Научихме от студенти, които са свикнали да разчитат само на собствените си сили, как да напишат курсова работа и дипломна работа с високо качество.
Усилията няма да отидат напразно
Иля Михайлов, студент 5 курс на Механо-технологичния факултет на БНТУ:
– Темата на дипломата ми е „Влияние на ултрафините добавки върху структурата и свойствата на сивия чугун”. Проектът се основаваше курсови работикоито е подготвил по време на следването си. Съучениците са по-малко щастливи - те пишат работа от нулата. Няма особени трудности с подготовката на дипломна работа - винаги съм се опитвал да правя всичко сам. Обръщам повече внимание на практическата част. Пише се лесно. Много зависи от ръководителя. Той помага много: предлага необходимата литература, посочва грешки и може да предложи как да ги коригираме. Сега съм малко "затънал" в чертежите. Всяка неточност - и трябва да повторите всичко. Надявам се, че усилията ми няма да бъдат напразни, а ръководителят и рецензентът ще бъдат високо оценени теза.
Диплома от нулата Лесно!
Ирина Куцелай, студент от 4-та година на Факултета по банково дело на PolesGU:
– Писането на курсови работи сами не е лесно, защото не знаете откъде да започнете. Отивам в библиотеката, взимам книги по темата, разлиствам ги и чак тогава в главата ми изниква план. Но е лесно да се защити - познавате много добре изследванията си и не се страхувате от допълнителни въпроси. Всеки път отбелязвам за себе си, че знанията се добавят, че започвам да разбирам по-добре темата. Прекарах един месец на първия курс и написах последния за една седмица. Няколко пъти остава буден през нощта. Но тя сама си е виновна – не е нужно да правиш всичко в последния момент. Не се съмнявах, че ще овладея дипломата. Това е същата курсова работа, само по-голяма по обем. Моята тема е: Финансовият анализкато метод финансово управлениестопански субект (въз основа на материалите на АО "Слуцк завод за производство на сирене)". Започнах работа през февруари, когато карах преддипломна практика. И още през април две глави бяха готови. С третия обаче нещата бяха по-сложни. Трябваше да проуча много статии от различни автори, да направя изводи и да ги приложа в моите изследвания. Тази седмица планирам да дам резултатите от работата за преглед.
Нуждаете се от ясен план
Иля Лемец, магистър от Философския факултет и социални наукиБСУ:
- По време на следването си получавах само девети за курсова. Дипломата също беше оценена високо. Учителите видяха, че не е плагиатство. Отне много време, заради работа и спорт, писах всичко през нощта. Първият курс отне много усилия. Търсех самостоятелно източници, непрекъснато бомбардирах моя ръководител с въпроси. По-близо до защитата се паникьосах - имаше чувството, че ще се проваля. Но се събрах, успокоих се и накрая всичко мина добре. След това продължих да пиша курсови работи на сродни теми и те станаха част от дипломата ми. Беше по-трудно да се работи върху него, но ясно разбрах какво трябва да се направи: вземете литература и преценете приблизителните глави. Провеждайте практически изследвания и ги обработвайте. Съставете заглавие. Напишете теоретичната и практическата част, въведението, заключението и заключенията по глави. Подайте работа. Но когато го предадох на отдела, всички отстъпи и шрифтове излетяха. Учителят беше съпричастен - даде два часа за поправка. Направих всичко.
Основното нещо е правилното разпределение на времето
Яна Шадрина, студент 4-та година от Факултета по икономика и управление на бизнеса на VSTU:
- Няма опция да поръчате готова курсова или дипломна работа - преподавателят вижда всичко перфектно. Написах сам. Вярно, много време беше прекарано на масите. Трябваше да направят някъде около 25-30 бр. Трябва да седите на всеки един, да търсите информация, да правите изчисления и заключения. Това е доста трудна задача. Учителите ни дадоха два месеца, за да завършим курсовата работа. Веднага създадох отделна папка на компютъра и започнах бавно да пиша глави. Изпратено за проверка ръководителтой посочи неточности. За съжаление имаше много от тях. Със сълзи на очи тя преработи всичко. Винаги се опитвах да не забавя доставката и затова се вписах в определеното време. През четвъртата година учителят предложи тема за дипломата „Изследване и обосновка на области за подобрение финансови резултатидейности на Витрайбит OJSC. Няколко глави от последната курсова работа бяха включени в проекта, което направи живота ми много по-лесен. Нямаше проблеми с теоретичната част, предприятието помогна с аналитичната част - издадоха документи с необходимите данни. Отне ми една седмица, за да напиша първата глава, още една за втората. Но не забравяйте да си вземете почивка за почивка. Всъщност всичко не е толкова трудно. Дори не трябваше да седя над дипломата си през нощта. По-добре да спиш добре.
Подгответе се за лятото
Михаил Ребизов, дипломирануправление на земятафакултет на BSAA през 2018 г.:
Писането на курсови работи винаги е било лесно за мен. През семестъра за практически упражнениянаправиха изчисления, систематизираха ги в таблици. Проверих всички числа и едва тогава написах текста. Това отне около седмица. Студентите от курса бяха полезни през последната година, когато беше време да се вземе дипломата. Темата му беше: „Селянин Земеделие". Беше интересно да се работи по проекта. Фермата, която изучавах, се занимава с коневъдство. В практическата част той преброи добитъка, описа с какво да се храни, колко фураж ще е необходим, откъде да се вземе, как да се грижи за животните. получено добър опит. За написването на теоретичната част са използвани 30 източника. От тази година моята специалност („земемер“) учи шест месеца по-малко и трябваше да започна да работя върху дипломата си през лятото по време на трудовия си стаж.
