A vállalkozás szervezeti potenciálja
Szervezeti kapacitás-- ezek a vezetők teljes képességei, kifejezve a vállalkozás vezetése által elvégezhető munka mennyiségében és típusában.
A szervezeti potenciál alapja a szervezet kultúrája – a vezetői személyzet, értékrendszerek, rendszerek és eljárások összessége. A szervezeti potenciál ezen része a Spivak V.A. cég választott stratégiájának legerősebb hatásának van kitéve. Vállalati kultúra. - Szentpétervár: Péter, 2001.
A szervezeti kapacitás növelése a szervezeti irányítási struktúra fejlesztésével érhető el.
Az 1970-es évek elején. I. Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítésével kapcsolatban. A szervezeti struktúrák kialakításának két megközelítését azonosította.
Ezek közül az első a strukturális megközelítés. A fő hangsúlyt a cégek belső szerkezetére, a funkciók megosztására és a menedzsment racionalizálására helyezték. A második a dinamikus megközelítés. Arra összpontosít, hogy elemezze a vállalat kapcsolatait a környezettel, amelyben működik, és az erőforrások forrásaival. Dinamikus megközelítéssel, elemzéssel kezelési problémák két szakaszban történik. Az első szakaszban a vállalatot stabil körülmények között tekintik külkapcsolati. A szervezési problémák működési jellegűek. A második szakaszban a változások szervezetre gyakorolt hatását vizsgálják külső környezet. Az ebből adódó szervezési problémák stratégiainak minősülnek. Ansoff úgy vélte, hogy egy modern vállalat felső vezetésének fő feladata a stratégiai problémák megoldása a változó külső környezetben.
A cégek fő stratégiája az állandó külső kapcsolatok körülményei között a termelési költségek és az árverseny csökkentése volt. Az eredmény egy divíziós struktúra lett. Ansoff az ilyen típusú szervezeti struktúrát a következőnek tekintette Funkcionális struktúra, többször megismételve." A multinacionális cégek megalakulása oda vezetett, hogy a marketingszolgáltatásokat közelebb kell hozni azokhoz a nemzeti piacokhoz, amelyeken a vállalat működik. Felosztották és fióktelepeket hoztak létre különböző országok. Ansoff egy ilyen struktúrát multinacionális struktúrának, „ág-ország” mátrixnak nevezte. Ansoff úgy vélte, hogy a mátrix ötlete az egyik fő ötlet modern tudomány a szervezeti struktúrák kialakításáról.
A modern cégek magatartása három irányba strukturálható, azaz három fő stratégia azonosítható: az erőforrások gazdaságos felhasználásának elérése, a versenyképesség biztosítása és az aktív innovációs politika. Attól függően, hogy melyik stratégia érvényesül, egy vagy másik típusú struktúra kerül kiválasztásra. Több stratégia alkalmazása mátrixok kialakítását igényli különféle típusok vagy egy ésszerű kombináció különböző típusok struktúrák egy vállalaton belül. A multinacionális struktúra egyik legújabb formája a termék-piaci mátrix, amely kombinálni próbál piacpolitika a vállalati stratégia kialakításával. A szervezeti struktúrák evolúciójának vizsgálata után Ansoff azonosította fejlődésük fő trendjeit. A fő trendnek az tekinthető, hogy a vezetők tudatosítják, hogy minden szervezet egy komplex gyűjtemény nagy mennyiség egymással összefüggő elemek.
Különálló cégeknek szerkezeti egységek(vállalkozások, szervezetek, fióktelepek) fontosak a fenntarthatóság elérésében pénzügyi helyzet szervezeti potenciállal rendelkezik. Egy vállalat szervezeti potenciálja elsősorban attól függ, hogy ez a cég (entitás) rendszer vagy konglomerátum. A szervezeti potenciál növelése a vállalat struktúrájának és tevékenységi struktúrájának javításával (a tevékenységek optimális diverzifikációja) érhető el. Fontos, hogy ezen fejlesztések eredményeként a konzisztencia szintje nő, és ennek köszönhetően olyan szinergikus hatás (kapcsolati hatás) keletkezzen, amelyben a vállalati tőkebefektetések összhozama magasabb, mint a megtérülési mutatók összege. minden technológiai láncot (vállalkozáscsoportot) külön-külön.
