Ένα παράδειγμα στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού μιας εταιρείας. Σκοπός και παράγοντες στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

κατάσταση εκπαιδευτικό ίδρυμαανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

"Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο Izhevsk"

Τμήμα Διοίκησης

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΔΙΑΛΕΞΗΣ

στον κλάδο «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ»

Nazarova N.M.

1. Στρατηγική διαχείριση προσωπικού του οργανισμού

Η έννοια της στρατηγικήςοργανωτική διαχείριση

Η κατανόηση της στρατηγικής διαχείρισης του προσωπικού ενός οργανισμού είναι αδύνατη χωρίς τον ορισμό του όρου «στρατηγική διαχείριση ενός οργανισμού». Επιπλέον, η στρατηγική διαχείριση του οργανισμού είναι η αρχική προϋπόθεση για τη στρατηγική διαχείριση του προσωπικού του.

Ο όρος «στρατηγική διαχείριση» εισήχθη στις δεκαετίες του '60 και του '70 του 20ου αιώνα για να διακρίνει τρέχουσα διαχείρισηπραγματοποιείται σε επίπεδο επιχειρηματικών μονάδων, από τη διοίκηση έως τα ανώτερα στελέχη. Στη διαδικασία της ανάπτυξής της, η διαχείριση ως πρακτική δραστηριότητα τη δεκαετία του '80 πέρασε σε ένα νέο στάδιο, διακριτικό χαρακτηριστικόπου είναι η μετατόπιση της προσοχής της ανώτατης διοίκησης προς το εξωτερικό περιβάλλον, που σας επιτρέπει να ανταποκρίνεστε έγκαιρα και επαρκώς στις αλλαγές που συμβαίνουν σε αυτό και να παρέχετε στον οργανισμό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών.

Η στρατηγική διαχείριση είναι μια τέτοια διαχείριση ενός οργανισμού που βασίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό ως βάση του οργανισμού, ανταποκρίνεται με ευελιξία στις προκλήσεις από το εξωτερικό περιβάλλον και κάνει έγκαιρες αλλαγές στον οργανισμό για να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, εστιάζοντας στις δραστηριότητές της στις ανάγκες των πελατών, γεγονός που από κοινού καθιστά δυνατή την επιβίωση του οργανισμού μακροπρόθεσμα, επιτυγχάνοντας παράλληλα τους στόχους του (σύμφωνα με τον O. Vikhansky).

Δηλαδή, η στρατηγική διαχείριση είναι μια διαδικασία που καλύπτει τις ενέργειες των ηγετών του οργανισμού για την ανάπτυξη, την εφαρμογή και τη διόρθωση της στρατηγικής.

Οι βασικές αρχές της στρατηγικής διαχείρισης είναι:

q μακροπρόθεσμες προοπτικές που πρέπει να αξιολογηθούν και να ληφθούν αποφάσεις,

q η εστίαση των ενεργειών διαχείρισης στην αλλαγή του δυναμικού του αντικειμένου διαχείρισης (παραγωγή, υπηρεσίες, τεχνολογίες, προσωπικό, κ.λπ.) και δημιουργία ευκαιριών για αποτελεσματικότερη εφαρμογή αυτού του δυναμικού.

q Εξέταση προτεραιότητας στην ανάπτυξη και υιοθέτηση αποφάσεις διαχείρισηςκατάσταση και πιθανές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον·

q εναλλακτική επιλογή των αποφάσεων διαχείρισης ανάλογα με την κατάσταση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

q εφαρμογή διαρκούς παρακολούθησης της κατάστασης και της δυναμικής του εξωτερικού περιβάλλοντος και η έγκαιρη εισαγωγή αλλαγών στις διαχειριστικές αποφάσεις.

Η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης περιλαμβάνει 5 αλληλένδετα στάδια. Λογικά διαδέχονται το ένα από το άλλο. Ταυτόχρονα, υπάρχει μια σταθερή ανατροφοδότηση και η αντίστροφη επιρροή κάθε σταδίου σε όλα τα άλλα.

1. Η ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος θεωρείται συνήθως το αρχικό στάδιο της στρατηγικής διαχείρισης, καθώς χρησιμεύει ως βάση για τον καθορισμό της αποστολής και των στόχων του οργανισμού και για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής συμπεριφοράς σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον που σας επιτρέπει για την εκτέλεση της αποστολής και την επίτευξη των στόχων.

2. Καθορισμός της αποστολής (σκοπού) του οργανισμού, στρατηγικών στόχων και στόχων για την υλοποίησή τους

3. Διαμόρφωση και επιλογή στρατηγικής για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων και αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων

4. Αποτελεσματική εφαρμογή στρατηγικών, υλοποίηση του προγραμματισμένου στρατηγικό σχέδιο

5. Αξιολόγηση και έλεγχος προόδου της εφαρμοζόμενης στρατηγικής, προσαρμογή δραστηριοτήτων και μεθόδων εφαρμογής της.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού βασίζεται στις ίδιες αρχές και θεμέλια με τη στρατηγική διαχείριση ολόκληρου του οργανισμού στο σύνολό του, καθώς αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του.

2. Στρατηγικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού

Στρατηγική διαχείριση προσωπικού είναι η διαχείριση του σχηματισμού ανταγωνιστικού εργατικού δυναμικού ενός οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες και επερχόμενες αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό του περιβάλλον, που επιτρέπει στον οργανισμό να επιβιώσει, να αναπτυχθεί και να επιτύχει τους στόχους του μακροπρόθεσμα.

Ο σκοπός της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι να διασφαλίσει μια συντονισμένη και επαρκή κατάσταση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, τη διαμόρφωση του εργατικού δυναμικού του οργανισμού στον υπολογισμό για την επόμενη μακρά περίοδο.

Το υποανταγωνιστικό εργατικό δυναμικό ενός οργανισμού πρέπει να νοείται ως η ικανότητα των εργαζομένων του να αντέχουν τον ανταγωνισμό σε σύγκριση με τους υπαλλήλους (και το εργατικό δυναμικό τους) παρόμοιων οργανισμών. Η ανταγωνιστικότητα διασφαλίζεται μέσω υψηλό επίπεδοεπαγγελματισμός και ικανότητα, προσωπικές ιδιότητες, καινοτόμες και παρακινητικές δυνατότητες των εργαζομένων.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού σάς επιτρέπει να επιλύσετε τις ακόλουθες εργασίες:

1. Παροχή στον οργανισμό του απαραίτητου εργατικού δυναμικού σύμφωνα με τη στρατηγική του.

2. Διαμόρφωση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού με τέτοιο τρόπο ώστε η ενδοοργανωτική κουλτούρα, οι αξιακές προσανατολισμοί, οι προτεραιότητες στις ανάγκες να δημιουργούν συνθήκες και να τονώνουν την αναπαραγωγή και υλοποίηση του εργατικού δυναμικού και την ίδια τη στρατηγική διαχείριση.

3. Με βάση τις εγκαταστάσεις στρατηγικής διαχείρισης και τα τελικά προϊόντα δραστηριότητας που σχηματίζονται από αυτήν, είναι δυνατή η επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με τις λειτουργικές οργανωτικές δομές διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης προσωπικού. Οι μέθοδοι στρατηγικής διαχείρισης σας επιτρέπουν να αναπτύξετε και να διατηρήσετε την ευελιξία των οργανωτικών δομών.

4. Η δυνατότητα επίλυσης αντιφάσεων σε θέματα συγκεντροποίησης-αποκέντρωσης διαχείρισης προσωπικού. Ένα από τα θεμέλια της στρατηγικής διαχείρισης είναι η οριοθέτηση εξουσιών και καθηκόντων τόσο ως προς τη στρατηγική τους φύση όσο και ως προς το ιεραρχικό επίπεδο εκτέλεσής τους. Η εφαρμογή των αρχών της στρατηγικής διαχείρισης στη διαχείριση προσωπικού σημαίνει συγκέντρωση στρατηγικών θεμάτων στις υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού και ανάθεση μέρους των επιχειρησιακών και τακτικών εξουσιών στα λειτουργικά και παραγωγικά τμήματα του οργανισμού.

Αντικείμενο της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού και τα ανώτατα στελέχη και λειτουργικά στελέχη που εμπλέκονται στο είδος της δραστηριότητας.

Αντικείμενο της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι το συνολικό εργασιακό δυναμικό του οργανισμού, η δυναμική της ανάπτυξής του, οι δομές και οι σχέσεις στόχων, η πολιτική προσωπικού, καθώς και οι τεχνολογίες και οι μέθοδοι διαχείρισης που βασίζονται στις αρχές της στρατηγικής διαχείρισης, διαχείρισης προσωπικού και στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού .

Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού βρίσκεται στην απάντηση σε τρία κρίσιμα ερωτήματα:

* πού βρίσκεται τώρα ο οργανισμός και το προσωπικό του;

* σε ποια κατεύθυνση, κατά τη γνώμη της ανώτερης διοίκησης, το προσωπικό πρέπει να συμμετέχει σύμφωνα με τη στρατηγική της εταιρείας.

* πώς πρέπει να αναπτυχθεί το προσωπικό για να εκπληρώσει τα καθήκοντα της εταιρείας στο μέλλον.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού μπορεί να προχωρήσει αποτελεσματικά μόνο στο πλαίσιο του στρατηγικού συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Σημαίνει ένα διατεταγμένο και στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων και αλληλεξαρτώμενων θεμάτων, αντικειμένων και μέσων στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού, που αλληλεπιδρούν στη διαδικασία υλοποίησης της λειτουργίας «στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού». Το κύριο εργαλείο εργασίας ενός τέτοιου συστήματος είναι η στρατηγική διαχείρισης προσωπικού.

Τα στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι:

· Συνθήκες και προστασία της εργασίας, ασφάλεια προσωπικού.

