És miért van rá szükség, vagy az érthetőség kedvéért használhatunk egy már megépített példát. Ugyanez a cikk foglalkozik gyakorlati ajánlások hogyan készítsd el a saját célhierarchiádat.

Mi szükséges az összeállításhoz

Ha még csak a stratégiai tervezést tanulod, vagy a célok fáját építed fel magadnak, akkor a vágyon kívül szükséged van: Egy üres A4-es papírlap (a képzési szakaszban - talán egy köteg papír), egy toll.

Ha a célok fájának prezentációját készíti elő: ebben az esetben a számítógépen sok program megteszi (Mind Manager, egyszerű SmartArt MS Word, ...)

A célfa felépítésének szakaszai

1. Összeállítás. Ez a fa teteje, globális nagy és nagyon összetett cél is lehet, ellentétben a stratégiaival, annak végső elérhetőségének lehetőségében. (példa, stratégiai - eladások növelése, globális - tőkeemelés bizonyos mértékkel; stratégiai -, globális - tanulj meg 5 idegen nyelvet). Ez a cél választ ad a következő kérdésekre: mit akarok én (mi, a szervezet) kapni vagy kapni ilyen és ilyen időszak után? Ki akarok lenni? Mit akarunk elérni vagy elérni? Válasz - írj a tetejére.

2. Írja le a feltételeket, részcélokat! hozzájárulva a globális stratégiai cél megvalósításához. Kérdések megválaszolása: milyen feltételek mellett lehetséges a cél elérése? Mit kell eldöntened az 1-es cél eléréséhez?Lásd alább a példát.

2.1. Kiemel azok a célok és célkitűzések, feltételek, amelyek közvetlenül tőlünk (magunktól) függnek, vagy közvetett befolyásunknak vannak kitéve, vagy fordítva - abszolút függetlenek tőlünk. Ezt általában belső, külső vagy közvetett feltételekként fogalmazzák meg. Jelölje be a feltételeket, célokat vagy célkitűzéseket. Ez az elem kihagyható. De néha erre is szükség van.

3. További célokat törünk össze, kövesse ugyanazt az eljárást, mint az esetében 2. tétel, de csak a 2. gólsorra. Feladatunk egy következetes hierarchia felépítése mindaddig, amíg az összes cél egy adott kis feladat megvalósításához nem kötődik, akár egyszer, akár állandó ciklusban.

A fát egy lapra készítjük. De ha át kell húznia valamit az egyértelműség kedvéért, jobb, ha új, tiszta lappal kezdi.

Sorban kell letörni a gólokat. Azok. alá kellene rendelni egymásnak, és nem voltak nagy ugrások.

A hierarchia egyik vagy másik lépésének leírásakor fontos megjegyezni, hogy mindig van még egy lehetőség.

A legkisebb célok legyenek a lehető legegyszerűbbek, amelyek megvalósítása ugyanolyan egyszerűen megvalósít egy magasabb célt.

Gyakorolj és edd újra. Ideális esetben egy idő után eléri ezt

Bevezetés

Használva rendszer elemzése különféle társadalmi-gazdasági folyamatokat és rendszereket fedezhet fel a probléma jobb megértése és megoldása érdekében. Ebben a számítási munkában a rendszerelemzés módszereit alkalmazva megvizsgáljuk az oktatási problémát annak érdekében, hogy testileg és erkölcsileg egészséges embert fejlesszünk ki a modern oktatás szintjén. Mert ez a probléma számos szempontot tartalmaz, amelyek különböző megoldási lehetőségeket foglalnak magukban, meglehetősen összetettnek és ellentmondásosnak tekinthető. A probléma megoldására legmegfelelőbb lehetőségek kiválasztása, valamint a megoldást biztosító munkák teljes körének végrehajtására vonatkozó cselekvési terv elkészítése érdekében felállítjuk a célok és a tevékenységek fáját, kiszámítjuk a relatív fontosságot. együtthatók, és építsenek fel hálózati ütemtervet a munka végrehajtásához.

Így ennek a tanulmánynak a célja egy optimális cselekvési terv létrehozása a modern oroszországi oktatás javítására.

A tanulmány célja alapján a következő feladatokat tűztük ki:

azonosítani a problémás helyzetet;

Részletezze a problémát;

Oldja meg a problémát rendszerelemzési módszerekkel.

A kutatás tárgya az, hogy hogyan fejleszthetünk testileg és erkölcsileg egészséges embert.

A tanulmány tárgya a gyermek- és ifjúsági nevelés fejlesztésének folyamata.

Gólfa

A munka megírásának elméleti alapját az előadások ill képzési és módszertani komplexum Krichevsky A.I.

Célfa építése

Relatív jelentőségű együtthatók számítása

Részcélok relatív fontossági együtthatóinak (RC) számítása (a célfa 1. szintje):

Szakértői felmérés mátrix:

Itt a szakértők a részcélokhoz rangsorolást (helyeket) rendelnek, a következő feladatot teljesítve: "A részcélokat a fő cél elérése szempontjából fontosságuk alapján helyezze el a helyükön."

Feladatunk a részcélok COP-jának meghatározása, azaz. részesedésük a fő cél összetételében.

Ez azt jelenti, hogy a fontosabb részcélnak meg kell felelnie nagy szám(szemben az eredeti felmérési mátrix rangsorolásával), ezért a rangtranszformációt a következő képlet segítségével kell kiszámítanunk: (max rang - szakértői rang).

Következtetés a KOV első szintű számítása alapján:

A részletezés során a fő cél az " modern oktatás- testileg, erkölcsileg egészséges személyiség fejlesztése” 4 egyenlőtlen részcélra oszlik:

Állami gyermek- és ifjúsági nevelési stratégia kidolgozása - 38,7%;

Tudományos és módszertani ellátottság - 12,9%;

Emelje az alkalmazottak képzettségét oktatási intézmények - 22,5%;

A gyermekek szabadidős infrastruktúrájának sokszínűsége és elérhetősége - 25,9%.

A KOV elemzése alapján azt látjuk, hogy a szakértők a fő cél elérésében a legfontosabb részcélként az állam fejlesztését jelölték meg. stratégiák a gyermekek és fiatalok oktatásában (0,387). Ebből az következik, hogy a szakértők úgy vélik, hogy ez a fejlesztés kormányzati stratégiák adottnak kéne lennie a legtöbb figyelmet. A második helyet az "Oktatási intézmények infrastruktúrájának sokszínűsége és elérhetősége" - 0,259 - részcélja végzett. Ez azért is fontos, mert a gyermekek szabadidős tevékenysége azt jelenti, hogy kevesebb gyerek ácsorog az utcán. A harmadik helyen az oktatási intézmények dolgozóinak szakmai fejlődése áll - a 0,225 azt jelenti, hogy ezen a tevékenységi területen professzionalizmusra van szükség. És a súly szerinti utolsó részcél - tudományos és módszertani biztonság - 0,129, ami az oktatás fejlesztéséhez szükséges.

Mindezek a részcélok, részletezve, a fő egyetlen célunkat jelentik, ezért mindezen részcélok megvalósítását szolgáló programok hatékony kidolgozásával és elérésével a fő célt is elérjük.

A második szint célfájának KOV kiszámítása.

Szakértői felmérési mátrix.

A 2. szintű részcélok COP-jának meghatározásakor ugyanazt a módszertant alkalmazzuk, mint az első szinten, figyelembe véve az 1. szint részcéljainak komponensekre bontásának sorrendjét. Ugyanakkor először meghatározzuk, hogy ez a részcél milyen arányban oszlik fel alkotórészeire, majd ugyanilyen arányban osztjuk fel a magasabb részcél COP-ját. Ez biztosítja a következőket szükséges követelményeket KOV számítása.

A részcélok KOV összege megegyezik a magasabb részcél (cél) KOV értékével;

A célfa egy szintjén az összes részcél KOV összege egyenlő 1-gyel.

