще има успех сред професионалните читатели. Успех на теб и колегите ти!“
Гладишева Светлана,бизнес коуч, бизнес консултант в областта на подбора, адаптацията и развитието на персонала, фасилитатор
Бриченкова Наталия: „Ако искате да разберете как да създадете единен дух сред хората, с които правите общ бизнес, и в същото време да постигнете своя личен бизнесцели, тогава определено трябва да прочетете тази книга. Заглавието напълно отразява съдържанието на книгата, докато я четете, вие се въвличате в процеса на обучение и познание и най-интересното е, че има желание да изпробвате технологията във вашата компания.
Авторите успяха да представят пълен и разбираем алгоритъм от действия, логически завършен и приложен върху конкретен реален бизнес. Отразени са големи методически блокове с конкретни инструменти, препоръки и методи за изпълнение.
В книгата липсва размисъл икономическа ефективностприлагане на технология, произтичащи от HR показатели, които ви позволяват да видите картината „Преди“ и картината „След“.
Книгата ще бъде полезна за загрижени хора, които се интересуват професионално развитиеи формирането на единна корпоративна среда. Бих искал да отбележа предимствата: достъпен, разбираем материал, яснота, ясни инструкции, конкретни примери, възможност практическо приложениевъв всяка област на бизнеса."
Бриченкова Наталия, HR директор, Santelecom LLC
Глава 1: Изясняване на идеята за марката
1.1. Как изяснихме ДНК на марката
Изясняването на съдържанието и структурата, или ДНК, на марката се проведе с топ мениджърите на компанията по време на поредица от семинари.
Изхождаме от факта, че ДНК-то на корпоративната марка е основното корпоративни ценности, изразена под формата на фирмена марка. Ето защо тази технологияможе да се използва за изясняване на фирмените ценности.
За да изградим стратегия за увеличаване на ангажираността на мениджърите във важни за компанията проекти, бих започнал с дефиниране какво точно разбираме под участие.
Общата концепция за ангажираност – Товаемоционално и интелектуално състояние, което мотивира служителите да вършат работата си по най-добрия начин. Ако разделим ангажираността на компоненти, тогава освен еуфорията от участието в даден проект, тоест когато харесваме самото естество на работата, ще получим степен на лична отговорност, чувство за съпричастност към компанията и какво се случва в него, самореализация чрез участие в проекта, разбиране на сходството на вашите лични цели и целите на проекта. Ако се заровим по-дълбоко, ще открием много други компоненти на ангажираността, но те очевидно лежат на повърхността.
Следващата стъпка е да се анализира нивото на ангажираност. И тук бих анализирал причините за неангажираността на всеки ръководител поотделно. Чрез разговор или въпросници.
Моят опит показва, че причините могат да бъдат много индивидуални. За някои мениджъри липсата на участие наистина е свързана с нежелание за поемане на допълнителна отговорност. Други могат да го поемат, но нивото на тази отговорност е правопропорционално на нивото на заплатата. И, изглежда, защо да се занимавате с нещо друго, ако не ви се плаща за това? Между другото, това вече е доста често срещана категория мениджъри и хора като цяло.
Има мениджъри, които са уверени, че техните усилия ще средна температурав отделението” няма да се променят, а работата им е само капка в морето, която никой няма да забележи. Тогава защо да се стараете още повече? Разбира се, тук не говорим за мотивацията на мениджъра, а за прозрачността на комуникациите в компанията, за насърчаване на инициативата, която реално съществува в компанията, за чувството за съпричастност с вземащите решения. В тази ситуация си струва да помислим за функционалността на служителя като управленска единица и неговите възможности за приемане независими решения. Защото, ако вашите лидери се чувстват като зъбни колела в голяма система, тогава той или ще го приеме, или ще избяга, но участието му никога няма да нарасне.
Следващата категория мениджъри са тези хора, които са успешни и ефективни, когато техните дейности им дават възможност да растат лично заедно с проекта. Проектът се развива, а мениджърът се развива, защото в същото време той решава своите вътрешни лични проблеми.
И има мениджъри, които „искат, но не могат“, защото нивото на тяхната компетентност не им позволява да се чувстват уверени в проекта. Между другото, за повечето мениджъри страхът да не изглеждат „не най-умните“ и следователно да загубят авторитет и доверие е доста често срещан страх. Веднъж във фирма Х, където се проведе обучението ми, бях изненадан от универсалната реакция на мениджърите. Те трябваше да започнат упражнението, но всички останаха на местата си и се спогледаха. Страхуваха се да направят крачка и да сгрешат, затова отминаха. По-късно се оказа, че културата на компанията е изградена на принципа на древна Спарта - хората нямат място за грешка, защото веднага са хвърлени от скалата. Като баласт. Значи не са сгрешили. И те не участваха.
