Evaluación y certificación del personal en cualidades empresariales y personales: metodología “360 grados”. Campos personalizados Mismo criterio

La certificación de profesiones laborales está bastante bien desarrollada: se trata de exámenes de tarifas y calificaciones y la asignación de rangos/tasas regulares. Las mayores dificultades las provoca la evaluación de directivos y especialistas. Según diversas fuentes, más de la mitad de las empresas nacionales no realizan este procedimiento en absoluto; en algunos lugares es de carácter formal y sólo unas pocas pueden presumir de una política de certificación que funciona bien. Mientras tanto, la certificación puede convertirse en una poderosa herramienta para estimular el desarrollo del personal.

El principal es que los métodos tradicionales son extremadamente engorrosos, laboriosos e ineficaces. Comisiones de certificación, que se crean en algunas empresas, no se justifican por gran parte subjetividad en las evaluaciones: los certificados están representados por su gerente, quien, por regla general, otorga a sus subordinados las características más halagadoras, por lo que los miembros de la comisión no pueden evaluar objetivamente a los empleados de otros departamentos. Naturalmente, los resultados de dichas certificaciones no cumplen con los requisitos de las empresas modernas.
En las últimas décadas, en Occidente, y desde hace algún tiempo en las empresas nacionales, ha ganado popularidad un método especial para evaluar las cualidades comerciales y personales del personal: la “Certificación 360°”.

Observemos sus principales ventajas:

• simplicidad de organización y ejecución;
• prácticamente no distrae al personal del trabajo;
• no requiere la formación de comisiones de certificación;
• cubre todos los aspectos principales de la vida del equipo;
• no sólo mide las cualidades de los empleados, sino que también influye significativamente en su desarrollo.

La esencia de la certificación "circular" es que el empleado es evaluado de acuerdo con ciertos criterios de competencias por su entorno (expertos): gerente, compañeros de trabajo, subordinados. Utilizando los mismos criterios, el especialista realiza una autoevaluación, que se compara con las características de los expertos.

Este esquema implica una triple retroalimentación: de arriba hacia abajo, del supervisor inmediato, horizontal, de los colegas y de abajo hacia arriba, de los subordinados. A diferencia de la certificación tradicional, con este enfoque la evaluación es multifacética, la más completa y objetiva.
Detengámonos en el aspecto aplicado de la técnica.

El carácter “circular” y masivo de las evaluaciones minimiza el factor de subjetividad en las evaluaciones; la multifactorialidad permite obtener una evaluación integral tanto de un empleado individual como de una calificación de especialistas de un grupo comparable.

Se obtiene así una especie de “fotografía” de las opiniones de otros sobre las cualidades empresariales y personales de un especialista.

Para cualquier empresa, las metas y objetivos de la certificación del personal son aproximadamente los mismos, a saber:

• identificar el nivel de calificaciones de los empleados, su capacidad para evaluar el profesionalismo y la calidad del trabajo de los demás;
• establecer niveles salariales adecuados;
• tomar decisiones informadas sobre citas de personal y movimientos;
• motivar a los empleados para lograr resultados específicos y un cierto nivel de calidad del trabajo;
• desarrollar un programa de capacitación para empleados, establecer metas y objetivos para el próximo período de certificación;
• establecer calificaciones de estado y realizar un seguimiento de la dinámica de sus cambios.

Al prepararse para la certificación, es muy importante una selección de alta calidad de los criterios de evaluación (una lista de lo que un empleado debe poder hacer para cumplir con sus funciones) responsabilidades laborales). Los criterios básicos para evaluar (competencia) de un especialista, por regla general, cubren las áreas más importantes:

• conocimientos (generales y especiales);
• habilidades de trabajo;
• capacidad para dominar nuevos tipos de actividades (tecnologías, mercados, clientes);
• Cualidades personales y características de comportamiento.

Con el tiempo, los criterios pueden cambiar ligeramente y, si es necesario, ser sustituidos por otros: hay que esforzarse para que, en última instancia, todos ellos correspondan a las particularidades de la actividad y a las necesidades de la empresa.
Debe ser pagado Atención especial al hecho de que, por un lado, no todo el mundo es capaz de expresar críticas constructivas sin temor a ofender a un colega, por otro lado, pocos pueden percibirlo adecuadamente. Por tanto, el factor más importante para la alta objetividad de la certificación es el anonimato de las evaluaciones y la confidencialidad de los resultados, que se logra mediante cuestionarios. Después del procesamiento informático de todos los cuestionarios, se entregan al empleado en formato sellado los resultados de la certificación con evaluaciones detalladas, características integrales, calificaciones, etc. Además de esto, el acceso a hojas de certificación sólo su supervisor inmediato lo ha hecho. Esto les permite evaluar las cualidades de cada uno sin temor a represalias o actitud negativa por parte de la persona que se certifica.
Los propios empleados suelen mostrar un gran interés en los resultados de la certificación. Es importante que comparen los resultados obtenidos con los resultados de la certificación anterior, para analizar en qué se diferencia su autoevaluación de la evaluación del equipo. Esto ayudará a todos a identificar sus fortalezas y debilidades, pensar en cómo corregir las deficiencias y lograr mejores resultados en el futuro.

Otra diferencia significativa entre la metodología de “Certificación 360°” es el establecimiento comentario entre el jefe de departamento y sus subordinados. La información objetiva sobre cómo los empleados, la dirección y los clientes evalúan al jefe puede convertirse en un incentivo para su posterior desarrollo personal y desarrollo profesional. Además, la participación en la certificación del supervisor inmediato en igualdad de condiciones con los subordinados aumenta significativamente el interés y la confianza en él.