Az átalakult rangok mátrixa:

Szakértői felmérés mátrix:

Az átalakult rangok mátrixa:

Szakértői felmérés mátrix:

Rangsorváltási mátrix:

Szakértői felmérés mátrix:

Rangtranszformációs mátrix.

A célfa egy jól ismert kifejezés a menedzsmentben. Ez egy strukturált, hierarchikus elven felépített (szintek szerint elosztott) célrendszer gazdasági rendszer, program, terv.

1957-ben Russell Lincoln Ackoff amerikai tudós egy módszert javasolt a célok fájának felépítésére. Ettől kezdve a mai napig ez a technika nem veszítette el népszerűségét, és a vezetők és üzletemberek aktívan használják tervezési feladatokban.

Mi ez és miért van rá szükség

A célfa módszert tartják az egyik leginkább hatékony módszerek feladat ütemezése. Ez a módszer mindent magában foglal Általános elvek tervezés, egyszerű és könnyen megtanulható. Valójában ez egy grafikon, amely egy adott probléma megoldásának tervét tükrözi.

• A célfa szabványos szerkezetű. A célfa „törzs” a fő probléma, amelyet meg kell oldani.
• Az „ágak” a második, harmadik, negyedik és így tovább szintű feladatok.

A probléma megoldásának tervezésekor általában egy fa grafikus ábrázolását használják. Egy ilyen képen a fa fordított nézetű, ahol a "törzs" a grafikon tetejét jelenti, és a legtetején van. És ebből nőnek ki a csúcsok, a következő szintek törekvései, koronát alkotva.

A feladatok grafikus ábrázolása ebben a formában segíti az embert abban, hogy világosan átgondolja a tervet a kitűzött célok elérésére. Terveit grafikon formájában ábrázolva az ember látja, milyen problémákkal kell szembenéznie, és milyen további erőforrásokra lesz szüksége tervének eléréséhez.

Ezenkívül a grafikon szerint a célok elérésének időtartama hozzávetőlegesen becsült. A probléma megoldásának ezzel a megjelenítésével láthatóvá válnak egyes feladatok összefüggései és függőségei másoktól. A célfa módszert ma a tudományos előrejelzésben a projektmenedzsmentben dolgozó vezetők, valamint a személyes kérdések tervezésénél alkalmazzák.

Hogyan építsünk

A célfa felépítéséhez használt szabályok meglehetősen egyszerűek:

1. Először is meg kell határozni a megoldandó fő problémát. Ekkor ez lesz a fa teteje vagy „törzs”. Általában egy ilyen feladatot általános feladatnak neveznek. Általában nem érhető el azonnal. Elérése érdekében további részcélok megoldása szükséges, melyek eredménye az általános megvalósításához szükséges.
   Ezeket a részcélokat „ágaknak” nevezzük. Egy ágnak lehetnek részcéljai is.
2. A célok fájának felépítésekor világosan és részletesen le kell írnia az egyes ágakat. Mindegyiknek megfelelő számú részcéllal kell rendelkeznie a megvalósításhoz. Az eredmény egy olyan fa, amely teljes mértékben együtt létezik egy adott probléma megoldásával. Tartalmaznia kell a megoldáshoz szükséges összes lépést és erőforrást fő feladat.

Építési alapelvek

A menedzsmentben a következő elveket alkalmazzák a célfa felépítéséhez:

• Vegye figyelembe az igényeket és az erőforrásokat

A célmeghatározás azt sugallja, hogy van valamilyen probléma, amelyet meg kell oldani. A tervezést igénylő feladatokat általában nem lehet azonnal megoldani. Mert elég bonyolultak és igényesek integrált megközelítés egy döntéshez.

Előfordul, hogy a kitűzött feladatot nem lehet megoldani, mert nincs elég forrás a megoldásához. Vagy nem lehet felmérni a források rendelkezésre állását, mert túl nagy a probléma. Ebben az esetben a célfa jó lehetőség elemezni a helyzetet. A célfa elkészítésekor vegye figyelembe a rendelkezésére álló igényeket és erőforrásokat.

• Adja meg

A tervezés során felhasználva a célok fáját, konkrétan fogalmazza meg a feladatokat. Ne feledje, hogy végesnek kell lenniük. Írja le azokat a paramétereket, amelyek alapján a végén meg lehet majd állapítani, hogy elkészült-e vagy sem. Azt is be kell állítani, hogy a feladat végrehajtásához mennyi időre van szükség.

• Bontsa fel lépésekre

A feladatokat több lépcsőben célszerű kitűzni. Az első lépés az általános cél kitűzése. Ezután erőforrásokat keresnek és elemeznek a megvalósításhoz. Ezt követően általában meg kell határoznia a részcélokat. Ehhez hasonlóan a részcélok megvalósításához is forrásokat keresnek.

Így a fő feladat kibontakozása addig folytatódik, amíg a teljes megoldási sémát ki nem gondolják. A feladatok pontosítása és tisztázása addig történik, amíg szükséges.

• Kompatibilitás

A részcéloknak elegendőnek kell lenniük a fő gondolat megoldásához, vagyis ha minden részcél megvalósul, akkor ez elvezet a fő feladat megoldásához. Nem fordulhat elő, hogy az összes részcél teljesítésekor további intézkedésekre vagy erőforrásokra lesz szükség a fő feladat megoldásához. Ha így alakul, akkor ez azt jelzi, hogy a célfa rosszul lett megépítve.

• A vállalkozás struktúrájának való megfelelés

Ha a célfát egy vállalkozás vagy vállalkozás munkájának megszervezésére használják, akkor felépítésének meg kell felelnie a vállalkozás szerkezetének. Olyan módon, hogy minden részleg vagy részleg elérje törekvéseit, aminek a későbbiekben a vállalkozás általános szándékának megvalósításához kell vezetnie. Ez a legkényelmesebb célfa konstrukció több elemből vagy vállalkozásból álló rendszerek számára.

• Lebontási módszer

A célfa felépítésénél gyakran használják a dekompozíciós módszert. Ennek a módszernek az a lényege, hogy a legmagasabb szint fő célját privát részcélokra bontja. Vagy fordított sorrendben a részcélokból tervet készítenek a magasabb szintű terv megvalósítására. Egy adott probléma megoldásához mindig érdemes a legmegfelelőbb és az erőforrásokat optimálisan felhasználó célfa létrehozásának lehetőségét választani.

Építési példák

Elemezzük a célfa felépítését a következő célpéldák segítségével: egyetemi felvétel és anyagi jólét. Hogyan készítsünk célfát?

Egy egyetemi felvételi példa a fő feladat, a részcélok megfogalmazását és a források elosztását írja le. És azt is, hogy az erőforrásokat hogyan használják fel a probléma megoldására. A pénzügyi jólét példájában a gráf összeállításának egy másik lehetőségét is figyelembe vettük.

• FELVÉTEL AZ EGYETEMRE

Tegyük fel, hogy a fő célod az, hogy bekerülj az egyetemre. A leendő hallgató céljainak fájának felépítése megköveteli a rendelkezésre álló források figyelembevételét és a részcélok kiemelését. Milyen források állnak rendelkezésre az egyetemi felvételhez.

Ebben az esetben a források a következők:

1. Iskolában szerzett oktatás;
2. A család anyagi lehetőségei;
3. Kapcsolatok.

Tekintettel a rendelkezésre álló erőforrásokra, szükséges egy célfa elkészítése. Ehhez részcélokat osztanak ki. Az erőforrásoktól függenek. Például egy családnak kevés az anyagi helyzete, nincsenek kapcsolatai, egy fiatal férfi érem nélkül végzett, átlagos tudásszintje van.

A következő részcélokat kapjuk:

1. Ha lehetséges, hozzon létre kapcsolatokat;
2. Vegyen fel hitelt az oktatáshoz, vagy keressen további bevételi forrást;
3. Dolgozz oktatóval.

