3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки...

Анализ бальной оценки эффективности труда

3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...

Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"

Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...

Анализ процедуры принятия управленческих решений

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...

Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...

Роль и место деловой оценки персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Критерии оценки персонала

Руководитель любого подразделения организации может провести оценку своих сотрудников (даже без участия специалистов службы управления персоналом) по мере необходимости, применив следующие критерии оценки персонала по пятибалльной шкале:

• 1. Качество работы . Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
• (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
• (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
• (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
• (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
• (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
• 2. Объем работ (количество) . Работа выполняется в запланированном объеме.
• (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
• (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
• (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
• (2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
• (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
• 3. Присутствие на работе (трудовая дисциплина) . В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
• (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
• (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
• (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
• (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
• (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
• 4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации.
• (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
• (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
• (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
• (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
• (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Таким образом, руководитель подразделения может сделать определенные выводы по своему персоналу.

Для выявления необходимости проведения оценки персонала в организации рассмотрим преимущества оценки для организации и работника.

Преимущества оценки персонала для организации:

• 1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков поможет выявить готовность сотрудников к решению стратегических задач в перспективе.
• 2. Возможность создания кадрового резерва и ротации кадров позволит проявить лояльность персонала по отношению к организации.
• 3. Создание программы развития персонала. Оценка позволит выявить необходимость в обучении определенной группы работников.
• 4. Мотивация персонала. Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников, а также мотивирует

персонал для долгосрочной работы в организации посредством создания программы кадрового резерва.

• 5. Совершенствование корпоративной культуры. Через процедуру оценки персонал понимает миссию организации. Заложенные в корпоративную культуру организации нормы поведения получают в оценке персонала поощрение.
• 6. Структурное развитие организации. Система оценки помогает совершенствовать организационные взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Преимущества оценки для персонала:

• – определение роли каждого работника в организации;
• – понимание поставленных целей и задач, зависимости оплаты труда от результатов труда;
• – взаимопонимание непосредственного руководителя;
• – гарантия того, что достижения работника пе останутся без внимания;
• – возможности профессионального и карьерного роста в организации.

Следует иметь в виду, что каждый этап работы персонала в организации предполагает использование определенных методов оценки. Рассмотрим основные этапы работы персонала с использованием методов оценки:

I. Отбор кандидатов на вакантную должность.

Устанавливается соответствие профессиональных и личных характеристик кандидата требованиям должности и корпоративной культуре организации. Применяются: структурированное интервью отдельно с линейным руководителем и с менеджером по персоналу; тесты профессиональные и психологические; при необходимости (при найме руководителя высшего звена) – метод ассессмент-центр.

II. Окончание испытательного срока.

Основная цель этого этапа – проверка еще раз соответствию должности. Применяются методы: оценочное интервью; тесты на профессиональные знания.

III. Текущая оценка работы.

Периодичность оценки персонала, как правило, определяется руководством организации и фиксируется в соответствующем нормативном документе, например в Уставе организации или в Положении о персонале. Применяются методы: аттестация; управление по целям; управление результативностью; "360 градусов" и др.

IV. Продвижение в карьере.

Во время оценки выявляется соответствие работника новой должности. Применяются методы: оценочное интервью, которое может проводиться на регулярной основе либо по мере необходимости; "360 градусов".

V. Необходимость в обучении персонала.

Выявляется потребность в профессиональном обучении. Применяются методы: интервью (в рамках текущей оценки); "360 градусов"; тесты для определения профессиональных знаний.

VI. Формирование кадрового резерва.

Возможность персонала попасть в резерв на выдвижение. Применяемый метод – отбор во время текущей оценки.

VII. Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить работника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Применяемый метод – аттестация, оформленная по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – "360 градусов"; экспресс-оценка для всех категорий персонала организации.

Виды оценочных шкал

При подготовке к проведению оценки персонала следует продумать, какую оценочную шкалу следует использовать.

Существует огромное множество различных оценочных шкал. Шкалы могут обозначаться цифрами (1; 2; 3), буквами (А; Б; В) или описаниями (выдающийся, отличный, приемлемый). Часто употребляются буквы или описания, чтобы не проводить параллель со школьными отметками. Некоторые специалисты считают, что лучше использовать только описание – это делает оценку менее формальной. Рассмотрим наиболее популярные оценочные шкалы:

Двухбалльная:

удовлетворительно;

неудовлетворительно.