Los funcionarios de RR.HH. que utilizan esta metodología notan discrepancias significativas en las evaluaciones de la persona certificada por parte de gerentes, colegas y subordinados, autoestima inadecuada, etc. Los resultados de la certificación abren un amplio campo de actividad para la dirección y los funcionarios de RR.HH. para la planificación e implementación. Programas de desarrollo del personal de la empresa.

VENTAJAS CERTIFICACIONES 360 grados

La "Certificación de 360°" se utiliza ampliamente; formación reserva de personal; elegir un especialista para posición vacante; identificar las necesidades de formación del personal y analizar su eficacia; creando planes crecimiento profesional especialistas.

• Ventajas y desventajas de la metodología en comparación con otros métodos (certificaciones tradicionales, certificaciones integrales modernas, por ejemplo, a través del Centro de Evaluación):
  la evaluación de la persona certificada (o de un grupo funcional homogéneo) basada en criterios individuales en combinación con evaluaciones sinceras de los colegas nos permite sacar la conclusión más objetiva sobre el cumplimiento por parte del empleado de los requisitos de la empresa;
• La comparación de la autoevaluación con la evaluación del equipo estimula al empleado a desarrollarse. mejores calidades y eliminar las deficiencias identificadas por los colegas;
• Al comparar los resultados de las certificaciones actuales y anteriores, el gerente puede rastrear la dinámica del desarrollo del especialista.

RECOMENDACIONES DE PREPARACIÓN Y CONDUCTA CERTIFICACIONES 360 Grados

La experiencia de uso en diversas empresas nos permite formular varios Recomendaciones generales sobre la organización de su preparación y certificación:

1. Se recomienda incluir entre los certificados únicamente a quienes hayan trabajado en la empresa durante al menos cinco a seis meses. Este período es necesario para que el empleado pueda evaluar objetivamente a sus compañeros y para que otros puedan evaluarlo a él.
2. Un grupo no debe tener más de 20 a 25 personas: en un equipo así, todos están en contacto bastante cercano y tienen una idea del trabajo de los demás. Además, se reduce el riesgo de recibir muchas valoraciones “en blanco” o aleatorias.
3. El grupo de expertos para una evaluación completa y objetiva debe incluir al menos 6-7 personas (de línea y/o gerentes funcionales, colegas y subordinados: al menos dos o tres personas).
4. En vísperas de la certificación, todos los empleados deben estar familiarizados con las reglas para su realización.
5. Para cada puesto, se seleccionan los 10 a 12 más importantes de 30 a 40 criterios de evaluación corporativa, por ejemplo: experiencia laboral; conocimientos profesionales; relación de negocios con el gerente, compañeros, subordinados; disciplina laboral; independencia en el trabajo; uso de la autoridad; intensidad laboral; conflicto.

Del mismo modo, se forman criterios especiales, teniendo en cuenta caracteristicas profesionales grupos (por ejemplo, para gerentes: habilidades organizativas y de gestión; la capacidad de motivar a los subordinados, interactuar con el cliente).
6. No se recomienda vincular inmediatamente los resultados de la primera certificación con decisiones administrativas: movimientos de personal, cambios de salarios, etc.
7. Recomendamos planificar la recertificación no antes de seis meses a un año, ya que el empleado necesita tiempo para corregir sus deficiencias.
8. Es aconsejable realizar una certificación piloto (de prueba) en un departamento típico para utilizar la experiencia adquirida en estructuras organizativas ramificadas.
La apertura es de suma importancia. cultura corporativa en una empresa cuando cada empleado se compromete a una evaluación objetiva y razonable de los demás empleados y está acostumbrado a contar con una actitud similar hacia sí mismo por parte de sus compañeros.

Un bien diseñado y claramente organizado. recursos humanos empresa con todas las oportunidades consiguientes para su optimización, pero también brinda a cada empleado certificado la oportunidad de mirarse a sí mismo con una nueva mirada, evaluar mejor su potencial existente, comprender qué necesita mejorar, elaborar o ajustar un plan para su desarrollo profesional posterior o para aclarar su plan de carrera. Aquellos. La certificación de empleados se puede estructurar de tal manera que brinde beneficio mutuo a ambas partes: tanto a la organización que realiza la certificación como a sus empleados.

¿Cómo debería ser el cuestionario?

En el cuestionario, que se utiliza en el marco del método “360 grados”, es necesario no sólo ofrecer a los expertos, es decir, aquellos que evaluarán al empleado, una escala de calificación, sino también explicar qué significa cada frase. De lo contrario, los expertos diferentes experiencias interpretará los valores de escala de manera diferente. Por ejemplo, si las preguntas del cuestionario se formulan de la siguiente manera: “evaluar el potencial gerencial de I.I Ivanov. en una escala de 1 a 5", luego para ordinario empleado ruso la escala del 1 al 5 es una analogía directa con grados escolares, donde 5 es excelente, 4 es bueno, 3 es satisfactorio y 2 es insatisfactorio. Como habrás notado, la escala de cinco puntos se convierte en una escala de cuatro puntos. Además, los valores de los puntos entendidos por el experto pueden diferir de los valores asignados por los evaluadores.
Muchas empresas de orientación occidental utilizan una escala de cinco puntos con la siguiente descripción para evaluar las cualidades comerciales del personal:

5 – nivel de dominio que te permite demostrar esta cualidad en condiciones extremadamente difíciles, desarrollar sus estándares y formar a otros;
4 – nivel de experiencia ampliada, que permite demostrar la calidad no sólo en condiciones estándar, sino también en condiciones difíciles;
3 – nivel de experiencia básica que le permita demostrar calidad en la mayoría de situaciones laborales;
2 – nivel de desarrollo, cuando la calidad empresarial no siempre se manifiesta, pero el empleado ya comprende la importancia de su manifestación y trata de desarrollarla;
1 – la calidad no aparece.