Ezeknek a céloknak viszont lehetnek részcéljai. Tekintsük a cél példáját az oktatóval végzett órákról. Ennek a következőket kell tartalmaznia:

1. Kiegészítő bevétel szervezése az oktatói szolgáltatásokért;
2. A szükséges ismeretekkel rendelkező oktató keresése;
3. Szánjon több időt az órákra.

Természetesen minden esetnek megvannak a saját erőforrásai és lehetőségei a probléma megoldására. Hiszen vannak gazdag szülők, kapcsolatokkal és egy gyerek, aki nem tanul jól. Akkor az egész terv szerkezete nagyon megváltozik.

Ez attól is függ, hogy az illető melyik egyetemre szeretne bekerülni. Mivel például egy közönséges népszerűtlen egyetemre való felvételhez, ahol verseny van, talán helyenként egy fő, ez egy tervezési lehetőség. Egy rangos külföldi egyetemre pedig egészen más a felvétel. Itt emellett szüksége lesz a nyelvtudásra, valamint a másik országban való élet lehetőségeinek tanulmányozására tanulás közben, vízum megszerzésére és még sok másra.

• PÉNZÜGYI JÓL

Most nézzünk egy példát egy grafikon felépítésére a pénzügyi jólét megteremtése érdekében.
Kezdjük el a célfa felépítését azzal, hogy meghatározzuk a fő gondolatot: a pénzügyi jólétet.
A célok fája grafikusan ábrázolható, így látványosabb lesz.

Feltételesen az anyagi jólét három részcél teljesítésével érhető el:

1. Passzív jövedelmű szervezetek;
2. Aktív jövedelmű szervezetek;
3. Szerencse és ajándékok.

Így a célfának három második szintű eleme van. Ezután az egyes elemeket részcélokra osztják, amelyek a harmadik szintet alkotják. Például egy aktív jövedelmű szervezet a következő elemeket tartalmazhatja:

1. Munkahely megváltoztatása;
2. További oktatás megszerzése;
3. Szakmaváltás;
4. Más városba költözés;
5. Önálló fejlődés szakmai területen;
6. Kapcsolatok kialakítása a csapatban;
7. Tapasztalatszerzés.

Ez megint csak általános példa. Az ötletek és a források például egy házmester anyagi sikerének megszervezéséhez nagyon eltérőek lesznek pénzügyi terveket gazdag üzletember. Valakinek több ezer rubel járulékos bevétele nagy siker, vagy szerény lakhatás megszerzése a külvárosban. És egyesek számára egy másik üzem beszerzése csak egy kis része lesz a tervnek.

Következtetés

A grafikon segítségével nagyon kényelmes megtervezni tevékenységeit. Ez egy vizuális eszköz, amellyel megtekintheti, hogy a feladatok és az erőforrások hogyan hatnak egymásra a megoldásukban.

Egy ilyen konstrukció segítségével könnyen észlelhetőek a hiányzó erőforrások, és új feladatok jelennek meg, amelyeket meg kell oldani a hiányzó erőforrások pótlására.

Emellett egy grafikus képpel világossá válik a célok egymás közötti kölcsönhatása, egymástól való függése, egy adott feladat végrehajtásának hatása a magasabbakra, jelentősége az általános eredményben.

A grafikon nem csak üzleti tevékenység vagy munkavégzés tervezésekor kényelmesen használható. Könnyen átalakítható személyes kérdések megoldására, mint például tanulmányok, pénzügyek, önfejlesztés és mások.

A célok kritériumai

· Világosság;

· mérhetőség;

· Hozzáférhetőség;

· Időhöz kötöttség;

Mondjuk a célod

· Növekvő bevétel;

A stratégiai célok fája az LLC "Master Realty" szervezet példáján

A későbbi módszerek meghatározása egyedileg történik konkrét üzlet cégek.

A célok a következők:

· Termelés;

· Értékesítési politika;

· Jövedelem és pénzügy;

Termelés:

· Költségcsökkentés;

Marketing:

Pénzügy:

Személyzet:

A szervezet minőségi munkája szempontjából nagyon jelentős a célkitőzés megközelítése.

Ők azok, akik kiindulópont a szervezet teljes tevékenységi körének megtervezésekor. A szervezet céljainak fája a vállalati kapcsolatépítés alapjaként, valamint motivációs rendszerként szolgál. A személyzet, a szervezet részlegeinek és általában a teljes struktúra munkájának értékelése csak a kitűzött feladatok teljesítése esetén lehetséges.

Kapcsolódó cikkek:

A megjelenés dátuma – 2015.10.13

Célfa egy szervezet példáján

Szervezeti cél fa

A célfa az egyes szervezetek céljainak speciális hierarchikus listája. Ebben az alsóbb szint céljai alárendelve vannak, és hozzájárulnak a magasabb rendű célok eléréséhez. A legfontosabb és legfontosabb célokat a fa legtetején helyezzük el.

A célok kritériumai

A szervezet kitűzött céljainak a következő kritériumoknak kell megfelelniük:

· Világosság;

· mérhetőség;

· Hozzáférhetőség;

Szükségszerűség és elégségesség;

· Időhöz kötöttség;

· Konzisztencia, a menedzsment hierarchiája szerint.

Mindezen tényezők összhangja hozzájárul az egyértelmű részcélok kitűzéséhez, amelyek elérése végül a szervezet általános céljának megvalósulásához vezet.

„Célok fája” szervezet felépítése – példa

Ha a fő küldetést kisebbekre osztjuk, könnyebben megvalósítható. Ily módon a feladatok szintjei jönnek létre egészen addig, amíg egy könnyen elérhető célt nem tűznek ki. A "célok fája" felépítése az "általánostól a konkrétig" módszer figyelembevételével történik. Egy ilyen terv minősége az elkészítésével megbízott szakember képzettségi szintjétől függ.

Mondjuk a célod "Növekvő vállalati profit". Ha logikusan gondolkodik, akkor ezt kétféleképpen érheti el:

· Növekvő bevétel;

Bármely szervezet (kereskedelmi, állami, jótékonysági vagy állami) törekszik az eredmény elérésére saját célja. A célok jelenléte miatt a vállalkozások léteznek és működnek.

A szervezet irányától függően a céljait meghatározzák:

· Egy kereskedelmi cégnél a profit maximalizálása a cél;

A társadalmiban - társadalmilag fontos feladat ellátása;

· A jótékonysági szervezetnél – segíts a rászorulóknak.

A célok a következők:

· Rövid időszak. Egy év alatt sikerült;

· Középtávú. 1-5 év alatt elkészült;

· Hosszútávú. Legalább 5 év alatt sikerült elérni.

Példa egy szervezet céljai fájára

A fa teteje mindig hozzátartozik közös cél cég (küldetése). Ezután következik a részfeladatok felosztása, amelyek végrehajtása hozzájárul a fő küldetés teljesítéséhez. Az egyik szintet olyan célok foglalják el, amelyek nem függenek egymástól, valamint nem egymásból erednek.

A vállalati célok köre egyéni, de vannak olyan tevékenységi területek, amelyek iránt a szervezetek valódi érdeklődést mutatnak:

· Termelés;

· Értékesítési politika;

· Jövedelem és pénzügy;

· Személyzeti politika.

A szervezet fő célját alkotó szintek száma a vállalat méretétől, céljának összetettségétől, a vezetési hierarchiától és a szervezeti felépítéstől függ.

A szervezet tevékenységének különböző területein kitűzött céljai

Termelés:

· Költségcsökkentés;

· Az áruk versenyképességének javítása;

· A termelés hatékonyságának növelése;

Fejlesztés és felhasználás a legújabb technológiákat.

Marketing:

· Áruk promóciója a piacon;

· Termékválaszték bővítése.

Pénzügy:

· A szervezet hatékony pénzügyi irányításának elérése;

· A fizetőképesség és a jövedelmezőség javítása;

· A befektetések vonzerejének növelése.

