Реферат «Командообразование: руководитель дошкольной образовательной организации и его функции. Дипломная работа: Командообразование и преимущества работы в команде Командообразование в образовательной организации

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Международный независимый эколого-политологический университет

INTERNATIONAL INDEPENDENT UNIVERSITY OF ENVIRONMENTAL & POLITICAL SCIENCES

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема "Командообразование и преимущества работы в команде"

Студентка 3 курса мн-6 группы

Подовинникова Е.А

Руководитель работы

Трофимова Л.В.

Москва 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНД

1.1 Эволюция команд в интеллектуальной сфере

1.2 Основы командообразования

1.3 Принципы командообразования в различных сферах деятельности

1.4 Формы управления

1.5 Распределение ролей в команде

1.6 Диагностика жизнеспособности команды. Организация "песочной терапии"

1.7 Организация работы в команде. Планирование

1.9 Ситуационный анализ

2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Зарубежный опыт развития команд

3. Применение командной формы организации труда на примере компании ООО "КиноМетр"

3.1 Краткая характеристика компании

3.3Анализ деятельности команды

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

Принципы работы команды.

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.

Таблица 1

Принцип работы команды	Содержание
Добровольность вхождения в команду	Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности
Коллективное исполнение работы	Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)
Коллективная ответственность	Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды
Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы	Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата
Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат	Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата
Автономное самоуправление команды	Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации
Повышенная исполнительская дисциплина	Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от четырех до шести человек, а 10-12 членов - это предел, когда еще сохраняется эффективность.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек".

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус два".

1.3 Принципы командообразования в различных сферах деятельности

Как организационная форма профессиональной деятельности, команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, геологические экспедиции, бригады МЧС и т.п.

Существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работаавтономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации - есть обычная практика организации работ. Поэтому, если все члены команд имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс,обслуживаемый организациями, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:

А. Производственная сфера. Конечный результат - типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т.д.

Б. Интеллектуальная сфера. Ключевой элемент - творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:

· постановка целевой задачи;

· формы стимулирования;

· квалификация;

· уровень креативности (творчества);

· продолжительность продуктивного функционирования.

Постановка целевой задачи

Постановка целевой задачи для производственных командвсегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований "намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей". И далее: "Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников".

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, "облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде - конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям".

Для интеллектуальных командтакие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта и т. п., - подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

Квалификация

Общее требование - любая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных командахпри наличии ведущих специалистов ключевое требование - повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование - единство ценностной ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.

Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды

В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, так как материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение - чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи и проблемы,как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.

Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подборачленов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином "команда" понимается скорее коммуникативный дух, "командный" стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой, например: существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка).

1.4 Формы управления

Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

· специфика сферы деятельности команды;

· условия поставленной перед командой задачи;

· уровень сработанности команды;

· уровень индивидуального профессионализма членов команды;

· наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

· характер межличностных отношений в команде;

· равнозначность мотивации всех членов команды;

· численность команды;

· ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

"Театр одного актера"

Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.

Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

"Команда согласия"

Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.

Каждый член команды "закрывает" автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

" Совет "

Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин "совет бригады".

Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды.

Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

1.5 Распределение ролей в команде

В процессе совместной работы (и неформального общения) удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде постепенно проявляются затейники, умельцы, мыслители и т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.

Таким образом в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.

В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя это получится лучше всех".

Распределение ролей в команде - довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой - также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).

Адекватное и гибкое ролевое распределение - это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда - это сообщество "равных".Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то - общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

Факторы, определяющие роли в команде:

· непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;

· взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;

· "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;

· процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей - член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик - член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) - член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик - это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде - это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

1.6 Диагностика жизнеспособности команды. Организация "песочной терапии"

Итак, в компании на основании собеседования и тестирования предложены кандидаты в члены новой команды. Все они соответствуют требованиям - имеют высокий уровень интеллекта, обладают достаточными лидерскими и коммуникативными способностями.

Но насколько кандидаты совместимы друг с другом? Смогут ли они результативно работать именно в таком составе? Как они влияют друг на друга? Как бессознательно могут быть распределены роли между ними? На эти вопросы может ответить только психолог, после того как проведет серию наблюдений за кандидатами в члены команды в контексте неструктурированной творческой совместной деятельности.

Одним из эффективных научных методов определения совместимости членов команды является метод песочной терапии. Научный подход к игре с песком был обоснован Карлом Густавом Юнгом и его последователями. Сегодня песочная терапия получает довольно широкое распространение среди практических психологов и в нашей стране.

Наблюдение за кандидатами в процессе коллективного создания песочных картин дает богатую диагностическую информацию о стиле взаимодействия между ними и позволяет сделать прогноз относительно жизнеспособности команды. Совместное рисование также является информативным источником, но уступает по точности прогнозирования методу песочной терапии.

Метод песочной терапии широко используется в психологическом консультировании детей, подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособности используются только среда и диагностический инструментарий метода песочной терапии.

Наблюдение за совместной игрой

Наблюдая за совместной игрой в песочнице, психолог собирает информацию по трем показателям:

· характер взаимодействия участников игры между собой;

· распределение ролей в группе;

· стиль поведения каждого участника игры;

· ценности, объединяющие участников игры.

Эти показатели входят в понятие "стиль ситуативной коммуникации" (ССК). Стиль ситуативной коммуникации отражает многообразие взаимодействий между кандидатами в члены команды в процессе создания песочной композиции или иной совместной деятельности, а также ее обсуждения.

Характер взаимодействия участников игры между собой

Участники игры могут сотрудничать между собой. Они могут предварительно договориться о том, кто какую территорию занимают, что они строят. Таким образом, каждый имеет свою территорию в песочнице, но общая картина создается авторами коллегиально и бесконфликтно. Этот характер взаимодействия обозначается как сотрудничество.

Участники группы могут строить картину, объединенную общей идеей. Территории членов группы не выделены, размыты; все подчинено единой идее, царит полное взаимопонимание. В этом случае можно наблюдать ассимиляцию.

Иногда в песочнице появляются несколько автономных стран, которые не мешают друг другу (все или кто-то из участников игры строят обособленно друг от друга). Иногда между ними есть средства коммуникации (дороги, мосты, проходы), но случается, что они вообще отсутствуют. Бывает, что два члена группы находятся между собой в конфронтации, а другой (или двое других) спокойно строят свои миры. Иногда кто-то создает свою "параллельную страну", тогда как другие участники строительства демонстрируют сотрудничество. В данном случае можно фиксировать "параллельную игру".

Но нередко скрытый конфликт переходит в песочнице в явную форму. И тогда можно говорить о конфронтации между участниками игры или отдельными ее членами. Если в группе находятся два или более лидера, может наблюдаться открытое противостояние и даже разразиться конфликт. При этом группа может спонтанно разделиться на подгруппы. В данном случае фиксируется конфронтация.

"Борьба за территорию" может проходить как драматично, так и мирно. Например, один участник игры расставляет свои фигурки по всей территории песочницы, говоря о том, что он улучшает этот мир. Но тем самым он фактически "контролирует территорию".

Спонтанное распределение ролей

Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе.

Обычно сразу проявляются лидеры, которые начинают предлагать, диктовать, нормировать и прочее. Таким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность, созидательная или разрушительная, а также стиль руководства: демократичный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выявляет также и связи между членами группы. Набирается материал для социометрии.

В группе человек может проявить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информативен только в том случае, если психолог имеет возможность индивидуального общения с кандидатом.

1.7 Организация работы в команде. Планирование

Для того чтобы действовать продуктивно, члены команды должны уметь следующее:

· организовывать и координировать все работы в команде;

· планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

· осуществлять ситуационный анализ.

Организация и координация работы

Первое условиепродуктивной деятельности команды - организация и координация работы.

Для реализации данного условия необходимо:

· организовать работу по выполнению командой задания;

· координировать работу членов команды;

· обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

· Мотивацию деятельности всех ее членов;

· Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

· Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

· установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

· получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;

· формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

· организация профессионального роста членов команды;

· формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель- это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя- поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная работа "на опережение" и предупреждающая нейтрализация возникающих помех - вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами - решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

· руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;

· при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;

· постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;

· ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры"(механизмов разрешения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), они сыграют свою положительную роль: ликвидируется управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.