Μορφές και μέθοδοι ρύθμισης εργασιακές σχέσεις;

· Μέθοδοι επίλυσης βιομηχανικών και κοινωνικές συγκρούσεις;

Καθιέρωση κανόνων και αρχών ηθικών σχέσεων στην ομάδα, ανάπτυξη κώδικα επιχειρηματική ηθική;

· Πολιτική απασχόλησης στον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της ανάλυσης της αγοράς εργασίας, του συστήματος πρόσληψης και χρήσης προσωπικού, καθορισμού του τρόπου εργασίας και ανάπαυσης.

· Επαγγελματικός προσανατολισμός και προσαρμογή του προσωπικού.

· Μέτρα για τη δημιουργία ανθρώπινου δυναμικού και την καλύτερη αξιοποίησή τους.

· Βελτίωση των μεθόδων πρόβλεψης και σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό με βάση τη μελέτη των νέων απαιτήσεων για τους εργαζόμενους και τις θέσεις εργασίας.

· Ανάπτυξη νέων επαγγελματικών απαιτήσεων για το προσωπικό που βασίζεται σε συστηματική ανάλυση και σχεδιασμό των εργασιών που εκτελούνται σε διάφορες θέσεις και χώρους εργασίας.

Νέες μέθοδοι και μορφές επιλογής, επιχειρηματική αξιολόγησηκαι πιστοποίηση του προσωπικού·

· Ανάπτυξη μιας ιδέας ανάπτυξης προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων νέων μορφών κατάρτισης, προγραμματισμού επαγγελματικής σταδιοδρομίας και επαγγελματικής προαγωγής, δημιουργία αποθεματικού προσωπικού προκειμένου να εκτελεστούν αυτές οι δραστηριότητες εκ των προτέρων σε σχέση με το χρονοδιάγραμμα της ανάγκης για αυτές.

Βελτίωση του μηχανισμού διαχείρισης εργασιακό κίνητροπροσωπικό;

· Ανάπτυξη νέων συστημάτων και μορφών αμοιβών, υλικών και μη κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Μέτρα για τη βελτίωση της επίλυσης νομικών θεμάτων των εργασιακών σχέσεων και ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ;

· Ανάπτυξη νέων και χρήση υφιστάμενων μέτρων κοινωνικής ανάπτυξης του οργανισμού.

· Βελτίωση της πληροφοριακής υποστήριξης του συνόλου εργασία προσωπικούστο πλαίσιο της επιλεγμένης στρατηγικής·

· Μέτρα βελτίωσης ολόκληρου του συστήματος διαχείρισης προσωπικού και των επιμέρους υποσυστημάτων και στοιχείων του (οργανωτική δομή, λειτουργίες, διαδικασία διαχείρισης).

Σε κάθε μεμονωμένη περίπτωση, η στρατηγική διαχείρισης προσωπικού μπορεί να μην καλύπτει όλα, αλλά μόνο τα επιμέρους στοιχεία της και το σύνολο αυτών των στοιχείων θα είναι διαφορετικό ανάλογα με τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού, τους στόχους και τη στρατηγική της διαχείρισης προσωπικού.

Μια στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να καλύψει διάφορες πτυχές της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού:

Βελτίωση της δομής του προσωπικού (ανά ηλικία, κατηγορίες, επάγγελμα, προσόντα).

βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τη δυναμική του. βελτίωση της αποτελεσματικότητας των δαπανών προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών εργασίας, των αποδοχών, του κόστους εκπαίδευσης και άλλων δαπανών σε μετρητά· ανάπτυξη προσωπικού (προσαρμογή, εκπαίδευση, προαγωγή).

μέτρα κοινωνικής προστασίας, εγγυήσεις, κοινωνική ασφάλιση (σύνταξη, ιατρική, κοινωνική ασφάλιση, αποζημίωση).

ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας (κανόνες, παραδόσεις, κανόνες συμπεριφοράς σε μια ομάδα).

· βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού (σύνθεση και περιεχόμενο λειτουργιών, οργανωτική δομή, προσωπικό, πληροφοριακή υποστήριξη).

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το επιτυγχανόμενο, καθιερωμένο επίπεδο σε όλους αυτούς τους τομείς και, λαμβάνοντας υπόψη την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της οργάνωσης των παραγόντων που επηρεάζουν την αλλαγή τους, καθώς και στρατηγική του οργανισμού στο σύνολό του, θα πρέπει να καθοριστεί το επίπεδο, η επίτευξη του οποίου θα επιτρέψει την εφαρμογή των οργανισμών στρατηγικής.

Γενικά, η επιλογή της στρατηγικής βασίζεται σε δυνάμειςκαι ανάπτυξη δραστηριοτήτων που ενισχύουν την ικανότητα του οργανισμού σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον μέσω των πλεονεκτημάτων του προσωπικού.