A társaság szerkezetének és tevékenységeinek felépítésének javítása a következő séma szerint történik:
1. A vállalat küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása;
2. A végtermékek előállítását szolgáló technológiai láncok felépítése;
3. A termékek életciklusának folyamatainak strukturálása/technológia közbenső (technológiai gyártási láncok mentén) és végtermékek;
4. A vállalat (alap)vállalkozásainak a termékek/technológia technológiai termelési láncaiban és életciklusaiban betöltött szerepének meghatározása, esetleg rekonstrukciója;
5. Kiegészítés tervezése a vállalkozások alapösszetételéhez:
- más vállalatok meglévő üzleteinek felvásárlása;
- behatolás más vállalatokba (részvétel azokban);
- fióktelepek és képviseleti irodák kialakítása, új vállalkozások tervezése és építése.
6. Különféle termelő létesítmények integrálása iparági hovatartozás, különféle technológiai láncok és termék/technológia életciklusok.
A szinergia fő forrásai (tényezői) a tervezett rendszerben a következők lehetnek:
- szabványosított elemek jelenléte a gyártott termékek tervezésében;
- a technológiai láncok egyes láncszemeinek kombinálásának lehetősége;
- a termék/technológiai életciklusok egyes folyamatainak kombinálásának lehetősége (például egységes termékelemek tervezési folyamatai);
- az egyes funkciók és irányítási feladatok összevonásának (összevonásának) lehetősége, valamint a műszaki, információs ill szabályozási keret menedzsment;
- a kereskedelmi, tudományos és műszaki információs csatornák kölcsönös megnyitása, biztosítva:
- az innovációk és a legjobb gyakorlatok terjedésének felgyorsítása;
- megtakarítások az információs bankok kombinálásából;
- a versenytársak reflexív befolyása elleni védelem fokozása a külső információk minősítettebb átvilágítása (szűrése) révén;
- a vállalaton belüli szabványosítás harmonizációja.
A szinergia értékelésekor mindezeket a forrásokat szinergiafaktorokba soroljuk. Meg kell jegyezni, hogy a kölcsönhatás negatív szinergikus hatáshoz is vezethet, ha 2 + 2
BAN BEN külföldi gyakorlat Sok sikeres vállalat tevékenységének szerkezete rendszertelen: minden tevékenységtípus gyakorlatilag elkülönül a többi típustól. Ezek konglomerátum cégek. Az amerikai cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kedvező általános környezet mellett a szinergikus cégek és konglomerátumok lényege megközelítőleg azonos. De feszült helyzetekben és/vagy visszaesések idején a szinergikus cégek rugalmasabbnak bizonyulnak, és jobb teljesítményt nyújtanak, mint a konglomerátumok. Ebből arra következtethetünk, hogy minél nagyobb a verseny várható instabilitása és keménysége, annál inkább függ a siker a rendelkezésre állástól. pozitív hatás szinergia (szisztematikus tevékenység).
Az innovációs potenciál a szervezeti irányítási struktúrák paramétereitől, az ipari és termelő személyzet szakmai és képzettségi összetételétől, valamint a külső feltételektől függ gazdasági aktivitás stb. Ezért az innovációs potenciál felmérése a stratégiafejlesztési folyamat szükséges eleme.
Az innovációs potenciál szerkezete lefedi a szervezet azon elemeit, amelyek meghatározzák a változásra való készségét: a döntéshozatal decentralizációja, alacsony formalizáltság és szabályozás. vezetői munka, a szervezeti struktúrák rugalmas alkalmazkodási képessége a feladatok és működési feltételek változásaihoz. Az innovációs tevékenység kreatív jellegének ellentmondó központosított hierarchikus szervezeti struktúrák negatívan hatnak az innovációs potenciálra: a stabil kapcsolatok és irányítási eljárások aktív ellenállást jelentenek minden innovációval szemben.