Снимка от личния архив на героите.
Управлението на проекти в ИТ е тема, която е добре проучена от дълго време, но в „касичката“ на всеки ИТ мениджър, разбира се, има много примери за нестандартни ситуации, които изискват специален подход.
Алексей Малушкин, ръководител на отдела за контрол на ИТ проекти на UniCredit Bank, който се занимава с проектна дейност от 1993 г., сподели знанията и опита си в тази област на специализирания бизнес семинар „Цялостно управление на проекти“, който се проведе тази пролет.57 от които проведени позицията на мениджър), а банковите проекти представляват около 70% от общия брой.
Според един от докладите за хаоса на Standish Group, цитиран от г-н Малишкин, само 16% от проектите спазват сроковете и бюджетите, със средно 188% над бюджета и 222% над сроковете. И само в 61% от проектите целите и съдържанието остават непроменени. Именно от това следва значението, което организациите трябва да придават на задачата за управление на проекти.
Основни източници на затруднения
Както каза Алексей Малушкин, повечето от проблемите на проекта започват на етапа на неговото започване. Най-често ръководителите на проекти смятат, че след като са изготвили план за него (няма значение с помощта на какви средства - Microsoft Project, Primavera или Spider), тогава те имат всичко, включително срокове, ресурси и т.н. Обикновено обаче никой не знае как ще се осъществи този проект.
Следователно управлението на проекти не трябва да започва с планиране, а с иницииране, когато заинтересовани страницели и събра цялата информация, необходима за компетентно планиране. На този етап е необходимо да се проучи и документвсички изисквания за хода и резултата от проекта, а мениджърът да стане център на неговата компетентност. Освен това ръководителят на проекта, заедно със спонсора, определено трябва да подготви хартата на проекта, да го обсъди със заинтересованилица и одобри. След това спонсорът трябва да подпише тази харта, която дава необходимите правомощия на мениджъра и съдържа първоначалната основна информация за проекта, която ще помогне за изготвянето му. подробен план.
Друг източник на проблеми с изпълнението на проекта, според г-н Малишкин, е липсата на постоянна информация от ръководството на организацията за състоянието („както е“) и прогнозата („както трябва да бъде“). дейности по проекта. Това води до фрагментацияизпълнение на проекта, т.н топ мениджмънтняма възможност да управлява развитието и постигането на стратегическите цели на компанията, както и да влияе пряко върху работата на няколко центъра за управление на проекти (ИТ служба, бизнес звена). Резултатът е недостатъчна координация на проекти на ниво бизнес области на предприятието, изпълнение на „свързани“ проекти или работа в различни отдели без подходящо взаимодействие, завършването им по-късно от планираното, надхвърляне на планирания бюджет и неадекватно качество на резултатите. (Как на практика, например, увеличаването на сложността на проекта, може да се види на фигурата.)
Едно от проявленията на този проблем, според Алексей Малушкин, са „борбите“ на ръководителите на проекти за ключови служители и свързаното с това претоварване на персонала. Следователно трябва да е възможно да се включи в изпълнението на проекта компании на трети странис опит в тази област. Но тук има една трудност: възлагайки решението на определена задача на външни изпълнители, клиентът всъщност прехвърля своята информация в конкурентна среда. Има възможност това аутсорсинг компания, реализирайки тази задача, я трансформира в оферта, която в последствие ще излезе на пазара.
Има прост подход за избягване на такава ситуация, смята г-н Малишкин. Същността му се състои в това, че човек не трябва да дава задачата на страната изцяло - но не повече от 20%. Вярно, тогава има трудност с разпределениеостаналите 80% между други компании и координация на тяхната работа. Съответно тук ще се изисква ръководител на проекти с комуникативни умения. с аутсорсингфирми.
Следващият източник на трудности е липсата на ясно разбиране сред ръководителите на проекта дали е осигурено всичко за изпълнението му, как трябва да се направи, кой какво прави, колко време е необходимо за решаване на всички задачи, колко пари са необходими , под каква форма ще се получи резултатът. Липсата на такава информация затруднява текущото наблюдение на проектите и определянето на обоснованите потребности от тях тяхното навременноизпълнение, което неминуемо води до постоянно отлагане на договорените срокове.
За конкретни изпълнители на проекти тази липса на информация означава чести смениприоритети, работа на принципа на „запушване на дупки“ и в режим на „изпълнение на поръчки“, понякога дори неосновни по отношение на основни познания. Служителите често не са наясно как резултатът от тяхната работа е свързан с друга работа по проекта, в резултат на което не могат да наблюдават дейността си и да определят собствените си разумни нужди за навременно изпълнение на възложените задачи. По-специално, те имат проблеми с изясняването на информация от колегите си в определен момент и в определен обем, с подробното разбиване на работния процес на компонентни задачи във времето, с установяването кой приема резултатите от извършената работа.
Като цяло, според Алексей Малушкин, въпросът за комуникациите трябва да се даде Специално внимание. Малко компании в хартата на проекта посочват подробно по какъв въпрос къде да кандидатстват, колко време ще отнеме и какъв трябва да бъде резултатът от тази комуникация. За съжаление това често се забравя: както показва практиката, 60% от всички комуникации се осъществяват устно и само 40% имат фиксиран документ като изход. Въпреки че, ако резултатът е никъде не е поправено,след известно време той е простомогат да бъдат забравени и тогава ще има неразбирателство между изпълнителите на проекта и неговите клиенти. Ето как простите проекти стават сложни, отбеляза г-н Малишкин.