Személyzet:

· Személyzet fejlesztése;

· A vállalkozás személyi állományának fejlesztése;

· Ösztönző rendszer kialakítása;

· A munka produktív aspektusának növelése.

A szervezet minőségi munkája szempontjából nagyon jelentős a célkitőzés megközelítése. Ezek jelentik a kiindulópontot a szervezet tevékenységeinek teljes spektrumának megtervezéséhez. A szervezet céljainak fája a vállalati kapcsolatépítés alapjaként, valamint motivációs rendszerként szolgál. A személyzet, a szervezet részlegeinek és általában a teljes struktúra munkájának értékelése csak a kitűzött feladatok teljesítése esetén lehetséges.

Kapcsolódó cikkek:

A megjelenés dátuma – 2015.10.13

Van álmod? Mindenkinek megvan, még ha nem is feltételezi. Az álom mi Ebben a pillanatban nem megvalósítható és nem elérhető. Egyik számára ez egy tengeri utazás, a másik számára pedig egy repülés az űrbe. A kis álmok feladatokká válnak, a nagyok célokká, a globálisak pedig álom maradnak. Hogyan juthatunk el erre a csúcsra - álom? Tervezni! Az egyik tervezési módszer az célfa építése, derítsük ki, mi ez, és hogyan kell megépíteni?

Gólfa- a célok és célkitűzések szerkezetének felépítésének hierarchikus elve, van felső és alárendelt szintje. Mondhatjuk, hogy ez egy fordított fa, de jobb, ha ezt a szerkezetet piramisnak nevezzük. A piramis a siker - minél több energiát elköltött, annál közelebb a csúcshoz. Ezért kis műveletek végrehajtásával sokkal könnyebb eljutni az álomhoz.

Célfa építése

Tehát a piramis csúcsa az álom. Egy álmot nehéz megvalósítani, és néha teljesen elérhetetlen, de ugyanakkor nagyon szeretném. Az álom és a fő életcélok eldöntéséhez gondoljon filozófiai kérdésekre: „Miért élek? Mit szeretnék elérni ebben az életben? Mi marad belőlem, ha elhagyom ezt a világot? Nagyon nehéz válaszolni ezekre a kérdésekre, de fontos. Persze lehet élni a mának, de minél idősebb leszel, annál többet gondolkodsz az élet értelmén.

Fő életcélok(10 éves teljesítési időszak) reálisnak kell lennie, szemben az álmokkal. Kapcsolódjanak az élet fő területeihez: család, anyagi és anyagi helyzet, oktatás, önkifejezés stb.

Ezután a kisebbekre való felosztás elve szerint járunk el célokat(5-10 év) és részcélok(1-3 év). A célok azok az eredmények, amelyeket ezen a területen el szeretnénk érni, a részcélok pedig meghatározott feltételek mellett meghatározott célok. Célkitűzést segítő kérdések: „Mi a fontos számodra az életben? Mit szeretnél, ha boldognak éreznéd magad? Mit szeretsz csinálni és mit szeretnél elérni benne? Milyen célból keres pénzt, a fizikai szükségletek kielégítésén kívül? A részcélok összege vezet a célhoz, ennek eléréséhez a részcélok 80%-át kell képviselnie. Hogyan kell helyesen kitűzni a célokat.

A részcélok azokból a feladatokból alakulnak ki, amelyeket minden hónapban, héten, napon teljesítenek. Egy részcél meghatározásához válaszoljon a következő kérdésre: „Mit szeretne továbbjutni a feladattól?” Vagyis ebben az esetben alulról felfelé haladunk. Elemezd, mit csinálsz minden nap, hová vezet végül? Miután meghatározta a részcélokat, azonosítsa azokat a feladatokat, amelyeket elvégzett vagy hiányzik a részcél elérése érdekében. A feladatok egyszerű napi műveletekre oszlanak.

Elemezzük Például. Mondjuk a célunk: külföldi nyaralás 2011. Az induláshoz pénzre van szükségünk, ezért a részcélunk a következő lesz: 2011 májusáig 50 ezer rubelt keresni egy 2011 augusztusi nyaralásra. Ezután el kell döntenünk, hogy hová megyünk nyaralni 2011-ben - ez lesz a második alprogram. -cél. Most bontsuk fel feladatokra. Pénzért: januártól májusig havonta (1. nap) tegyen félre 10 ezret takarékpénztári számlára.

A célok és célkitűzések személyes fája vagy a siker piramisa

Annak eldöntése, hogy hová menjen: válasszon utazási iroda; gondolja át, hová szeretne menni, mit nézzen meg; elemezze ennek az örömnek az árát. Továbbá minden feladat műveletekre (alfeladatokra) van osztva, ez nem olyan nehéz. Továbbá, ha betartjuk a tervet, 2011 augusztusában nyaralni megyünk.

Mi történik, ha nem tervezed?Állandóan azt fogod gondolni: „Ó, hogy szeretnék menni, de nincs pénz! És hová menjen, úgy tűnik, hogy oda-oda szeretne meglátogatni ... "Tehát minden álmokban marad! Ezért ezeket célokká kell lefordítani, a célokat pedig feladatokká és cselekedni! A tervezésben pedig segítségedre lesz a sikerpiramis célfájának felépítésének módszere.

Legyen Ön az első, aki hozzászól!

RSS feed ehhez a bejegyzéshez.

További cikkek az Önfejlesztés kategóriában

stratégiai célok. Gólfa

A stratégiai célok azok az eredmények, amelyeket a vállalat a jövőben elérni kíván. Célokat lehet kitűzni a vállalat egészére, strukturális részlegeire, konkrét előadókra. A célok a célokkal ellentétben világosak, mérhetők, elérhetőek, korrelálnak a stratégiával, és időreferenciával is rendelkeznek.

A céloknak meg kell felelniük a feltételeknek:

• Mérhető: minden célt számszerűsítenek (relatív vagy abszolút)
• Világosság: a célok annyira pontosak és világosak, hogy lehetetlen félreértelmezni őket
• Szükséges és elégséges: minden tevékenységi területre megfogalmazódnak a célok
• Elérhető: a főnök és a beosztott is biztos abban, hogy a cél elérhető
• Időreferencia: a cél elérésére határidőket szabjon
• Időbeli konzisztencia: A célok egyértelmű sorrendjét hozzuk létre
• Konzisztencia az irányítási hierarchiában: célok szerkezeti felosztások ne mondjon ellent a vállalat egészének célmutatóinak

A stratégiai célok kitűzése egy küldetéssel kezdődik. Végül is a küldetésnyilatkozat egy tömör, jól meghatározott dokumentum, amely elmagyarázza cél a szervezet létrehozása, feladatai és alapértékei, amelyekkel összhangban meghatározzák a társaság tevékenységének irányát. Miután Rövid leírás irányait magas szint— küldetések, víziók és stratégiák — a vállalat fejlődik stratégiai célokés minden alkalmazott számára világos feladatokat.

A Rendszer módszertanának megfelelően kiegyensúlyozott eredményjelző A (Balanced Scorecard) stratégiai célok négy blokkra oszlanak:

• Pénzügy
• Ügyfelek
• Üzleti folyamatok
• Növekedés és tanulás

Példa egy stratégiai célra a „Pénzügyek” blokkban:

Egy vállalat bevételnövekedést érhet el az ügyfélkapcsolatok fejlesztésével, a költségek csökkentésével és a termelékenység növelésével.

Miután egy vállalat meghatározta, hogy ki a célvevője, célokat és mérőszámokat fogalmazhat meg a tervezett értékajánlathoz.

Példa stratégiai célokra az „Ügyfelek” blokkban:

• Időben kínál termékeket és szolgáltatásokat kiváló minőségben és alacsony áron
• Növekedés ügyfélkör

Az „Ügyfelek” blokkban megjelölt stratégiai cél eléréséhez az „Üzleti folyamatok” blokkban számos stratégiai cél kitűzése szükséges.