Además, al invitar a expertos a dar una evaluación numérica de las cualidades de una persona, podemos juzgar qué tan agradable es para los demás y qué tan efectivamente es capaz de construir sus relaciones con sus colegas. Esto significa que podremos evaluar el grado de cohesión del equipo en lugar de cualidades comerciales y la competencia del examinado.
Por ejemplo, un bloque de un cuestionario en el que invitamos a expertos a evaluar la creatividad de un empleado no debería verse así:

• Gravemente
• por debajo del promedio
• moderadamente
• por encima del promedio
• alto

Antes de invitar a un experto a evaluar el nivel de creatividad, la organización debe explicar qué significado se le da a este término y qué manifestaciones de creatividad le resultan inaceptables. Es decir, tiene sentido evaluar las cualidades de un empleado no en general, sino en relación con una empresa determinada. Por ejemplo, si una organización fomenta la creatividad entre sus empleados, la sección correspondiente del cuestionario podría verse así:

• nunca hace nuevas propuestas, rechaza propuestas de otros;
• se esfuerza por adherirse a enfoques probados en su trabajo, desconfía de las nuevas ideas, implementa nuevos métodos solo bajo la presión de la dirección;
• la dirección responde fácilmente a las sugerencias para pensar en nuevos métodos y tecnologías;
  propone proactivamente nuevos enfoques y soluciones a la gestión;
• siempre lleno de muchas ideas nuevas, aprovecha cada oportunidad para ofrecer una nueva solución;

Traer ejemplo específico, que en su opinión caracteriza más plenamente la actitud de Ivanov I.I. a nuevas ideas y enfoques.

Si lo importante para una empresa no es la creatividad de los empleados en sí misma, sino sus resultados positivos, entonces el mismo apartado del cuestionario podría tener este aspecto:

Compruebe aquellos puntos que caracterizan con mayor precisión el comportamiento de Ivanov I.I. En el trabajo:

• no presenta nuevas propuestas o sus propuestas a menudo perjudican la causa común;
• sus ideas y enfoques a veces permiten reducir algunos costos o evitarlos;
• sus propuestas a menudo aportan una optimización tangible de los procesos comerciales, las tecnologías y los procesos de producción;
• sus enfoques y soluciones aumentan la eficiencia de la empresa;
• Sus propuestas desarrollan significativamente el negocio de la empresa. Dé un ejemplo concreto que, en su opinión, caracterice más plenamente la contribución de las propuestas de Ivanov I.I. en una causa común.

Es muy importante que el cuestionario de evaluación mediante el método “360 grados” se construya sobre la base de algún sistema de criterios que sea universal para una organización determinada. Sólo en este caso se podrá comparar la información obtenida como resultado de la encuesta con otros datos ya disponibles.

También es deseable que el cuestionario no sólo invite a expertos a dar calificaciones numéricas, sino que también contenga instrucciones para seleccionar un indicador de comportamiento y dar un ejemplo. Idealmente, el cuestionario debería proporcionar información de alta calidad, que un sistema automatizado o especialistas en evaluación de personal luego convertirán en datos digitales. Así, como resultado, podemos obtener dos tipos de información: cualitativa y cuantitativa. La información cualitativa permite describir exactamente cómo se comporta un empleado en el trabajo, mientras que la información cuantitativa permite comparar a los empleados entre sí.

Si el sistema de evaluación de la empresa se está construyendo desde cero, antes de la encuesta habrá que resolver una tarea aún más difícil: crear un modelo de competencias, una escala de evaluación de competencias y una descripción de los indicadores de comportamiento.

Formularios de cuestionario

La forma de la evaluación depende principalmente de los objetivos del procedimiento. Si el propósito de la evaluación utilizando el método "360 grados" es, en primer lugar, recopilar información de alta calidad sobre un pequeño número de empleados (hasta cien personas), entonces el cuestionario puede realizarse en papel o en papel. medios electrónicos. Los cuestionarios se distribuyen, completan y procesan manualmente. En este caso, por regla general, cada persona evaluada puede hablar sobre los resultados de la evaluación con especialistas.

Si utilizando el método de “360 grados” se estima un gran número de empleados, entonces este proceso suele estar automatizado (la distribución, recopilación y procesamiento de cuestionarios se lleva a cabo mediante sistemas automatizados especiales). Los trabajadores prácticamente se ven privados de la oportunidad de mantener retroalimentación con los procesadores de información. Como regla general, el encuestado recibe los resultados de su evaluación en formato electrónico.

Los sistemas automatizados de evaluación de 360 ​​grados se utilizan cuando es de suma importancia recopilar datos cuantitativos para comparar a los empleados entre sí en ciertos parámetros (por ejemplo, al formar grupos de capacitación). Alguno sistemas automatizados ellos mismos formulan recomendaciones para la formación de los empleados, ofrecen una lista de referencias, cursos electronicos, lista de capacitaciones. Varias empresas ofrecen programas similares y cuestan desde varios cientos hasta decenas de miles de dólares.