Решение - корпоративна система за управление на проекти
Алексей Малишкин смята, че въвеждането на корпоративна системауправление на проекти (CPMS) или подобряването му.Благодарение на факта, че отчитането на проекта е представено в системата онлайн и може да бъде съпоставено с установената практика, ръководителите на отдели и компаниите като цяло могат да получат необходимата и достоверна информация за проблеми, рискове, забавяния на срокове, преразходи, липса ресурси за вземане на решения относно напредъка на работата. В допълнение, KSUP осигурява оптимизиране и подобряване на качеството на планиране чрез използване на библиотека от шаблони и типични структури, завършени преди това успешни проекти.
По-специално, компанията има възможност да получи актуална и надеждна картина (например два до шест месеца напред) за изпълнението на отделните проекти и цялото им портфолио, както и натоварването на човешките и материални ресурси по отдели. Създаването на корпоративна база от знания (документи) за управление на проекти за използване на най-добри практики, корпоративни шаблони, библиотеки, проектни документи, показатели на задачите в нови (последващи) проекти ще помогне за намаляване на разходите за труд и ресурси за извършване на дейности за подготовка на процедурата за тяхното иницииране и управлението им в съответствие с плановете за качество.
За участниците в проекта CPMS означава планирания характер на работата в прозрачен график с необходимите и договорени детайли, адекватността на знанията и извършената работа. Благодарение на подробния процес на постигане на целта и ясното разбиране на връзката между резултата от тяхната работа и другите служители, те могат лесно да контролират изпълнението на задачите си в срокове, да уведомяват колегите предварително относно взаимодействиетосъобразно планираните задачи провеждат текущ мониторинг на собствената си дейност и определят необходимите ресурси за своевременно изпълнение дизайнерски задачи. Резултатът е възможност за управление на качеството на тяхната работа и намаляване на сложността на нейното изпълнение.
От организационна гледна точка внедряването на актуализирания проектен подход трябва да започне със създаването на проектен отдел (отдел), подчинен на ръководството на компанията, отбеляза г-н Малушкин. Освен това през първите шест до девет месеца трябва да бъдат изпълнени редица задачи, насочени към преструктуриране на управлението на проекта.
На първо място трябва да се осигури информационна прозрачност на проектните дейности. За тази цел е необходимо да се изпълнят около 80% от обхвата на работата за кратко време и да се изразходват останалите 20% от времето за останалите 20% (според правилото на Парето). В същото време трябва да се приеме, че всички стратегически цели на съществуващите проекти са или постигнати с минимални отклонения в резултатите и сроковете, или изобщо не са постигнати поради отлагането, или вече не са стратегически цели.
Особено внимание трябва да се обърне на отчитането на проектните ресурси на фирмите партньори на организацията, които трябва да се считат за свои собствени. И тъй като фирми партньориобикновено имат свои собствени работни планове, те трябва да бъдат координирани с плана на проекта като цяло, като се вземат предвид всички налични компетенции, комуникационни методи и т.н.
Резултатът от решаването на тези проблеми, според Алексей Малушкин, трябва да бъде способността за управление на проекти, като се вземе предвид тяхното взаимно влияние както в краткосрочен, така и в дългосрочен план, както и подобряване на ефективността на проектните дейности с помощта на KPI показатели.
KPI система в управлението на проекти
От гледна точка на г-н Малишкин системата KPI трябва да се разглежда не като лост за управление, а като индикатор за нейната ефективност, който може да се използва за целенасочено планиране и контрол в организацията. Това е начин за взаимно договаряне и измерване на ефективността от страна на няколко категории хора, както и начин за въвеждане на някои единна системакоординати за различни служители, работещи в различни части на процеса.
Контролингът играе ключова роля в системата на KPI. системно наблюдение на изпълнението на задачите с едновременен анализ и настройкаработа. Осъществява се на основата на спазване на установените стандарти и разпоредби, постоянно регулиране и наблюдение на двете най-важната задачауправление.
Благодарение на такъв контрол ръководството може да получи информация за това колко стабилен е този или онзи процес и колко предвидимо е неговото развитие. И инструменталнаконтролът също така ви позволява да определите как направените промени са повлияли на подобряването на процеса чрез постоянно наблюдение на изхода му във времето
Като цяло контролингът осигурява информационна, аналитична и методологична подкрепа за всички основни управленски функции като планиране, счетоводство, контрол, анализ и вземане на решения. Или можете да приемете, че това е планиране по цели за прогнозно управление на отделен проект или на цялата компания.
За успешното прилагане на различни инструменти за управление на проекти е необходимо да определите към кой клас принадлежи проектът, върху който работите.
Цялото разнообразие от проекти може да се класифицира според редица критерии:
по мащаб;
по сложност;
върху качеството на изпълнение;
по ниво на участниците;
по отношение на предприятието-клиент;
върху иновативността на идеята.
Мащаб прави разлика между малки, средни и мега проекти.
Малки проекти малък по мащаб, прост и ограничен по обхват. И така, в американската практика:
капиталови инвестиции: до 10 милиона долара;
разходи за труд: до 50 хиляди човекочаса.
Примери за типични малки проектипилотни инсталации, малки (често в блоково-модулен дизайн) промишлени предприятия, модернизация на съществуващи индустрии.
