Технологии менеджмента в оценке эффективности управления персоналом. XV

Оценка эффективности управления персоналом прежде всего определяется тем, насколько эффективной оказывается та или иная трудовая деятельность всех без исключения служащих. Для достижения высокой результативности необходимо оценивать и контролировать выполнение работы всеми рабочими.

Основные моменты процесса

Научно обоснованное управление рабочими на многих предприятиях России только развивается. Особое место занимает регулярная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом. Данный процесс помогает быстро обнаруживать назревшие проблемы и своевременно решать их. Оценка должна осуществляться на основе реальных данных, чтобы быть достоверной.

Перед выполнением любой деятельности определяют цели, объем и детали. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом подразумевает такие критерии оценки, которые выражаются в реальных и объективных показателях роста предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность путем преобразования факторов производства в определенный товар или услугу. Факторы производства — это те составляющие, которые используются в производстве. Труд — основополагающий фактор производства.

Оценка управляющего процесса и ее характеристики

В настоящее время среди исследователей нет общей точки зрения по поводу определения критериев эффективности управления.
Однако традиционно сложились такие основные подходы:

1. Последователи первого подхода убеждены, что финальные данные лучше всего показывают эффективность выбранной системы управления персоналом. Показателями здесь будут считаться доходы, расходы на 1 рубль товара, уровень спроса и эффективности, дивиденды и пр.
2. Защитники второй точки зрения предлагают, чтобы критерии показывали именно итоги и сложность живой деятельности и труда. Показатели: коэффициент полезного действия рабочего, общественный фонд оплаты деятельности, темпы повышения производительности и зарплаты.
3. Представители третьего подхода утверждают, что эффективность складывается из того, как организована деятельность и как она мотивируется, какое настроение в коллективе с психологической точки зрения и какова в нем общая атмосфера. К показателям в этом случае относятся текучесть кадров, уровень профессиональной подготовки сотрудников и, что очень важно, количество финансов, потраченных на ее повышение, денежные отчисления на программы в сфере социального развития.

Персонал — это основной ресурс любой компании. Если максимально использовать каждого работника с контролируемыми затратами, то эффективность управления повысится во много раз. На эту цель и направлены все методики.

Как проводить анализ системы управления?

Современная наука разработала десятки методов. Рассмотрим наиболее продуктивные из них:

1. Системный анализ. Суть метода состоит в том, чтобы совершенствовать эффективное управление персоналом в организации. Изучается вся система и ее составляющие: цели, функции, организационные структуры, кадры и средства управления технического характера.
2. Метод декомпозиции. Раскладывает сложные конструкции на простые. Считается, что, чем проще будет компонент, тем качественнее будет составлена оценка деятельности службы управления персоналом. Компоненты, на которые была разложена вся система, анализируются как одно целое, воссоздается весь комплекс. Используются разные виды моделей: логического, графического и цифрового типа.
3. Экспертно-аналитический метод. Суть его — привлечь специалистов высокого уровня. Это возможность определения основных путей совершенствования управления и анализа результатов, а также недостатков. Но есть один недостаток — этот метод не всегда будет эффективным, так как не существует единых критериев оценки.
4. Нормативный метод. Самый частотный в применении. Предусматривается введение системы норм, определяющих состав и сущность функций управления, тип культуры организаций. Требует постоянного обновления нормативной базы. Часто случается, что по старой базе идут настоящие расчеты, что приводит к неадекватному результату.
5. Метод аналогий. Заключается в выработке типовых решений, выявлении границ и тех условий, при которых возможно применение.
6. Морфологический анализ. Изучение различных комбинаций организационных решений. Составляются морфологические таблицы. Суть их состоит в том, что в столбик выписываются все функции, а напротив указываются варианты их выполнения. Сложные задачи разбираются на маленькие подзадачи, что заметно облегчает их решение. Считается, что целостная задача решается в результате решения всех подзадач.

Базовые группы показателей полезности управления

К данной группе относятся:

1. Общее состояния рабочих. Сюда приписывают и динамику развития персонала. Таким образом выявляются возможные области работы, где наблюдаются негативные показатели, и проводится работа по их устранению. Следите за общим количеством работников, за тем, как взаимодействуют исполнительная и законодательная части.
2. Работа служащих и ее эффективность. При отрицательных показателях обратите внимание на первичную мотивацию в вашей компании, а также на уровень соответствия работников требованиям.
3. Работа, проводимая с персоналом, и ее продуктивность.

Оценка эффективности системы управления персоналом должна оцениваться в трех областях:

1. Экономика. Оценка экономической стороны вашего предприятия. Спрос с работников необходимого количества продукции или услуг, их соответствие нормам и завершение в установленные временные рамки.
2. Социология. Осуществление удовлетворения всех потребностей служащих.
3. Организация. Работа персонала и ее эффективность рассматривается как целостный комплекс, работа которого направлена на выполнение целей управления.

Помните, что каждый подход к оценке эффективности управления персоналом непосредственно зависит от нее.

В свою очередь, она определяется только в совокупности методов, так как все они дополняют друг друга, создавая независимую, полную и объективную оценку.
Сложно оценить все качества, которые заложены в человеке. Поэтому принято определять качества, которых требует данная профессия. Список составляется экономистами, психологами и специализированными программистами.
Ставьте перед собой как можно больше вопросов, чтобы знать все сильные и слабые стороны: какими возможностями обладает служащий, реализовывает ли он их в полной мере, если нет, то какова причина, как можно создать обстановку для их реализации.