Evaluación de 360 ​​grados: cuestionario de muestra

El número de preguntas y el tiempo que lleva completar los cuestionarios son factores importantes en el éxito del método. Si hay demasiadas preguntas (más de 50) o son difíciles de entender, existe el riesgo de una actitud formal hacia el procedimiento, la gente se cansará de responder, lo que conducirá a una disminución de la fiabilidad de los resultados.

Echemos un vistazo más de cerca a la elaboración del cuestionario.

Preguntas de declaración

La correcta formulación de preguntas-enunciados es de gran importancia (el cuestionario también puede consistir en preguntas cerradas, aunque las declaraciones suelen representar una forma más universal y conveniente). Deben cubrir las competencias básicas que se pretende evaluar. Cuanta más calidad necesite una empresa, más preguntas al respecto deben incluirse en el cuestionario. Es importante que sean claros y no utilicen términos complejos o ambiguos.

Un ejemplo de una pregunta fallida: "Tolerante con las características de otras personas"; es posible que no todos los encuestados conozcan este término. Otro ejemplo: "En un conflicto, soy propenso a comprometer soluciones". La respuesta depende de cómo se entienda la estrategia de compromiso. Quizás lo percibe en el nivel cotidiano como un deseo de encontrar a los demás a medio camino o no lo considera lo más exitoso porque prefiere la cooperación (especialmente si ha completado con éxito una formación en gestión de conflictos). Como resultado, la evaluación no será del todo fiable.

Al redactar preguntas-enunciados, en la mayoría de los casos, no se deben utilizar formulaciones que impliquen extremos en las respuestas (“siempre se manifiesta”, “nunca se manifiesta”), ya que entonces no pueden ser simultáneamente honestas, objetivas e inequívocas. Por ejemplo:

“Nunca critica de ninguna forma las decisiones de gestión y las estrategias de la empresa”;

“Siempre estoy dispuesto a sacrificar mis propios intereses en aras de los intereses comunes”;

“Siempre toma iniciativa y hace propuestas de racionalización”;

"Nunca se irrita ni muestra emociones negativas".

Por lo tanto, al formular preguntas enunciadas, se recomienda seguir las siguientes reglas:

• evitar términos complejos y ambigüedades;
• utilice palabras que todos entiendan;
• Evite los extremos (la excepción es comprobar la sinceridad y objetividad de los encuestados).

Escala de valoración

Definitivamente debes evitar el uso de una escala de 5 puntos, ya que esto conduce a la manifestación de estereotipos escolares y de estudiantes: 3 es malo y 5 es bueno. Es imposible creer sinceramente en poco tiempo que 3 es la norma (no es ideal, pero cumple con los requisitos) y 5 es excelente (esta evaluación es extremadamente rara). Por lo tanto, se recomienda pasar completamente de las puntuaciones a las características descriptivas. Además, conviene utilizar una escala con no más de 6 puntos, ya que con más puntos el encuestado puede confundirse.

Junto con la escala de calificación, también debe haber una columna "No tengo información", ya que no todos los empleados tienen la oportunidad de ver la manifestación de absolutamente todas las competencias en un colega. En consecuencia, al determinar la puntuación media, se reduce el número de notas realmente tenidas en cuenta.

Una escala que incluye opciones extremas (“siempre” y “nunca”) permite aumentar la validez (confiabilidad) de las respuestas.

Garantizar la fiabilidad de las respuestas

escala de sinceridad

Se recomienda incluir varias preguntas enunciativas en el cuestionario que no impliquen una redacción “extrema” de las respuestas. Ayudan a determinar la sinceridad de los participantes de la investigación. Por ejemplo, es imposible dar valoraciones polares inequívocas en el caso de las siguientes afirmaciones:

“No se equivoca ni siquiera en los pequeños detalles”;

“Nunca es parcial hacia las personas, siempre evita los gustos y aversiones personales”;

"Percibe inequívocamente positivamente cualquier decisión de la dirección, etc."

Si el evaluador da una respuesta "extrema" a estas preguntas enunciadas, esto indica su falta de sinceridad (por regla general, sobre inflar las calificaciones con las mejores intenciones, por ejemplo, por simpatía hacia un colega), o sobre un enfoque formal hacia el encuesta.

Cuando tal respuesta ocurre 1 o 2 veces, vale la pena reducir la puntuación calculada en 1 unidad, pero si hay muchas opciones de este tipo, entonces este cuestionario debe excluirse del análisis general, ya que la confiabilidad de los resultados está en duda.

Preguntas invertidas

Algunas personas tienden a elegir prácticamente las mismas respuestas para evaluar a un colega. En la mayoría de los casos, esta no es una opción de evaluación promedio (“aparece en aproximadamente la mitad de los casos”), sino una elección estable de respuestas como “siempre se manifiesta” o “aparece en la mayoría de los casos”. Al elegir este enfoque, el empleado no piensa mucho en las preguntas y respuestas formales. Esto se puede evitar incluyendo preguntas en el cuestionario cuya mejor respuesta sea “Nunca lo hace”.

Vale la pena advertir a los empleados sobre la presencia de tales "cambiantes", ya que esto aumentará la probabilidad de respuestas correctas.