Соответственно, при определении целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды

Второе условие продуктивной деятельности команды - планирование.

Планирование - это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");

2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");

3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");

4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");

5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие преимущества:

· более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;

· состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;

· более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

· четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

· перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

· выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;

· оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).

Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

1.8 Этапы планирования деятельности

Цель - есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка цели-результата - это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования - составление набора различных вариантоввыполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

4. Уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

1. Достаточные собственные ресурсы команды;

2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач - допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;

5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;

6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;

Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического плана.

· План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;

· Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план - необязательно самый экономичный по затратам;

· Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графикиработ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результатаи дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:

· основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;

· в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;

· основное внимание - к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

· личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

· выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;

· выявление ожидаемых помех;

· оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

· получение обратной связи от членов команды;

· оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

· ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

· периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;

· ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";

· использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

· качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;

· итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

· доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

· провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;

· уточнить план и стратегию дальнейших действий;

· оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;

· уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

1.9 Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно каждый день в течение всей жизни - от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу.

На бытовом уровне – это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа "запускают" самые разнообразные события: прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т.д. и т.п.

Третье условиепродуктивной деятельности команды - ситуационный анализ имеет такую же важность, как первые два.

Ситуационный анализ - это процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии.

Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Термин " ситуация" часто используется в обыденной жизни просто для указания на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.

В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируемая проблема.

Термин "проблема" обычно определяет не локальное, а принципиальное изменение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегических ориентиров деятельности.

Проблема никогда "не сваливается с неба". Она является результатом:

· изменившихся внешних условий;

· изменившихся внутренних условий (состояний);

· появления неожиданного препятствия;

· проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате наших действий;

· намерения заняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (деятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.

Термин "проблема" также используется для освоения ранее неизведанных данным лицом (организацией) новых "ниш" в производстве, в исследовании, в управленческой деятельности и в личной жизни.

Ошибки ситуационного анализа

1. Недостаточная развитость "дисциплинированного" мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, зацикленность на деталях, блуждание в собственных ассоциациях; поиск выхода из ситуации при недостаточно четком понимании ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария действий (невозможность представить большее число сценариев).

3. Недостаточное внимание к второстепенным обстоятельствам (фактам, условиям, личностным состояниям) из-за недостатка соответствующей информации о них, а не из-за их действительной незначительности.

4. Поспешное стремление выйти на конечный результат анализа, пренебрежение очевидными мелочами.

5. Сильный эмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осуществляется хаотичный, или даже истеричный, анализ ситуации.

6. Отсутствие внутренней уверенности и убежденности в надежности результатов анализа.

Ситуационный анализ - системный анализ в приложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимном воздействии друг на друга совокупности различных внутренних и внешних факторов.

При этом сами факторы обычно именуются обстоятельствами (условиями), а анализируемая их совокупность - ситуацией. Темп изменения ситуации, ее динамика может варьироваться от вялотекущей до стрессовой. А если ситуационный анализ есть разновидность практического приложения системного анализа, то используется один и тот же аппарат (инструмент) исследования. Соответственно, классический ситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономных этапа (процедуры).

1. Создание поля идей, вариантов, сценариев. Предполагает составление полного перечня возможных сценариев решения анализируемой ситуации, причем отбираются, только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует.

Условия выполнения:

· не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или предпочтительных сценариев, а также на их критику;

· перебрать все возможные сценарии.

· первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

· письменное изложение дисциплинирует мышление;

· наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно;

· появляется возможность вернуться к прерванному анализу (в будущем - для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающий набор сценариев решения ситуации. Безусловно, команде легче составить полный список сценариев, нежели одному специалисту, пусть и высококвалифицированному.

2. Оценка и отбор. Предполагается проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух, но не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска варьируется в зависимости от ситуации, поскольку его общее свойство - наиболее высокая значимость для анализирующего лица или членов команды.

3. План действий. На этом этапе предпринимаются следующие действия:

· сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития;

· поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность, что они могут стать ключевыми;

· оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития;

· выбор и обоснование окончательного сценария действий по критериям:

· уровень надежности;

· реалистичность;

· наименьший риск негативных последствий.

· перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного обращения к ним в случае неблагоприятного развития событий;

· составление согласованного плана действий, направленного на реализацию наиболее рационального сценария.

Все этапы ситуационного анализа необходимо протоколировать с целью формирования навыка "дисциплины" мышления и последующего анализа ошибок и открытий.

Ситуационный анализ дополняет процесс планирования. Реальная ситуация вносит коррективы в любой план.

Задача ситуационного анализа - оценить текущую ситуацию и, если необходимо, внести в план коррективы.

Ситуационный анализ осуществляет каждый член команды на своем "участке работ".

Ситуационный анализ осуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях:

· возникновение помех;

· изменение условий работы;

· выбывание отдельного члена команды;

· преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебных часов и т.п.);

· возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Осуществляя ситуационный анализ, лидер команды и каждый ее член совершают пять основных процедур:

1. Выявляют возникшие или намечающиеся отклонения от запланированного хода событий;

2. Анализируют сложившиеся обстоятельства, прогнозируют и аргументируют наиболее реалистичный вариант развития ситуации;

3. Определяют рациональные варианты противодействия (или использования) возникшей (прогнозируемой) ситуации;

4. Оценивают риски по каждому из рациональных вариантов (оценивают возможные потери и затраты);

5. Аргументируют и выбирают наиболее предпочтительный для команды вариант решения проблемы (причем необязательно, что он будет наименее затратным).

Результаты ситуационного анализа служат основанием для:

· корректировки оперативного, годового или стратегического плана;

· перегруппировки сил и изменения взаимодействия между членами команды;

· внесения изменений в структуру деятельности команды, если это необходимо;

· уточнения мотивации деятельности членов команды.

2.1Зарубежный опыт развития команд

Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:

На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории рабочих команд позволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.

Так же несколько примеров других организаций повысивших свою эффективность за счет применения коллективного труда:

· Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

· В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.

· В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.

· Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всю историю компании.

· Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

· Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.

· Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.

· Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности.

2.2 Коллективные формы организации труда в России

В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершенствование управления производством и, в частности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежит использование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организации труда.

Коллективные формы организации труда не являются, естественно, чем-то принципиально новым, востребованным только на настоящем этапе развития общества. Корни этого явления тянутся из глубины веков. Коллективные формы организации труда зарождались из родового быта. Также следует иметь в виду, что в России, в отличие от Западной Европы, богатство и частная собственность никогда не поощрялись церковью. Поэтому для России всегда были свойственны и естественны две формы собственности: государственная (казенная) и общинная (общественная), а частная была как бы вторична.

Много общего с современными рабочими командами имели торговые товарищества ("складничества") и артели. Артель может быть сегодня охарактеризована как автономная производственная организация с полной материальной ответственностью за конечные результаты коллективного труда и имущество, коллективно владеющая средствами производства.

Особенности каждой артели определялись, прежде всего, характером производимых работ. Общими для всех артелей являлись полная ответственность членов артели за результаты труда и имущество, широкий круг самостоятельно решаемых вопросов, а также высокая роль договора в регулировании отношений внутри артели и с внешним миром.

Успешная трудовая деятельность, самоуправление, заинтересованность в конечном результате труда стимулировали процессы рационализации и технического творчества. В итоге только за первые три года существования артели производительность труда выросла более чем в 10 раз.