Выработаны подходы к объективной и достоверной оценке эффективности управления персоналом:

1. Экономическая эффективность управления персоналом. Отчет о доходах и расходах, обоснование итогов по завершенным делам.
2. Социальная эффективность. Анализ мотивации сотрудников и общего настроения в коллективе.
3. Организационная эффективность. Анализируется работа служащих, коэффициент прихода новых сотрудников, уровень управления.

Работники в большой степени определяют работу предприятия. Если они имеют необходимое для специальности образование, высокий уровень знаний, социальной адаптации, практические навыки и опыт в работе, то результаты деятельности будут показывать высокие показатели.
Личные и профессиональные качества руководителя напрямую определяют эффективность управления персоналом. Он должен осознавать необходимость совершенствования, саморазвития: социальная и экономическая среда находятся в развитии, а руководитель должен всегда соответствовать времени.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности - количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из - за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» - они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Людмила Папкова
По материалам

С момента появления первых структурных подразделений управления персоналом коллективу необходима была помощь в решении проблем, улучшения морального климата и разрешения конфликтов. При этом менеджеры по управлению персоналом считали, что их работа не с лишком важна, в результате чего отделы по управлению персоналом не доказывали свою ценность и не рассматривались, как главное звено в направлении организационного руководства. Для изменения этой ситуации менеджерам необходимо научиться бизнесу и расчетам.

В 1980 г. два известных специалиста в области менеджмента П. Дракер и Э. Деминг выступили с предложением измерения природной способности менеджмента и выдвинули базисные принципы Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации. Уч. Пособие. - М., 2008, С. 175

Продуктивность и эффективность любой функции измеряется через комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателя - индекса.

Измерительно-оценочная система улучшает производительность труда.

Профессионалов и работников умственного труда лучше подвергать оценки, как группу. Чтобы быть оптимально эффективной профессиональная группа должна работать вместе.

Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера.

Главным критерием, является эффективность. Цель предприятия не только в том что бы создавать, как можно больше при наименьших затратах, а добиться приемлемого результата в любой момент времени.

Главной проблемой в оценки эффективности, является построение измерительной системы. В измерительной системе выделяют четыре класса переменных:

Люди - субъекты, играющие роль в организации.

Вещи - физические объекты.

Процессы - люди, делающие, что-либо с вещами.

Результаты - то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов Лукичёва Л.И. Управление персоналом. - М., 2006. С. 84.

В качестве критериев управления выделяется ряд показателей.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу.

Основные критерии оценки эффективности работы отдела управления персоналов Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации. Учебное пособие. - М., 2008. С. 178:

Субъективный критерий:

а) степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;

б) мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;

в) готовность к сотрудничеству со всеми работниками, при решении проблем и разъяснению политики фирмы;

г) доверительность взаимоотношений с работниками;

д) быстрота и эффективность реакции на адресуемые отделу запросы;

е) оценка качества услуг;

ж) оценка качества информации;

З) удовлетворительность и неудовлетворительность клиентов.

2. Объективный критерий:

а) в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства, а отношении людских ресурсов;

б) положительные действия по достижению целей;

в) среднее время выполнения заявок и требований;

г) отношение бюджета отдела к численности персонала.

Критерии оценки эффективности управления персоналом сгруппированы в следующие показатели Капустин С.Н., Федосеев В.П. Управление персоналом организации. - М., 2008. С. 91:

Экономическая эффективность:

а) показатели эффективности;

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Степень удовлетворенности работников

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (обучению, оплатой);

б) удовлетворенность работников своей работой.

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

а) текучесть кадров;

б) прогулы;

г) прочие показатели качества труда;

д) частота заявок о переводе на другие работы;

е) количество жалоб;

ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.

Состояние персонала на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов;

коэффициент выбытия кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников;

Чср - среднесписочная численность работников за период;

коэффициент приема кадров:

где Чпр - численность принятых за период работников;

коэффициент оборота кадров:

коэффициент текучести кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины. Потери в численности работников от текучести кадров определяются по формуле:

где Дп - перерыв в работе в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую (для укрупненных расчетов принимается равным 20 дням);

Тпл - плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в днях.

Текучесть кадров - результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М., 2009.С. 527. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.

Исследование проблемы текучести кадров показали, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход работника не ощущается предприятием как потеря, в связи с его низкой оценкой работоспособности данного индивида. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться.

Текучесть кадров может быть вызвана прогулами.

Прогул - это самовольный невыход на работу Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М., 2009.С. 530. Высокий уровень прогулов является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2007.С. 38

Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы выявить причины их ухода. Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.

Прогулы приводят к ряду издержек и вызывают ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже, так как, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета уровня прогулов следующие:

где А - уровень прогулов; М - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; N - среднее число работников; D - число рабочих дней.

где A - уровень прогулов; S - общее число пропущенных часов; F - общее число рабочих часов по графику.

С текучестью и прогулами тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные следующим образом:

Недовольство - это выражение в устной форме неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеруМаслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2009.С. 40

Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост прогулов и текучести. Это требует умелого руководства персоналом, умелого руководства по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом является анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Обзор может быть эффективным тогда, когда четко заданы цели, вопросы и пункты, используемые при опросе, составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Для расчета численности работников на предприятии используются следующие данные:

производственная программа;

нормы затрат труда;

нормы выработки;

нормы обслуживания;

нормы управления;

нормы (нормативы) численности работников;

баланс рабочего времени одного работника;

коэффициент выполнения норм.

Норма управления - это численность работников (количество структурных подразделений), которыми должен руководить один работник.

Норма (норматив) численности - это установленная численность рабочих или других категорий работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных управленческих функций или объема работ.