3. Μεθοδολογικές βάσεις για την ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού

Η εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι ένα σημαντικό στάδιο στη διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης. Για την επιτυχημένη πορεία της, η ηγεσία του οργανισμού πρέπει να ακολουθεί τους ακόλουθους κανόνες:

1) Οι στόχοι, οι στρατηγικές, τα καθήκοντα για τη διαχείριση προσωπικού θα πρέπει να κοινοποιούνται προσεκτικά και έγκαιρα σε όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού προκειμένου να επιτύχουν από την πλευρά τους όχι μόνο κατανόηση του τι κάνει ο οργανισμός και η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού, αλλά και άτυπη συμμετοχή σε η διαδικασία εφαρμογής στρατηγικών, ιδίως η ανάπτυξη των υποχρεώσεων των εργαζομένων προς τον οργανισμό για την εφαρμογή της στρατηγικής·

2) Η γενική διοίκηση του οργανισμού και οι επικεφαλής της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού δεν πρέπει μόνο να διασφαλίζουν την έγκαιρη λήψη όλων των πόρων που απαιτούνται για την υλοποίηση (υλικό, εξοπλισμός γραφείου, εξοπλισμός, οικονομικά κ.λπ.). αλλά και να έχουν σχέδιο υλοποίησης στρατηγικής με τη μορφή στόχων για την κατάσταση και την ανάπτυξη του εργασιακού δυναμικού και να καταγράφουν την επίτευξη κάθε στόχου.

Σκοπός της διαδικασίας υλοποίησης της στρατηγικής είναι να διασφαλίσει τη συντονισμένη ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικών σχεδίων διαρθρωτικών τμημάτωνοργάνωση στο σύνολό της και σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής επιλύονται 3 εργασίες:

q Πρώτον, καθορίζεται η προτεραιότητα μεταξύ των διοικητικών εργασιών (καθήκοντα γενικής διαχείρισης) έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να αντιστοιχεί στη στρατηγική διαχείρισης προσωπικού που θα εφαρμόσει ο οργανισμός και το στρατηγικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

q Δεύτερον, δημιουργείται μια αντιστοιχία μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού και των εσωτερικών οργανωτικών διαδικασιών, διαδικασιών μέσα στο ίδιο το σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Να διασφαλίσει ότι οι δραστηριότητες του οργανισμού επικεντρώνονται στην εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Αυτή η αλληλογραφία θα πρέπει να πραγματοποιείται σύμφωνα με τα ακόλουθα χαρακτηριστικά του οργανισμού: δομή, σύστημα κινήτρων και κινήτρων, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, πεποιθήσεις και αξίες κ.λπ.

q Τρίτον, είναι η επιλογή του στυλ διοίκησης του οργανισμού στο σύνολό του και σε επιμέρους τμήματα που είναι απαραίτητη και κατάλληλη για τη στρατηγική διαχείρισης προσωπικού.

Τα εργαλεία για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι ο προγραμματισμός του προσωπικού, τα σχέδια ανάπτυξης προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης και προαγωγής του, η επίλυση κοινωνικών προβλημάτων, τα κίνητρα και οι αμοιβές.

Η εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού περιλαμβάνει δύο στάδια: εφαρμογή της στρατηγικής και στρατηγικό έλεγχο της εφαρμογής της και συντονισμό όλων των ενεργειών με βάση τα αποτελέσματα του ελέγχου.

Το στάδιο υλοποίησης περιλαμβάνει:

q ανάπτυξη σχεδίου για την εφαρμογή στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού.

q ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων για τα τμήματα του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στο σύνολό του.

q ενεργοποίηση δραστηριοτήτων εκκίνησης για την υλοποίηση της στρατηγικής.

Ο σκοπός του σταδίου στρατηγικού ελέγχου είναι να προσδιορίσει τη συμμόρφωση ή τη διαφορά μεταξύ της εφαρμοσμένης στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού και της κατάστασης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. σκιαγραφούν τις κατευθύνσεις των αλλαγών στον στρατηγικό σχεδιασμό, την επιλογή εναλλακτικών στρατηγικών. Ο στρατηγικός έλεγχος είναι η εκπλήρωση μιας τριαδικής αποστολής:

παρακολούθηση της κατάστασης των συστημάτων στρατηγικής διαχείρισης και διαχείρισης προσωπικού·

έλεγχος της συμμόρφωσης της στρατηγικής με την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος·

· παρακολούθηση της συμμόρφωσης της στρατηγικής με το εσωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον.

Ο στρατηγικός έλεγχος πραγματοποιείται: μέσω της επιλογής παραγόντων. την ανάλυση και την αξιολόγησή τους· συσσώρευση των απαραίτητων δεδομένων· στόχευση εξόδου.

Η σχέση μεταξύ της στρατηγικής της διαχείρισης προσωπικού καιστρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού

Υπάρχουν πολλές επιλογές για την ταξινόμηση των τύπων των στρατηγικών οργανωτικής ανάπτυξης. Ας εξετάσουμε ένα από αυτά. Περιλαμβάνει:

* στρατηγική επιχείρησης;

* Στρατηγική δυναμικής ανάπτυξης.

* στρατηγική κέρδους (ορθολογισμός).

* στρατηγική εκκαθάρισης (μείωση των επενδύσεων σε ορισμένους τομείς).

*Στρατηγική μιας απότομης αλλαγής πορείας.