Малки проектипозволяват редица опростявания в процедурата за проектиране и изпълнение, формирането на екипа на проекта (можете просто да преразпределите интелектуалния, трудовия и материални ресурси). В същото време трудността да се коригират допуснатите грешки поради липсата на време за отстраняването им изисква много внимателно определяне на обемните характеристики на проекта, участниците в проекта и техните методи на работа, графика на проекта и формите за отчет, както и условията на договора.
назначете един ръководител (координацията трябва да се извършва от едно лице);
гъвкава организация на проектния екип, осигуряваща взаимозаменяемост на членовете му;
максимум проста формаграфик на проекта;
ясно познаване на задачите и обхвата на работата на всеки член на екипа;
стартирането на съоръжението трябва да се извърши от същите инженери, които са започнали работа по проекта.
Мегапроекти - това са целеви програми, съдържащи много взаимосвързани проекти, обединени от обща цел, разпределени ресурси и време, определено за тяхното изпълнение. Такива програми могат да бъдат международни, държавни, национални, регионални (например развитие на свободни икономически зони, републики, малки етнически групи на Севера и др.), Междусекторни (засягащи интересите на няколко сектора на икономиката), секторни и смесен.
По правило програмите се формират, поддържат и координират на по-горните нива на управление: държавни (междудържавни), републикански, регионални, общински и др. Мегапроектиимат редица отличителни характеристики:
висока цена (около $1 милиард или повече);
капиталоемкост – необходимостта от финансови ресурсив такива проекти, като правило, изисква нетрадиционни (акционерни, смесени) форми на финансиране, обикновено от консорциум от фирми;
трудоемкост - 2 и повече милиона човекочаса за проектиране, 20 и повече милиона човекочаса за строителство;
продължителност на изпълнение: 5 или повече години;
необходимостта от участие на други страни;
отдалеченост на търговските зони и следователно допълнителни разходи за инфраструктура;
влияние върху социалната и икономическата среда на региона и дори на страната като цяло.
Най-характерните примери за индустрията мегапроекти -проекти, изпълнявани в горивно-енергийния комплекс и по-специално в нефтената и газовата промишленост. По този начин системите от магистрални тръбопроводи, които свързваха нефтените и газови райони на Далечния север с центъра на страната, западните граници и големите индустриални зони, бяха изградени на етапи („нишки“) за 2-3 години. В същото време продължителността на такъв проект е средно 5-7 години, а цената е повече от 10-15 милиарда рубли.
Особености мегапроектиизискват разглеждане на редица фактори, а именно:
разпределение на елементите на проекта между различните изпълнители и необходимостта от координиране на техните дейности;
необходимостта от анализ на социално-икономическата среда на региона, страната като цяло и евентуално редица страни, участващи в проекта;
необходимостта да се отдели като самостоятелна фаза от развитието на концепцията на проекта;
разработване и непрекъснато актуализиране на проектния план;
необходимостта от извършване на фазата на планиране на всички нива на планове: от стратегически до оперативни, като се вземе предвид вероятностният характер и риск на проекта;
необходимостта от наблюдение на проекта с постоянно актуализиране (актуализация) на всички елементи на плана на проекта;
като се вземе предвид уникалността (уникалността) на мегапроекта.
По сложност разграничават прости проекти, организационно сложни, технически сложни, ресурсно сложни и сложни проекти.
Комплексни проекти предполагат наличието на технически, организационни или ресурсни задачи, чието решаване включва нетривиални подходи и увеличени разходи за тяхното решаване. Естествено, на практика има „скосени“ версии на сложни проекти с преобладаващо влияние на някой от изброените видове сложност - например използването на нетрадиционни строителни технологии, значителен брой участници в проекта, сложни схеми на финансиране и др. - всичко това е проявление на сложността на проектите (фиг. 1.4.1.).
Фиг.1.4.1. Определяне на сложността на проектите
По качество изпълненията разграничават бездефектни проекти, висококачествени проекти и стандартни проекти.
Стандартни проекти се извършват при спазване на всички действащи норми и правила (строителни, законови и др.).
Висококачествени проекти извършено при наднормени изисквания за качество на извършената работа.
Проекти без дефекти повишеното качество се използва като доминиращ фактор. Обикновено струва проекти без дефектие много висока и се измерва в стотици милиони и дори милиарди долари, например атомни електроцентрали.
Спецификата на този тип проекти определя и изискванията към него:
общ проектен план, която съчетава проектно-сметна и строително-монтажна дейност;
комбиниран (с начален) график на строителството;
ранно стартиране на отделни производствени линии, което ви позволява предварително да проверите и гарантирате качеството на всички проектни системи;
използване на специално разработена програма за анализиране на проблемите, свързани с проекта, която позволява те да бъдат открити и отстранени своевременно;
прилагане на най-гъвкавата система за управление на проекти, която позволява своевременно идентифициране и отстраняване на проблеми.
По ниво на участниците прави разлика между международни и вътрешни проекти. домашни проекти , от своя страна, могат да бъдат разбити по нивото на участниците в проекта: държавен, териториален или местен проект.
Международни проекти обикновено се различават по значителна сложност и: цена. Те се отличават и с важна роля в икономиката и политиката на страните, за които са разработени.
Спецификата на такива проекти е следната:
оборудването и материалите за такива проекти обикновено се купуват на световния пазар. Оттук - повишени изискванияна организацията, която осигурява проекта;
нивото на подготовка на такива проекти обикновено е по-високо от подобни „вътрешни“ проекти, като се имат предвид по-специално разликите в правните и регулаторните рамки;
продължителност подготвителен периодза такива проекти обикновено повече поради сложността на организацията и управлението;
информационната подкрепа за международни проекти винаги е по-ефективна (и съответно скъпа), отколкото за „домашни“ проекти.