Първата стъпка, която трябва да предприемете, е разговор с ключовите мениджъри, на които HR отделът планира да разчита по проекта. Целта на този разговор е да се разбере защо мениджърът може да се интересува от участие в проекта, както и да му се обясни как може да реализира личните си цели чрез участие в проекта. Отдавна е доказано, че съпричастността на личните цели и целите на организацията е един от най-мощните мотиватори. Помня златно правилопродажби - говорят на езика на ползите за клиента. Говорете за неговите лични облаги. Дори когато има големи преговори между компаниите, опитният продавач винаги помни, че пред него не стои компания, а жив човек със собствени желания, очаквания и характер.
С други думи, ако службата за персонал ще „продаде“ идеята за проект на мениджъра и ще го мотивира да участва в него, тогава винаги си струва да помним, че пред нас е жив човек със собствени очаквания, цели и мечти. Разбира се, той обича компанията. Но той обича себе си повече. Следователно изграждането на стратегия за включване на мениджъри в проект започва с продажбата на идеята за самия проект, базирана на личните мотиви на всеки мениджър.
Следващият инструмент, който ефективно повишава ангажираността, е демонстрирането на междинни резултати, получени с участието на мениджъра, или още по-добре, неговите лични резултати в проекта. Колко често? Колкото е възможно по-често. За какво? Този инструмент ви помага да видите значимостта на вашата работа, да се отървете от усещането за малко зъбно колело в голяма машина и да видите своя принос към работата на тази машина. Препоръчително е да подсилите резултатите с положителни обратна връзка. Положителното подсилване е мощен инструмент за развиване на мислене за постижения.
Ако се планира да се включат няколко мениджъри в проекта, тогава оценката на междинните резултати трябва да съдържа конкурентен елемент. Състезателната игра е вълнуваща. Добрата игра винаги се играе според правилата. Това са определени ограничения, които са задължителни за всички играчи. Ограниченията са това, което прави играта толкова интересна. Във всяка игра има ограничения - да речем, футболното игрище е ограничено, броят на играчите в отбора е ограничен, времето е ограничено и т.н. И тези ограничения стимулират вълнението. Освен ограничения, в играта трябва да има и свобода – поле за творчество и маневриране. Освен това, колкото повече ограничения, толкова повече свободи. Ако една игра има само правила, тогава не е интересно да се играе. Вижте всички успешни лидерикоито постигат висока ангажираност на служителите в работата. Те умело използват идеята за конкуренцията, като я ограничават с граници и я увеличават със свободи.
Обучението на мениджърите е от съществено значение за ефективността на проекта, в който се планира да участват. В крайна сметка, компетентно обучение, обучение, създадено специално за нов проект, ще ви позволи да избегнете страховете, свързани със собствената ви некомпетентност в нов брой. Това ще позволи на мениджърите да почувстват собственост, да видят себе си в проекта, да видят своите точки на растеж и възможности. И, разбира се, една от функциите на обучението е да мотивира служителите. Компаниите знаят това и активно използват обучението като форма на мотивация и повишаване на ангажираността на служителите. Например, миналата седмица проведох обучение за голям Руска компания, който стартира нов изцяло руски проект. И персоналът посрещна този проект със скептицизъм. Поставиха ми приоритетна задача – да мотивирам персонала да успешен стартпроект, като преди това е бил уплашен от факта, че служителите открито се съпротивляват на участието в него. На това се спрях. И честно казано смятам, че успехът на проекта до голяма степен се дължи на факта, че компанията избра правилния формат на обучение и достави това обучение навреме.
Обобщавайки, изпълнението на задачата за увеличаване на ангажираността започва с анализ на ситуацията - в крайна сметка, преди да се изгради политика, е необходимо да се събере информация и да се анализират причините. Следващата стъпка е да „продадете“ идеята на мениджърите въз основа на техните лични мотивации и интереси. Ефективно в този случай ще бъде обучението, следенето на междинните резултати, създаването на конкуренция, правила и свободи.
„Нашите служители подхождат към проектните дейности на „остатъчен“ принцип. Как можем да накараме нашите служители да изпълнят навреме задачите, възложени от ръководителя на проекта?“, - често чувам този въпрос на семинари за управление на проекти. И се задава, като правило, от ръководители на компании с функционални организационна структура, където културата на управление на проекти е все още ниска.
- Как ги мотивирате да работят по проекти?
- Ние им плащаме заплата за изпълнение на задълженията им, каква друга мотивация е необходима?