Κάθε μία από τις παραλλαγές της αναπτυξιακής στρατηγικής του οργανισμού συνεπάγεται τη δική της (αντίστοιχη σε αυτήν) εκδοχή της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού.

Επιχειρηματική στρατηγική. Αυτή η στρατηγική είναι χαρακτηριστική για οργανισμούς που δέχονται έργα με υψηλό βαθμό οικονομικός κίνδυνοςμε ελάχιστο αριθμό βημάτων. Αυτοί οι οργανισμοί αναπτύσσουν μόνο νέους τομείς δραστηριότητας. Πρόκειται είτε για επιχειρήσεις που μόλις ξεκινούν τη ζωή τους στην αγορά (έχουν πολλά έργα, αλλά λίγα κονδύλια για την υλοποίησή τους). ή επιχειρήσεις που έχουν την οικονομική δυνατότητα να επενδύσουν σε προορισμούς με υψηλή αναλογία οικονομικούς κινδύνους. Το επίκεντρο είναι η ταχεία εφαρμογή των άμεσων μέτρων, έστω και χωρίς την κατάλληλη επεξεργασία.

Για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, ο οργανισμός χρειάζεται καινοτόμο προσωπικό με ευέλικτη σκέψη, μακροπρόθεσμο προσανατολισμό, πρόθυμο να αναλάβει την ευθύνη για τους κινδύνους διαχείρισης, πρόθυμο να εργαστεί 14 ώρες την ημέρα, ικανό να εργαστεί σε ομάδες. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να μην αλλάξουν οι κορυφαίοι ειδικοί.

Η επιτυχία αυτής της στρατηγικής βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στις δυνατότητες του προσωπικού του οργανισμού ή της μονάδας που έχει αποφασίσει να εφαρμόσει θεμελιωδώς νέα ιδέακαι έλαβε υποστήριξη από την ηγεσία του οργανισμού. Λόγω του γεγονότος ότι η βασική ραχοκοκαλιά όσων εφαρμόζουν το νέο αποτελείται από μικρό αριθμό ατόμων, αυξάνεται η σημασία κάθε εργαζόμενου που εμπλέκεται στην υλοποίηση της στρατηγικής. Οι διευθυντές προσωπικού ενός τέτοιου οργανισμού πρέπει να έχουν σημαντική ευελιξία σκέψης και δράσης και να διασφαλίζουν την ανάπτυξη των ατόμων, υψηλό βαθμό συμμετοχής τους στη διαχείριση έργων.

Οι προσλήψεις πραγματοποιούνται κυρίως από νέους, καινοτόμους με υψηλές δυνατότητες και ικανότητες. Η αξιολόγηση των δραστηριοτήτων πραγματοποιείται κυρίως με βάση μεμονωμένα αποτελέσματα και δεν είναι αρκετά επισημοποιημένη.

Η αμοιβή πραγματοποιείται αρκετά συχνά με τη μορφή προσέλκυσης εργαζομένων σε άμεση συμμετοχή στην εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας, στην ανάπτυξη των διοικητικών αποφάσεων. Ο οργανισμός δημιουργεί υψηλό επίπεδο κινήτρων στους εργαζομένους με όλες τις μορφές συμμετοχής στην εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας, καθώς υπάρχει μεγάλος βαθμός εξάρτησης της εφαρμογής αυτής της στρατηγικής από τέτοια συμμετοχή καθ' όλη την περίοδο ανάπτυξης νέων προϊόντων.

Οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και ατομική ανάπτυξη είναι αρκετά σημαντικές, αφού η ίδια η στρατηγική βασίζεται σε υψηλές ατομικές δυνατότητες του ατόμου. Η αναβάθμιση είναι ευπρόσδεκτη με κάθε τρόπο.

Ως μέρος του στρατηγικές δυναμικής ανάπτυξηςυποτίθεται ότι αλλάζει τους στόχους και τη δομή του οργανισμού. Η πρόκληση είναι να βρεθεί μια ισορροπία μεταξύ των απαραίτητων αλλαγών και της σταθερότητας. Για αυτή τη στρατηγική, τα προσόντα και η αφοσίωση των ειδικών είναι επίσης παράγοντες επιτυχίας. Επιπλέον, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμοστούν στις αλλαγές, να αποκτήσουν γρήγορα την ικανότητα που λείπει στην επίλυση σχετικών προβλημάτων.

Η πρόσληψη ειδικών πραγματοποιείται από τους πιο ικανούς εργαζομένους (εάν η εταιρεία έχει αρκετές ευκαιρίες για αυτό). Είναι ελάχιστα επισημοποιημένο, το κύριο πράγμα είναι να προσελκύσει ειδικούς υψηλής ειδίκευσης, τους οποίους χρειάζεται πραγματικά η εταιρεία.

Επιβράβευση με βάση την αξιολόγηση ατομική εργασίακαι στην αποτελεσματική εργασία σε ομάδα, στην ανάλυση της ομαδικής συμπεριφοράς. Οι διαδικασίες αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται από τη συνημμένη στρατηγική είναι πιο επίσημες, αλλά ο παράγοντας πίστης στην επιχείρηση απέχει πολύ από τον τελευταίο όταν εξετάζονται οι δραστηριότητες ενός μεμονωμένου ειδικού.