Célfa építése

Mutassunk néhányat:

• Az áruk, anyagok időben történő szállítása a beszállítók által
• Gyártási költségek csökkentése
• A technológiai folyamatok hatékonyságának növelése
• A termelés minőségének javítása
• Időben történő szállítás az ügyfelek számára

Mindezen stratégiai célok megvalósításához a "Pénzügyek", "Ügyfelek", "Üzleti folyamatok" blokkban szükséges folyamatos tanulás vállalati alkalmazottak. A stratégiai célok eléréséhez magas szintű kompetencia szükséges. A minőségi és szállítási folyamat irányításának képessége elengedhetetlen az ügyfélbázis megtartásához. Az ügyfélszerzés a kommunikációs és tárgyalási képességre épül, az ügyfélkörnyezet, a vevői igények megismerésének és megértésének képessége, az értékajánlat megfogalmazása és a sikeres üzletkötés olyan készségeket igényel, amelyeket meg kell tanítani.

Az összes stratégiai cél kialakítása után csoportokba vonják azokat a vállalat egésze és a részlegek számára. Az egységvezető építi fel egysége munkáját, egysége stratégiai célját osztja szét beosztottjai taktikai céljai (feladatai) között. A célfa hierarchikus elrendezését úgy kell felépíteni, hogy a vállalkozás stratégiai céljai minden egyes munkavállaló számára meghatározott taktikai célokká (feladatokká) alakuljanak át.

A stratégiai célok kitűzésének technológiáját szemináriumokon veszik figyelembe:

Költségvetés és pénzügyi tervezés

Stratégia menedzsment. Az üzleti hatékonyság javítása

Kapcsolódó cikkek:

Balanced Scorecard

Alapvető üzleti folyamatok

oldal nyomtatása

A célfa építésének szabályai

Ha a rendszer célmeghatározását az egyes elemei létezésének céljainak kombinációjaként határozzuk meg (célrendszer létrehozása), akkor a rendszer céljainak struktúrájának kialakítása lehetővé teszi, hogy leírjuk a az elemek szerkezeti és funkcionális függése a teljes formációban (rendszerben). Az ilyen függőség meghatározása az alapja egy adott rendszer strukturális kialakulásának mintázatainak azonosításának és annak formális rendszerelemzési módszerekkel történő leírásának.

A rendszer leírása a célok, azok összefüggései és kapcsolatai struktúrája formájában minden összetett objektum szisztematikus tanulmányozása, állapotának, viselkedésének és az ideális állapot képe felé való mozgásának folyamatának irányítása alatt áll.

A szervezet mint vegyes rendszer egy többcélú rendszerre utal. A rendszer céljainak egyik lehetséges modelljét a táblázat tartalmazza. 1.3. Ennek a táblázatnak az a célja, hogy bemutassa azt az álláspontot, amely szerint a rendszer céljainak tartalma attól függően változik, hogy mi lesz a célképzés tárgya és alanya. Másik feladat, hogy megmutassa, hová lehet a célokat irányítani.

1.3. táblázat: Célösszetételi modell

A táblázat tartalma azt mutatja, hogy a szervezet mint rendszer lététől függetlenül passzív stabilitásra és működőképességre törekszik. külső környezet. A szervezet külső környezete a versenytársakkal és a termék (szolgáltatás) fogyasztóival szemben arra kényszeríti, hogy az operatív irányítás módszereivel válaszoljon kéréseikre. Ha a menedzsment alanyai olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek jövőorientáltak és képesek megváltoztatni a külső környezetet, akkor a szervezet képes kezdeményezni az áttöréshez szükséges eseményeket és megtámadni a versenytársakat.

A célok tartalmát tehát nemcsak a menedzsment tárgya határozza meg, hanem maga a tárgy és a célképzés tárgya is. Például a „Munkatermelékenység növelése” célt nemcsak a vezetők ambíciói határozzák meg, hanem a szervezet alkalmazottainak képzettsége, a vezetők és alkalmazottak technikai felszereltsége is.

2.3. A "célok fájának" építése

Nincsenek univerzális szabályok a célok kitűzésére. A célok megfogalmazásának fő követelménye, hogy azok legyenek konkrétak, pontosak, teljesek és következetesek.

A célok specifikusságát a tantárgyi orientáció, a célzás és az időbeli bizonyosság (a célok elérésének kezdete, vége és sorrendje meghatározott) biztosítja, például az árucsomagolás technológiájában a munkatermelékenység 6%-os növekedése kettő felett. évek.

A célok összetétele és teljessége a tárgy sajátosságaitól és a külső környezet feltételeitől függ, ami forrásul szolgál a célok kialakításához, például a munkatermelékenység 6%-os növekedése két év alatt a használat révén. az idén a piacon megjelent új anyagokból.

A célokat a kapcsolódó feladatokkal összefüggésben kell mérlegelni annak érdekében, hogy biztosítsák azok következetességét és következetességét a rendelkezésre álló erőforrások ésszerű elosztása érdekében. Példa erre: a munkatermelékenység 6%-os növekedése két év alatt az új anyagok felhasználása miatt, ami biztosítja az egyre nagyobb mennyiségű gyártott termék időben történő kiszállítását.

A célok elérhetőségét a fennálló gazdasági, jogi, társadalmi, pszichológiai és egyéb akadályok felmérésével ellenőrzik. Folytassuk a példát: a munkatermelékenység két éven belüli 6 százalékos növekedéséhez bankhitel és új berendezések lízingelésére vonatkozó biztosítás, valamint a csomagolóanyag-gyártástechnológusok képzettségének fejlesztése is társuljon.

A cél elérésének mértékének felméréséhez biztosítani kell a cél mérhetőségét, amely lehet mennyiségi és minőségi is, például két év alatt 6%-os munkatermelékenység-növekedést kell biztosítani, amelyre az szükséges a csomagolóanyag-gyártás korszerűsítésére vonatkozó üzleti terv és a megvalósítás sikerességét jelző mutatók kidolgozása.

A célok rugalmassága a rendszer belső és külső környezetében bekövetkezett változások miatti kiigazításuk lehetőségében nyilvánul meg, például a munkatermelékenység 6%-os növekedésének biztosításában a modernizációs üzleti terv megvalósítását követő két éven belül. csomagolóanyag-gyártás, biztosítva az univerzálisan használható berendezések beszerzését.

A célt, mint integrált objektumot tekintve fontos felépíteni a struktúráját, melynek grafikus modellje egy fagráf („célok fája”). Ebben az esetben a cél részcélokra bomlik, és a hierarchikus szintek számát a célfeladat tárgya határozza meg, az előtte álló feladat alapján.

A cél strukturálására szolgáló eljárás abból áll, hogy a megoldandó probléma alapvető elemeit elkülönítjük, és kapcsolatokat hozunk létre közöttük, ami lehetővé teszi a problémahelyzet formalizálását.

A „célfa” kidolgozásának eljárása hosszadalmas folyamat, különféle pontosításokkal és jóváhagyásokkal, és magának az eljárásnak a megválasztása a problémát megoldó szakembertől függ.

A "célok fája" felépítése a fő cél megfogalmazásával kezdődik, amely a problémahelyzet egészét tükrözi.

Az „általánostól a konkrétig” elvet betartva a célt részekre (alcélokra) redukálják (szétválasztják).

A célok hierarchiáját az biztosítja, hogy az alacsonyabb szint céljai a magasabb célokból következnek, és azoknak alárendelve, azaz. A cél elérésének eszközei a részcélok, és a hierarchia következő alsó szintjének céljaivá válnak.

A dekompozíció teljességét az biztosítja, hogy a hierarchia minden szintjén teljes lista részcélok. Nyilvánvaló, hogy minden cél legalább két részcélra bomlik.

Arra kell törekedni, hogy a hierarchia minden szintjén legyen közös mérési skála.