Эффективное управление персоналом характеризуется рядом показателей:

Фондоотдача

где Vп - объем продукции;

Среднегодовая стоимость основных фондов.

Фондоемкость

Фондовооруженность

Nппп - среднесписочная численность персонала.

Выводы

Управление персоналом (человеческими ресурсами) - деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. Политика управлением персоналом построена на определенной технологии.

Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснить людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность.

Эффективность деятельности предприятия зависит от правильно организованной системы управления персоналом. Система включает ряд методов и подходов технико-экономических показателей, нормы управления и нормативы численности. В качестве показателей эффективности выступают: абсолютный показатель - прибыль; относительный показатель - рентабельность.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, также как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

Увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества;

Удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

Повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

Относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

1) как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

2) как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ).

ПТ = О п / Т,

где О п – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (С т) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу: С т = З/Т.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / З;

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Показатель удельной затратоемкости (У р) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э т = З н * Р (К т 1 – К т 2),

где З н – затраты на новичка:

З н = З от / Р от,

З от – затраты на отбор персонала, руб.;

Р от – количество отобранных кандидатов, чел.;

Р – среднесписочная численность работников, чел.;

К т 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув /Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

Э об = З зп * Р сп * N – З об,

где З зп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение, руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п = Р * Д м * (П 2 – П 1),

где Р – количество работников, чел.;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П = О п / (Д м * Р)

Суммарная эффективность:

Э с = Э п + Э т + Э об

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы.

Экспертная оценка , заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

Метод бенчмаркинга , заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Метод подсчета отдачи инвестиций («returnofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%).

Методика Филлипса , включающая в себя пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Ульриха , включающая пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов.

Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

Заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

Степень удовлетворенности персонала жильем;

Текучесть кадров в организации;

Анализ структуры причин увольнения;

Показатель социальной напряженности в коллективе;

Интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

Объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

95. Контроллинг персонала: сущность, цели и задачи, показатели

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач – контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных – степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников – 25–30 лет, а остальным – 50–60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30–50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах – обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы (см. табл. 2, 3).

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса – персонала предприятия. Таблица 1. Задачи контроллинга персонала
Оперативные задачи	Стратегические задачи
1.Подбор персонала 2.Расстановка кадров 3.Развитие сотрудников 4.Руководство персоналам 5.Сервис для работников 6.Маркетинг персонала 7.Мотивация сотрудников 8.Увольнение	1.Концепция в области стратегии персонала 2.Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3.Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу
Таблица 2. Пример интегральных ключевых показателей эффективности (КПЭ) для электросетевой компании
стратегическая цель							отклонения
		Средние затраты на обучение (руб. / чел.)
Повышение эффективности (качества) персонала		Средняя продолжительность обучения (час. / чел.)
Улучшение структуры персонала		Отношение имеющегося резерва руководящих кадров к плановому (%)
		Повышение эффективности персонала
Таблица 3. Пример частных КПЭ по направлению «Обучение» для электросетевой компании
Название показателя (КПпЭ)			стратегическая цель		уровень / период
План-факт отклонения стоимости обучения (%)			Повышение эффективности персонала		Компании, подразделение / месяц
Стоимость обучения (руб.)
Средняя стоимость обучения (руб. / чел.)			Поддержание текущей доходности
Продолжительность обучения (дней)			Повышение эффективности персонала
Средняя продолжительность обучения (дней / чел.)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управление персоналом организации»

Анализ эффективности системы управления персоналом в организации

Исполнитель:

студент гр. ЭТР-01

Сологубова Екатерина Анатольевна

Руководитель:

к.э.н., доцент

Воробьева Н.В.

Екатеринбург, 2011 г.

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Методика анализа эффективности системы управления персоналом в организации

1.1 Ключевые понятия

1.2 Цель и задачи анализа

1.3 Основные принципы анализа

1.4 Вид анализа

1.5 Методы обработки данных

Глава 2. Анализ системы управления персоналом супермаркета «Линия тока»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой .

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Таким образом, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия . С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и анализа состава и структуры кадров организации.

Цель курсовой работы - провести анализ системы управления персоналом в супермаркете электроники «Линия тока» и разработать мероприятия по её оптимизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть методику исследования по анализу системы управления персоналом на предприятии.

2. Дать общую характеристику торгового предприятия - магазина - супермаркета электроники «Линия тока», провести анализ кадрового состава и движения персонала.

3. Разработать мероприятия по оптимизации системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Объект исследования - супермаркет электроники «Линия тока»».

Предмет исследования - анализ системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Методы исследования:

Анализ специальной литературы по выявленной проблеме;

Сравнения состава и структуры кадров на основе документации разных периодов;

Сопоставления отчетных документов, статистической отчетности.

Вопросами изучения кадрового состава предприятий и организаций занимались отечественные и зарубежные авторы: Акберин Р.З., Кибанов А.Я., Бовыкин В.Н., Виханский О.С., Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х., Гончаров В.В., Мескон М.Х. и других.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения. Содержит 14 таблиц, 1 рисунок, 1 приложение. Список литературы состоит из 25 источников. Общий объем курсовой работы 52 страницы.

ГЛАВА 1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Ключевые понятия

Анализ кадров - процесс систематического и подробного исследования кадрового состава предприятия, это определение наиболее существенных характеристик работника, процесс упорядочения и оценки информации, связанный с работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций или процедур, или она может состоять из характеристик работника.

Управление персоналом -- подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

Подсистему общего и линейного руководства;

Подсистему планирования и маркетинга персонала;

Подсистему найма и учета персонала;

Подсистему трудовых отношений;

Подсистему условий труда;

Подсистему развития персонала;

Подсистему мотивации поведения персонала;

Подсистему социального развития;

Подсистему развития организационных структур управления;

Подсистему правового обеспечения;

Подсистему информационного обеспечения .