Η ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων διασφαλίζεται με τη συνεχή βελτίωση των προσόντων τους. Σε σχέση με την επέκταση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, υπάρχει μια πραγματική ευκαιρία για επαγγελματική ανέλιξη των ειδικών.

Η πρακτική της προηγμένης εκπαίδευσης, προώθησης των εργαζομένων είναι σαφώς δομημένη και επισημοποιημένη ώστε να διασφαλίζεται ότι η ανάπτυξη του προσωπικού είναι συνεπής με τους αναπτυξιακούς στόχους της εταιρείας.

Οργανισμοί που χρησιμοποιούν στρατηγική κέρδους, βρίσκονται στο στάδιο της ωριμότητας και αναμένουν να λάβουν μόνιμο κέρδοςμε τη βοήθεια ενός καλά εδραιωμένου προϊόντος, κατακτημένες τεχνολογίες και καθιερωμένης παραγωγής. Το κύριο καθήκον του οργανισμού σε αυτή την κατάσταση είναι να παράγει περισσότερα προϊόντα και να ελαχιστοποιεί το κόστος.

Το σύστημα διαχείρισης ενός τέτοιου τομέα δραστηριότητας αποτελείται από σαφείς διαδικασίες, κανόνες εστιασμένους στον τακτικό και αυστηρό έλεγχο, στην εξάλειψη της αβεβαιότητας και της αβεβαιότητας. Σε όλα κυριαρχεί η γραφειοκρατική προσέγγιση.

Η υποδοχή των ειδικών πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας τυπικές διαδικασίες και κανόνες. Επιλέγονται μόνο εκείνοι οι ειδικοί για την αρμοδιότητα των οποίων ενδιαφέρεται επί του παρόντος ο οργανισμός (επιλογή στενά στοχευμένης). Για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, είναι σημαντικό να προσληφθούν προσωπικό που είναι ήδη έτοιμο να εκτελέσει τα καθήκοντά του. Η συμμετοχή στη διαχείριση δεν είναι απαραίτητη και δεν ενθαρρύνεται ιδιαίτερα, αλλά εάν υπάρχει μείωση των κερδών ή υποβάθμιση της ποιότητας του προϊόντος, τότε μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες μορφές συμμετοχής των εργαζομένων στην επίλυση του προβλήματος.

Στρατηγική εξάλειψηςεπιλέξτε οργανισμούς στους οποίους όλες ή οι κύριες δραστηριότητες βρίσκονται σε πτώση όσον αφορά το κέρδος, τη θέση στην αγορά, την ποιότητα των προϊόντων. Το προσωπικό της εταιρείας είναι εξαιρετικά αρνητικό στην ιδέα εισαγωγής ενός τέτοιου προγράμματος λόγω των επερχόμενων περικοπών. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής εκκαθάρισης, τα κοινωνικά μέτρα για την προστασία των εργαζομένων της εταιρείας έχουν μεγάλη σημασία με τη μορφή εύρεσης των πιο ανώδυνων τρόπων μείωσης των εργαζομένων (μετάβαση σε μερική απασχόληση εβδομάδα εργασίας, μείωση του ωραρίου εργασίας, απασχόληση απολυμένων εργαζομένων σε άλλες επιχειρήσεις σε βάρος αυτού του οργανισμού, εσωτερικές μετακινήσεις). Η συμμετοχή του προσωπικού στην ανάπτυξη και εφαρμογή λύσεων δεν αναμένεται. Υπό τις παρούσες συνθήκες, ο οργανισμός δεν προσλαμβάνει ειδικούς.

Οι αποδοχές των εργαζομένων διενεργούνται αποκλειστικά σύμφωνα με τους επίσημους μισθούς, δεν χρησιμοποιούνται άλλες μορφές κινήτρων.

Η αξιολόγηση των ειδικών βασίζεται σε κριτήρια που έχουν αναπτυχθεί λαμβάνοντας υπόψη την ανάγκη μείωσης ολόκληρων τομέων δραστηριότητας. επιλέγονται οι πιο εξειδικευμένοι εργαζόμενοι για να διατηρήσουν την παραγωγή των υπόλοιπων προϊόντων.

Η επαγγελματική εξέλιξη γίνεται σημαντική εάν ο οργανισμός αναλάβει την υποχρέωση να απασχολήσει τους ειδικούς που απελευθερώνονται. Για ένα σημαντικό μέρος των εργαζομένων, η αποχώρηση από την επιχείρηση συνδέεται με την ανάγκη αλλαγής ειδικότητας.

Στρατηγική αλλαγής πορείαςεφαρμόζεται σε οργανισμούς που αγωνίζονται να αυξήσουν γρήγορα τα κέρδη, να αναπτύξουν μια νέα ή να επεκτείνουν μια υπάρχουσα αγορά. Η αναγνώριση αυτής της στρατηγικής σημαίνει για την εταιρεία αλλαγή σε ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης των σχέσεων στον οργανισμό. Η συμμετοχή κάθε εργαζόμενου στην αναζήτηση νέων λύσεων γίνεται σημαντική.