Первые объединения рабочих в бригады появились в 1920 году. Объединяясь в небольшие группы, наиболее активные молодые рабочие пытались совместно решить отдельные производственные вопросы. Такие группы принимали на себя обязательства укреплять дисциплину, бороться за бережливое расходование материалов, за чистоту и порядок на рабочих местах. Подобные группы рабочих получили название "ударные бригады", так как в основе их функционирования лежал энтузиазм рабочих, стремящихся максимально увеличить производительность труда за счет активной, ударной работы. Так, в уставе ударной бригады одного из цехов Златоустовского металлургического завода были записаны такие требования: член бригады к производству относится честно и сознательно, стремится произвести больше металла хорошего качества, борется с прогулами и разгильдяйством на производстве; член бригады везде и всюду стремится поднять свою квалификацию и политическую грамотность, активно участвует в производственных совещаниях; член бригады должен быть везде передовым, быть примером не только на производстве, но и в общественной жизни, личном быту. Число обязанностей при этом явно превышало число прав и полномочий.

В шестидесятые годы в российской экономике обнажились противоречия между уровнем технического развития производства и формами организации труда, заметно упал уровень рентабельности производства, фондоотдача и другие экономические показатели. С целью исправления такой экономической ситуации было решено осуществить хозяйственную реформу. Главным инструментом предлагаемого реформирования была выбрана принципиально новая для того времени система планирования и экономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедрения в народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полный хозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеек экономики – от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзного промышленного объединения (ВПО).

Идеологию хозрасчетных бригад можно с уверенностью назвать аналогом теории рабочих команд в Советском Союзе, поскольку в условиях командно-административной политической системы хозрасчетные бригады явили собой пример наибольшего делегирования прав и обязанностей на уровень рабочих. В бригадах, работающих в условиях хозяйственного расчета, наряду с планами по объему производства и улучшению качества работы, устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы, нормы расхода по сырью, материалам, топливу, энергии и другим ресурсам. Наибольшее количество таких бригад было в промышленности.

В современных условиях становится все более заметной пассивность работников по отношению к работе, социальному статусу, который она обеспечивает, профессиональному росту. Это сегодня, в первую очередь, определяется факторами непроизводственного характера, в том числе социальной окружающей средой (социумом).

Немаловажным фактом является также то, что в основе бригадной организации труда в СССР лежали коммунистическая идеология и контроль со стороны партийных органов, которые более неактуальны в связи с произошедшими коренными изменениями в политическом и экономическом устройстве России.

Однако история развития коллективных методов труда в России и, в частности, успешная деятельность таких форм организации труда и управления, как артели, хозрасчетные бригады и т.п., показывают, что потенциал коллективных методов труда для России чрезвычайно высок. Поэтому в рыночных условиях рабочие команды могут и должны найти свое применение и в России.

3. ПРИМЕНЕНИЕ КОМАНДНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО " КИНОМЕТР "

3.1Краткая характеристика компании

ООО "КиноМетр" является эксклюзивным представителем фестиваля короткометражных фильмов Futureshorts на территории России. Штаб-квартира фестиваля находится в Лондоне, ООО "КиноМетр" заключил с головной компанией Договор франчайзинга на использование авторских прав, на показ фильмов и использование бренда, с условием отчисления фиксированных сумм. На территории представительства, в городах России, компания заключила договора с различными кинотеатрами на проведение короткометражных кинофестивалей, на условиях 50% отчислений от валовой выручки за право показа.

Коллектив компании – это команда из четырех разных специалистов, занимающихся организацией и проведением короткометражных фестивалей в пяти городах России. Фестивали проводятся ежеквартально и на подготовку одной программы уходит не более трех месяцев.

В состав команды входят:

1. Локшин Михаил Сергеевич – директор, генератор идей

2. Ложкин Никита Алексеевич – дизайнер по графике, аналитик

3. Сафронова Ольга Викторовна – менеджер проекта, реализатор

4. Подовинникова Катерина Александровна – финансовый менеджер, конструктивный критик

3.2 Технология подготовки фестиваля

Создание программы начинается с отбора видеоматериала. Директор подбирает наиболее подходящие к тематике программы видео ролики и направляет запросы в главную компанию для проверки на наличие авторских прав, после чего согласовывает собранный материал со всеми членами команды. Когда список видео составлен и утвержден, Локшин Михаил направляется в Лондон на переговоры в штаб квартиру FutureShorts, где он договаривается о проведении фестиваля и формирует DVD с нужным видеоматериалом. В течение нескольких дней он отсутствует в Москве.

По возращению директора из Лондона проводится собрание команды, на котором определяется предварительная дата открытия фестиваля (24.07.09) и отмечается прохождение контрольной точки "Утвержденная программа фестиваля". Все члены команды формируют отчет о сделанной работе. Отчет оформляется в виде таблицы, в которой обозначены этапы работы и их статус (отчет формируется после прохождения каждой из контрольных точек):

Отчет о прохождении контрольной точки

"Утвержденная программа фестиваля"

Следующий этап – это переговоры и подписание договоров с кинотеатрами и спонсорами. Обычно эту работу выполняет менеджер проекта, но в это время она больна. Команда собирается в срочном порядке и принимает решение:

1. Переговоры с кинотеатрами остаются на Сафроновой Ольге, что бы не вредить ее здоровью она свяжется с представителями кинотеатров по телефону и обсудит все дистанционно в домашних условиях.

2. Переговоры со спонсорами поручают финансовому менеджеру. Из-за этого происходит небольшая заминка с подписанием договора, что задерживает поступление денег.

Контрольные точки "Подписание договоров с кинотеатрами", "Заключение договоров со спонсорами" и "Получение денег от спонсоров" пройдены, команда составляет отчеты и подтверждает дату открытия фестиваля (24.07.09).

Переводом видеоматериала и созданием субтитров занимается директор. Так как это трудный и долгий процесс, требующий дополнительных знаний и навыков, Локшин Михаил обращается к независимым специалистам для ускорения работы.

В этот же период времени Ложкин Никита разрабатывает дизайн баннеров и флаеров, он предоставляет промежуточные варианты всем членам команды. Когда макеты готовы и утверждены дизайнер заказывает печать в полиграфическом отделении, но из-за задержки поступления спонсорских денег приходится договариваться о рассрочке оплаты. Следующая задача дизайнера обновление сайта.

Контрольная точка "Тираж баннеров и флаеров получен из печати" пройдена, составляется отчет.

Когда перевод всех видеоматериалов готов, а баннеры и флаеры напечатаны, менеджер проекта уже возвращается к работе и начинает заниматься подготовкой DVD для передачи в кинотеатры, и распространением флаеров. Остальные члены команды помогают ей в работе, и они заканчивают подготовительный этап вовремя.

Контрольная точка - "Экземпляры DVD с программой готовы". Команда составляет отчет о прохождении подготовительного этапа.

Проведение фестиваля.

За неделю до начала фестиваля, менеджер проекта передает кинотеатрам готовые DVD и рекламные баннеры.

Старт фестиваля.

На премьерном показе в Москве присутствует руководитель проекта. Перед началом сеанса он приветствует всех гостей и благодарит свою команду за участие в проекте. Как проходит фестиваль в других городах Сафронова Ольга проверяет дистанционно, связываясь с представителями кинотеатров. Фестиваль продолжается в течение четырех дней по 3 сеанса.

Окончание фестиваля.

Отчетность и расчеты.

После завершения программы финансовый менеджер посещает все кинотеатры и собирает отчеты о проведении фестиваля, затем формирует сводный отчет. Оплата за показы производится кинотеатрами в течение 10 дней на расчетный счет ООО "КиноМетр".

Конечный этап – это представление директором сводного отчета в главный офис FutureShorts, оплата франшизы.

3.3 Анализ деятельности команды

Это пример сформировавшейся команды, где хорошо видны все плюсы командной работы, люди хорошо знакомы и чувствуют себя комфортно при работе, в крайней ситуации они могут заменить друг друга, так как хорошо знают обязанности каждого члена команды. Такая команда работает слажено и эффективно. Роли распределены верно, не существует конкуренции среди специалистов и каждый ощущает свою значимость. Конечно, на создание такой команды уйдет немало времени и сил всех ее членов, но вложения оправданы и принесут множество благ для организации.

Так как ООО "КиноМетр" - это маленькая компания и ее штаб ограничен, следует увеличить способность взаимозаменяемости работников. Провести соответствующие тренинги и расширить специализации членов команды. Так же следует нанять второстепенного работника для неквалифицированной работы – разъезды в другие города и сбор отчетов в кинотеатрах, распространение рекламных флаеров и пригласительных и т.д.