Preguntas duplicadas

Estas preguntas le permiten analizar la objetividad y confiabilidad de las evaluaciones y eliminar aquellas que no cumplen con estos criterios. La cuestión es que dos o tres preguntas tienen una redacción diferente, pero tienen un contenido absolutamente idéntico (es importante que no estén una al lado de la otra). Un ejemplo de tal toma:

“Capaz de gestionar los conflictos desde una perspectiva colaborativa, es decir, de tal manera que todas las partes se beneficien al máximo”;

"En un conflicto, normalmente no intenta cambiar la situación hacia sus intereses".

Hay otro tipo de preguntas de este tipo: preguntas cerradas. Al no ser duplicados completos, implican una brecha en las respuestas de no más de 1 punto; de lo contrario, el resultado se evalúa como de confianza baja.

Decisiones basadas en los resultados de la encuesta.
Vale la pena considerar que la evaluación utilizando el método "360 grados" es subjetiva en cualquier caso, por lo que no debe considerarse como una herramienta para la toma de decisiones administrativas: recompensas, castigos, ascensos, etc. Además, si los empleados se enteran de tales consecuencias de la evaluación, entonces las respuestas serán infladas debido a la renuencia a “incriminar” a los colegas, o subestimadas para ajustar cuentas. En la mayoría compañías extranjeras De donde surgió esta práctica, el cuestionario “360 grados” sirve como herramienta para el autodesarrollo del empleado o (con menos frecuencia) como tema de análisis conjunto con su superior.

Con base en los resultados de la evaluación, es necesario identificar las siguientes áreas:

A - autoestima inflada en comparación con la evaluación de los demás;

B - baja autoestima en comparación con la valoración de los demás;

B - calificaciones altas y bajas;

D - diferencias en la evaluación de las mismas competencias entre evaluadores de diferentes niveles.

En los casos A y B, debe informarse a sus compañeros y directivos del motivo de las discrepancias. La conclusión probable es que una persona no puede verse a sí misma desde fuera. Definitivamente debería empezar a recibir comentarios de los demás con más frecuencia, comparando su propio comportamiento con el de aquellas personas que se consideran un estándar, es decir, que tienen competencias que son importantes para la empresa.
La situación B da más vista completa sobre los fuertes y debilidades Ah trabajador. Gran ventaja en en este caso- el hecho de que una persona pueda verse a sí misma desde fuera, comprender cómo reaccionan los demás ante él.

La sección D es muy importante para el análisis tanto de la persona evaluada como de su supervisor. Vale la pena identificar claramente el motivo de las discrepancias y ajustar su comportamiento durante la comunicación en aquellos niveles a los que pertenecen los empleados que otorgaron calificaciones bajas. Un gerente, si su opinión difiere significativamente de las calificaciones dadas por sus compañeros o subordinados, debe estar más atento al comportamiento del empleado: centrarse en los méritos (si la calificación del jefe fue más baja que la de otros) o aprender a identificar el comportamiento socialmente deseable (si la calificación es mayor).

Pongamos un ejemplo de un cuestionario que se utilizó en una de las empresas (no debe considerarse universal, apto para cualquier organización). Intente comprobarlo usted mismo y resaltar:

• competencias que se evalúan mediante este cuestionario;
• preguntas relacionadas con la escala de sinceridad;
• preguntas invertidas;
• preguntas (puede haber 2 o más), cuya discrepancia en las respuestas no debe ser superior a 1 punto (ejemplo de preguntas duplicadas).

Cuestionario utilizando el método “360 grados” (ejemplo)

Instrucciones para los participantes de la encuesta
Estimado empleado!
Esta encuesta ayudará a su colega (la persona evaluada) a comprender mejor sus fortalezas y debilidades y a ver el potencial para un mayor crecimiento y desarrollo. No se tomarán incentivos ni sanciones en función de los resultados del estudio. Garantizamos anonimato y confidencialidad. En este sentido, le pedimos que brinde respuestas lo más veraces, francas y reflexivas posible. Si, según la naturaleza de su interacción con esta persona, no ve la manifestación de ciertos aspectos del comportamiento y no puede juzgar cómo se manifiesta en las situaciones descritas, seleccione la respuesta: "No tengo información". Además, algunas de las preguntas suponen Mejor opción la respuesta es "Siempre se muestra", y algunas, "Nunca se muestra". ¡Ten cuidado! También hay varias preguntas cuyas respuestas nos permitirán evaluar la fiabilidad del resultado; En caso de baja confiabilidad, el cuestionario deberá completarse nuevamente, lo cual no es deseable.
La encuesta dura una media de 30 a 45 minutos. Le recomendamos que complete el cuestionario inmediatamente de principio a fin, sin distracciones. De esta forma podrá ahorrar tiempo y aumentar la fiabilidad de los resultados. Puede brindar una ayuda significativa a un colega para comprender sus fortalezas y debilidades y planificar. mayor desarrollo y crecimiento. ¡Gracias por sus sinceras respuestas!

*Respuestas:

1. - No tengo información;
2. - siempre se manifiesta;
3. - se manifiesta en la mayoría de los casos;
4. - se manifiesta en aproximadamente la mitad de los casos;
5. - aparece raramente;
6. - nunca aparece.