Поставете се на мястото на обикновен изпълнител на работа по проект. Той има десетки задачи за една седмица (добре, ако за седмица, някой има десетки задачи за един ден), а бонусите му (ако ги има) зависят от представянето на отдела. И тогава идва задача от някакъв ръководител на проекти. Ще промени ли приоритетите си, за да го изпълни в планирания срок? Кой дори определи целева дата за това?
Обичайна ситуация?
И така, какво трябва да се промени в системата за управление, така че задачите по проекта да се изпълняват от служителите навреме?
Нека разгледаме всяка точка по-подробно.
1. Бонус система за дейности по проектатрябва да мотивира служителите да участват в проекти. Но в същото време трябва да вземе предвид представянето на отдела в непроектни дейности, тоест не трябва да има дисбаланс в системата за мотивация. Задачата за изграждане на такава бонус система е нетривиална, но много креативна и интересна.
Най-лесният за измерване показател, но справедлив за изплащане на бонуси за дейности по проекта, е коефициентът на доверие (аз го измислих сам).
Коефициентът се изчислява много просто:
- Ръководителят на проекта договаря сроковете за изпълнение на задачите с изпълнителя
- Индикаторът се записва въз основа на наличните данни на достъпно място и винаги можете да проверите правилността на изчисленията
- Премиите се изплащат навреме и в съответствие с изчислената стойност на коефициента
Бонусите за даден проект могат да се изплащат в определена установена сума от заплатата и в същото време да се умножат по коефициента на доверие. Ако коефициентът е 100%, тогава изпълнителят получава 100% от максималния възможен бонус, ако е по-малък, бонусът се намалява. В този случай има смисъл да се въведат ограничения върху стойността на коефициента, при който премията изобщо не се плаща.
2. Графикът на задачите по проекта трябва да се планира заедно с бъдещия изпълнител: само той може да оцени адекватно разходите за труд. И след като ръководителят на проекта, въз основа на разходите за труд и ограниченията на задачата и ресурсите, изчислява сроковете за изпълнение на задачата, компетентна стъпка от страна на ръководителя на проекта е да съгласува тези срокове с изпълнителя. Мотивът за тази стъпка е прост – с уговарянето на краен срок изпълнителят поема задължения. Е, ангажиментите, подкрепени с индикатори в мотивационната система, увеличават вероятността за изпълнение на дадена задача навреме.
3. Най-трудното при изпълнението на описаните от мен три точки е създаването на система за единно приоритизиране на задачите за изпълнителя. Когато изграждате система за управление на приоритетите на задачите, трябва да вземете предвид, че служителят ще има както проектни, така и непроектни задачи, а времевият му ресурс е ограничен. Освен това е необходимо да се изгради система за управление на приоритетите на задачите, така че изпълнителят ясно да разбира всяка сутрин: колко задачи трябва да изпълни до края на деня, какви са изискванията за всяка задача и колко човекочаса са отпуснати за изпълнението му.
Би било странно да се очаква изпълнителите да изпълнят проектните задачи навреме в ситуация, в която трите изисквания, описани по-горе, не са внедрени в системата за управление на компанията. Според мен това е необходимите условияда мотивира служителите да работят по проекти, чието изпълнение ще повиши дисциплината на изпълнение на проектите и в крайна сметка ще осигури добър икономически ефект.
Успех с проектите!