В целом работа команды, на данный период не требует каких-то изменений. Механизм подготовки и проведения фестивалей налажен, и каждая программа не требует каких-либо серьезных дополнений.

Если в будущем компания решит увеличить территорию проведения фестивалей или количество сотрудничающих кинотеатров, то следует увеличить штаб организации и продублировать основных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе мне удалось рассмотреть наиболее важные аспекты создания эффективной команды и способы ее поддержания. В настоящее время теория и практика рабочих команд стремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять "привязке" отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В этой работе были предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании рабочих команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными.

Целью моей работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем - то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Список использованной литературы

1. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт, "Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления", Олимп-Бизнес, 2007г.

2. Катценбах Ян Р., Смит Дуглас К., "Мудрость команд", Москва, 2004г.

3. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, "Технология создания команды", Речь, 2004г.

4. В. В. Исаев, "Организация работы команды проекта", Бизнес-пресса, 2006г.

5. Блэйр Сингер, "Азбука создания победоносной бизнес – команды", Попурри, 2007г.

6. Лей Томпсон, "Создание команды", Вершина, 2007г.

7. Интернет – ресурс QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Методические материалы "Формирование управленческой команды", ГК "Институт - Тренинга ", 2007г.

9. Рос Джей, Стив Моррис, Грэм Уилкокс, Эдди Нейзел, "Лидер и команда", Баланс Бизнес Букс, 2007г.

10. Питер Капецио, "Команды, которые выигрывают", Астрель, 2008г.

11. Под редакцией Аллена Р. Коэна, "Курс MBA по менеджменту", Альпина Бизнес Букс, 2007г.

12. О. С. Виханский, А. И. Наумов, "Менеджмент", Экономистъ, 2006г.

Сегодня командообразование в организации — чуть ли не самый главный инструмент развития корпоративной культуры, благодаря которому у руководства появляется возможность не просто выявить скрытых лидеров, но и улучшить обстановку в коллективе, повысить уровень доверия, а также грамотно использовать каждого члена группы для достижения стратегических целей.

Из этой статьи вы узнаете:

Командообразование: как объединить людей и улучшить работу организации

Командой считается группа сотрудников, объединенных тесными деловыми и нравственными связями. Такая группа, как правило, становится основополагающим элементом преуспевающей компании.

Как показывает практика, эффективно проведенный процесс командообразования решает в организации ряд важных вопросов. Так, например, одной из наиболее важных ценностей для компании остается человеческая личность, интересы которой считаются приоритетом. Именно поэтому правильный подход к построению и руководству является инструментом, обеспечивающим высокую эффективность работы всей компании.

Главные цели командообразования

Командообразование — универсальный инструмент. Он помогает одновременно достичь многих целей, к примеру:

сплотить топ-менеджеров компании или сотрудников отдельно взятого подразделения для объединения усилий при решении рабочих вопросов;

сформировать оперативные команды, сотрудники которых смогут быстро и качественно выполнить поставленные задачи;

повысить эффективность взаимодействия менеджеров среднего звена, благодаря чему повысится работоспособность всего коллектива компании, улучшится психологический климат, ускорится прохождение информационных потоков.

Современные исследования проблем управления показали, что быстрее всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками распределены указанные в таблице роли. Кстати, руководитель вполне может и .

Роль участника	Характеристика роли
Специалист	Профессионал, как правило, предпочитающий работать в одиночестве
	Стратег, имеющий задатки контролера и инспектора, умеющий видеть различные варианты развития событий
Разведчик	Общительный, оптимистично настроенный сотрудник, который легко может найти общий язык с любым человеком
Координатор	Организатор, умеющий оперативно формулировать цели, принимать ответственные решения и контролировать исполнение поставленных задач
Исполнитель	Практик, способный быстро и качественно выполнять поставленные перед ним цели
Коллективист	Дипломат, который сможет быстро уладить конфликт и предотвратить появление каких-либо спорных ситуаций
Доводчик	Сотрудник, способность которого находить и исправлять ошибки других людей находится на высшем уровне

Этапы командообразования в организации

Обычно под командообразованием понимается развитие группы сотрудников в некую отдельную субкультуру. Специалисты выделяют :

Адаптация

Этап анализа поставленных задач и взаимного информирования. Как правило, результативность коллектива на данном этапе довольно низкая, поскольку участники пока плохо знают друг друга, не уверены в поддержке остальных членов группы, они настороженны и чувствуют, что вынуждены быть в этом месте в это время не по своей воле. Однако именно на этапе адаптации происходит поиск оптимального способа решения поставленной руководством задачи.

Группирование

Этап создания отдельных подгрупп по интересам и симпатиям, объединение всех членов подгрупп вокруг их лидеров. На втором этапе происходит противостояние участников коллектива требованиям, которые предъявляются к ним для решения поставленной задачи. Происходит эмоциональный ответ коллектива на требования руководства.

Кооперация

На данном этапе начинают появляться элементы групповой солидарности и сплоченности, люди начинают действительно хотеть работать над решением поставленной задачи. У сотрудников на данном этапе развито организационное единство, однако, отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

Нормирование деятельности

Этап, в ходе которого разрабатываются принципы эффективного группового взаимодействия. Отношения участников на данном этапе становятся особенно тесными, доминирует сфера эмоциональной активности.

Функционирование

Этап принятия решений для успешного выполнения поставленной задачи. Образуется ролевая структура. На этом этапе группой достигается высший уровень подготовленности, организационного и психологического единства. Целесообразно на данном этапе использовать средства материального и морального стимулирования, причем, награждать стоит не отдельных сотрудников, а всю группу целиком.

Руководителю, решившему применить инструмент командообразования в компании, важно понимать, что рассмотренные этапы — лишь примерный ориентир в типичном пути развития сотрудников и подразделений. Построение же эффективной команды потребует от руководства внимательного управления ее интересами: четкую постановку целей, регулярный инструктаж, обширную систему коммуникаций, обратную связь, оптимальное использование всех ресурсов, внимательное отношение к замечаниям каждого сотрудника.

Глава отдела корпоративных коммуникаций компании ABBYY

Командный дух создает и поддерживает прежде всего руководитель

Подчиненные сознательно или подсознательно копируют стиль поведения руководителя, и он должен быть образцом для них, одновременно оставаясь таким же членом команды, как они. Поэтому подчиненные должны знать, какие задачи в конкретный момент времени решает руководитель и какие — каждый из остальных членов его команды. Обеспечить такую открытость информации — задача именно руководителя! Укрепляют команду и различные мероприятия, которые готовятся общими усилиями. К примеру, в подготовке к празднованию 23 февраля и 8 марта мы привлекаем большое число сотрудников, причем среди них и топ-менеджеры, и старожилы, и новички. Так мы на деле показываем, насколько важно в нашей компании уметь работать над новой, неожиданной задачей в любой команде.

Основные принципы успешной командной деятельности

Принципы командообразования могут изменяться в зависимости от специфики деятельности компании и отдельно взятой группы сотрудников, однако, существует несколько основных.

Постановка целей.

Этот принцип является одним из основополагающих, поскольку поставленная цель должна быть коллективной. Сотрудникам должны быть поставлены конкретные, четкие и жесткие задачи (каждый из специалистов может преследовать свою цель, но в итоге они неизменно должны помочь достижению главной). Выполнение подобных задач повысит эффективность работы в целом, облегчит общение сотрудников и снизит количество конфликтов в коллективе.

Принятие ответственности.

Человек должен понимать, что от его усилий зависит результат работы коллектива. Этот принцип позволяет существенно повысить вероятность успешного завершения любой работы, поскольку каждый участник стремится предпринять максимум усилий и задействовать весь свой потенциал. Важную роль здесь может сыграть и тот фактор, что работники, так или иначе, сравнивают свой вклад в достижение общих целей с деятельностью других, что подстегивает к более эффективной работе.

Коллективное выполнение заданий.

Выполнение поставленных руководителем задач должно носить коллективный характер — в этом, по сути, заключается смысл инструмента командообразования. Все отдельные элементы должны работать сообща. Этот принцип позволяет людям лучше узнать друг друга.