Respuestas al cuestionario. (decodificación de tipos de preguntas y competencias)

1. Preguntas de escala inversa: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si las respuestas a las preguntas restantes están en el nivel de 4 a 5 puntos, entonces las respuestas a preguntas de este tipo deben se puntuará con 1 o 2 puntos. Si las respuestas a las preguntas con escala inversa corresponden al nivel 4-5 en dos o más casos, entonces su confiabilidad se considera baja.
2. Las respuestas inequívocamente positivas a las preguntas 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indican un alto grado de probabilidad de que sean socialmente deseables. Si hay más de dos respuestas de este tipo, se recomienda no contar los resultados, sino ofrecerse a completar el cuestionario nuevamente.
3. Grupos de preguntas para las cuales las puntuaciones de las respuestas no deben diferir en más de 1 punto (dos o más discrepancias nos permiten considerar la validez como baja): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Distribución de preguntas por grupos de competencias

Cumplimiento valores corporativos(preguntas 1 a 29, 43 a 50)

1. Orientación al cliente: 11, 21, 26.
2. Lealtad a la empresa, patriotismo - 16, 22, 47.
3. Orientación a resultados, responsabilidad por ello: 17, 20, 24, 49, 50.
4. Iniciativa - 23, 46, 48.
5. Adaptabilidad, apertura a cosas nuevas - 27.
6. Independencia y capacidad de toma de decisiones - 14, 29.
7. Comprender el entorno empresarial: 13, 19, 28, 44.
8. Resistencia a los procedimientos y al trabajo detallado - 15, 43.
9. Resistencia al estrés - 25.
10. Deseo de comunicarse y capacidad de comunicación con las personas de la empresa: 12, 18, 19, 45.

Habilidades de gestión (preguntas 26 a 42)

1. Control trabajo actual - 30, 35, 41.
2. Gestión de equipos: 28, 33, 34.
3. Planificación - 27, 29, 39.
4. Entrenamiento - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivación: 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Cuando se utilizan materiales en su totalidad o en parte, se requiere un enlace al sitio.

Los padres a menudo apoyan económicamente a sus hijos adultos, ayudándolos a comprar su primer automóvil o a hacer el pago inicial de un departamento. El padre de Miles Dunkley, Graham, fue aún más lejos: le dio a su hijo una participación en la empresa de producción de cosméticos y productos de higiene caros que había fundado 15 años antes. Miles adquirió el 25% de la empresa SLG de su padre justo cuando ésta completaba su primer acuerdo para comprar otro negocio.

Era el año 2000: Dunkley tenía 33 años y su padre, de 63, se preparaba para retirarse de la gestión del negocio. Cinco años más tarde, el padre cedió el control de toda la empresa a su hijo. Dunkley ocupa actualmente el cargo director general SLG, que tiene unos ingresos de 40 millones de libras esterlinas y 160 empleados en el Reino Unido y Shanghai.

La transferencia del control es más fácil si el heredero ya no es un hombre joven y tiene suficiente experiencia, como es el caso de SLG. Si hay varios hijos en una familia, existe el riesgo de que alguien se sienta excluido, dice Bernard Rennell, director de gobierno familiar y sucesión de HSBC.

David Glassman, profesor independiente de la Cranfield School of Management y consultor que asesora en temas de empresas familiares, dice que lo más importante a la hora de transferir el control de una empresa es evitar el favoritismo o cualquier indicio de él. “Para todos los puestos de la empresa, utilice criterios de desempeño claros. Un sistema bien pensado permitirá a todos los empleados actuales y futuros comprender claramente que aquí triunfan las personas más talentosas”, aconseja.

Decisión difícil

El 98% 2/3 de las empresas de todo el mundo son empresas familiares. Sin embargo, para muchos de ellos, la transición de una startup a una empresa familiar que funciona sin problemas no es fácil, señala Cohen. "Cuando una empresa se crea desde cero, a los empresarios les resulta difícil ceder el control de la misma tanto a directivos experimentados como a sus propios hijos", afirma.

Dunkley Jr. tuvo la oportunidad de demostrarle a su padre de lo que era capaz: antes de ser copropietario de la empresa, trabajó allí durante varios años como gerente. “Tenía muchas ganas de hacer avanzar la empresa, pero mi padre, por razones obvias, frenó el paso”, recuerda. Segundo, participación de control Dunkley recibió acciones de su padre cuando SLG, gracias a las adquisiciones y a la estrategia elegida por su hijo, empezó a crecer rápidamente.

La raíz del problema es el dinero, afirma Allan Cohen, profesor del Babson College, una escuela de negocios especializada en investigación sobre emprendimiento. “Si la empresa es la fuente del futuro bienestar financiero de toda la familia, los familiares pueden temer que el miembro de la familia elegido para dirigir la empresa no pueda garantizar que el negocio prospere como debería”, explica.

Dunkley Jr. tiene tres hijos y podría pasar el negocio a la próxima generación. Sin embargo, el mayor sólo tiene 16 años y es demasiado pronto para tomar una decisión. Para recordar siempre su propia suerte, Dunkley guarda un cuadro enmarcado. tarjeta de felicitación de su padre, escrito en el momento en que entregaba la dirección de la empresa a su hijo. “Me considero afortunado porque mi padre tuvo una fe increíble en mí desde el primer día”, dice Dunkley, y agrega que hasta ahora ha podido estar a la altura de esa confianza “sin romperse ningún hueso”.

Traducido por Nadezhda Belichenko

En Moscú tuvo lugar un resumen solemne de los resultados del proyecto de toda Rusia "CALIFICACIONES DE COCHES DEL AÑO - 2018". Representantes de la prensa, participantes en la búsqueda del “Coche del año” y ejecutivos se reunieron para una velada de gala en el club de moda WOW. grandes compañias, representantes de relaciones públicas y marketing de empresas automotrices y autobloggers.