Такива проекти обикновено се основават на допълващи се взаимоотношения и възможности на партньорите. Често за решаване на проблемите на такива проекти се създават съвместни предприятия, които обединяват двама или повече участници за постигане на някои търговски цели под определен съвместен контрол. В същото време всеки партньор допринася и участва в печалбите по определен начин.
По отношение на фирмата клиент могат да бъдат разделени на вътрешни и външни проекти.
Вътрешни проекти включват възлагане на персонала, работещ в предприятието, работата, свързана с проекти. Тук клиентите и изпълнителите принадлежат към една и съща организация и цялата работа, свързана с изпълнението на проекта, включително определянето на стандартите за качество на проекта, се извършва изключително от органите, които са част от тази организация. Това означава, че има висока степен на гъвкавост по отношение на елементите на получената поръчка. В сложни случаи обаче това може да доведе до външно изпълнениепроекти ще бъдат обречени на провал, тъй като такава гъвкавост не може да бъде постигната по законов път. Възможни са например следните вътрешни проекти:
Проекти за подобряване на качеството;
Проекти свързани с логистиката;
Създаване на високопроизводителна фабрика;
Актуализиране на организационната структура;
Разработване на продукти;
Планиране на производството;
Въвеждане на продукти на нови пазари;
Въведение (компютърно проектиране/компютърно подпомагано производство);
Намалете наполовина времето за разработка на продукта.
Съвсем различен вид работа извън предприятието, която се характеризира с външен клиент или изпълнител. Партньорите тук разработват условия на работа въз основа на правно надежден договор, чието изпълнение е задължително. При недостатъчно ясни законови дефиниции това може да доведе до недоразумения по отношение на организацията на извършваната работа.
Това може да доведе до искове за щети, които ще забавят напредъка на проекта или по друг начин ще повлияят неблагоприятно на текущата работа. Значението, което се придава на исковете за обезщетение, е отразено в т.нар претенцияуправление, ангажиран с професионалното отразяване на искове за възстановяване на финансови разходи, предявени от един от партньорите по проекта.
Според иновативността на идеята Прави се разлика между традиционни и нетрадиционни проекти.
Разделянето на проектите на традиционни и нетрадиционни до голяма степен зависи от това доколко идеята за проект е вече позната или доколко е иновативна. Като традиционен,или стандартни, проектите могат да се считат за много дейности от областта на архитектурата. Трябва да се споменат например проекти за пътно строителство, както и всякакви други, които са близки до понятието стандарт. Всички тези проекти имат възможността да се надграждат върху съществуващата технология и планиране на резултатите.
ДА СЕ нетрадиционен,тоест нестандартните проекти могат да бъдат класифицирани като дейности, които представляват сътрудничество между предприятията. Освен това изключително големи проекти по време на първия им тест трябва да се наричат нетрадиционни. Пример за това е проектът Manhattan Engineering District, по който през 1941 г. в САЩ е създадена атомната бомба. Тук могат да се включат и космически проекти. Традиционните проекти също изискват традиционни методитяхното изпълнение, докато нетрадиционните проекти често изискват нестандартни подходи. В случай на успех на нетрадиционен проект, той се прехвърля в категорията на традиционните и става стандартен.
Ако вече тествани проекти се изпълняват в други области, като същевременно показват висока степен на иновативност за изпълнителя, тогава за изпълнителя такива проекти също трябва да се считат за нестандартни. В тези случаи проектите много често поемат функциите "разрешаващ проблеми"или "пионер"които се въвеждат отново, въпреки факта, че тяхната технология е широко известна. Опитът да се получи информация директно от опита на предишни проекти или да се вземе от съответната литература е практически безполезен, тъй като това е значителна промяна в структурата, която изисква време и дългосрочна стратегия за изпълнение на мястото на самия проект. Нетрадиционните проекти също могат да бъдат екзотични и това се случва, когато мениджмънтът на проекта се опитва да нахлуе в области, в които досега практически не е подозирал, че съществува. Такова е използването на управлението на проекти в изкуството.
слушай стихотворение
1прочети стихотворение
Проектът беше труден. Не успя.И архитект с напрегнато чело
Броят, пушат, въздишат и ругаят,
Наведен над непокорен план.
Но изведнъж на вратата се почука. И съседката
Студентът, който живееше зад стената
Алея, по-ярка от нейното сако
Тя каза бързо: „Здравей“. И тя влезе.
Тя въздъхна, седна на стола, замълча,
Тогава тя каза, примижавайки от огъня:
- Ти си по-възрастен, ти си по-опитен от мен ...
Моля за съвет... Идвам при вас направо от бала...
Имахме вечер на песен и пролет,
И двама студенти в тази пъстра виелица,
Не знаейки, разбира се, един за друг,
Казаха ми, че са влюбени.
Но за чужда душа няма рентген,
Много ценя вашето мнение.
На кого да вярвам? Дайте ми съвет.
Сега ще ви разкажа за всеки.
Но, очевидно, той не прие разговора:
Изхвърли компаса, събори мастилото
И, гледайки нейните наивни езера,
Каза ядосано: - Глупости и глупости!
Не сме на пазара и не в магазина!
Имате ли нужда от съвет? Ето моят съвет към вас:
И на двамата утре отговорете "не!"
След това, че тук изобщо няма чувство!