Η πρόσληψη στον οργανισμό δεν σταματά, όπως είναι χαρακτηριστικό για την προηγούμενη στρατηγική, υπάρχει αναζήτηση ικανών ειδικών για τις κύριες (σύμφωνα με τους στόχους) θέσεις εργασίας. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός αναζητά κυρίως τους απαραίτητους εργαζόμενους μεταξύ των εργαζομένων του, αξιολογώντας και αναπτύσσοντας τις δυνατότητές τους. Η πρακτική της εσωτερικής πρόσληψης, επαρκώς επισημοποιημένη, επιτρέπει σε όλους όσοι θέλουν να συμμετάσχουν στην ανάπτυξη νέων τομέων δραστηριότητας, τουλάχιστον να προσπαθήσουν να το κάνουν.

Η ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και η προηγμένη εκπαίδευση έχουν μεγάλη σημασία για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής λόγω του γεγονότος ότι ο οργανισμός σχεδιάζει μια θεμελιώδη αλλαγή πορείας, με βάση εσωτερικούς πόρους. Η δημιουργία νέων τομέων δραστηριότητας επιτρέπει στον οργανισμό να προσφέρει στους υπαλλήλους του νέες προαγωγές, νέες θέσεις, εξέλιξη σταδιοδρομίας.

Το κύριο πράγμα κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής αλλαγής πορείας είναι να οργανωθεί η συμμετοχή του προσωπικού σε δραστηριότητες διαχείρισης. Χωρίς τον ενθουσιασμό και την ενεργό συμμετοχή της πλειοψηφίας των εργαζομένων, δεν είναι δυνατή η γρήγορη εφαρμογή αυτής της στρατηγικής στην πράξη. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι σημαντικές υλικές αμοιβές των εργαζομένων βραχυπρόθεσμα δεν είναι ρεαλιστικές.

Διάφορες θεωρίες διαχείρισης προσωπικού.

Στη δεκαετία του 1980, έγινε σαφές ότι οι διευθυντές πολλών επιχειρήσεων δεν ήταν πλέον σε θέση να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις αυξανόμενες δυσκολίες. Κορυφαίοι ερευνητές των προβλημάτων διαχείρισης επέστησαν την προσοχή στην κρίση πολλών θεωριών διαχείρισης που είχαν αναπτυχθεί μέχρι εκείνη την εποχή, συμπεριλαμβανομένων των εννοιών της διαχείρισης προσωπικού. Ένας γνωστός Αμερικανός ειδικός στον τομέα του μάνατζμεντ, ο P. Drucker, σημειώνει ότι οι συγκεκριμένες συνθήκες στις οποίες λειτουργεί ένας μάνατζερ είναι τόσο διαφορετικές που οι σύγχρονες θεωρίες διαχείρισης αποδείχθηκαν μη ικανοποιητικές από την άποψη των επαγγελματιών που αναζητούν πρακτική καθοδήγηση στη θεωρία.

Η μελέτη των προβλημάτων διαχείρισης προσωπικού δεν ήταν αρκετά βαθιά ούτε στο μέλλον. Αφενός υπήρχαν έννοιες που δεν βασίζονταν σε εμπειρικά δεδομένα και αφετέρου το συσσωρευμένο εμπειρικό υλικό δεν υποβλήθηκε σε θεωρητική κατανόηση. Λόγω της στενής εξειδίκευσης που επικρατεί στην επιστήμη, οι επιστήμονες δεν μπόρεσαν να διερευνήσουν το πρόβλημα της διαχείρισης του προσωπικού με ολοκληρωμένο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη διάφορους παράγοντες, συμπεριλαμβανομένων των διαπολιτισμικών διαφορών.

Υπάρχουν τέσσερις κύριες αδυναμίες των σύγχρονων θεωριών διαχείρισης προσωπικού:

Οι περισσότερες από τις έννοιες δεν λαμβάνουν υπόψη τις διαφορές στις συνθήκες στις οποίες εφαρμόζονται αυτές οι θεωρίες.

Όλες οι προσεγγίσεις, κατά κανόνα, εστιάζονται μονομερώς στα συμφέροντα των ανώτατων στελεχών, παραμελώντας τα συμφέροντα άλλων ομάδων εργαζομένων.

επικρατούν μηχανιστικές έννοιες στρατηγικό σχεδιασμό; τα προβλήματα εξετάζονται μόνο από τη σκοπιά των ιδιοκτητών των επιχειρήσεων. Συμφέροντα άλλων Κοινωνικές Ομάδες, καθώς και το περιβάλλον αγνοούνται ουσιαστικά.

Αυτή η κατάσταση αποτέλεσε το έναυσμα για την ανάπτυξη νέων προσεγγίσεων στη διοίκηση της εταιρείας και ιδιαίτερα του προσωπικού από τους κορυφαίους θεωρητικούς της διοίκησης R. Waternen, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker, M. Hilbom, F. Heise και άλλους Αμερικανούς και Ευρωπαίων επιστημόνων. Στη Ρωσία, μεγάλη συνεισφορά στην ανάπτυξη νέων εννοιών διαχείρισης προσωπικού έγινε, πρώτα απ 'όλα, από επιστήμονες από το Κρατικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας με το όνομα M.V. δημόσια υπηρεσίαυπό τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το Κρατικό Πανεπιστήμιο Διοίκησης και τη Ρωσική Οικονομική Ακαδημία με το όνομα G.V. Plekhanov.