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Характеристика кадров: их численность, состав, структура (профессиональная, должностная, половозрастная).

Кадровое планирование - составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Оценка персонала - вид кадровой работы, который дает возможность получить необходимую информацию о сотрудниках организации для разработки кадровых программ. Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре, разработка программы развития сотрудника, определение критериев и размеров оплаты труда .

Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Профессиональная диагностика - изучение и оценка потенциальных профессиональных возможностей человека для установления степени соответствия нанимающегося работника возлагаемым на него трудовым функциям.

Расстановка кадров - рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д., должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы .

1.2 Цель и задачи анализа

Цель - оценка эффективности системы управления персоналом в организации, выявление недостатков и возможностей их устранения.

В процессе анализа решаются следующие задачи :

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами).

2. Оценивается степень укомплектованности штата предприятия в динамике и по сравнению с планом.

3. Оценивается кадровый состав предприятия по уровню образования.

4. Оценивается кадровый состав предприятия по возрасту.

5. Оценивается текучесть кадров, выявляются её причины.

6. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда.

1.3 Основные принципы анализа

К основным принципам можно отнести следующие:

Простота - содержание необходимого количества данных;

Наглядность - использование таблиц, графиков и т.п.;

Однозначность - сведения ясные, логика изложения и т.п.;

Сопоставимость - должны приводиться в сопоставимых единицах;

Преемственность - сведения, подаваемые за различные периоды времени должны иметь одну методику подсчетов;

Актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

1.4 Вид анализа

Различают следующие виды анализа:

По времени проведения анализа;

По периоду изучения данных;

По частоте проведения;

По охвату анализируемых объектов;

По количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа;

По оформлению результатов анализа и степени автоматизации аналитической работы.

Наиболее приемлемым является анализ по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа .

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

1.5 Методы обработки данных

К методам обработки данных относят следующие:

Расчет относительных и средних величин,

Индексный метод,

Графический метод и т.п.

Наиболее распространенными методами обработки данных являются методы расчета относительных и средних величин, индексный метод, изображение полученных данных в таблицах и графически .

1.6 Информационная база анализа

Информационной базой анализа является следующая документация и отчетность:

1. Бизнес-план (раздел Труд);

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

4. Штатное расписание предприятия;

5. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб.

1.7 Этапы анализа и показатели, используемые для анализа

Алгоритм анализа состоит из нескольких этапов :

Таблица 1 - Основные экономические показатели по труду за 2008 - 2010 гг.

Показатели				2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.
Структура по квалификации: Начальное профессиональное Среднее-специальное
Специалисты Служащие
Структура по возрасту: До 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет
Структура по полу работающих: Мужчина Женщины

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Таблица 3 - Структура кадров организации по половому признаку

Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 4 анализируется динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 4 - Динамика текучести кадров

Таблица 5 - Причины текучести кадров

Так как изменения в кадровом составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

3. коэффициент текучести кадров (Km):

Таким образом, эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

Трудовой потенциал составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов .

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУПЕРМАРКЕТА «ЛИНИЯ ТОКА»

2.1 Общая характеристика супермаркета «Линия тока»

Объектом исследования является магазин электроники и бытовой техники «Линия тока». Исследования проводились для того, чтобы проанализировать систему управления персоналом в условиях кризиса, выявить проблемы и разработать ряд рекомендаций по их решению.

В 2004 году руководство ГК «Арконада» приняло решение о разработке и воплощении в жизнь проекта розничной сети - федеральной линии магазинов «Линия Тока».

Компания «Арконада», сеть магазинов которой работают по всей стране, открыла магазин - супермаркет электроники в городе Серове, как в одном из крупных районных центров в Свердловской области.

Магазин «Линия тока» работает на рынке электронной и компьютерной техники города Серова руководителем которого является индивидуальный предприниматель Зайцев Сергей Юрьевич (далее ИП Зайцев С.Ю.). Предприятие возникло 20 декабря 2000 года и ранее называлось «Магазин бытовой техники и электроники «Омега»».

Основной целью предприятия является получение прибыли, а основными видами деятельности - оказание услуг в области компьютерных технологий, оптовая и розничная торговля электроникой и бытовой техникой, бытовым оборудованием.

ИП Зайцев С.Ю. заключил договор с компанией «Арконада» по использованию бренда на фирменное название и некоторые условия по ведению торговли в сети магазинов «Линия тока», работающих по франчайзинговой схеме.

Компания «Арконада» развивается по франчайзинговой схеме, набирающей в последнее время все большую популярность.

В группу входят логистическая компания, охранные предприятия, торговый дом «Арконада» и оптово- розничная сеть «Линия тока», в которую в свою очередь входят одноименные магазины, которые являются предприятиями - собственниками, но пользующиеся некоторыми схемами в работе с поставщиками и перевозочными компаниями.

Цели компании к окончанию 2010 года:

1. Войти в число лидирующих российских федеральных сетей бытовой техники и электроники по количеству розничных точек и суммарной торговой площади, ассортименту, качеству обслуживания;

2. К 2010 году в глазах конечных потребителей устойчиво зарекомендовать себя сетью, компетентной в потребительской электронике и ориентированной на реальные интересы целевой аудитории;

3. Сделать бренд «Линия тока» общенациональным в сфере торговли бытовой техникой и электроникой, который будет нести образ надежной компании, «уютного, домашнего магазина», где можно приятно провести время и совершить покупку нужной вещи без обмана.