Но когато обичаш сериозно,
Разберете сами дали часът удари.
Душата ще отговори на всеки въпрос.
И той ще забележи и разбере всичко!
След като завърши речта уверено и тежко,
Той беше доста изненадан, когато
Тя изведнъж скочи и рязко избухна:
Ще забележат ли всички? Глупости и глупости!
Леко изненадан от тези думи,
Той се обърна, за да отвърне на удара
Но не срещнах наивни езера,
И няколко зли, шлифовани остриета.
ще разбере ли Току-що ли го каза?
Ами ако има лоша кръв?
И ако там, където хората имат любов,
Само чертежи, греди и детайли ли?
Ще разбере ли всичко? И ако плюеше
Че в нечие сърце е или огън, или трепет?
И ако той не е човек - рисунка ?!
Суха точка! Бездушен интеграл?!
За миг той замръзна, прикован към пода,
После, като погледна надолу, той пламна по някаква причина.
Тя, ридаейки, рязко се обърна
И като затръшна вратата, тя избяга.
Пролетният вятър нахлу в прозореца
Бръмчащи, кръгли, шумолящи хартии ...
И на масата "бездушен интеграл",
Затваряйки очи, усмихвайки се щастливо...
В практиката често се сблъскваме с факта, че ръководителят на проекта иска да ускори процеса на разработка - той не е доволен от скоростта на доставка на новата функционалност. По правило такива клиенти се нуждаят от сложни продукти като система за управление на болница, система за борсова търговия, банкови системи, DBO.
В такива случаи можете да свържете нов екип от специалисти, да установите процеси в съществуващ или да комбинирате и двете. Нека да разгледаме плюсовете и минусите на всеки подход. Нека направим резервация веднага, че статията се занимава с разработването на големи и сложни проекти (повече от 10 000 часа).
Защо не можете веднага да свържете нови специалисти
Често най-лесният и очевиден начин за увеличаване на скоростта на разработка е добавянето на нови специалисти или екип. На ръководителя на проекта изглежда, че по този начин е възможно да се ускори скоростта на доставка на бизнес стойност до крайните потребители. На практика това не винаги се получава, особено когато процесите в проекта изискват обработка. Да дадем един пример от нашата практика.Беше необходимо да се свържат два екипа към съществуващ разработващ се проект. Проектът е разработван повече от 4 години и съдържа голям бройподсистеми (повече от 20) с техните общи механизми и услуги. Пълната регресия изискваше участието на 5-7 QA инженери и около 4-6 работни дни. При навлизане в проекта и достигане на необходимото ниво на решаване на проблеми, екипите срещнаха следните трудности:
- Една част от изходните кодове на системата бяха под контрола на системата за управление на версиите svn, а другата - git. SVN беше много популярен, но не е подходящ за големи екипни проекти и чести паралелни промени. Следователно, преди да преминете към git, част от времето беше загубено за сливане, редактиране на конфликти и други операции, свързани с разклоняването в svn.
- Имаше остаряла инструкция за разполагане на средата, така че екипите събраха всички видове клопки на тази система и успяха да започнат първите задачи едва след 3-4 дни.
- Ключови анализатори и технически специалисти бяха заети с подготовката на изданието, така че беше невъзможно бързо да се получи изясняваща информация за нови задачи. Постановката на задачите беше на много високо ниво. Това значително забави изпълнението на задачите.
- Работният процес на задачите беше сложен, като екипите първоначално се препъваха как да се справят със задача през целия й жизнен цикъл.
- Първоначално клиентът искаше да управлява само с помощта на своите QA инженери, но те не успяха да изпробват напълно и навреме новата функционалност на свързаните екипи за разработка, поради голямото натоварване. Така че трябваше да работя с извънреден труд.
- Прегледът на кода беше извършен в съответствие с принципите и критериите, установени в проекта. Критериите не бяха документирани. Поради това беше отделено допълнително време за коригиране на коментарите.
- допълнителни времеви разходи, които биха могли да бъдат изразходвани за решаване на бизнес проблеми
- забавяне на развитието на цялата система
- или извънреден труд.
Анализ на процеса
Преди да свържете нови специалисти, струва си да разберете как работи екипът - необходимо е да намерите и премахнете тесните места. Обикновено PM се грижи за този проблем, тъй като той отговаря за проекта и той е този, който иска да изразходва по-малко усилия за проследяване на процесите.Премахването на тесните места придвижва проекта напред. Например, времето за влизане на нов специалист или екип от специалисти в проекта се намалява, ангажираността на екипа в проекта се увеличава, цената на час намалява поради правилното изпълнение на задачите от първия път. Ако всички тесни места бъдат премахнати, ръководителят на проекта ще получи толкова бързо увеличение на скоростта на разработка, колкото позволяват текущите практики и контекстът на проекта. Като цяло всичко това е добре.
Анализът на "тесните места" е възможен от две страни: от страна на висшето ръководство/експерт и от страна на екипа. Нека анализираме всеки вариант поотделно.
Експерти на трети страни.При този подход работният процес се анализира или от външен екип от външни експерти, или от ръководителя на проекта заедно с ръководителя на екипа. При последните не е сигурно какво ще се случи - важно е да могат да изхвърлят всички нюанси на проекта, в противен случай анализът ще бъде безсмислен.
Важно условие е подкрепата на ръководството на проекта и готовността за промени.
Съответно, експертът се потапя в проекта и анализира в детайли документацията, изходния код, структурата на базата данни, производствен процес(от анализ до освобождаване). Работата стъпка по стъпка изглежда така:
- Цялата верига от работа по проекта се разглежда от началото до края. Измерва се времето на всеки процес.
