Одной из основных задач стратегического управления является реализация стратегии развития предприятия. Реализация стратегии осу-ществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегичес-ких, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.
Стратегический план – это инструмент реализации концепции це-ленаправленного поведения организации, а также выполнения ее стра-тегического набора. Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприя-тия и обусловливающую необходимость формирования системы планов и программ.
По своей структуре стратегический план представляет фор-мализованный плановый документ, в котором находит выражение стра-тегический набор предприятия, конкретизированный в отдельных плано-вых заданиях. Необходимыми составляющими стратегического плана являются обеспечивающие планы, программы, сметы, бюджеты. Инстру-ментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.
Система среднесрочного планирования предусматривает опреде-ление последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегических планов) с учетом перспектив развития ры-ночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спро-са, имеющегося ресурсного потенциала.
Текущие планы (тактика) – это краткосрочные стратегии, согласу-ющиеся со стратегическим набором. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических пла-нов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода. Отличительные черты и характеристики тактических планов:
Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами в их развитии.
Стратегические планы практически всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тогда как тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена.
Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа-ции проявляются сравнительно быстро, что позволяет оперативно реа-гировать на выявленные отклонения.
Одним из необходимых условий реализации стратегии является мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Для опреде-ления, какие именно ресурсы имеются, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован-ных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме.
Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показы-вают источники их пополнения, То есть бюджет (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной частей, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.
Кроме общего бюджета предприятия, охватывающего все аспекты хозяйственных операций, бюджеты составляются по каждому отдельно-му подразделению, а также основным функциональным областям дея-тельности фирмы (производству, отдельным проектам капитальных вло-жений и маркетингу).
Адаптивный характер стратегических планов предполагает перио-дическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегией. Важно создать постоянно действующий механизм пере-распределения ресурсов. Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов в другую сферу деятельности для поддержки новых стратеги-ческих инициатив и приоритетов. Новые стратегии требуют существен-ного перераспределения бюджета. Таким образом, через систему бюд-жетов осуществляется реализация тактических планов предприятия.
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии яв-ляется разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персо-нала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.
Механизм мотивации персонала включает предоставление допол-нительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивную критику, большую (или меньшую) ответственность, увеличение (или со-кращение) контроля за работой и предоставление права самостоятель-ных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и ощутимое материальное поощрение и т.д.
Менеджерам высшего и среднего звена следует помнить о том, что политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения, следует использовать, зависит от сложности реали-зации стратегического плана. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на сис-тему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.
При разработке системы поощрений и вознаграждений следует учитывать следующее:
Денежное вознаграждение должно составлять значительную часть всех компенсационных выплат работнику.
Система поощрений должна распространяться на всех управля-ющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим со-ставом.
Система поощрений должна быть строго структурирована и тща-тельно проанализирована.
Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.
Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.
Выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой выпол-нения стратегического плана. Если цель стратегического плана заключа-ется в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, то система вознаграждений должна поощрять деятель-ность, ведущую к снижению издержек. Если рост компании связан с внедрением новой продукции, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этой продукции.
Информационно–аналитическое обеспечение процесса разработки и реализации стратегии
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснован-ность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются. Существующие информационные системы дают руковод-ству предприятий информацию, сориентированную в основном на внут-реннюю среду – технологию, организацию производства, финансово–экономические показатели и т.д. и характеризуют ее.
Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Как правило, отсутствует информация об экономических тен-денциях, научно–технических достижениях, рынки и конкуренцию на них, потребителях и их требованиях. Кроме того, не хватает социально–политической информации, сбором и анализом которой даже научно–исследовательские институты занимаются недостаточно. Все это при-водит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и за его пределами, что не позволяет составлять обосно-ванные прогнозы и принимать стратегические решения по адаптации к будущему и формирования самого будущего.
Стратегические информационные потребности предприятия охва-тывают все, что может повлиять на деятельность предприятия в долго-срочном периоде. Это данные, связанные с изменениями во внутренней и внешней среде, включая форс–мажорные обстоятельства, в том числе информация о событиях, не касающихся непосредственно деятельности предприятия.