Определение формы стимулирования.

Важным принципом командообразования является принятие решения о том, . Так, если деятельность людей связана с производством, то основной формой стимулирования лучше будет выбрать материально-денежную компенсацию.

Уровень креативности.

Принцип креативности зачастую считается вспомогательным. Это связано с тем, что если участники коллектива стремятся получить какие-либо материальные выгоды путем применения технологических решений, для них креативность будет находиться на втором месте.

Повышение квалификации.

Существует множество : это и дискуссии, и ролевые игры, и психогимнастические упражнения, и тестирование. Однако, вне зависимости от формы, программы направлены на решение ряда проблем, связанных с функционированием команды в компании. Все участники могут совершенствовать навыки своей работы в режиме «здесь и сейчас», а также получить позитивный настрой на работу и взаимодействие с коллегами.

Игры и упражнения на командообразование

В отличие от , игры на сплочение коллектива проводят для того, чтобы показать группе, что пока она не может считаться идеальной командой или же для того, чтобы дать людям ощущение, что они являются сильной и сплоченной командой.

Игра	Цель	Время и количество участников	Подготовка	Сценарий игры	Вопросы к участникам после игры
«Тропинка»	Выявить командные роли участников, испытать коллектив на сплоченность и терпимость.		Необходимо сделать «змейку» из камней (если игра проводится на природе) или листов бумаги. Располагать камни нужно на расстоянии одного большого шага.	Команде предлагается преодолеть «ядовитый водоем». Первый и последний камень — начало и конец водоема. При этом участники должны постоянно находиться в контакте друг с другом и не касаться земли — если правила нарушены, прохождение начинается заново.	— Достигла ли группа поставленной цели? — Гордится ли группа результатом? — Что помогло или помешало каждому из участников? — Какие выводы можно сделать из упражнения?
«Тролли»	Дать группе опыт слаженного командного взаимодействия.	Около 35 минут. Игра рассчитана на группу из 12-40 человек.	Необходимо подготовить две доски 10×35 см — тролли, расчертить поле для игры — две параллельные линии на расстоянии трех метров друг от друга. Участники делятся на группы по 6-8 человек.	Командам необходимо перейти от одной черты к другой, не касаясь при этом пола, используя только тролли. На подготовку и выработку стратегии дается 10 минут, причем, тренироваться на поле запрещено. Люди, справившиеся с заданием быстрее всех, получают 10 баллов, второе место принесет 5 баллов, а третье — 2 балла.	— Довольны ли участники результатом? — Что мешало или помогало в процессе? — Чьи идеи помогли достичь результата? — Кого вы хотели бы поблагодарить?
«Волшебная лампа»	Понять, какие изменения необходимы.	Около 30 минут. Игра рассчитана на группу из 10-20 человек.	Необходимо подготовить бумагу для заметок, карандаши и листы формата А3.	Всем участникам группы предлагается представить, что они нашли волшебную лампу, позволяющую исполнить три любые желания. Однако лампа была найдена в данной группе, поэтому все желания должны касаться работы. Важно подчеркнуть, что желания могут быть совершенно абсурдными. После того, как все участники напишут три своих желания, нужно выписать три желания группы в целом.	— Реально ли исполнить эти желания? — Что можно сделать для исполнения этих желаний?
«7 факторов»	Научить участников группы договариваться друг с другом.	Около 45 минут. Игра рассчитана на группу из 8-25 человек.	Группа делится на подгруппы по 5-6 человек.	Каждой подгруппе нужно составить список из 7 факторов, которые, по их мнению, наиболее важны для эффективной работы в коллективе. На это отводится 15 минут. После того, как подгруппы представили свои списки, им дается еще 15 минут для того, чтобы ранжировать эти факторы по важности.	— Быстро ли был составлен список? — Какие факторы вызывали особые разногласия? — Как нужно было доносить свою точку зрения до остальных? — Какие качества вы считаете особенно важными лично для себя?
«Узел»	Продемонстрировать командные роли и этапы командообразования.	Около 40 минут. Игра рассчитана на группу из 8-30 человек.	Необходимо подготовить веревку, длина которой будет зависеть от количества участников.	Группа делится на две части, выстраивается в линию. Каждый участник берется за веревку. Цель — завязать веревку в узел на границе между группами, не отпуская руки. Разрешено только перемещать руки вдоль веревки.	— Что вас удивило в ходе выполнения задания? — Какие чувства вы испытывали? — Что можно было наблюдать в процессе выполнения задачи?

Основные стереотипы процесса командообразования

Считается, что процесс командообразования слишком сложен для того, чтобы его изучать и применять на практике какие-либо универсальные схемы и методики. Отчасти это так. Ситуации, с которыми приходится сталкиваться руководителю организации, уникальны, а обстоятельства не поддаются предварительному учету.

Специалисты считают, что сплотить людей в организации возможно при соблюдении трех условий:

формирование управленческого состава;

развитие функциональных ячеек коллектива;

развитие межфункционального взаимодействия.

Процесс командообразования в организации неизменно связан с рядом стереотипов, от которых руководителю важно избавиться еще до начала внедрения изменений.

Стереотип	Что происходит на самом деле	Необходимые действия руководителя
«В нашей команде не возникают конфликты»	На самом деле, который крайне важен для выявления проблем в работе.	Нужно создать процедуры разрешения конфликтов, объяснить персоналу необходимость конструктивной конфронтации, а также выработать стратегию взаимодействия.
«В нашей команде комфортно абсолютно всем»	На самом деле, участники команд действуют в ситуации неопределенности, поэтому им приходится испытывать дискомфорт чаще, чем в процессе индивидуальной работы. Состояние комфорта наступает только в момент достижения определенного результата.	Дискомфорт — атрибут развития. Эту мысль необходимо донести до каждого сотрудника и сформировать у коллектива готовность к изменениям и способность принять этот дискомфорт.
«В нашей команде учитывается мнение каждого участника»	На самом деле, выслушать каждого человека — нереально. Обычно в первую очередь слушают мнение того, кто обладает наибольшей компетентностью и знаниями в данной ситуации.	Для разных ситуаций руководитель должен сформировать разные процедуры принятия решений. Также необходимо сформировать доверие к лидерам группы.
«В нашей команде лидер — это „свой“ человек»	На самом деле, лидер — это тот, кто больше других соответствует философии организации и может считаться примером для всех сотрудников.	Важно как можно более контрастно выделить центры власти и создать лидерскую позицию для руководителей всех уровней.
«В нашей команде главное — сохранение целостности»	На самом деле, команда теряет свою конкурентоспособность именно в тот момент, когда этот стереотип выходит на первый план.	Донести до сотрудников, что коллектив может меняться в зависимости от целей, поставленных перед ней. Научить лидеров принимать верные, а не «удобные» решения.

Процесс эффективного командообразования, таким образом, основан на понимании основных целей, которые ставит перед собой руководитель. Не менее важна регулярная оценка профессионализма сотрудников и укрепление навыков разрешения и предупреждения возникновения конфликтов.

Командообразование необходимо организациям. Связано это, прежде всего, с тем, что грамотное сплочение сотрудников могает преодолеть сложности, неизменно возникающие в мире современного бизнеса. Виртуализация, изменения в коллективе, увеличение проектных групп, глобализация бизнеса — все это является основанием для того, чтобы разобраться, как обстоят дела с командообразованием в конкретной компании.

Тест «Командообразование: как объединить людей и улучшить работу организации».

1. Какой из методов командообразования направлен на улучшение отношений внутри группы?

• Ролевой
• Межличностный
• Целеполагающий

2. На каком из этапов командообразования происходит анализ поставленных задач?

• Адаптация
• Функционирование
• Нормирование деятельности

3. Кто из участников команды способен быстро находить ошибки других и указывать на них?

• Специалист
• Разведчик
• Доводчик

4. Какой из принципов командообразования предполагает, что человек понимает, что от его усилий зависит общий результат группы?

• Принятие ответственности
• Коллективное выполнение заданий
• Повышение квалификации

5. Как руководитель должен бороться со стереотипом «Лидер — это „свой“ человек в команде»?