На современном этапе деятельности предприятия численность персонала составляет 30 человек. При расширении предприятия и открытии нового филиала в городе Серове, численность персонала планируется увеличить до 35 человек.

При этом предприятию необходимо выбирать только высококвалифицированные и компетентные кадры, необходимо идти в ногу со временем и постоянно поддерживать и повышать квалификацию всех работников предприятия, особенно задействованных в работе с клиентами и товарами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг., которые представим в таблице 6.

Надо сказать, что с расширением предприятия каждый год менялась структура персонала предприятия по всем критериям, и тенденция изменения была только в положительную сторону. Сначала не хватало квалифицированного персонала, но со временем эта проблема была решена.

Условия труда в магазине «Линия тока» не относятся к вредным условиям, следовательно, заболевания сотрудников не подпадают под категорию профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый период зарегистрировано не было.

Таблица 6 - Основные экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг.

Показатели				2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.
Структура по квалификации: Начальное профессиональное Среднее-специальное
Специалисты Служащие
Структура по возрасту: До 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет
Структура по полу работающих: Мужчина Женщины

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал магазина.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Анализируя показатели, характеризующие движение персонала в организации, можно сделать вывод, что начиная с 2008 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. В 2009 г. число принятых значительно превышает число уволенных, точно так же как и в 2008 г. Коэффициент текучести на протяжении исследуемого периода имеет тенденцию к снижению: с 0,33 в 2008 году до 0,10 в 2010 году.

Для оценки эффективности управления персоналом при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения. Полезно ознакомиться со всеми имеющимися на предприятии документами, относящимися к вопросам управления человеческими ресурсами. Разумеется, в этом немалую помощь может оказать именно менеджер по кадрам, которого, к сожалению, на предприятии нет. Функции по управлению персоналом осуществляет администратор магазина «Линия тока».

Определим круг проблем по управлению персоналом предприятия.

1. В организации нет должности старшего товароведа, а она сейчас необходима при расширении предприятия, сейчас эту функцию выполняет управляющий магазинами, что не очень удобно, потому что у управляющего магазинами есть много других функций и обязанностей, что плохо сказывается на мобильности в решении кадровых вопросов.

2. По данным управляющего прием на работу происходит, как правило, по единоличному решению руководителя предприятия. При этом не проводится ни анкетирование, ни тестирование, ни другие методы оценки для поступающих на работу.

При этом, как показывает опыт, при приеме на работу присутствует большая доля субъективизма. Исходя, из анализа качественного и количественного состава кадров магазина можно выделить ряд проблем:

В организации преимущественно работают мужчины, то есть, нет оптимального сочетания кадров и мужчин и женщин (Таблица 8);

Отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в организации.

Безусловно, такой качественный состав кадров, который имеется на предприятии не может в полной мере решать поставленные задачи, поэтому важное значение в вопросе повышения эффективности организации имеет первый этап - совершенствование отбора персонала.

Таблица 8 - Структура кадров организации по половому признаку

3. Отбор кадров обязательно должен проводиться на конкурсной основе. На практике это пока не используется. Это позволит значительно снизить степень субъективности оценки персонала организации.

4. Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 9 показана динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 9 - Динамика текучести кадров в магазине «Линия тока»

Из таблицы 9 видно, что в 2008 году наблюдалась текучесть кадров: при расширении бизнеса пришло 14 человек, но в тоже время ушли 3 работника и это отрицательный показатель в работе системы управления персоналом.

В 2009 году увольнялись квалифицированные кадры, поэтому надо сказать, что это проблема для предприятия, которое хочет поддерживать высокий уровень своего бизнеса - не так - то просто найти специалистов нужной квалификации.

В 2010 году кадровый состав магазина стал более стабильным, поэтому можно утверждать, что в магазине работает слаженный коллектив, который претерпевает небольшие кадровые изменения.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в магазине.

Основной причиной текучести кадров является невысокая заработная плата вновь принятых работников.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

Таким образом, главная причина текучести кадров в магазине - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала магазина, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей магазина.

Этот фактор существенно снижает эффективность работы магазина, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками.

В таблице 10 покажем причины, по которым более всего происходит текучесть кадров в магазин «Линия тока».

Таблица 10 - Причины текучести кадров в магазине «Линия тока»

5. Ещё одна проблема в системе управления кадрами на исследуемом предприятии - это безопасность работы, для чего необходим тщательный отбор персонала при приеме на работу.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1. Стремление защитить организацию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2. Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к хищению.

3. Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4. Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»).

Работник магазина должен соответствовать внутрифирменным стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие социальные гарантии, достойное положение в обществе, чувство защищенности, что повысит престиж, авторитет работников, позволит повысить эффективность работы.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (Km):

5: 30 = 0,17

Из вышеприведенного анализа по персоналу предприятия можно сделать вывод, что: штат предприятия укомплектован; средний возраст работников предприятия - 35-45 лет; работники имеют в основном высшее образование; уровень трудовой дисциплины постепенно повышается; процент текучести снижается.

2.3 SWOT-анализ

Чтобы предприятие эффективно функционировало необходимо реально оценить ситуацию и иметь представления о недостатках, которые негативно влияют на работу подразделения предприятия.

Сведем воедино недостатки и слабые стороны и сильные стороны работы предприятия Магазина «Линия тока» в одну таблицу SWOT- анализа (Таблица 11).