A hierarchia szintjein bemutatott célok legyenek rugalmasak, biztosítsák a kiigazítások, változtatások lehetőségét (mind a „célfa” építési folyamatában, mind a külső ill. belső környezet, és a megvalósítás folyamatában).

A "célfa" felépítésének eljárása a lebontás azon a szintjén fejeződik be, amelyen lehetőség nyílik a cél elérésének alternatív módjainak kidolgozására.

2.4. Stratégiai célrendszer

Igor Ansoff, mérlegelve megkülönböztető jellegzetességek stratégia, így definiálja önmagát és mérföldkőjét (vízióját): "A benchmark az a cél, amelyet a vállalat elérni kíván, a stratégia pedig a cél elérésének eszköze."

De a rendszerelméletből tudjuk, hogy a definíciót átfogalmazva a cél elérésének eszköze a rendszer. Ebből következik, hogy a stratégia a célok elérését szolgáló rendszer. Próbáljuk meg alátámasztani a megfogalmazott tézist a szervezeti célok szerkezetének elemzésével.

Az 1980-as évek elején A.I. Prigogine a fő szervezeti célokat figyelembe véve három típust javasolt, amelyeket nem köt össze hierarchia: feladatcélokat, orientációs célokat és rendszercélokat. A céloknak-feladatoknak tükrözniük kellett a szervezet külső célját (a stratégiai menedzsment terminológiája ebben az esetben jobban megfelel a „külső küldetésnek”). Az orientációs célok megfelelnek a munkavállalók általános érdekeinek, és a szervezeten keresztül megvalósíthatók (befelé irányuló küldetés). A rendszer céljai úgy vannak kialakítva, hogy kielégítsék a struktúra egyensúlyra, stabilitásra, integritásra vonatkozó igényét (pontosabban a szervezet rendszerszerűségét biztosító célokat, amelyeket mindenekelőtt a struktúra jellemez – a szervezeti egységek halmaza). kapcsolatok a rendszer részei között) stb.

Ebből következik, hogy a szervezet célrendszere egy "rendszerkonfigurátor" - olyan rendszer, amely különböző leírási nyelvekkel képviselt alrendszerekből áll, például két év alatt 6%-os munkatermelékenység-növekedést, valamint a csomagolási szolgáltatások piacán a hírnév erősítését, kombinálva a működőtőke-ciklus csökkenése.

Próbáljunk meg elképzelni egy modellt a stratégiai vezetési célok rendszerének összetételéről, amelyet ezután strukturális modellté alakítunk. Előbb azonban meg kell tenni néhány megjegyzést, a rendszerelemzés alapelveitől vezérelve.

Minden tevékenység céltudatos. Egy szervezetnek általában többféle tevékenysége van, ezért több cél is lehet. Ráadásul a célok különbsége ugyanazon jelenségek eltérő meghatározásához vezet (a definíciók itt egy rendszer nyelvi modelljét jelentik). A fentiek azt jelzik, hogy a szervezet céljai több egymást metsző síkban is elhelyezkedhetnek, és véleményünk szerint ezeknek a síkoknak a metszéspontja (vagy vonala) általában leginkább a szervezet összesített (integrált) céljának helyét fogja tükrözni. szervezet.

A cél itt „egy nem létező, de kívánt környezeti állapot szubjektív képe (absztrakt modellje), amely megoldaná a felmerült problémát”.

Ha most ezt a kívánt jövőképet vetítjük a vizsgált tárgyat körülvevő környezetre, akkor a vetítés a környezet olyan elemeinek összessége lesz, amelyek tulajdonságainak felhasználása lehetővé teszi a cél elérését. A cél ilyen „árnyéka” a környezetre a cél elérésének eszköze - egy rendszer (egymáshoz kapcsolódó elemek halmaza, elszigetelve a környezettől és kölcsönhatásban áll vele egészében).

Hasonló módon érvelve és a korábban megadott definíciók alapján több alrendszert lehet felépíteni, különböző leírási nyelveken, amelyek jellemzik a vizsgált célt. Egy ilyen leírásra (célkonfigurátorra) látható egy példa az 1. ábrán.

Célfa - mi ez és hogyan kell felépíteni?

Rizs. 1.8. A célrendszer felépítése

A bemutatott célrendszerből kitűnik, hogy a jövőkép, küldetés, objektív cél, stratégia ugyanazt a célt jellemzi, úgy tekintve, mintha különböző síkokban lenne, és a cél ezen jellemzői a hierarchia azonos (felső) szintjét foglalják el.

Általánosságban az ábra szemlélteti a szervezet fő céljellemzői közötti kapcsolatot, és lehetővé teszi a következő következtetések megfogalmazását.

A stratégia a szervezet céljainak elérését szolgáló rendszer.

A stratégia irányát a küldetés határozza meg, szemben a szervezeten kívüli és a szervezeten belüli környezettel: be szociális struktúra valamint a szervezet rendszertulajdonságainak fenntartását biztosító struktúrában.

A stratégia egy síkon fekszik a szervezet működési irányításával, amely a külső környezet elemeiből áll, és rosszul strukturált.

A szervezet célja egy olyan rendszer, amelynek alrendszerei különböző síkon helyezkednek el, de általa egyesülnek, és ezen keresztül valósul meg a kapcsolat a különböző alrendszerek elemei között.

A szervezet (és minden rendszer) céljai számos tényező hatására alakulnak ki, amint azt a 2. ábra mutatja. 1.9.

Rizs. 1.9. A célok kialakítását befolyásoló tényezők megoszlása

Az ábrából különösen az következik, hogy a célok eltérhetnek:

Az elérési idő és a tájékozódás szerint;

A célkitûzés és a térben való tájékozódás tantárgyai szerint;

Objektivitás szempontjából egyaránt lehetnek objektívek, hasonlóak bármely rendszer tulajdonságaihoz, és szubjektívek, hasonlóak ahhoz az imázshoz, amelyre a szervezet törekszik.

A cél elérésének mértékét az adott megoldáshoz kiválasztott kritériumok alapján értékelik.

Meg kell jegyezni, hogy a célokat a célokkal ellentétben egyértelműség, mérhetőség, elérhetőség jellemzi, korrelál a küldetéssel, és időkeretet is kell biztosítani a megvalósításukhoz.

A célok ezeket a megkülönböztető jellemzőit SMART jellemzőknek nevezzük. A SMART a következő öt szó és fogalom rövidítése.

1. Konkrét – legyen olyan világos és pontos, hogy ne legyen helye félreértelmezésnek vagy többszörös értelmezésnek.

2. Mérhető - számszerűsítsen mindent, ami lehetséges, elsősorban szubjektív elvárásokat, rögzítve, hogy a cél elérése esetén mi lehet az eredmény.

3. Elérhető – a főnöknek és a beosztottnak is biztosnak kell lennie abban, hogy a cél elérhető.

4. Kapcsolódó - korrelál a szervezet stratégiájával, gazdasági céljaival, a vállalkozó érdekeivel.

5. Időhöz kötött – lehetővé teszi az időskálán történő meghatározást a cél időzítésével.

4.2 Problémák megoldása a cégben

Kiderül, hogy még azután is sikeres projektek A Toyota vezetői azon töprengtek: mit lehetett volna jobban csinálni?

A Toyota úgy gondolja, hogy addig nem lehet megoldani a problémákat, amíg nem ismeri el azok létezését. Itt van a tökéletlenség vélelme. Az ideál nagyszerű, de a jobb irányba tett apró változtatások sokkal valóságosabbak, az ember könnyebben tűzhet ki magának helyi célt. A negyedév végére nem 15%, hanem a hónap végére 1%. A kihívás az, hogy a beszélgetéseket tettekre fordítsuk, a tökéletlenség vélelmét beépítsük a gondolkodásba és a cselekvésbe.

Az új alkalmazottak aktívan részt vesznek a végtelen fejlesztési folyamatban. Az üzemben munkacsoportok, írásos kezdeményezések programja, elhúzódó problémákkal foglalkozó csapatok működnek. De minden két rideg valóságon alapul.