• Сформировать разные процедуры принятия решений для разных ситуаций.
• Как можно более контрастно выделить центры власти и создать лидерскую позицию для руководителей всех уровней.
• Создать процедуры разрешения конфликтов, объяснить персоналу необходимость конструктивной конфронтации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принципы командообразования, технологии разработки и проведения тренингов. Диагностика коллектива на слаженность деятельности. Апробация тренинга командообразования, критерии оценки его эффективности. Посттренинговые итоги обследования коллектива.

дипломная работа , добавлен 08.07.2014


Использование командного подхода в инновационном менеджменте торгового предприятия. Исследование командообразования как элемента эффективности организации. Типология групповых ролей, факторы эффективности команды. Организационная структура магазина.

дипломная работа , добавлен 25.05.2013


Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013


Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд. Оценка персонала и эффективности командной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики.

дипломная работа , добавлен 09.02.2013


Основы командообразования, понятие социальных ролей, лидерства, конфликтов, сплоченности, мотивации. Экспериментальное исследование по созданию административной команды на примере "А-К-М" г. Архангельска. Процедура проведения отбора кандидатов в компанию.

дипломная работа , добавлен 19.02.2012


Основные факторы для создания команды. Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Принципы работы команды, ее численность. Принципы командообразования в различных сферах деятельности. Формы стимулирования, уровень креативности и коммуникативной культуры.

курсовая работа , добавлен 05.04.2013


Понятие команды, этапы ее эволюции и ступени развития. Основные принципы командообразования. Основы деятельности и взаимодействия членов группы. Характеристики, присущие команде высшего качества. Пять целей, достижение которых обеспечивает ее создание.

презентация , добавлен 20.04.2016


Сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Организационные аспекты формирования эффективной команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж". Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности компании.

дипломная работа , добавлен 23.01.2016

«КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ОБРАЗОВАНИЯ И ВОСПИТАНИЯ В ДОШКОЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ»

Разработал: воспитатель

1 квалификационной категории

МБДОУ№26 «Золотая рыбка»

Смертина Светлана Константиновна

г.Сургут

Пояснительная записка

В государственных программных документах по развитию образования: «Национальная доктрина образования в Российской Федерации», «Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 годы», «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», ФЗ об образовании в Российской Федерации, Федеральном государственном образовательном стандарте, предусматривается комплекс мер, направленных на развитие системы образования в стране и повышение его качества. Вместе с тем, решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно без обеспечения повышения качества кадрового потенциала образовательных учреждений. Кадровый потенциал общеобразовательных учреждений характеризует способность к решению проблем инновационного развития образования на основе высокой нравственности, интеллекта, компетентности, профессионализма, деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности. По уровню кадрового потенциала судят об эффективности и качестве деятельности образовательного учреждения. Проблема инновационных изменений в современном российском образовании ставит новые задачи перед преподавателями образовательных учреждений. Умение видеть перспективу развития конкретного образовательного учреждения, его структур и образовательного процесса в целом, прогнозировать инновации в направлении развития, выстраивать и обеспечивать взаимовыгодные отношения с социумом и другие задачи, требуют комплексного подхода в их решении. Обеспечить такой подход возможно лишь при условии целенаправленного профессионального взаимодействия педагогов, способных к проектированию и реализации инноваций в общеобразовательном учреждении. В этом случае такую группу специалистов, возможно, рассматривать как педагогическую команду, являющуюся организационной формой коллективного управления, определяющую стратегию, тактику и методику образовательного процесса. Все это указывает на актуальность разработки вопросов, связанных с командообразованием в педагогическом коллективе, направленном на повышение кадрового потенциала учреждения. В отечественной педагогике широко известны работы В.С. Афанасьева и Э.Г. Юдина, освещающие специальные вопросы теории управления. Педагогическое управление рассматривали Ю.В. Васильев, М.М. Поташник и др. В работах Г. Гертер, О.Н. Громовой, О.Ю. Ефремова, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Ю.В. Козырева раскрываются вопросы содержательной составляющей командообразования. Проблемой формирования педагогических команд занимались И.В. Жуковский и Д.В. Григорьев. В то же время вопросы повышения кадрового потенциала дошкольных образовательных учреждений в условиях реформирования образования современной России посредством формирования педагогических команд, остаются недостаточно разработанными. Недостаточное внимание в научной литературе уделяется особенностям и методическим основам командообразования педагогических коллективов. Поэтому рассмотрим, что же вообще такое команда, педагогическая команда и на примере МБДОУ №26 «Золотая рыбка» г. Сургута, проследим технологию командообразования педагогов.

Основная часть

Команда – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. По определению Максвелла, команда - это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной общности или группе. Команда, как правило, состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается, в общем, для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию. Формирование команды - это сложный процесс. Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним они разделяют на три категории:

Техническая или функциональная экспертиза;

Навыки по решению проблем и принятию решений;

Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

В процессе своего развития команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Педагогическая команда - это группа педагогов образовательного учреждения и других субъектов (родители, учащиеся, субъекты социума, социальные партнеры и т.д.), созданная для решения стратегических и тактических задач развития учреждения. Команда занимает промежуточное место между рабочей группой и коллективом. Отличается от группы, тем, что команды - это спонтанно и специально организующиеся группы людей, входящих и не входящих в состав педагогического коллектива объединенных общими интересами и едиными целевыми установками для осуществления деятельности творческого характера педагогического содержания, как правило, стратегического уровня развития образовательного учреждения. По времени деятельности более длительные, чем рабочие группы, более динамичны, мобильны, профессиональны, продуктивны. Они организуются административным и неадминистративным путем в отличие от рабочих групп. Рассмотрим технологию организации командной работы в педагогическом коллективе МБДОУ №26 «Золотая рыбка» г. Сургута на конкретном примере. В Сургуте в сентябре 2013 года стартовал городской проект «Школьный этнокалендарь», организованный представителями Департамента образования Администрации города Сургута. Миссией проекта стало - духовно-нравственное воспитание сургутянина – жителя поликультурного города. Наш детский сад решил принять участие в проекте, выбрав проектную линию «Подарок – 420» - разработка и реализация проектов в рамках добровольческого движения (приуроченную к юбилею города). Для разработки проекта, руководством детского сада был назначен координатор проекта. Им стал один из педагогов ДОУ, обладающий, по мнению администрации, компетенциями организатора, перед ним встала задача - создать эффективную команду, способную разработать, реализовать и достойно презентовать свой проект, то есть, запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому координатору стало необходимо проанализировать требования к претендентам. Основным требованием к будущим членам команды было наличие высокого уровня компетентности, включающего в себя знания, умения, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следовало обратить на способность к совместной работе и определить численности команды. Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. При определении способности к командной работе могут использоваться психологические тесты. Наиболее практичным из такого рода тестов является тест Мередит Белбин. Наш коллектив является устоявшимся, поэтому координатор определил для себя, кто из членов коллектива готов к командной работе, так как не раз участвовал в коллективных деловых играх на педагогических советах. Наблюдая за игрой, можно выявить навыки каждого из претендентов, манеру их поведения в рабочей обстановке, стиль решения поставленных задач и преодоления возникающих проблем, а также особенности взаимодействия с коллегами. Координатор, проанализировав личностные и профессиональные качества будущих членов команды, решил, что команда будет состоять из двенадцати человек, в нее вошли: два музыкальных руководителя, педагог-психолог, учитель-логопед, инструктор по физической культуре и восемь воспитателей. Таким образом, наступает первый этап развития команды – формирование. На этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Но каждый испытывает чувство гордости от того, что выбрали именно его, чувство превосходства. По классификации Андреевой Г.М это этап «медового месяца», во время которого команда недолгое время в начале своего существования переживает период эйфории. В это время педагоги ведут себя формально и вежливо. Они стараются задавать лидеру (координатору) команды как можно больше вопросов о решаемых проблемах, стремятся выработать правила, необходимые для выполнения работы. Планирование работы над нашим проектом начинается с его коллективного обсуждения. Это, прежде всего обмен мнениями и согласованиями интересов. Наступает подготовительный этап работы над проектом. Он включает в себя определение темы и целей проекта. Члены команды решают, что наш проект будет называться «Огонек дарит тепло», а его целью будет – выявление и поддержка детских инициатив, способствующих формированию этнической толерантности через организацию совместной детско-взрослой деятельности, исходя из цели, сформулировали ряд задач. Проанализировав, что мы имеем на сегодняшний день и что необходимо сделать, выслушав идеи членов команды, координатор приходит к выводу, что команду необходимо разделить на несколько проектных подкоманд, каждой, из которых необходимо дать отдельные задания, и здесь он учитывает профессиональные и личностные качества педагогов. На обсуждении проекта, команда решает, что, так как это проект детских инициатив, то сбор информации необходимо начать с интервью с воспитанниками. Для этой цели определяется одна из подкоманд. В нее входит педагог-психолог, который, в силу своей компетенции, легко устанавливает контакт с воспитанниками всех возрастных групп, воспитателями, семьями и педагог, свободно владеющий современными ИК технологиями, для обработки и хранения информации в электронном виде. В его задачи также входит осуществление фото и видеосъемки всех этапов и мероприятий в рамках подготовки и реализации проекта. Следующей подкоманде педагогов было предложено задание подготовить и систематизировать познавательную информацию по теме проекта: цикл бесед, конспекты НОД, художественное слово, наглядный материал для ознакомления дошкольников с понятием толерантность, многонациональность, гуманность. Так как объем работы большой, то в эту подкоманду вошли педагоги в количестве пяти человек. Подкоманда, состоящая из музыкальных руководителей, занимается изучением источников, содержащим танцевально-музыкальный материал фольклорной, этнической направленности. Инструктору по физической культуре было необходимо собрать материал с подвижными и малоподвижными играми разных народов. Таким образом, у нас получается команда самоуправления, под которой понимают рабочие группы, которым предстоит практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты. Получив рекомендации, командой и лидером устанавливаются сроки предоставления отчетов о сборе информации. Итак, наша команда переходит к следующему этапу становления – «штормовому» (конфликтному) - это очень трудное время для координатора команды и ее членов. Именно в это время возникают конфликты подгрупп, и власть лидера оказывается под угрозой. Мнения поляризуются, отдельные члены команды сопротивляются попыткам лидера команды или всей группы установить контроль. Это такая эмоциональная стадия, на которой ставятся под вопрос основные ценности и возможность решить задачу. Если задача оказалась труднее, чем предполагалось в начале, то участники процесса становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими. Либо фанатичными. Может наблюдаться:

Сопротивление выполнению задачи и новым подходам;

Резкие перепады в отношениях членов команды между собой и относительно достижимости цели;

Даже если было принято решение о предполагаемом результате и путях достижения - члены команды продолжают обсуждение, идет «вращивание» целей, задач, методов, правил игры каждым игроком.

Образование группировок, столкновение мнений, борьба за лидерство, влияние, ревность.

Наша команда столкнулась с трудностями на этом этапе. Собрав необходимую информацию, команда в назначенный срок собралась, для отчета, были озвучены детские инициативы, как оказалось, подарки городу воспитанники захотели сделать в виде добрых дел и поступков. Теперь команде педагогов предстояло выбрать конкретные направления работы проекта, генерирование идей проходило очень бурно, трудно было прийти к единому мнению, предложенные идеи одним членом команды резко отвергались, другие приветствовались. Координатор, поначалу активно взявшийся за организацию, пребывает в растерянности, испытывает трудности в урегулировании обстановки, кроме того как оказалось, подкоманда педагогов, выбранная для сбора и систематизации познавательной информации не сделали практически ничего, сославшись на нехватку времени. Для выхода из сложившейся ситуации, координатор обращается за помощью к психологу. Педагог-психолог предложил каждому члену команды, проанализировать свою деятельность в рамках проекта, и ответить конкретно, что мешает выполнить свою часть работы, рефлексия педагогов показала, что некоторые педагоги недостаточно включились в проект по разным причинам одни из-за нехватки времени, другие находятся в стадии конфликта, третьим просто неинтересно. Важно провести команду через «шторм так», чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезненной стадии. Координатор понимает свои ошибки, что недостаточно уделил время проблеме изучения готовности педагогов к командной работе, не учел пожелания коллег о совместной деятельности, не проанализировал временное пространство педагогов, личные мотивы, а распределил подкоманды по своему усмотрению. С целью сближения команды координатор совместно с педагогом-психологом проводит ряд игр на умение договариваться, мониторинг пожеланий о совместной работе подкоманд. Итогом этих мероприятий стало то, что подкоманды педагогов перераспределились совершенно по другим критериям. Так же координатор меняет стиль своего управления командной. Он решает уделить особое внимание контролю и самоконтролю членов команды. Обеспечивает обучение отдельных членов команды, например, инструктор по физической культуре - молодой инициативный специалист, но имеет небольшой опыт работы, для его обучения, координатор предлагает администрации организовать наставничество над ним и приглашает нового члена команды – доцента кафедры физкультуры и спорта СурГу (нашего социального партнера). Постепенно работа команды начинает идти слаженно и переходит к третьему и четвертому, самым продуктивным этапам своего становления «нормативному» - после шторма наступает затишье. Группа начинает согласованно работать вместе, развивается взаимная поддержка, люди примиряются с различиями и хвалят (превозносят) друг друга. Начинается сотрудничество ради работы, достигается соглашение относительно основных правил, развиваются коммуникации и как следствие переходит на деловой этап - это этап, приносящий удовлетворение. Группа организуется в команду, чтобы сформировать структуры, необходимые для выполнения цели проекта. Присутствует дух прогресса, и члены команды гибко выполняют необходимые роли. На этой стадии в команде царит атмосфера энергичной деятельности. На этих стадиях организации команды активно проходит следующий этап работы над проектом «Огонек дарит тепло» - исследовательский, продолжается сбор и уточнение информации; выявляются («мозговой штурм») и обсуждаются альтернативы, возникшие в ходе выполнения проекта; осуществляется выбор оптимального варианта хода проекта; поэтапно выполняются исследовательских задачи проекта. Члены команды активно выполняют исследование, работают над проектом, анализируют информацию, оформляют проект, начинают его реализацию. В рамках этих этапов, члены команды активно применяют на себя различные социальные роли. Распределение ролей в команде - довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой - также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях. Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в непредсказуемых условиях. Адекватное и гибкое ролевое распределение - это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов. Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда - это сообщество «равных». Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело. Поэтому координатору следует учитывать, кому отдать на данный момент роль «эксперта», кому «председателя», а кому «изыскателя ресурсов». Например «стратег», в рамках проекта «Огонек дарит тепло», предлагает наладить связи с типографией, чтобы выпустить «Книгу добрых дел», но сам договориться не может, зато с этим великолепно справится «коммуникатор». На этих двух этапах становления команды определились четкие направления, отразившие результат командной творческой деятельности. Периодически команды представляли отчет о своей деятельности, взаимодействие между собой вели посредством консультаций, семинаров, форумов. Итогом совместной деятельности музыкальных работников, которые работали уже в разных подкомандах, и воспитателей, стало: организация детского концерта для пожилых людей геронтологического центра; «музыкальной гостиной», в рамках которой, учащиеся детской школы искусств познакомили воспитанников с музыкальными инструментами разных народов и представили нашему слушанию небольшой концерт народной музыки. На протяжении всех этапов, обеспечивали тематическое музыкальное сопровождение, что немаловажно для успешной реализации проекта. Результатом работы подкоманды инструктора по физической культуре и доцента кафедры физкультуры и спорта стало проведение масштабного, интересного, яркого «фестиваля народных игр», в котором приняли участие и студенты СурГу. Педагоги, объединившиеся по интересу к декоративно-прикладному искусству и ручному труду, организовали родительский клуб «Содружество» и вместе с семьями воспитанников воплотили в жизнь сенсорные игрушки для детей с ОВЗ реабилитационного центра «Добрый волшебник», провели мастер-класс по изготовлению кукол в национальных костюмах. Педагог-психолог, учитель-логопед, работая совместно с педагогами, придумали и провели такие массовые фольклорные праздники как «Колядки», «Масленица», а так же организовали ярмарку «Кухня разных народов». То есть команда, разделившись на подкоманды, выполняя свои задачи, работала на достижение общекомандной цели слаженно, самоорганизованно, с присутствием самоконтроля. Наступает этап представления проекта и оценка его результатов, над презентацией проекта, команда работала, так же разделив обязанности, но уже самостоятельно, предлагая свои инициативы. Перед защитой проекта на муниципальном уровне, команда решает устроить предзащиту перед коллективом ДОУ, чтобы узнать общественное мнение, взгляд со стороны, проект представляли воспитанники старшего дошкольного возраста. На этом этапе командные обязанности были так же четко распределены, но уже исходя из профессиональной компетенции. Учитель-логопед отрабатывал интонационную выразительность речи, педагог-психолог готовил детей к публичному выступлению. Презентация проекта была представлена фильмом, который смонтировал член команды, используя современные ИК технологии, фильм сопровождался рассказом детей, в заключении презентации проекта, зрителям был представлен главный продукт проекта «Книга добрых дел», куда вошел материал о всех мероприятиях, проведенных в рамках проекта, это и есть наш с детьми подарок родному городу, продукт командной работы.