Таблица 11 - SWOT- анализ деятельности Магазина

Сильные стороны	Слабые стороны
Устойчивые связи с другими предприятиями; Наличие квалифицированного персонала организации; Компетентность руководителей; Хорошая репутация предприятия среди жителей обслуживаемого района; Сильное руководство предприятием; Соблюдаются все нормы управления; Реформирование в сфере законодательных актов; Государственная поддержка предприятий торговли и магазинов; Разработка новых технологических схем управления.	Предприятие из-за финансовой нестабильности на внутреннем рынке услуг не может выполнять в полной мере возложенные на него функции; Слабая материальная заинтересованность в результатах труда; Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений; Затягивание внедрения нового оборудования для выполнения всех функций предприятия; Финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы предприятия.
Возможности
Юридическая, финансовая, сырьевая поддержка осударства; Повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов; Улучшение благосостояния работников предприятия; Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия; Повышение квалификации персонала; Своевременное реагирование на изменения в экономике.	Снижение заработной платы работникам некоторых профессий предприятия; Сокращение штатов в связи с финансовым кризисом; Выход из строя оборудования; Не соответствующая квалификация персонала предприятия; Текучесть кадров; Снижение квалифицированности персонала.

По данным анализа можно сделать следующие выводы.

В исследуемом предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений.

Но также имеют место и негативные стороны, такие как:

Затруднительные связи между инстанциями;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления персоналом предприятия, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, который позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

В данной связи руководством предприятия предпринимаются попытки решения проблем путем реорганизации всей системы управления на предприятии:

Расширение бизнеса, и подготовка персонала предприятия к инновационным изменениям в условиях кризиса;

Обучение персонала и повышение его квалификации для того, чтобы подготовить персонал к инновационным изменениям;

Изменение управленческой структуры предприятия - введение еще одной должности старшего товароведа, что обусловлено расширением бизнеса;

Разработка инструкции старшего товароведа, а так же изменение штатного расписания предприятия;

Разработка коллективного договора предприятия «Линия тока», с целью предоставления гарантий его работникам в будущем предприятия;

Внедрения специализированной информационной системы для эффективного управления всем предприятием на основании всесторонней информации, поступающей от всех подразделений предприятия с анализом текущих процессов;

Применение новых технологий продаж для повышения уровня как самого магазина, так и его работников.

Анализ предприятия, трудовых ресурсов фирмы и эффективности их использования позволил выявить, что магазин «Линия тока» подвержен влиянию глобального экономического кризиса, как, в общем, большинство предприятий в нашей стране. Организация несет финансовые потери, но при этом сохраняет конкурентоспособные позиции на рынке услуг. Подчеркивая важность проблемы оптимизации системы управления персоналом, необходимо внедрение новых методов решения проблем для конкретного предприятия. Без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, проявляется неспособность быстрого реагирования на изменение внешней среды, что в свою очередь, приводит к проблемам в системе управления персоналом в организации.

Цель программы по оптимизации системы управления персоналом - удержание конкурентных позиций на рынке в условиях глобального экономического кризиса, повышение эффективности работы сотрудников предприятия, увеличение прибыли.

По данным проведенного внутреннего анализа организации было выявлено, что основными причинами проблем в управлении персоналом является следующее:

1. Снижение заработной платы; увольнение квалифицированных кадров и другое;

3. Персонал на предприятии не достаточно квалифицированный.

На основании проведенного исследования в области системы управления персоналом в магазине «Линия тока», предлагаем осуществить следующие мероприятия для дальнейшего функционирования:

Оптимизация численности персонала;

Введение нового режима времени работы для сотрудников;

Разработка мероприятий по стимулированию работников к производительному труду;

Разработка программы обучения сотрудников.

На базе проведенного исследования можно уменьшить финансовые затраты на основе оптимизации численности персонала. Мероприятие по оптимизации численности работников должно пройти таким образом, чтобы после внедрения программы, предприятие будет функционировать без разного рода проблем. Предприятие вынуждено нести финансовые потери в связи со снижением продаж некоторых групп товаров. Данное мероприятие проводится для сохранения финансовой стабильности предприятия.

Мероприятия по оптимизации системы управления персоналом являются эффективными с экономической точки зрения, так как персонал будет сокращаться на тех местах, где ощущается его избыток и дополнительно будет произведен набор персонала в связи с расширением бизнеса. Необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала. Мероприятия по совершенствованию состава персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом.

Увольнение «лишних» работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы. Предупреждая сотрудников заблаговременно о том, что они будут уволены, таким образом будет сохранен имидж предприятия.

Для оптимизации численности персонала нужно провести анализ и оценку эффективности работы сотрудников предприятия, рассмотреть показатели производительности труда кадров. Также для реализации мероприятия, необходимо провести исследование занятости персонала. Осуществить выбор оптимального режима работы для каждого работника фирмы.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством ведения контроля издержек на рабочую силу . Исходя из этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы для определенного круга лиц рабочего персонала, чья работа реализуется в малой степени.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200 (регламентируемое по ТК РФ), так же должно учитываться время, устанавливаемое руководителем, обязательного присутствия всех работников .

В литературе описаны следующие виды гибких графиков:

Гибкий цикл, когда работник выбирает время начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода;

Скользящий график, разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом работать полный рабочий день;

Переменный день, разрешается «дебет и кредит» рабочих часов, при условии 40 часовой недели;

Сжатая рабочая неделя, график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели;

Очень гибкий график, разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время;

Гибкое размещение, работник может менять не только часы, но и расположение работы .

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии.

Таким образом, будет оптимально организовано рабочее время и эффективная деятельность в данном направлении. Следовательно, уменьшится уровень издержек на персонал, и предприятие будет находиться в более устойчивом финансовом положении.

В правильном использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.