A szervezet változásra való felkészültsége magában foglalja az innovációs potenciál részletes felmérését az „erőforrások – funkciók – projektek” séma segítségével. Ezt a sémát egy innovatív projekt indokolásának szakaszában használják. Fedezi:
1. a vállalkozásfejlesztési probléma leírása és a problémamegoldó programban szereplő feladat meghatározása;
2. a problémamegoldó környezet leírása (állapot belső környezet, környezeti tényezők, amelyek befolyásolják innovációs tevékenység);
3. erőforrás-potenciál felmérése egy adott innovációs feladathoz kapcsolódóan (a projekt biztosítása a megvalósításhoz szükséges erőforrásokkal);
4. a személyzet bizonyos teljesítményeredmények elérésére való képességének felmérése (erőforrás-ellátás menedzsment funkciók);
5. a projekt megvalósításához szükséges funkciókkal való ellátottságának felmérése (a projekt funkcionális támogatása);
a szervezet potenciáljának, innovatív feladat megoldására való készségének integrált értékelésének meghatározása;
6. egy innovatív projekt megvalósításával kapcsolatos bizonyos potenciál eléréséhez szükséges fő tevékenységek meghatározása (Lapin E.V. Economic, 2002).
A szervezet innovációs potenciáljának felmérésének másik módja a SWOT-elemzés, amely lehetővé teszi nemcsak a szervezet innovációk megvalósítására való képességének felmérését, hanem annak meghatározását is, hogy a külső környezet innovatív légköre hogyan befolyásolja ezt a képességet. A szabványos SWOT-elemzési módszertan az üzleti környezet és a szervezet potenciálja által kínált innovatív lehetőségeket szemlélteti. Az elemzés során a következőket rögzítik:
1. erősségeit a vállalat potenciálja, amely biztosítja a külső környezetben megjelenő lehetőségek kihasználását; ez segít meghatározni a megfelelő stratégiát a használatukhoz;
2. gyenge oldalai a vállalat potenciálját, ami megfosztja attól az esélytől, hogy kihasználja az új lehetőségeket, vagy veszélyt jelent a létezésére.
Hála a magasnak innovációs potenciál a szervezet gyorsan reagálhat a külső környezet változásaira, innovatív kereséseket végezhet és megvalósíthat szervezeti változások. Az alacsony potenciál nem ad ilyen lehetőséget; Ilyen körülmények között ritkán vezetnek be újításokat, és csak akkor, ha a vállalat nehézségekbe ütközik termékei értékesítése során. Azonban innovatív megoldások kidolgozása a problémákra válaszul nem hatékony. A tömegvállalkozás innovációs politikája mélyreható piackutatás, a versenytársak lépéseinek folyamatos nyomon követésének eredménye legyen, az adott iparágban elért modern tudományos és műszaki vívmányokon, valamint a szellemi, ill. kreatív potenciál dolgozók. Ez lehetőséget ad majd felsővezetői optimális innovatív stratégiákat dolgozzon ki, amelyek alakítják stratégiai előnyök vállalkozások hosszú távon (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. Szervezeti potenciál.
A szervezeti potenciál a vezetési folyamatok megvalósításának összekötő láncszeme, és része a szervezet teljes potenciáljának. A szervezeti potenciál elemei függetlenek és a menedzsmenttudomány vizsgálati tárgyaiként szolgálnak. A szervezeti kapacitás elemei a következők:
Szervezeti struktúra menedzsment;
Szervezeti rendszer és vezetési stílus;
Vezetői potenciál;
A szervezet funkcionális potenciálja;
Szervezeti ( vállalati kultúra).
A vezetés szervezeti felépítése a vezetési tevékenységek szétválasztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat zajlik. A vezetési struktúra olyan elemek, vezetési szintek és kapcsolatok összessége, amelyek működési mechanizmusa lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A szervezeti struktúra a szervezetben az osztályok, csoportok és alkalmazottak közötti munkamegosztást tükrözi.