- Изгражда се диаграма на Гант. Експертът разглежда кои процеси протичат паралелно, кои един след друг.
- Експертът мисли как да направи всеки процес по-продуктивен и по-евтин. По правило експертът интуитивно разбира кои места възникват най-големите трудности и започва да ги развива за евентуална модернизация.
Предимствата на този подход:
- Работата се анализира от лице, което не участва в проекта. Той има ясен поглед върху процесите, следователно може да открие онези проблеми, които не са видими за членовете на екипа.
- Експертът, като авторитет, е в състояние да убеди екипа да приеме промените в процесите. Екипите, които работят по един проект дълго време, не се стремят към иновации. За тях това е голям стрес, тъй като ще трябва да се преучат. Освен това такава реакция се отнася дори до тези промени, които ще помогнат за по-ефективна работа.
- Бързо изпълнение на решенията - от 2-15 дни. Всичко зависи от глобалния характер на промените и бюрокрацията в организацията.
- Екипът на проекта използва опита на външни експерти. В бъдеще това ще помогне за независимо конфигуриране на процеси.
- Експертите трябва да отделят много време, за да разберат тънкостите. Екипът може да проучи историята на проекта за един ден, докато експертът се нуждае от поне седмица и половина.
Какво да правя с него: задайте цели за анализа заедно с ръководителя на проекта / ръководителя на екипа. Дайте на експерта целия "въвеждащ" проект, не крийте подробностите.Ако клиентът е толкова лоялен, че е готов да анализира проекта итеративно, трябва да се възползвате от възможността и да се съгласите с такива условия. Впоследствие ще бъде възможно да се коригира посоката на анализа след всяка итерация, като се фокусира само върху това, което е необходимо.
- Някои членове на екипа може да не са съгласни с решението. Впоследствие те могат да саботират проекта, да изпълнят лошо договореностите и това да се отрази зле на общото настроение на екипа.
Какво да правя с него: да обсъждаме всяко решение заедно с екипа, а не просто да ги поставяме пред факта.
Идеално: експертът анализира сам процесите и след това ги обсъжда с ключови хора по проекта. Ако има противоречия, те ги обсъждат. Това ще натрупа маса хора, лоялни към промените, които ще влияят на останалите членове на екипа. Ще бъде възможно да се убедят и най-запалените скептици.
- Събира се целият екип на проекта
- Един от участниците влиза в ролята на фасилитатор (scrum-master). Той се грижи разговорът да протече по градивен начин.
- Екипът обсъжда своите подходи на работа. Разглеждат се всички аспекти: процеси, писане на код, задаване на задачи и т.н. След това се подчертават плюсовете и минусите.
- На общото гласуване те се договарят за промени: плюсовете трябва да бъдат коригирани, минусите трябва да бъдат премахнати.
- След 3-4 седмици процедурата се повтаря. Екипът гледа резултатите и ако всички са доволни от всичко, тогава работата продължава.
Важни условия:
- Управленска подкрепа за всякакви промени и нововъведения.
- Сплотеност на екипа и фокус върху подобряването.
Плюсове на подхода:
- Включване на всеки участник в обсъждането на проекта.
- Способността да откриваш всичко положителни моментина проекта и при необходимост ги оформя в определена извадка (най-добра практика).
- Членовете на екипа споделят опит помежду си.
- Постепенно решаване на проблеми, вариращи от тези, които най-много забавят екипа и проекта, до малки подобрения.
- Съществува риск само дребни проблеми, а всички ключови ще останат недокоснати.
Какво да правя с него: РМ, ръководителят на екипа и фасилитаторът трябва да влияят на екипа с мнението си чрез авторитет. Тяхната задача е да привлекат вниманието към важни въпроси на етапа на обсъждане. - За големи промени, които изискват много труд, е необходимо допълнително време за съгласуване с ръководството. В същото време не е факт, че ръководството ще се съгласи с иновациите.
Какво да правя с него: защитата на вашата гледна точка пред ръководството е единственото решение. - Ако отборът не го направи непрекъснато обучение(конференции, обмяна на опит, обучения), тогава най-вероятно постигнатите решения ще бъдат остарели и не толкова ефективни.
Какво да правя с него: постоянно споделяйте опит. Участвайте в специализирани конференции, срещи, вътрешни обучения. Ако говорим сиО голяма компания, Че добър вариантще има демо дни. На такива събития екипите показват какви резултати са постигнали в работата си.
Ако след отстраняване на "тесните места" ръководителят на проекта смята, че капацитетът не е достигнал желаното ниво, тогава могат да бъдат свързани нови екипи.
Подготовка на инфраструктура за нови екипи
На този етап си струва да се извърши подготвителна работа, която ще намали продължителността и цената на разработката и ще помогне за запазването на нервните клетки на разработчиците. Помислете какви трябва да бъдат условията:- Задачите за новия екип трябва да бъдат детайлизирани. Всеки от тях може да бъде стартиран без изчакване - няма зависимост от текущи или бъдещи задачи. Очертани са областите на отговорност на всеки екип.
Ако не стане, тогава по-голямата част от новия екип ще бездейства или ще се занимава с второстепенни задачи, които имат най-малко влияние върху стойността на продукта. - Архитектурата на проекта е "правилна", т.е. разделени на модули, подсистеми, общи компоненти.