Анализ факторов производительности труда на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников, что непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе магазина «Линия тока» показал, что основными причинами, вызывающими напряженный эмоциональный фон в коллективе являются:

Опасение от нестабильности и несохранении рабочего места за сотрудником организации;

Материальные причины - некоторое снижение оплаты труда из-за финансовых проблем предприятия;

Отсутствие моральных поощрений;

Неблагоприятные отношения в коллективе, нет «командного духа»;

Неосведомленность рабочих о дальнейших действиях и развитии предприятия, инновационных изменениях.

В общем итоге, анализируя данные в области мотивации и стимулирования сотрудников можно сказать, что состояние социально-психологического климата в коллективе является достаточно напряженным.

Для того чтобы разработать мероприятия по подготовке персонала к инновационным изменениям, нужно довести до сотрудников информацию о дальнейшей деятельности организации, и непосредственно организовать принятие участие помимо руководителей предприятия, сотрудников, занимающих должности специалистов и служащих, в вопросах о стратегическом развитии фирмы, о путях выхода из кризисной ситуации. Это повысит степень отождествления работников с организацией и эффективность работы. Провести мероприятия оповещения работников о позитивных и негативных последствиях работы предприятия в условиях кризиса. Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящей оптимизации численности персонала, а также его целей и принципов. Работники должны признать справедливость этой системы. Таким образом, работники будут готовы к новым условиям работы. Мероприятие может быть реализовано на собрании, которое проводится один раз в месяц. Ответственный за проведение собрания - директор магазина «Линия тока». Таким образом, созданному коллективу компетентных единомышленников будет небезразлична судьба компании и им можно будет доверить управление изменениями, которые потребуются компании для преодоления кризиса.

Также, для устранения причин морально-психологической напряженности климата в магазине «Линия тока», необходимо провести мероприятие - тренинг сплоченности коллектива. Это будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Анализируя систему мотивации и стимулирования персонала в магазине «Линия тока», мы выяснили, что в ней на данный момент отсутствует система нематериального поощрения. Необходимо внедрить систему морального вознаграждения за результаты труда, что может в полной степени показать значимость каждого сотрудника и замотивировать к более эффективному исполнению своих обязанностей, к инновационным, креативным решениям проблем на фирме в сложившейся ситуации. Мероприятие может быть реализовано через объявление продуктивных результатов работы на собрании, которое проводится один раз в месяц. Нужно обязательно обозначить отличившихся в работе сотрудников. Гарантировать сохранение места за работником при его эффективном труде на благо организации. Также нужно ввести оперативность стимулирования, то есть получение работником морального вознаграждения, в зависимости от своего трудового вклада, без каких-либо временных задержек.

Нематериальные аспекты работы оказывают существенное влияние на производительность. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.

На эффективность управления персоналом непосредственно влияют экономические методы мотивации .

Следует учитывать, что характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность предприятие привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал .

Таким образом, с целью уменьшения издержек на персонал и эффективной работы предприятия, необходимо перевести сотрудников на оплату по результату работы. Для этого нужно введение системы контроля по нормативам для каждого сотрудника, что предоставит возможность рассмотреть результативность работы персонала.

Система переведения сотрудников на оплату по результату работы должна быть конкурентоспособной применительно к той категории персонала, которая требуется фирме. Заработная плата должна ориентировать сотрудников на те действия, которые необходимы для организации в сложившейся ситуации. Предлагаемая система должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства. Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности предприятии. Так как издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.

Таким образом, заработная плата сотрудников будет выглядеть следующим образом. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами, составляющие в общей сложности не менее 70% от заработной платы. Другая часть - от результатов работы за месяц, то есть премии (бонусы), составляющие до 30% от суммы к выплате. Размер премии, составляющей 30%, предлагаем складывать из показателей по шкале коэффициентов трудового вклада сотрудников магазина «Линия тока». Такое соотношение позволит руководству предприятия заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

Таким образом, у сотрудников организации будет фиксированная заработная плата и ежемесячная выплата премий по результатам трудов собственного и магазина в целом. Выплату процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации стимулирует персонал на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы. А в качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, будет использована выплата 10 процентов от премии. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы. Если результат выполнения работы сотрудника выше запланированного, то на этих отдельных сотрудников можно переложить часть оперативной нагрузки и в качестве поощрений за труд выплачивать премию полностью, то есть 30 процентов от заработной платы независимо от итогов труда подразделения, где работает сотрудник.

Суть вознаграждения по итогам работы сотрудников состоит в определении единого фонда заработной платы подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения.

Как показывает практика, предлагаемая система перевода сотрудников на оплату по результату работы стимулирования сотрудников является эффективной, так как является :

Простой и понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

Целевой, то есть, ориентируется на достижение поставленных компанией целей;

Гибкой, является открытой для изменений и корректировок;

Самоокупаемой.

Выбор метода перевода сотрудников на оплату по результату работы для конкретной организации определили рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой предприятия. Предлагаемая система является эффективной, так как отвечает реальным потребностям предприятия. При реализации данного мероприятия, необходимо ежемесячно оценивать функционирование внедрения системы и вносить, по мере необходимости, коррективы.