A szervezeti rendszer és vezetési stílus egy tárgyból, egy alanyból, egy vezetési folyamatból és egy vezetési folyamatból áll társadalmi erőforrások, és tartalmazzák az elfogadott kezelési módszereket és módszereket is.
A vezetési potenciál olyan jellemzőket tartalmaz, mint:
Képesítés;
Professzionalizmus;
A szervezet iránti hűség;
Tanulási képesség stb.
A szervezet funkcionális potenciálja magában foglalja az összes funkcióban végzett tevékenységeket az egészben életciklus termék, valamint a termelés, az értékesítés és a fogyasztás.
Szervezeti (vállalati kultúra) - a szervezeti potenciál részeként a szervezet „kimenetén” alakul ki a társadalmi viselkedés szabályrendszere és normái (termékek), elfogadott (alapvető) értékek és ötletek formájában. , amely hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.
Következtetés
Egy szervezet irányítása sokféle megközelítést és módot igényel a szervezetben rejlő teljes potenciál felhasználására. Egy szervezet potenciálja a rendelkezésére álló erőforrásokból és azok pótlásának forrásaiból, kapcsolataiból, pozíciójából és a szervezeti rendszer egészéből áll. Maga a szervezetben rejlő potenciál jelenti a formáció forrását versenyelőny szervezett, és éppen ezért folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre szorul. A szervezet potenciálja a szervezet stratégiai erőforrása, amely nem megfelelő makrokörnyezeti feltételek mellett biztosítja stabilitását, és lehetővé teszi a külső tényezők negatív hatásainak semlegesítését. Bármely szervezetben rejlő potenciál nemcsak bármely tevékenységének végeredményére, hanem az egész szervezet növekedésének és strukturális fejlődésének határaira is a legnagyobb hatással van.
Bibliográfia
1. Lafta J.K. Szervezetelmélet: Tankönyv. juttatás. - M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2003
2 Idegen szavak modern szótára. Körülbelül 20 000 szó. - M: Rus. lang., 1993. - 740 p.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Orosz magyarázó szótár / Szerk. 7., rev. és további - M.: Rus. lang., 2001. - 882 p.
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Az orosz nyelv magyarázó szótára: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / Orosz Tudományos Akadémia. az Orosz Nyelv Intézet nevét. V. V. Vinogradova / Szerk. 4., add. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.
5. Szovjet enciklopédikus szótár. Ch. szerk. A. M. Prokhorov / Szerk. 4. - M.: Szov. enciklopédia, 1987. - 1600 p.
6. Shafikov M. T. Potenciál: lényeg és szerkezet // Társadalmi és humanitárius ismeretek^ 2002, I. szám, p. 236-246
7. Lapin E.V. Egy vállalkozás gazdasági potenciálja: Monográfia. – Sumy: ITD „Egyetemi Könyv”, 2002
Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek összetételükben különböző szerkezeti felosztásokkal rendelkeznek, a stabil gazdasági állapot elérése érdekében fel kell mérniük szervezeti potenciáljukat, melynek értékelési eszközei a fejlesztési stratégia kidolgozásakor bővítik a vállalatvezetés analitikai arzenálját. A vállalkozás szervezeti potenciálját szervezeti folyamatnak, halmaznak kell tekinteni termelési folyamatok, melynek értéke minden alkotóelemének összegeként határozható meg, hiszen bármely szervezet, meghatározva fejlesztési céljait, potenciálja alapján azonosítja azok megvalósításának lehetőségeit.
A vállalkozás szervezeti potenciálját szervezeti folyamatnak, termelési folyamatok összességének kell tekinteni, amelynek értékét az összes alkotóelemének összege határozza meg. A szervezet potenciáljának kérdése mindig felmerül, amikor arról beszélnek, hogy készen állnak az innovációk bevezetésére különböző tevékenységi területeken, új stratégiák megvalósítására, új piacokra való belépésre stb. A szerzők szerint a szervezeti potenciált a vezetők képességeinek összességét kell tekinteni a tervezett munkamennyiség elvégzésére.