Иницииране на проект Как точно се инициира проект зависи от вида на проекта, вида на организацията и самоличността на инициатора. Има два вида иницииране на проекта: – Отгоре „Отгоре надолу“ (инициаторът на проекта е мениджърът или спонсорът на проекта); – Отдолу нагоре (инициатор може да бъде всеки обикновен служител, който има идея интересна идея). www. тат-план. ru 2
Плюсове и минуси на типовете проекти „Отгоре надолу“ и „Отдолу нагоре“ Плюсове на „Отгоре надолу“ – „Отдолу нагоре“ Идеите за проекти обикновено имат подкрепа отгоре; Ясна структура за иницииране на проекта означава, че има ясни процедури, следвани от хората, участващи в проекта. - - Идеите, родени на ниво среден и нисък мениджмънт, първоначално подлежат на много по-добра предварителна оценка за потенциална жизнеспособност от тези, предадени „отгоре“; В случай, че авторът стане ръководител на проекта, неговата мотивация за постигане на успех първоначално е много висока www. тат-план. ru 3
Плюсове и минуси на типовете проекти „отгоре надолу” и „отдолу нагоре” Недостатъци на „отгоре надолу” - - Този метод генерира много безсмислени проекти - никой не се интересува от тяхната действителна стойност, способност за генериране на печалба и необходимите ресурси преди проектът започва. Ръководителят на проекта може да се включи в него след етап „обхват“, което намалява нивото на неговата ангажираност, мотивация и отговорност. Друг рисков фактор може да бъде прекомерният интерес и внимание от страна на ръководството и спонсора. „Отдолу нагоре“ – Ако авторът няма ясна идея как ще си осигури подкрепа от спонсори и мениджмънт, проектът може никога да не се осъществи, въпреки потенциала и реалната му стойност – каквато и да е тя. www. тат-план. ru 4
- Кое е уникалното във вашата идея? - Каква е ползата от вашата идея за организацията (спонсори, инвеститори)? - Кой може да ви помогне да подобрите идеята си? - На кого можете да го продадете? - Могат ли да ви помогнат да го продадете на някой друг? www. тат-план. ru 5
Как да инициирате проекта „Отдолу нагоре“ 1. 2. 3. 4. Включете другите Намерете спонсор Дайте възможност на другите да участват в развитието на проекта Не се отказвайте www. тат-план. ru 6
Как да инициирате проект „отдолу нагоре“ 1. Включете другите Много полезни проекти никога не са били реализирани просто защото авторите им не са искали да споделят идеята си с никого. Те вероятно са направили това по няколко причини, включително страх от съпротива от страна на другите и плагиатство. Важно е да осъзнаете, че всеки проект рано или късно ще стане обществено достояние и е по-добре да започнете да печелите тяхната подкрепа и разбиране възможно най-рано. www. тат-план. ru 7
Как да стартирате проекта “Отдолу нагоре” 2. Намерете спонсор Не се нуждаете от спонсор – ако можете сами да финансирате проекта. В други случаи намерете някой, който да изпълни ролята. За да направите това, ще трябва да отделите време за създаване на презентация, която показва вашия проект в благоприятна светлина, съсредоточена върху анализ на разходите и ползите. www. тат-план. ru 8
Как да инициираме проект „Отдолу нагоре” 3. Дайте възможност на другите да участват в разработването на проекта Понякога авторът на идеята категорично отказва да приеме каквито и да било съвети и да направи промени в проекта. Други участници в проекта обаче могат не само да подобрят качеството на проекта, но и да получат допълнителна мотивация за работа по проекта, защото ще се почувстват съпричастни и съавтори. www. тат-план. ru 9
Как да инициализираме проекта “Bottom Up” 4. Не се отказвайте! Както каза Айнщайн, ако една идея няма елемент на абсурд, най-вероятно тя не заслужава да бъде реализирана. За съжаление, колкото по-нова е една идея, толкова по-трудно е да се продаде (и да се получат инвестиции за нейното реализиране). Много революционни идеи, като post-notes и плейъра Walkman, бяха реализирани единствено благодарение на търпението и постоянството на авторите и ръководителите на проекта. Ако смятате, че вашата идея си заслужава да бъде преследвана, не позволявайте на пречките да ви спрат! www. тат-план. ru 10
Как да включим другите 1. 2. 3. 4. Вече говорихме за необходимостта да включим други, за да участваме в проекта. Сега ще разгледаме как може да стане това. Мозъчна атака Извършете анализ на драйвера (за и против) Проведете проучване на крайния потребител Извършете анализ на разходите и ползите. www. тат-план. ru 11
Анализ на движещите сили (за и против) Този методанализът е изобретен от теоретика на управлението Кърт Люин през 1951 г. Базира се на анализ на движещите сили, действащи както „за“, така и „против“ проекта. Този анализ ще даде възможност да се оценят силите и факторите, влияещи върху изпълнението на проекта, а също така ще засили положителните и ще отслаби отрицателните сили. Повечето ефективен методизползването на този метод означава да го включите в сесия за мозъчна атака, където всички участници в проекта могат да участват в идентифицирането на силите. www. тат-план. ru 12