Отслеживание эффективности работы сотрудников предприятия и подразделений фиксировать через отчетность отделов. Ответственным лицом за мероприятие нужно назначить директора магазина. При внедрении другими предприятиями мероприятий по переведению сотрудников на оплату труда по результату работы было выявлено, что это действенно мотивирует сотрудников к более эффективному исполнению своих обязанностей. Что касается мероприятий по обучению персонала компании, нужно определить разрыв между уровнем сотрудника и требованиями, предъявляемым ему. Таким образом, произойдет выявление «пробелов» знаний у сотрудников и можно будет разработать обучающие программы, либо организовать тренинги по ликвидации недочетов в образовательном уровне персонала. Организовать обучение, как работать в условиях глобального экономического кризиса. Выявить компетентных и лояльных сотрудников, способных принимать самостоятельные решения. Этих сотрудников необходимо привлечь к разработке программы действий в период кризиса, дать им полномочия для реализации разработанных совместно мероприятий. Некомпетентных или нелояльных сотрудников, но без которых компания не сможет обойтись с учетом нового плана работы - максимально освободить от оперативной работы и нацелить на задачи, которые компания не успевала решать в период стабильного положения магазина «Линия тока».

Для того чтобы составить комплексный план обучения в компании, необходимо определить:

Цель проведения;

Программу дополнительного образования для определенной категории персонала;

Состав участников;

Продолжительность проведения;

Экономический и социальный эффект от проведения обучения.

Для определения выбора провайдеров рассматриваем следующие критерии выбора обучения:

Ревизия сценариев и методик предлагаемых программ;

Качественный подход к проблеме с целью дальнейшего эффективного обучения.

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Оценка удовлетворенности участников обучением;

2. Оценка изменений в навыках сотрудников;

3. Оценка изменения поведения на работе;

4. Оценка изменений в результативности работы сотрудников;

5. Оценка производительности отделов, организации в целом;

6. Повышение производительности;

7. Оценка удовлетворенности клиентов компании и привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);

8. Оценка возврата на инвестиции.

Оценить критерии по прохождению обучения сотрудников можно на основе анкетирования обратной связи, в неформальной беседе, по отчетности отделов, предприятия. На основе выделенных критериев и затрат на обучение можно определить его экономическую эффективность.

Провести программы обучения персонала, как работать на предприятии в условиях кризиса. В связи со сложившейся ситуацией в стране, это поможет работать быстрее и эффективнее. Обучение может проходить с проверенными организаторами тренингов, либо с приглашенными специалистами из тренинговых компаний. Таким образом, разработка программы в системе управления персоналом позволит организации магазин «Линия тока» с наименьшими потерями преодолеть сложности, возникающие в результате последствий финансового кризиса и создать условия для развития организации, сохранить конкурентоспособные позиции на рынке. Произойдет оптимизация штата, что позволит сократить финансовые расходы предприятия. Обучение позволит сделать сотрудников предприятия более компетентными в профессиональной сфере и привлечь большее количество покупателей. Принятие мер по повышению мотивации и обучению кадров позволят увеличить производительность и качество труда. Коллектив организации будет готов быстро реагировать на изменения в организации, будет содействовать адаптации и эффективному функционированию предприятия в условиях инновационных изменений. Психологическое состояние работников будет устойчивое. Для обеспечения потребности персонала в требуемой квалификации и повышения уровня конкурентоспособности предприятия «Линия тока» разработана программа мероприятий, представленных в приложении 1. Мероприятия по оптимизации численности работников пройдут в сжатые по предлагаемой программе сроки. Высвобождение персонала будет проводиться в щадящем режиме. Так что у сотрудников будет время для поиска новой работы, а предприятие, в свою очередь, сохранит имидж. Для уменьшения издержек на рабочую силу, предложено установить новый режим рабочего времени. Это позволит освободить персонал в период кризиса, сократит уровень пропусков работников, снизит оплату сверхурочных, что приведет к финансовой стабильности магазина «Линия тока». Для того чтобы мотивировать сотрудников на эффективную работу, разработаны мероприятия по устранению причин напряженности морально-психологического климата в коллективе. На ежемесячных собраниях помимо руководителей предприятия, в проведении обсуждения о предстоящих планах развития предприятия, будут принимать участие сотрудники, занимающие должность специалистов и служащих. То есть, сотрудники будут ознакомлены с позитивными и негативными сторонами реформ организации в области управления персоналом. Также, предлагаем перевести на оплату труда по результатам работы, что позволит заинтересовать сотрудников в результате эффективности выполнения работ. С помощью тренингов и обучения, можно будет выявить компетентных в профессиональной сфере сотрудников и привлечь их к разработке программы действий по развитию предприятия. То есть обучение персонала позволит предприятие вывести на новый профессиональный уровень и, следовательно, повысить спрос на товар предприятия.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности

Экономическое обоснование предложенных мероприятий имеет свои особенности, мы предлагаем определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом следующим образом:

1. Экономический эффект при прямом сокращении численности вспомогательных рабочих.

Сумма экономии планового фонда заработной платы Э Фзп, определяется прямым счетом, руб. :

Э Фзп = ЧР высв х ЗП ср, (4)

где ЧР высв - число высвобожденных работников, чел.;

ЗП ср - среднегодовая заработная плата каждого работника, р.;

Э Фзп = 3 х 6638,46 х 12= 238984,56 руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по сокращению численности сотрудников, рассчитывается по формуле, руб. :

Э г = Э Фзп х К ЕСН + Э Фзп - З Т - З К х Е Н, (5)

Подобные документы

Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 07.08.2012


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 07.12.2012


Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

дипломная работа , добавлен 23.07.2015


Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014


Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 15.11.2010


Понятие, сущность и цели системы управления персоналом. Ее организационная структура. Исследование системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой". Рекомендации по повышению ее эффективности. Процесс эффективного управления и его основные этапы.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".

дипломная работа , добавлен 24.03.2011


Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Проведение финансового анализа, формирование миссии и описание организационной структуры организации "Soul of dance". Определение целей и функций системы управления персоналом организации. Оценка показателей эффективности системы управления персоналом.