A vállalkozás szervezeti potenciálja különböző (időben és térben kiterjesztett) objektív és szubjektív tényezők kombinációja, amelyek biztosítják a rábízott feladatok végrehajtását és annak elégségességét. összetett szerkezet, nemcsak a menedzsment magas professzionalizmusa határozza meg, hanem különböző szervezeti tényezők együttes hatása is. Véleményünk szerint egy vállalkozás szervezeti potenciálját a felhasználáson alapuló átfogó potenciál stratégiai összetevőjének kell tekinteni. modern módszerek menedzsment, beleértve a program-cél- és rendszermegközelítéseket.
Meg kell határozni a vállalkozás szervezeti potenciáljának fő erőforrás-összetevőit, amelyek magukban foglalják:
· a menedzsment potenciál erőforrásai;
· a vezetői munka technikai felszereltsége;
· szint információs támogatás;
Ezeknek az erőforrásoknak a megvalósítása biztosítja a vállalkozás terveinek megvalósulását, hiszen ezek összességét az alkalmazkodóképesség, a hatékonyság és a megbízhatóság jellemzi,
Ma már többféleképpen is felmérhető a piacon működő vállalkozások szervezeti potenciáljának elemei. Tekintettel arra, hogy a vállalkozás potenciáljának méretére vonatkozó adatokat az erőforrás-felhasználás hatékonyságának javítására használják fel, ennek mérésére és értékelésére eszközöket kell létrehozni. A hazai vállalkozások gyakorlata és a külföldi vállalkozások tapasztalatai azt mutatják, hogy a komplex termelési és gazdasági rendszerek szervezeti potenciáljának kihasználásának javítása valódi tartalékot jelent vállalkozásuk fejlődéséhez. A vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében létre kell hozni egy olyan mechanizmust, amely a szervezeti potenciál felhasználásának folyamatát irányítja, amely a felhasználás hatékonyságának felmérésén alapul. Mindenekelőtt a szervezeti potenciál nagyságának mérésére egységeket kell kiválasztani, figyelembe véve, hogy nagy probléma a minőségi változások figyelembe vétele a megfelelő természetes mutatókban. A szervezeti potenciál olyan elemeinek felmérése, mint a technológia, információ és munkaerő-források A természetes indikátorok használata is nagyon nehéz, mivel ezek az elemek mind formai, mind tartalmi szempontból jelentős eltéréseket mutatnak. Ki kell dolgozni egy mechanizmust a szervezeti potenciál értékelésére egy egyenértékű mutató segítségével, és a vállalkozás szervezeti potenciáljának leguniverzálisabb és legegységesebb mérőszáma az ő mutatójuk. értékelés, mivel összehasonlíthatóságot biztosít, lehetővé téve annak dinamikájának és szerkezetének meghatározását.
· kidolgozza a szervezeti potenciál rendszerszintű osztályozását, és igazolja összetevőinek elemeit;
· meghatározza a stratégiai szervezeti potenciál jellemzőit és szerepét ipari vállalkozás, helyét a „vállalkozási potenciál” komplex fogalmának rendszerében;
· azonosítani és osztályozni a főbb megközelítéseket a szervezeti potenciál struktúrájának kialakításához;
· meghatározni a vállalkozás szervezeti potenciáljának kialakításához szükséges eszközöket, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának modelljének felépítését, figyelembe véve az innovációs komponenst;
· kialakítani a stratégiai szervezeti potenciál struktúráját annak kialakításához és megvalósításához, mint az irányítási mechanizmus lényeges eleméhez modern vállalkozás;
· fejleszteni iránymutatásokat felmérni egy vállalkozás stratégiai szervezeti potenciálját, lehetővé téve a vállalkozások stratégiai szervezeti potenciáljának jellemzőinek meghatározását és mérését konkrét vállalkozásés iparágak.
A szervezeti potenciál eredményességének, kialakításának, értékelésének és megvalósításának eszközeinek felmérése hosszú távon biztosítja a vállalkozás gazdasági fenntarthatóságát.