Анализ на разходите и ползите Анализът на разходите и ползите се извършва преди началото на проекта и се интегрална частпрезентации пред потенциални инвеститори. Първо този виданализът беше изключително финансов инструмент, но по-късно анализът на печалбата започна да включва не само парични термини, но и такива аспекти като подобряване на качеството на работа, живот и дори повишаване на моралните качества. Независимо от вида на печалбата, трябва да извършите този анализ, преди да започнете проекта, тъй като той ще отговори на въпроса дали проектът си струва да бъде преследван. - Разноски. Те трябва да бъдат изразени във финансови термини, включително преки разходи (пари), разходи за материали и разходи за време на персонала, участващ в проекта. - Печалба. По правило не е трудно да се определи точно как този проектще реализира печалба. Трудността е да се определи кога точно ще започне да тече печалбата, кога ще бъде достигната точката на рентабилност и т.н. При изчисляване на потенциалната печалба е важно да се вземе предвид възможни рискове. www. тат-план. ru 13
Вземане на решение След като извършите анализ на разходите и ползите (в финансов аспект), можете да определите дали този проект си струва да бъде преследван. Има няколко начина за извършване на този анализ - много организации използват счетоводни формули за това, например, като възвръщаемост на използвания капитал. Дори да е зад гърба ви финансово образование, винаги се опитвайте да включите финансистите на вашата компания в анализа - това не само ще ви даде възможност да проверите отново вашите финансови изчисления, но също така ще можете да привлечете финансовия отдел на ваша страна в началния етап. Окончателното решение за съдбата на проекта обаче винаги ще принадлежи на спонсора или инвеститора. www. тат-план. ru 14
"Защо? » Друг признат метод за анализ на проекти е методът „Петте защо“. » » . Въпреки че е сравнително лесно да се изчислят разходите, могат да възникнат проблеми с оценката на печалбите. Методът „Пет защо“? » » се използва за определяне и съпоставяне на стратегията и тактиката на проекта. На въпроса „защо? „Можете да отговорите по един от следните начини: - защото. . . - за да. . . Отговорът е „защото. . . ” обикновено отразява миналото, отговорът е „за да. . . „Напротив, той се отнася към бъдещето и е проактивен. Същността на метода „Пет защо“? » » в изграждането на логическа верига от проактивни реакции. Ако някой от въпросите не получи логичен отговор, това най-вероятно означава, че вашият проект не отговаря на стратегическите интереси на компанията като цяло. www. тат-план. ru 15
Пет причини, поради които трябва да разработим компютърна система за планиране в компанията 1. - Защо се нуждаем от компютърна система за планиране? - Да координира срещите на работните групи. 2. - Защо трябва да координираме срещите на работните групи? - Да се ускори процеса на вземане на решения. 3. - Защо трябва да можем да ускорим вземането на решения? - С цел по-бърза реакция на клиентските заявки. 4. - Защо трябва да отговаряме по-бързо на заявките на клиентите? - За да работим по-ефективно от нашите конкуренти. 5. - Защо трябва да работим по-ефективно от нашите конкуренти? - За да увеличим печалбите си в съответствие със стратегията за развитие на компанията. www. тат-план. ru 16
Определянето на обхвата на проекта трябва да съдържа: - Определяне на целите на проекта; - Определяне на времевата рамка на проекта; - Определяне на количеството пари и персонал (ресурси), необходими за изпълнение на проекта. Едно от извиненията, които мениджърите на проекти правят, че не са ясни по нито една от тези точки, е, че не можем да предвидим как ще се развият нещата по време на проекта и колко пари и време може да изисква, така че трябва да оставим място за маневриране. Това е една от най-опасните заблуди. Фиксираните параметри не означават, че няма да имаме възможност да маневрираме в бъдеще, но те осигуряват добра платформа за бъдещи промени, позволявайки ни да ги държим под контрол. www. тат-план. ru 17
Определяне на обхвата на проекта Ключовите въпроси за определяне на обхвата на проекта се фокусират върху времето, разходите и качеството. Първите два въпроса са съвсем очевидни: ВРЕМЕ. Колко време можем да работим по проекта? / Колко време ще отнеме завършването на проекта? ЦЕНА. Колко можем да похарчим за проекта? Третият въпрос изисква много по-внимателно проучване. www. тат-план. ru 18
Определяне на обхвата на проекта Ключови въпроси КАЧЕСТВО. Определянето на качеството на крайния продукт, който ще се появи в резултат на даден проект, е комбинация от наука и изкуство. Успехът зависи от способността ви да задавате правилните въпроси на правилните хора, да разбирате отговорите им и да ги улавяте по начин, който е достъпен и разбираем. Не можете да задавате въпроси, чиито отговори са „да“ или „не“. Въпроси, започващи със „Защо? " , "Какво? " , "СЗО? " , и когато? ” ще ви помогне да получите по-подробни и подробни отговори. www. тат-план. ru 19
Примери за ключови въпроси Какво? Какъв точно ще бъде резултатът, който ще удовлетвори всички изисквания? Какво точно ни трябва, за да завършим проекта? Защо се нуждаем от този конкретен резултат? Защо е необходимо точно сега? Кой е крайният потребител на нашия продукт (резултат)? Кой ще поддържа продукта? Кой ще го управлява? Как ще бъде внедрен нашият продукт? Колко дълго ще се използва? Къде ще се използва? www. тат-план. ru 20