Заключение

В заключении хочется сказать - командный метод работы постепенно, но уверенно входит в систему управления образованием. Дружный коллектив помогает друг другу реализоваться, как в профессии так и как члену социума, ведь одной из насущных потребностей человека является его желание принадлежать к какой-либо общности людей, группе. Работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Эффективная работа в команде позволяет получить желаемые результаты гораздо быстрее, чем при одиночной работе. К лучшим результатам мы приходим, благодаря использованию коллективного знания, навыкам, опыту, креативности и инсайту каждого члена команды для достижения поставленной цели. Командообразование позволяет сэкономить время, сократить количество ошибочных решений и непродуктивное время. Эффективная командная работа, организованная компетентным менеджером, несомненно, способствует сплочению коллектива, повышает производительность труда, что ведет к качественной и эффективной работе дошкольного учреждения.

Список использованной литературы

1. Александрова Е.А. Роль педагогических команд в образовательных учреждениях - СПб.: ГНУ ИОВРАО, 2004.

2. Александрова Е.А. Командообразование в педагогической среде как фактор, стимулирующий инновационную деятельность в образователь-ном учреждении // Специфика образования взрослых в условиях социокультурного развития регионов. - Тюмень: ТОГИРРО, 2006.- 0,3 п.л

3. Александрова Е.А. Практика командообразования в педагогиче-ских коллективах образовательных учреждений // Проблемы педагогической инноватики в профессиональной школе - СПб.: ИОВРАО, 2006. - 0,3 п.л.

4. Баркер А. Как лучше управлять людьми – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

5. Белбин Мередит. Команда Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Перевод с английского – М.: HIPPO, 2003. – 315с.

6. Гитте Гертер, Кристина Оттл Работа в команде. Практические рекомендации для успеха в группе - Харьков: Гуманитарный центр, 2006. – 192с.

7. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. Краткий курс лекций. –М.: ВЛАДОС ПРЕСС, 2008.

8. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология созда¬ния команд. -СПб.: Речь, 2004. - 304 с.

9. Меддакс Р. Успешная команда: как ее создать, мотивировать и развивать – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 104 с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Кадровая диагностика. – М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2006.

11. Селектор С. Организационная культура: понятие и типология. // Директор школы, 1995. - № 2.

12. Файбушевич С.И. Как создать эффективную команду. // Элитаризм: Центр дистанционного образовния. [Эл. ресурс]. URLwww.elitarium.ru

13. Фопель Клаус Создание команды. Психологические игры и упражнения / Перевод с немецкого – М.: Генезис, 2003. – 400с.

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ 5
1.1. Понятие, признаки,характеристики, типы команд 5
1.2. Этапы развития команд 8
1.3. Основные функции руководителя дошкольной образовательной организации 11
1.4. Функции руководителя на этапах развития команды 14
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ 16
2.1. Содержание и организация исследования 16
2.2. Результаты исследования и их обсуждение 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 20
ПРИЛОЖЕНИЯ 21

На современном этапе происходящих реформ в системе образования, уметь работать вместе, строить и сохранять долгосрочные взаимоотношения в команде - вот основа поведения и искусство, которыми должны обладать наиболее эффективные работники дошкольной организации. Любой детский сад для существования и развития нуждается в эффективной команде, соответственно в группе людей, имеющих общие цели и задачи, принимающих на себя ответственность за конечные результаты. При этом, важно понимать, что высокий результат, успех того или иного дела зависит от руководителя, являющимся ведущим и организующим звеном в системе управления учреждением.
В работах Андреевой Г.М., Карпова А.В., Кричевского Р.Л., Синягина Ю.В. и др. освещались стили руководства, авторитет руководителя, процесс взаимодействия руководителя с командами. Немов Р.С., Петровский А.В. и др. рассматривали вопросы работы коллектива, группы. Всем известны четыре основополагающие методики построения команд: на основе эмоциональной сплоченности, ролевой подход (М.Белбин, Т.Ю.Базаров, И.Адизес), проблемно-ориентированный подход (Г.Сайман), динамический подход (К.Левин). Однако, несмотря на многообразие исследований, недостаточно рассматриваются функции руководителя дошкольной образовательной организации в процессе командообразования. А ведь именно руководитель, его правильная позиция может оказать большое влияние на формирование настоящей команды. Поэтому тема данной работы – «Командообразование: руководитель дошкольной образовательной организации и его функции» является актуальной и значимой.
Проблема настоящего эссе заключается в том, что построением команд обычно занимаются тренинговые компании, в то время, как руководитель имеет большие возможности в процессе создания и развития команды. Однако, в литературе не много описаны функции руководителя в процессе командообразования, его действия для создания и развития команды.
Цель работы – исследование функций руководителя дошкольной образовательной организации в процессе командообразования.
Объект исследования - процесс создания команды в учреждении.
Предмет исследования - функции руководителя дошкольной образовательной организации в процессе создания и развития команды.
Гипотеза исследования – на разных стадиях развития команды ведущие функции руководителя будут отличаться друг от друга.
.............
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. /Т.Ю. Базаров // Академия, 2008. - 6-ое изд.
2. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования / Т.Ю.Базаров // Психология сегодня. Ежегодник РПО. - М., 1996. - Т. 2. - Выпуск
3. Бойетт Д.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров упр. / Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт; [Пер. с англ. А.А. Калинин] - М. : Олимп-Бизнес, 2004 - 395 С
4. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология созда¬ния команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.
5. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: Учеб. пособие / В.В. Исаев; М-во образования Рос. Федерации. С.-Петерб. гос. инженер.-экон. ун-т. СПб. : СПбГИЭУ, 2001.-235 С.
6. Камынина Н.Н. Роль руководителя в организации деятельности рабочей группы. www.healthguality.ru
7. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования» /Управление персоналом/- 2008.-№ 6.
8. Кузнецова Г.Д., Манихин В.В., Огнев А.С.Лидерство и командообразование. Конспект лекций, МГПУ им.М.А.Шолохова, Москва, 2008, 96 С.
9. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л.,1986
10. Мучник Е.Р. Руководство как фактор командообразования: дис. канд. псих. н. - М., 2011
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности и направлению "Менеджмент" / В. П. Пугачев. М.: Аспект пресс, 2000. - 277 С.
12. Роббинс X. Почему не работают команды. Что идет не так и как это исправить. / Роббинс X., Финли М. Издательство: Добрая книга, 2005 г. ISBN 5-98124-044-Х
13. Семь ролей руководителя, www.svekt.ru
14. Jon R.Katzenbach Douglas K.Smith The Wisdom of Teams, 2013,374 С
15. Goleman D. Leadership that gets results // Harvard business review. 2000. vol. 78.
16. Stephen R.Covey Principle-centered leadership, 2012
17. Tannenbaum S. Beard R. Salas E. Team building and its influence on Team Effectiveness // Issues, Theory and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.