К специфическим отличиям стратегической информации относится:
ориентация не столько на микросреду предприятия, сколько на внешнее окружение прямого и косвенного влияния;
анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;
прогнозный характер результатов обработки информации;
большая вероятность субъективизма в объяснении характеристик показателей;
межфункциональный характер информации (необходимость ин-формационного обеспечения отдельных бизнес–процессов), что приво-дит к оперированию большими объемами аналитической и финансовой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационно-го обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор боль-ших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) – это сжатое системное описание наиболее существенных страте-гических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных состав-ляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, кото-рая позволяет принимать те или иные решения по определенным аль-тернативным вариантам. То есть БСД может трактоваться как подсис-тема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевых подборок информации, которые поступают из различных источников и представляют собой, по существу, процесс преобразова-ния совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе разработки и реализации стратегических решений. Хорошо сформированные и обновляемые базы стратегических данных являются основой для стратегического планирования и контроля.
Календарный план
Инструменты реализации стратегии представляют собой следующие пункты:
1. Налаживание партнерских связей с дистрибьюторами и экипажами мегаяхт.
2. Открытие новых офисов и подбор высококвалифицированного персонала
3. Усложнение организационной структуры. Создание офисов, подчиняющихся главному офису.
4. Технологии - работа департамента технологии по разработке и улучшению программного обеспечения и расширения предлагаемых услуг.
5. Управление – организация приведения в жизнь стратегий, постоянный контроль и поиск оперативных решений.
Бизнес-стратегия будет реализована через непосредственное создание офисов пункта приема заказов в портах. Это не требует больших капиталовложений и принесет большую окупаемость. Экипажи будут взаимодействовать с компанией NSY непосредственное и это увеличит уверенность покупателей в надежности данной компании.
Глава 7. Стратегический контроль
Задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника компании NSY и всей команды в целом является важной функцией управления независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии компании и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на оценку достижения конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
Информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
Показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
Подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
Перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. В компании NSY стратегический контроль необходимо осуществлять непосредственно Генеральному Директору совместно с руководителями структурных подразделений. Виды показателей, с помощью которых компания отслеживает изменения представим в виде таблицы.
Таблица 5 - Ключевые показатели деятельности
| Ключевые показатели деятельности | Ответственный |
| Показатели удовлетворенности | |
| рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока | Генеральный директор |
| Показатели привлекательность данного сегмента рынка | |
| Динамика спроса на производимые услуги и прогноз его изменения | Генеральный директор |
| Прибыльность сегмента рынка и прогноз ее изменения | Генеральный директор |
| Уровень конкуренции, возможность вытеснения конкурентами | Генеральный директор |
| Положение на рынке | |
| Уровень удовлетворения потребителей (в динамике, в сравнении с аналогичными организациями, прогноз изменения с учетом тенденций изменения спроса) | Президент |
| Динамика доли рынка | Президент |
| Имидж организации | Президент |
| Внутриорганизационная эффективность | |
| Экономность (затраты на единицу услуги в динамике и в сравнении с аналогами; отсутствие/наличие простоев, дублирования, выполнения безрезультатной, неиспользуемой далее работы) | Генеральный директор |
| Финансовая устойчивость | Генеральный директор |
| Используемость ресурсов | Генеральный директор |
| Динамика состояния основных фондов | Генеральный директор |
| Кадровое обеспечение и перспективы его изменения (в т.ч. привлекательность организации с точки зрения трудоустройства). Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала | Генеральный директор |
| Уровень и динамика дебиторской задолженности, взыскиваемость дебиторской задолженности | Генеральный директор |
| Уровень и динамика кредиторской задолженности и дополнительные затраты, связанные с кредиторской задолженностью (в т.ч. факты привлечения кредитов при наличии достаточного количества собственных средств) | Генеральный директор |
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).
Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Построение организации, способной осуществить стратегию,
должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию
стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение
ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих
систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически
критических ситуациях.
Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.
Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".
Развитие корпоративной культуры применительно к
стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей
и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).
2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.
3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.
4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.
5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".
6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.
7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.
8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.
9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
Культура корпорации базируется на основных этических
нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.
Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению
к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.
Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.
Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию
для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему
вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового
управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).
Эта конструкция была названа 7S (рис.19).
Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)
Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области
Проблема стратегического руководства компании состоит
в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При
этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать
ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии
становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться
не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики
ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической
области.
Последние исследования стратегического управления
в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться
следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные
барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую
отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат
консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето
для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения
консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые
могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены
в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность
появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим
взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно
о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать
для нападения.
Любой стратегический план требует корректировки.
Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через
реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки
предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.
Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.
Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте
и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать
выбранный курс действий.
| Предыдущая |
Клочко О. А.
к. э. н., доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Стратегии бизнеса" , №9 за 2015 год
Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.
Анализ внутренней и внешней среды при разработке международной стратегии
Анализ внутренней и внешней среды, проводимый с целью поиска источников конкурентного преимущества компании, также имеет свои особенности, когда речь идет о разработке международной стратегии. Наибольший интерес в этом вопросе представляет подход, разработанный британским специалистом в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Он предлагает расширить традиционную схему анализа конкурентного преимущества и включить в нее влияние национальной окружающей среды фирмы. Когда фирмы расположены в различных странах, их потенциал в достижении конкурентного преимущества зависит не только от внутренних запасов ресурсов и способностей самих фирм, но и от условий в национальной окружающей среде, в частности от наличия ресурсов в тех странах, где они занимаются бизнесом . Таким образом, Гранд предлагает дополнить анализ внутренней и внешней среды анализом национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет зарубежные операции.
Следует отметить, что элементы национальной окружающей среды, безусловно, попадают в поле зрения разработчиков стратегии при проведении анализа внешней среды в рамках традиционного процесса стратегического планирования. Однако выделение их в отдельную категорию подчеркивает высокую значимость национальной среды в деятельности международных фирм и заставляет проводить как можно более глубокий и всеобъемлющий анализ этих факторов. Без понимания угроз и возможностей, которые предлагает зарубежный рынок, невозможно вести успешную конкурентную борьбу с местными предприятиями, знающими о нем гораздо больше.
Подход, предложенный Р. Грантом, можно расширить, добавив еще один важный элемент - национальную среду страны происхождения международной компании. Представляет ли собой фирма действительно глобального игрока, для которого не существует национальных границ, или совокупность относительно самостоятельных зарубежных подразделений, начинает она свою деятельность и развитие с домашнего рынка той страны, где была основана? Национальные особенности страны происхождения, в том числе обеспеченность факторами производства, условия конкуренции, институты, поведение потребителей и все, происходящее на домашнем рынке, накладывает яркий отпечаток на ее методы ведения и организации бизнеса, создает определенные угрозы и возможности, недоступные компаниям других стран происхождения. В этой связи национальные факторы страны происхождения играют огромное значение в выборе международной стратегии фирмы и зачастую становятся ее главной основой, особенно на первых этапах развития международного бизнеса компании. В рамках классической схемы стратегического планирования, когда выделяется лишь два направления анализа (внешняя и внутренняя среда), национальные факторы страны происхождения могут найти свое отражение и в том и в другом блоке. Однако в силу их значимости при ведении конкурентной борьбы на международных рынках и разработке международной стратегии целесообразно было бы выделять их в отдельную область исследования.
Таким образом, анализ внешней и внутренней среды для целей формулировки международной стратегии может быть расширен до четырех направлений: анализ национальных факторов страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды.
Наиболее популярным инструментом анализа национальных факторов для целей международного стратегического менеджмента является теория известного американского ученого М. Портера о национальных конкурентных преимуществах. В своей теории автор выделяет четыре основные детерминанты конкурентного преимущества страны (параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм, их структура и соперничество) и две дополнительные детерминанты (случай и правительство) . Данный анализ может быть дополнен и другими значимыми элементами, например динамикой обменных курсов валют, тенденциями в области региональной интеграции, в которых принимает участие государство, глобальными вопросами устойчивого развития и т.д.
Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии
Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности?
В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации .
Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами . Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии. Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга . Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».
После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.
Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.