Según Vladimir Bezukladnikov, director del proyecto "Coche del año en Rusia", las "calificaciones" se diferencian del proyecto de primavera "Premio al coche del año" en que son votadas por personas de todo el país. Eligen los coches según los mismos criterios que en la vida. La “prima” se selecciona en función del desempeño de los fabricantes. Este año la votación se llevó a cabo en cuatro categorías: “Caballos de batalla”, “Modernos”, “Familiares” y “Autos confiables”.

El primer lugar en la categoría “Caballos de batalla” lo obtuvo LADA Largus por un amplio margen de casi 5.000 votos. El segundo y tercer lugar fueron para HYUNDAI, SOLARIS y GAZ, GAZELLE NEXT. Entre los “Modernos”, SUBARU y FORESTER están a la cabeza. Detrás de él, respectivamente, con una pequeña diferencia, se encuentran VOLVO, XC90 en segundo lugar y AUDI, A8 en tercer lugar. Los primeros tres coches “Familiares” se dividen entre ellos SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. El primero entre los más “Confiables”, desde hace muchos años, es TOYOTA, LAND CRUISER PRADO. Los rusos consideran que este coche es el más adaptado a Carreteras rusas. En segundo y tercer lugar están SUBARU, FORESTER y TOYOTA, CAMRY. En general, en esta categoría, los productos TOYOTA ocupan 5 puestos entre los diez primeros.

Uno de los ganadores del concurso, el hermoso SUBARU FORESTER, fue entregado como premio al ganador de la búsqueda "Coche del año", que finalizó recientemente en Sochi. El capitán Evgeniy Kopytov y su equipo completaron con éxito todas las tareas y recibieron merecidamente el premio. Además de las llaves del coche, el obsequio incluía un juego de neumáticos premium Continental VikingContact 7 y un repuesto. aceite de motor TOTAL Cuarzo. El resto de integrantes del equipo también recibieron como obsequio certificados por juegos de neumáticos.

En general, en Rusia se evaluaron alrededor de quinientas instituciones de educación superior y el doble de sucursales. Hubo varios criterios de evaluación:
— puntuación USE media de los solicitantes;
- cálculo del trabajo científico y de diseño por empleado;
- la proporción de estudiantes extranjeros en el número total de graduados;
- ingresos universitarios de todas las fuentes y superficie de aulas de docencia y laboratorio por estudiante.
Si el “examinado” estaba por debajo del umbral determinado por el Ministerio de Educación y Ciencia en uno de los cinco indicadores, entonces se le consideraba ineficaz.

“Nos evaluamos con los mismos criterios”
Entre los favoritos se encuentran "generadores" de pensamiento científico como las Universidades de Ingeniería Radiológica y Médica de Riazán. El rector de la RGRTU, Viktor Gurov, básicamente está de acuerdo con los criterios de selección:
"Dentro de nuestra universidad, nosotros mismos la evaluamos siguiendo casi los mismos parámetros que en el ministerio", dice Viktor Sergeevich. - Hace 10 años se definió el concepto de desarrollo de las instituciones de educación superior y no me sorprendieron los criterios de evaluación actuales. Lo único con lo que no estoy de acuerdo es con que las universidades agrícolas sean evaluadas del mismo modo que las demás. Deberían contar con el apoyo del Estado, porque conllevan importantes Función social. Después de todo, sus graduados deben regresar al pueblo; este es precisamente el criterio que debe tenerse en cuenta.
No es casualidad que el rector de Radika centrara su atención en las universidades agrícolas. Después de todo, la Universidad Agrotecnológica de Ryazan en la misma "tabla de rangos" fue reconocida como ineficaz.

“No hay apoyo, pero se aumentan los requisitos”
La dirección de la Universidad Técnica Estatal de Aviación de Rusia, por razones obvias, se abstuvo de hacer comentarios, pero los profesores no guardaron silencio, bajo condición de anonimato.
“No estoy del todo de acuerdo con esta definición de “ineficiencia”, dice Ruslana, Ph.D., graduada del Instituto Agrícola de Riazán. - No quiero elogiar a mi universidad, diré una cosa: es una pena que el Estado no nos apoye. No vemos una financiación normal por parte del Ministerio de Agricultura (y en este asunto nos relacionamos específicamente con este ministerio, y no con el Ministerio de Educación y Ciencia, como otros). Los salarios de los profesores son más bajos que en otras universidades de Riazán, entre tres y cinco mil, y las becas para estudiantes son, en consecuencia, más bajas. Por lo tanto, para sobrevivir, hay que realizar varios trabajos. Y esto, ya sabes, no es normal para investigador. Los rumores sobre la reorganización circulan desde hace dos años, creo que ahora se harán realidad...

El destino de otra universidad de Riazán se decidirá en el último mes de otoño. La lista de "ineficaces" incluye la Universidad Estatal Rusa Yesenin, que fue reorganizada hace relativamente poco tiempo a partir de la universidad pedagógica estatal. La reforma de 2005, cuando la RSU se hizo a partir de “peda”, tuvo y todavía tiene partidarios y escépticos ante las innovaciones.

Uno de ellos, Alexey Gryaznov, graduado en 2004, se graduó con honores en Física y Matemáticas, trabajó en una escuela rural durante dos años y ahora es posición alta en la capital:
“Me acababa de graduar de la universidad pedagógica cuando se estaba llevando a cabo la reorganización”, dice Alexey. - Nos preguntábamos qué tipo de diploma obtendríamos. RGPU no solo graduó a profesores, sino que también graduó a científicos. Si continúas estudiando en la escuela de posgrado, ya eres un científico con un diploma de enseñanza. Había muchos jóvenes en la universidad. Nuestro curso lo impartió la profesora adjunta Retyunskikh: “ciencia-ciencia” por un lado, y por otro, ella nos entendía, porque ella misma había sido estudiante recientemente. Estoy muy contento de que haya enseñado durante los cinco años: lo sabía todo bien y podía explicarlo todo. En aquel entonces no había personas al azar...