Она позволяет оценить только то, справился ли сотрудник со своими обязанностями или нет.

Трехбалльная:

ниже ожиданий;

соответствует ожиданиям;

превышает ожидания.

Пятибалльная:

A. Выдающийся – исключительно высокая оценка. Существенно превосходит ожидания компании.

Б. Отличный – очень высокая оценка работы (полное отсутствие замечаний, глубокие профессиональные знания). Соответствует высоким ожиданиям организации.

B. Хороший – полное соответствие занимаемой должности, отсутствие очевидных ошибок и претензий руководства.

Г. Приемлемый – наличие незначительных ошибок, необходимость в контроле, отсутствие инициативы. Не всегда соответствует ожиданиям.

Д. Неприемлемый – негативная оценка (серьезные ошибки, неспособность работать самостоятельно, многочисленные нарекания со стороны коллег).

Пятибалльная шкала довольно удобна – с одной стороны, уровней оценки не очень много, с другой – они хорошо дифференцированы.

Семибалльная:

• 7 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности;
• 6 – выполняется на высоком профессиональном уровне, соответствующем должностным обязанностям;
• 5 – выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме;
• 4 – в основном выполняется на среднем, достаточном уровне;
• 3 – выполняется, но качество нельзя назвать высоким;
• 2 – выполняется не в полном объеме, постоянно требуется доработка, исправление;
• 1 – выполняется на неудовлетворительном уровне.

Десятибалльная:

описать каждый уровень в десятибалльной шкале трудно. Поэтому здесь не выдается разъяснение на каждый балл, а предоставляется общая подсказка. Можно также выделить, к какой оценке тяготеет оцениваемый:

• 1–3 балла – плохо;
• 4–7 баллов – хорошо (например, 5 баллов);
• 8–10 баллов – отлично (например, 9 баллов).

Наиболее часто встречаются шкалы 3-, 4- и 5-балльные, так как дальнейшая детализация усложняет процедуру оценки. Например, не всегда можно понять, чем отличается "вполне хорошо" от "достаточно хорошо".

Рассмотрим пример оценивания кандидатов на руководящую должность экспертами по пятибалльной шкале (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Оценка кандидатов на руководящую должность

По результатам первой оценки можно не принимать решения, а дать возможность кандидатам изменить ситуацию.

Результативность трудовой деятельности правильно рассмотреть как часть действенности социального производства, так как труд считается одним из важных причин реализации.

В финансовой концепции эффективность ориентируется исходя из установленных целей как цель достигнутых итогов и потраченных на это ресурсов. В настоящее время недостает одного подхода к проблеме изменения эффективности трудовой деятельности. Секрет содержится в том, что ход трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным ходом и его окончательными результатами, общественной деятельностью компании и финансовым формированием предприятия. Исследование академических концепций дает возможность отметить несколько методических подходов к бальной оценке эффективности трудовой деятельности:

1. Финансовая эффективность труда, которая, путем соизмерения экономии (выгоды) и издержек (инвестиций) дает возможность экономически доказать итоги трудовой деятельности по оконченным проектам (намерениям, событиям).

2. Общественная эффективность труда формирует вероятность оценки социального характера труда с поддержкой количественных и качественных характеристик.

3. Оценка по окончательным итогам дает возможность численно определить итоги и динамику трудовой деятельности системы в целом и ее подразделений на базе укрупненных финансовых характеристик.

4. Регулирование производительностью труда формирует базы для планирования и анализа трудовых ресурсов по основному аспекту - производительностью (формирования) и связанными с ними иными признаками.

5. Качество трудовой жизни считается передовым интегральным признаком трудовой деятельности, характеризуемым на базе комплекса финансовых и общественных характеристик.

6. Балльная оценка эффективности труда дает возможность с поддержкой интегрального показателя оценить окончательные итоги деятельности за установленный момент (время, квартал) организации в целом, а также ее больших подразделений.