„Először is természetesen napi kétezer autót kell gyártanunk. Ezért nem szavazunk az egyes autók összeszereléséről – mondja Gritton. „Nem lehet megállni és néhány percenként megváltoztatni a folyamatot. Másodszor, van egy alapszabály: az állandó kiválóságra való törekvés nem jellem, nemzeti kultúra vagy akarat kérdése. Ez inkább futószalag.

Az új alkalmazottaknak először meg kell érteniük a vállalat standardjait, meg kell tanulniuk a működést, és csak azután kell valami újat ajánlaniuk. Ha nem érti teljesen a munka jellegét, honnan tudhatja, hogy javaslata hasznos?

4.2 A Toyota céljai és perspektívái

Először is a Toyota megmutatta az egész világnak, hogyan kell autókat készíteni: kevesen hallottak róla technológiai rendszer A Toyota Production System (TPS) előtt, és különösen annak legfontosabb eleme - a rendszer "éppen időben" - az 1991-ben megjelent "A gép, amely megváltoztatta a világot" című könyvben ismertették.

A TPS alapelve az erőforrások pazarlásának kiküszöbölése és az állandóan magas minőség fenntartása a folyamatos fejlesztés révén. A Just-in-time csak egy eleme egy átfogó programnak, amely kiküszöböli a felesleges munkát és az erőforrások pazarlását. A TPS rendszert ezután a világ iparának számos más ágazatában is bevezették.

Míg az amerikai és európai autógyártók továbbfejlesztették modelljeiket, a vásárlók hamar felismerték a megbízható japán autók előnyeit, és inkább azokat részesítették előnyben. Amikor Amerika és Európa kereskedelmi akadályokat vezetett be a japán járművek elterjedésére válaszul, a japán vállalatok európai és amerikai területen kezdtek gyárakat építeni. Bár a Toyota lassabban terjeszkedett a globális piacon, mint a Nissan vagy a Honda, a kiváló gyártásirányítási módszerrel jelentős előnyt jelentett a globális piacra lépéskor.

Sok szervezet próbálta elsajátítani és alkalmazni azokat a módszereket, amelyeket a Toyota rutinná, tudománnyá, gondolkodásmódtá és létformává alakított. Ezek a cégek a GM, a Ford és a Chrysler.

Ezt követően az összes nagy hármas megkezdte a gyártás modernizálását: az elmúlt tíz évben a GM és a Crysler 30%-kal csökkentette az autó összeszerelésének idejét. De még mindig messze lemaradnak a Toyota mögött. Ezt sehol sem értik jobban, mint a GM-nél. "Óriási lépést tettünk előre" - mondja Dan Florez, a General Motors szóvivője. — Egy ekkora cég átalakítása nem egyszerű feladat, nem oldható meg egyik napról a másikra. De kulturális felfordulás ment végbe, és javában zajlik a változás.”

Ami minden nap a Toyotánál történik, azt meg lehet tanítani és megtanulni. De ez nem cél, mert a cél célpontot feltételez, itt pedig nem. Ez nem alkalmazható, mert nem az innovációk listája. Ez egy másik világnézet. Nem veszítheted el iránta az érdeklődésedet, vállat vonhatsz és visszavonulhatsz, ahogy a jövőd iránti érdeklődést sem lehet elveszíteni.

A Toyotánál a munka elvégzése és a munka minőségének javítása eggyé válik.

Az új évszázadot tekintve a legtöbb szakértő azt állítja, hogy a globális autóiparban az erőviszonyok megváltoztak a Japán cégek ezért javasoljuk, hogy lehetőség szerint használja fel a japán tapasztalatokat a termelés és irányítás megszervezésében. A japán autóipar az alacsony gyártási költségek tekintetében világelső.

A cég küldetése a fogyasztói igények kielégítése a termelési hatékonyság javításának három fő akadályának megszüntetésével: a pazarlás, a szabványtól való eltérés és a rugalmasság hiánya.

Taichi Ohno, a Lean Manufacturing alapítója és 1975 óta a Toyota Motor ügyvezető alelnöke megfogalmazta a Toyota Production System alapelveit, amelyeken a mai napig kitart.

1. Csak azt állítsd elő, amire szükséged van, és csak akkor, amikor szükséged van rá. A szabály vonatkozik az alkatrészekre, a szervezetre, a termékjellemzőkre. Minden más hulladék.

2. Hiba előfordulásakor haladéktalanul meg kell találni az okát, meg kell szüntetni és a jövőben meg kell előzni. Cél: nincs hiba.

3. Minden alkalmazottnak és beszállítónak folyamatosan javítania kell a termék minőségét és javítania kell gyártási folyamat. 16

A japán vállalatok vezetése a globális termelési rendszerek létrehozására összpontosít, amelyekről úgy gondolják, hogy stabilabbak, mint az egyes országokban, és kevésbé hajlamosak az egyetlen országban előforduló politikai és gazdasági megrázkódtatásokra. A beszállítók számának csökkentését tervezik, azokra összpontosítva, akik a legújabb technológiákon alapuló világszabványokat biztosítják. Az alkatrészek gyártásával kapcsolatos régiók közötti együttműködés a japán közgazdászok szerint csökkenti a gyártási költségeket, és jobban kihasználja a versenyképes befolyást. A cél egy olyan világméretű just-in-time szállítási rendszer létrehozása, amely Japánban bevált, de ez egy új, magasabb és összetettebb szint lesz.

Következtetés

A vezetés fontos feladata a különböző érdekek egyensúlyának megteremtése szociális intézmények valamint a szervezet működésében érdekelt, működésének jellegét, tartalmát és irányát befolyásoló embercsoportok. Az érdekek egyensúlya határozza meg, hogy a szervezet merre halad, a célorientációt küldetés és célok formájában.

A stratégiai menedzsment egyik folyamataként számon tartott szervezet küldetésének és céljainak meghatározása három folyamatból áll, amelyek mindegyike sok és rendkívül felelősségteljes munkát igényel. Az első folyamat a vállalat küldetésének kialakításában áll, amely koncentrált formában fejezi ki a vállalat létezésének értelmét, célját. A küldetés eredetiséget ad a szervezetnek, különleges jelentéssel tölti meg az emberek munkáját. Ezután következik a hosszú távú célok kitűzésének részfolyamata. A stratégiai menedzsmentnek ez a része pedig a rövid távú célok kitűzésének részfolyamatával zárul. A küldetés kialakítása, a vállalati célok kialakítása oda vezet, hogy világossá válik, miért működik a cég, mire törekszik.

A Toyota sikerének alapja a gyártás kiváló irányítása és az új modellek létrehozásának minőségi munkája, amely lehetővé teszi számunkra, hogy új termékeket kínáljunk a fogyasztóknak. felállások kétévente. A cég 60 darabot gyárt alapmodellek Japán számára és számos lehetőség a külföldi piacok számára, miközben az egységesítés mértéke nagyon magas - a Toyota nagyon sikeresen használja a régi alkatrészeket és részegységeket az új modellekben.

A Toyota Motor Company által Taichi Ohno vezetésével létrehozott „just-in-time” gyártási rendszer magában foglalja azon tevékenységek megszüntetését, amelyek nem termelnek bevételt, és áttérnek a „ lean gyártás, elég rugalmas ahhoz, hogy megfeleljen az ügyfelek különféle igényeinek.

Az egyik alapelv Japán menedzsment— teljes minőség-ellenőrzés (TQC), amelynek alkalmazása eleinte a minőségbiztosítási folyamat irányítását helyezte előtérbe. Ezt követően a menedzsment minden aspektusát lefedő rendszerré fejlődött.

A felső vezetés feladata a vállalat jelenlegi piaci helyzetének elemzése, valamint a minőség-, költség- és szállításfejlesztési politikák prioritásainak meghatározása.