С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, как разработана международная стратегическая альтернатива, выбран целевой зарубежный рынок и сформулированы корпоративная, бизнес и функциональная стратегия работы на нем. С другой стороны, нельзя не согласиться со специалистами по международному маркетингу и международному бизнесу, которые в силу высокой значимости той роли, которую решения о выборе способа проникновения играют в обеспечении успеха международных операций компании, называют их стратегиями, в связи с чем термин «стратегии интернационализации» глубоко укоренился в терминологии управления международным бизнесом.
Таким образом, для целей международного бизнеса компании необходимо принимать более широкий спектр стратегических решений, чем это происходит в рамках традиционного подхода к формулировке стратегии, разрабатывая не только пирамиду стратегий, но в первую очередь определяя международную стратегическую альтернативу своей деятельности, а также выбирая стратегии интернационализации.
Заключение
Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде.
Последовательность этапов процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии принципиально не отличается от подхода, принятого в стратегическом менеджменте, однако их внутреннее наполнение приобретает новое содержание. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.
Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.
Формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии в международной компании осуществляются не только в рамках существующей в стратегическом менеджменте пирамиды стратегий. Прежде всего, компания должна разработать международную стратегическую альтернативу своей деятельности, после чего можно переходить к формулировке корпоративных, бизнес и функциональных стратегий для рынков разных стран и регионов и определению способа проникновения на них, т.е. стратегии интернационализации.
Список литературы
1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.
2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.
3. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1088 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. - 576 с.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.
9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 38.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. С. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
- Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев) - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.
- Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
- Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
- Инструменты реализации стратегии.
Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении по достижению поставленной цели.
1. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), разработки стратегии достижения поставленных целей.Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: давно уже известные инструменты, как классическое дерево целей, SMART-анализ, и недавно появившиеся в теории менеджмента инструменты управления, как и , базирующаяся на парадигмах "как есть" и "как должно быть". При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется модель (методика) развития ВПМ.
SMART-анализ.
В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:
- Specific - Конкретная.
- Measurable - Измеримая.
- Achievable - Достижимая.
- R: Realistic - реалистичная, Relevant - уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related - согласованная с общей стратегией, Reasonable - разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding - полезная, Results-oriented - ориентированная на конкретные результаты.
- Time-Bound - Определенная по времени.
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.
Парадигма - это необходимая и достаточная четко структурированная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты.
Необходимость формирования парадигмы определяется тем, что видение предприятия - это огромный ничем неограниченный массив разнородной субъективной информации. Фактически парадигм - это структурированное видение предприятия по всем основным аспектам его деятельности. Парадигма СТОО имеет базис - социально-трудовые отношения в предприятии и его организацию (формальную и неформальную) определяемую этим базисом. Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит , так и самостоятельного проведения организационных изменений.
(Видение - Парадигма Модель - 2016) - самая современная модель, базируется на парадигме СТОО, что и позволяет решать вопросы и развития предприятия в целом, и решать частные вопросы и проблемы, возникающие в ходе его деятельности. Модель имеет 12 шагов, вкратце она включает:- Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих деятельность предприятия - парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
- Моделирование, стратегический анализ и получение системы ключевых положений, обеспечивающую максимально достижимые результаты предприятия - парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и определение самих целей, системы мотивации персонала на достижение принимаемых целей (базирующейся на правах собственности на ожидаемые результаты, совместная разработка организационной структуры и основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку максимальный, но достижимых целей предприятия.
- Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
- Определение стратегии проведения необходимых изменений, необходимых, для достижения принятых целей проведение этих изменений.
Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО, эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.
Отметим, что модель ВПМ эффективно работает не в бюрократических организационных структурах, а в гетерархических (имеющих некоторую аналогию с организацией «мозгового штурма»), базирующихся на полном равноправии участников и определении прав собственности на ожидаемые результаты, но строго в рамках принятой парадигмы предприятия (базирующейся на парадигме собственника.
Вопросы парадигмы предприятия СТОО и модели (методики) развития ВПМ разработаны нами в течение более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки наших инструментов стратегического менеджмента приведены в статьях « » - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и « » - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:
2. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом
Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе это уже отмеченная модель ВПМ и все они рассмотрены в статье « », журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г. Кратко приведем их.