7. Оценка трудового вклада (участия) считается основным инструментом измерения коллективного и личного вклада в окончательные результаты при бестарифной системе, а также при периодичной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор определенной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда причин: модификации мотивации труда, организации и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины масштаба управления, периода времени, состояния планирования, порядка бухгалтерского учета, численности структурных подразделений, единой численности сотрудников, значения информатизации и компьютеризации, значения коллективной культуры и так далее. Потому лучше, чтобы отбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (Комитет директоров, Руководство) по согласованию с трудовым коллективом либо профсоюзной системой.

Методика расчета эффективности

Рассмотрим главные характеристики финансовой эффективности.

Фактор финансовой эффективности рассчитывается как оценка экономии (выгоды) от введения определенного результата к расходам на его создание по формуле:

где Е -- финансовая эффективность, части;

Э -- экономия либо выручка, руб.;

3 -- издержки на создание экономии, руб.

Подобным образом, эффективность считается условным коэффициентом, измеряемым в долях. Невозможно путать эффективность с результативностью и производительностью. Эффективность -- это приобретение определенного результата в поставленные сроки, измеряемая в естественных единицах (шт., руб., килограмма). Момент окупаемости издержек указывает, за сколько лет окупается капитальные издержки, и рассчитывается как отношение капитальных издержек к получаемой экономии (выгоды) по формуле:

Приведенные издержки очень удобны для расчета эффективности событий по внедрению НОТ и планов НТП, оценке разновидностей бизнес-плана, совершенствованию управления, применению разных разновидностей вычислительной техники. Они дают возможность сравнивать текущие и капитальные издержки разных событий по формуле:

где - приведенные затраты по i-варианту, руб.;

Текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по i-варианту, руб.;

Капитальные затраты по i-варианту, руб.;

Коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат относимых на этот год по формуле:

Дисконтированные издержки очень важны, когда имеет место осуществление долговременного проекта при разных годовых значениях вложений, неравный процент платежа за банковский кредит, а также в критериях инфляции превышающих 5% годовых.. Дисконтированные издержки на момент существования проекта рассчитывают по формуле:

где - единовременные инвестиционные затраты, осуществляемые к началу первого год;

Затраты по расчетным периодам времени (годам);

n - продолжительность реализации проекта (в годах).

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ………………………...3
1.1. Основы теории мотивации……………………………………………...3
1.2. Трудовая деятельность………………………………………………….5
1.3. Материальные и духовные потребности……………………………....5
1.4. Развитие человеческих ресурсов………………………………………6
ГЛАВА 2. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА…………………………….....8
2.1. Теория оплаты труда……………………………………………………8
2.2. Системы оплаты труда………………………………………………….8
2.3. Опыт оплаты труда…………………………………………………......8
2.4. Положение об оплате труда персонала……………………………….11
ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ……….14
3.1. Основы теории эффективности……………………………………....14
3.2. Качество трудовой деятельности…………………………………….14
3.3. Балльная оценка эффективности труда……………………………....15
3.4. Коэффициент трудового вклада……………………………………...15

Файлы: 1 файл

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительности труда.

Качество трудовой жизни включает в себя следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата груда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

3.3. Балльная оценка эффективности труда

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью. Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

К критериальным показателям эффективности работы предприятия можно отнести:

Показатели экономической эффективности конечных результатов;

Показатели качества результативности и сложности труда;

Показатели социальной эффективности.

Расчёты мо методу БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организаций).

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации.

Метод БОЭРО основан на определении социально – экономических тенденций развития организации любой организационно – правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.

3.4. Коэффициент трудового вклада

КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

Постулаты, на которых основывается метод КТВ:

КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;

КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих;

Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц;

В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ.

Должность	Число едениц	оклад	КТВ	Сумма баллов	Удельный вес	Премия руб	Общий заработок
Начальник отдела	1	10000	1,3	13000	0,4277	5560,1	155600
Старший инженер	1	8000	1,1	8800	0,4277	3763,76	11763,16
Инженер по труду	1	7000	0,8	3600	0,4277	2395	9395,12
Инженер по труду	1	6000	0	0	0,4277	0	6000
Инженер по труду	1	6000	1,2	7200	0,4277	3079,44	9079,44
Итого	5	37000	4,4	34600	0,4277	1479,84	51798,42