¿Tres corrientes en una?
Del 6 al 14 de noviembre trabajará en Riazán un grupo de especialistas de Moscú, quienes primero decidirán si aprueban la lista de universidades "ineficaces" o excluyen a determinadas de ella. establecimientos educativos“en función de su especial importancia para el desarrollo de una región o industria”. Esto es exactamente lo que dice el preámbulo de los resultados de la investigación. Y sólo entonces la comisión interdepartamental emitirá un veredicto final. Este es el punto de vista oficial.

De fuentes en las que se debe confiar, supimos que la fusión de tres universidades: RGRTU, RGATU y RSU aún se realizará. Y el “conglomerado” científico estará encabezado por la Universidad de Ingeniería de Radio, y... tres flujos financieros se combinarán en uno. Cabe señalar que el Ministro de Educación, Dmitry Livanov, anunció que en los próximos tres años está previsto reducir las universidades en un 20% y el número de sus sucursales en un 30%. Al mismo tiempo, afirmó que durante la reorganización se tendrán en cuenta los intereses de todos los estudiantes. Es cierto que no está claro si se tendrá en cuenta la opinión de los profesores.

Detalles
Una lista completa de eficaces y universidades ineficaces y sucursales:

Eficaz:
Universidad Médica Estatal de Riazán que lleva el nombre de Pavlov;
Universidad Estatal de Ingeniería de Radio de Riazán;
Instituto de Correspondencia de Riazán (sucursal) de Moscú Universidad Estatal cultura y arte;
Instituto Ryazan (sucursal) Universidad Abierta Estatal de Moscú que lleva el nombre. V. Chernomyrdin;
Sucursal de MESI en Riazán.

Ineficaz:
Universidad Estatal de Riazán que lleva el nombre de Yesenin;
Universidad Agrotecnológica Estatal de Riazán que lleva el nombre de Kostychev;
Sucursal de Riazán de la Universidad Estatal de Transporte de Moscú;
Filial de la Academia Textil Estatal de Ivanovo;
Rama de la Universidad Estatal de Tecnología y Gestión de Moscú que lleva el nombre de Razumovsky.

Pavel Averin

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La organización de investigación Levada Center señaló El número de rusos insatisfechos con los ricos aumentó casi al doble.

En el caso de fraude inmobiliario en la corporación MiG, fueron arrestados el ex director general de la filial de la corporación, OJSC MiG-Rost, Alexey Ozerov y el director general adjunto de Tupolev PJSC, Yegor Noskov, según se enteró Kommersant.
Según la publicación, estamos hablando acerca de sobre los acontecimientos de 2001, cuando MiG decidió deshacerse de su activo supuestamente complementario con una superficie de 22 mil metros cuadrados. m en Moscú en la calle Polikarpova. La propiedad fue transferida a administración económica"MiG-Rost", que estaba dirigido por Ozerov. Posteriormente, cuando apareció un plan para la venta centralizada de áreas desocupadas durante la retirada capacidad de producción RSK de Moscú, los activos estaban gravados por un contrato de arrendamiento, que luego se prorrogó por 49 años.

En 2004, el complejo de edificios de la calle Polikarpova se vendió a Business-Active LLC, que se creó el mismo año. Y un año después, esta empresa con un activo de cientos de millones de rublos por sólo 10 mil rublos. comprado por el empresario Egor Noskov, que ahora es director general adjunto de Tupolev PJSC para el complejo inmobiliario. "Business-Active" dejó de existir en 2010, y "MiG-Rost", dos años después, escribe el periódico.
La investigación también encontró que en 2005 todos los bienes inmuebles que alguna vez pertenecieron a MiG fueron revendidos por casi 50 millones de rublos. Liberta-Investment LLC, que lo alquila desde hace diez años, incluidas estructuras parte de United Aircraft Corporation (UAC). La investigación no tiene reclamos contra Liberta-Investment LLC como comprador de buena fe, escribe la publicación.

¿A qué conducirá la acumulación de descontento explosivo en la sociedad? La locura de los hedonistas que devoran el país puede provocar una explosión social.
Al fin y al cabo, todo el mundo ve cómo se reduce la esfera social en el contexto del consumo furiosamente histérico de pequeños grupos de ciudadanos cubiertos en el más alto nivel gubernamental. Aquí Ulyukaev habla, y habla sobre el sistema tributario. ¡Dicen que no hay escala progresiva!
Los ricos pagarán las mismas tasas de impuesto sobre la renta personal que los pobres. ¿Qué es esto, Europa? No. Este es el robo de la población y el engorde de la élite, que robó la propiedad de la gente durante la privatización de los bandidos y se aferró a ella.

¿Qué es realmente necesario? nuevo octubre? Continuar presionando a la gente con tecnologías juveniles, la destrucción de la educación, la caída de los ingresos y juegos políticos opacos. Al mismo tiempo, come desafiantemente a tres gargantas y acepta sobornos por millones de euros.
Bueno, por supuesto, esperarás.

"Está bien, está bien, niños, sólo denme tiempo".
¡Habrá una ardilla y un silbido!