Ако не стане, тогава няма да можете да свържете нова команда. Разработчиците ще работят под сегашното ръководство на екипа, но човек може ефективно да управлява не повече от 7-9 души. Ръководството на екипа ще бъде разкъсано и някои членове на екипа ще бездействат в очакване, докато им бъдат дадени задачи.
Ако не е възможно да маркирате отделни секции от кода на проекта, но трябва да продължите напред, тогава можете да опитате да заобиколите това ограничение. Проектът трябва да бъде разделен на няколко части чрез рефакторинг.
Друг вариант - след като потопите двама-трима души в проекта, да дадете на новия екип все по-големи бизнес функции за развитие. Така екипите ще разработват проекта изолирано един от друг и благодарение на новия ръководител на екипа (човек, който се е потопил в тънкостите) ще намали натоварването на главния ръководител на екипа.
- Подробно са описани работните процеси в проекта. Например, има работен процес на задача, показва се изпълнението на задача в системата за контрол на версиите (практиката показва, че не всеки има стандартен GitFlow), описано е взаимодействието между участниците в проекта.
Ако не стане, тогава в проекта ще се създаде хаос. В този случай ръководителят на проекта ще се занимава само с "ръчно", аварийно управление. - Споделените компоненти и модули имат актуална, разбираема документация. Има модулни и интеграционни тестове на основните части. Има ясно описание на архитектурата на целия проект, общи механизми, както и инструкции за прилагането им. Ако горното все още не съществува, тогава трябва да добавите такива задачи към пула от технически дълг, за да коригирате ситуацията.
Ако не стане, тогава рискът от извършване на двойна работа се увеличава. Ще бъде написан код с лошо качество или дублиран изходен код. В бъдеще това ще доведе до по-скъпа подкрепа за проекта. По правило свързването на нов екип предполага възможно свързване на още няколко екипа. Съответно разходите за време ще бъдат мащабирани чрез кратно на броя на командите.
- Фиксирани правила за писане на код - конвенционален код, скриптове за актуализиране на структурата на базата данни - миграции, основни принципизадължителен преглед на кода. Въпреки големите прилики, със сигурност всеки проект има свои собствени характеристики.
Ако не стане, тогава сложността и цената на по-нататъшната поддръжка на проекта ще се увеличат многократно.
Как свързахме допълнителен екип към проекта
Имахме случай, когато проект трябваше спешно да ускори процеса на разработка. До доставката на следващата основна версия през търговска експлоатацияОстават 2-3 месеца. Самият проект беше сложна система, която се разработваше от един екип в продължение на 3-4 години.Първо се потопихме в контекста на самия проект. Резултатът е следната картина на тесните места на проекта:
- Няма единична точна информация за това как трябва да бъдат внедрени функциите. Списъкът със задачи, грешки, подобрения е остарял.
- Няма непрекъсната интеграция, а развитието се осъществява в два клона.
- Процесът на тестване на продукта не е отстранен. Например QA инженерите могат да намерят грешки, които вече са коригирани, което води до допълнителни разходи за труд.
- Базата от тестови случаи беше в начален стадий. Индивидуалните QA инженери започнаха да пишат случаи за себе си. Поради това никой не можеше да даде определена оценкакачество на продукта и възможни рисковекогато бъде пусната нова версия.
- Процесът на работа от настройката до одобрението от клиента не е документиран. Беше невъзможно да се предвиди точният състав на характеристиките на изданието, както и други по-малко значими елементи.
След анализа създадохме план за премахване на елементите, описани по-горе. Разбира се, екипът не се съгласи веднага с промените, но с подкрепата на ръководството и разработването на ясни срокове успяхме да убедим всеки член на екипа.
Координирахме действията си с ключовите лица на проекта: PM, ръководител на екип, водещ анализатор. Заедно тези трима души представляват единен команден център от страна на клиента. Те допълнително насърчават решенията и контролират тяхното прилагане на практика. Без такъв управленски екип е невъзможно да се координират действията на повече от три екипа.
В резултат на това бяха внедрени/оптимизирани следните процеси:
- Изградихме комуникации между всички членове на продуктовия екип – разработчици, анализатори, тестери.
- Документирани критични и сложни функции за по-прозрачно тестване, отстраняване на дефекти, резолюция спорни ситуации, последващо планиране на работата.
- Оптимизирани процеси на разработка. Приет проект WorkFlow и GitFlow. Помогна за настройването на непрекъсната интеграция и стартира автотестове в автоматичен режим.
- Удвоена скорост на сглобяване на тестови стендове.
- Организира процеса на тестване. Внедрено регресионно тестване в края на всяка итерация.
- Реализиран процес на планиране на итерация.
- Проведени тестове за натоварване.
- Пускане в експлоатация след 3 месеца.
- Поправени са 70% от грешките
- Реализирани четири основни функции
- Оптимизирана и увеличена 8 пъти скоростта на зареждане на някои страници
- Получава се точна информация за качеството на целия продукт
- Изградени итерации на пътна карта
Заключение
Има два основни начина за увеличаване на скоростта на разработване на проекта: премахване на тесните места и увеличаване производствен капацитет. В първия случай можете да получите 30-40% увеличение на скоростта на развитие, във втория 70-80%. Допълнителните команди не осигуряват двойно повишаване на производителността, тъй като повече време се изразходва за взаимодействие между множество команди.Ключовите фактори за успех за разширяване на екипите за разработка са:
- подготвителна работа,
- рационализирани процеси,
- лидер или член на екипа по проекта, който ще насърчава и контролира дейностите на екипите,
- единен команден център.