Az alkalmazottaknak meg kell érteniük a Toyota gondolkodásmódját és működését, majd részt kell venniük a folyamatos önfejlesztés és a vállalatirányítás folyamatában.

Bibliográfia

1. Akmaeva R. I. Statisztikai tervezés és statisztikai menedzsment: oktatóanyag/ R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Statisztikai menedzsment: tankönyv a szervezet "menedzsment" szakterületeiről, " kríziskezelés»és egyéb gazdasági szakterületek/V.A. Barinov, V.L. Harcsenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285p.

3. Vachugov D.D. Menedzsment alapjai: tankönyv közgazdasági szakokon tanuló egyetemisták számára "Gazdaság" irányába / szerk. D.D. Vachugova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további — M.: elvégezni az iskolát, 2005. - 376s.

4. Vikhansky O.S. Menedzsment: tankönyv oktatási intézmények hallgatói számára / O.S. Vikhansky. - M .: Közgazdász, 2005. - 426 p.

5. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomireckij I.N. Stratégiai tervezés: tankönyv / I.I. Drogomireckij, G.A. Makhovikova, E.L. Kántor. - Szentpétervár: Vektor, 2006. - 146 p.

7. Lafta J.K. Menedzsment: tankönyv gazdasági szakegyetemek számára / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262p.

8. Lipsits I.V. Egy ügyes vezető titkai. / I.V. Lipsits - M .: Haladás, 2003. - 125 p.

9. Lyubanova T.P. Stratégiai tervezés a vállalkozásnál: tankönyv egyetemek számára / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Előzetes, 2001. — 267p.

10. Meskon M. A gazdálkodás alapjai: Per. angolból/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raychenko A. V. Általános menedzsment: tankönyv oktatási intézmények MBA-ra beiratkozott hallgatói számára / A.V. Raichenko - Közgazdasági és Pénzügyi Intézet "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Menedzsment eredmény szerint: per. finnből / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; szerk. Ya.A.

A projektcélok fájának létrehozása

Leiman. — M.: Haladás, 2001. — 320-as évek.

13. Fatkhutdinov R. A. Fejlesztés vezetői döntést: oktatási gyakorlati útmutató. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Menedzsment alapelvei. Menedzsment a civilizált vállalkozás rendszerében: tankönyv / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

1. számú melléklet

Folyamat stratégiai tervezés szervezetek

melléklet 1.2

A szervezet értékorientációinak típusai

Értékorientációk	Általános leírások	A célpreferenciák típusai
Elméleti	Igaz; tudás; racionális gondolkodás.	Hosszú távú kutatás és fejlesztés.
Gazdasági	Praktikusság; hasznosság; vagyon felhalmozása.	Növekedés, jövedelmezőség és eredmények.
Politikai	Erő; hivatás.	Összes tőke, értékesítés; a munkások mennyisége
Szociális	jó emberi kapcsolatok; kötődés; konfliktus hiánya.	Társadalmi felelősségvállalás a profittal kapcsolatban; közvetett verseny; kedvező légkör a szervezetben.
esztétika	Művészi harmónia; kompozíció, forma és szimmetria.	Terméktervezés, minőség és vonzerő (még nyereség árán is)
vallási	Beleegyezés az univerzumban.	Etika; erkölcsi kérdések.

Oldalak:← előző1234

Az életcélok elérése határozza meg az emberi élet értelmét, ugyanez mondható el az egyes cégek létezéséről, legyen az állami, karitatív, állami vagy kereskedelmi, szervezeti célfa – egyszerű példa. Minden vállalkozás, egyéni vállalkozó vagy egyesület olyan céljait követi, amely működésének és létezésének oka. Fontolgat különböző fajták feladatokat, és egy cég példáján építünk egy példát a célok fájára.

Cél és küldetés

Minden vállalkozás a munka során fejleszti küldetését - a fő feladatot, amely igazolja a szervezet létét. Például egy jótékonysági társaság számára ez a rákos betegek megsegítését jelenti. Kereskedelmi cégnél - maximális profit elérése érdekében, társadalmi szervezetnél - jelentős társadalmi feladat elvégzése, pl. modern világ mozgáskorlátozott gyerekek.

A küldetés elérésének folyamata célokra, „lépésekre” oszlik, amelyek leküzdésével a lehető legközelebb kerülhet a fő feladat megoldásához.

A célok típusai

Bármely cég a közeljövőben számos törekvést és vágyat tűz ki maga elé, amelyek lehetnek hosszú távúak, középtávúak és rövid távúak. Egy rövid távú cél megoldásához általában legfeljebb 12 hónap, a középtávú célokhoz - egy évtől öt-hat évig, egy hosszú távú probléma megoldásához pedig legalább 5 év szükséges.

A célok kitűzésének módja

Általánosságban elmondható, hogy a célokat az egész szervezetre vagy annak egyes részlegeire vonatkozóan a központ határozza meg, vagy decentralizálja és központosítja az osztályvezetőkre. Minden attól függ, hogy milyen irányítási rendszert alkalmaznak a vállalatnál.

A célmeghatározás decentralizált módszere két irányban fejlődhet. Az első módszernél - alulról felfelé - kezdetben a célokat osztályokon határozzák meg, és a vezetés ezek alapján határozza meg a szervezet fő feladatait és azok megoldásának módjait. A második módszernél - fentről lefelé a nagy feladatokat a központ tűzi ki, a vezetők pedig ezek megoldása érdekében a helyszínen dolgozzák ki kisebb céljaikat, és tűzik ki azokat a személyzet és a dolgozók elé.

A feladatfát egy vállalat példáján a külső és belső környezet vállalkozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése alapján állítjuk össze, a szervezet fő céljához igazodva. És csak ezután kerülnek meghatározásra az egyéni és konkrét célok.

Célfa egy szervezet példáján

Egy példa célfa grafikus megjelenítése segít a szervezet feladatmodelljének megjelenítésében. Segítségével könnyen rendezhető a feladatok fontossági foka. Egy ilyen diagram elkészítéséhez feltételes pozíciók vannak.

A cég átfogó küldetése (célja) a fa tetejére kerül. Ezután külön részfeladatokra oszlik, amelyek nélkül a fő feladat nem teljesíthető. A feladat megfogalmazásakor le kell írni a kívánt eredményt, de nem szükséges megjelölni az elérési utat. A céloknak azonos szinten kell lenniük, nem egymásból eredőnek és egymástól függetleneknek.

Minden szervezetnél a célrendszer tisztán egyéni. Azonban több tevékenységi területet is meg lehet különböztetni, ezekben bármelyik cég megtalálja érdeklődését:

Termelés
Személyzeti politika
Pénzügy és politika
Értékesítési politika

A szintek száma, amelyekre a szervezet fő feladata fel van osztva, a cél összetettségétől, a vállalat méretétől, a vezetési hierarchiától és a szervezeti felépítéstől függ.

Példa egy szervezet célfájára:

Példák konkrét szervezési feladatokra

A különböző tevékenységi területeken a szervezetnek megvannak a maga céljai, tekintsünk ezek közül néhányat.

Marketing

Termékpaletta bővítése
Piaci promóció

Termelés

Fejlesztés és megvalósítás modern technológiák
A termékek versenyképességének javítása
A termelés hatékonyságának javítása
Költségcsökkentés

Személyzet

A munka termelékenységének növelése
Ösztönző rendszer
Személyzet optimalizálás
Kiképzés

Példa a 2. számú szervezeti célfára:

Pénzügy

A befektetési vonzerő megsokszorozása
A jövedelmezőség és a fizetőképesség javítása
Hatékony menedzsment szervezet pénzügyei

A szervezet céljainak kitűzése nagy jelentőséggel bír - ez az alapja a szervezeten belüli kapcsolatépítésnek, és csak a kitűzött feladatok megoldásával lehet értékelni és ellenőrizni az osztályok, a személyzet és a teljes struktúra munkájának előrehaladását, eredményeit. egész.