Οι επιστήμονες έχουν εντοπίσει τρεις κύριες προσεγγίσεις - οικονομική, οργανική και ανθρωπιστική, εντός των οποίων έχουν αναπτυχθεί τέσσερις έννοιες διαχείρισης προσωπικού. Η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ τους έγκειται στην αξιολόγηση του ρόλου ενός ατόμου στην επιχείρηση και στην κατανόηση της φύσης του οργανισμού.

Η οικονομική προσέγγιση αντικατοπτρίστηκε στον Taylorism (τέλη 19ου αιώνα - αρχές 20ου αιώνα). Το νόημά του είναι ότι ένα άτομο θεωρείται ως αντικείμενο ελέγχου και το κύριο ενδιαφέρον είναι η λειτουργία του - η εργασία, που μετριέται με το κόστος του χρόνου εργασίας και Μισθός. Στον οργανισμό δίνεται ο ρόλος ενός μηχανισμού: οι λειτουργίες του πρέπει να εκτελούνται αλγοριθμικά, αποτελεσματικά, αξιόπιστα και προβλέψιμα.

Η οργανική προσέγγιση προϋποθέτει ένα ιδιαίτερο ενδιαφέρον για ένα άτομο, επεκτείνοντας την ίδια την έννοια της διαχείρισης του προσωπικού, πηγαίνοντάς την πέρα ​​από τις παραδοσιακές λειτουργίες της οργάνωσης της εργασίας και των μισθών. λειτουργία προσωπικούαπό την εγγραφή και τον έλεγχο σταδιακά εξελίχθηκε και εξαπλώθηκε στην αναζήτηση και επιλογή εργαζομένων, τον προγραμματισμό σταδιοδρομίας, την αξιολόγηση των υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού και τη βελτίωση των προσόντων τους.

Ως μέρος της οργανικής προσέγγισης, έχουν αναπτυχθεί οι έννοιες της διαχείρισης προσωπικού (στις Ηνωμένες Πολιτείες και τη Γαλλία, συχνά γίνεται κατανοητή ως επιχειρησιακή διαχείριση) και των ανθρώπινων πόρων (ή της στρατηγικής εργασίας με το προσωπικό). Ορισμένοι Ευρωπαίοι συγγραφείς ταυτίζουν και τα δύο, πιστεύοντας ότι μιλάμε για ένα σύνολο στόχων, στρατηγικών και εργαλείων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των διευθυντών και των εργαζομένων.

Η κατανόηση της οργάνωσης έχει επίσης αλλάξει. Άρχισε να γίνεται αντιληπτό ως ένα ζωντανό σύστημα που υπάρχει στο περιβάλλον. Από εδώ Ιδιαίτερη προσοχήστην οικολογία των αλληλεπιδράσεων εντός και μεταξύ των οργανισμών.

Η ανθρωπιστική προσέγγιση άρχισε να αναπτύσσεται τη δεκαετία του 1990. σε διάφορες χώρες του κόσμου, αποτελώντας την πιο ριζοσπαστική προσπάθεια να ξεπεραστεί η οξυμένη κρίση διαχείρισης εταιρειών και προσωπικού. Η νέα προσέγγιση προέρχεται από την έννοια της διαχείρισης ενός ατόμου (και όχι μόνο ενός υπαλλήλου!) και την ιδέα ενός οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου. Εάν οι οικονομικές και οργανικές προσεγγίσεις τονίζουν τη δομική πλευρά του οργανισμού, τότε η ανθρωπιστική (μπορεί να ονομαστεί και οργανωτική-πολιτισμική) δείχνει πώς η οργανωτική πραγματικότητα μπορεί να δημιουργηθεί και να επηρεαστεί μέσω γλώσσας, κανόνων, λαογραφίας, τελετών κ.λπ. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού μπορεί να μετατραπεί σε ενεργό κατασκευή και μεταμόρφωση της περιβάλλουσας πραγματικότητας.

Η ουσία του νέου παραδείγματος είναι η απομάκρυνση από την τεχνοκρατική σκέψη που βασίζεται στον ορθολογισμό, δηλ. από τις εγκαταστάσεις για την επίτευξη της επιτυχίας της εταιρείας, κυρίως μέσω της ορθολογικής οργάνωσης της παραγωγής, της μείωσης του κόστους, της ανάπτυξης εξειδίκευσης και άλλων παραδοσιακών μέτρων. Το κύριο πράγμα είναι η μετάβαση στη διαχείριση με στόχο το μέλλον, η καθιέρωση ενός προσανατολισμού προτεραιότητας προς τη στρατηγική διαχείριση. Παράλληλα, αντικείμενο της διαχειριστικής δραστηριότητας είναι οργανωτικές κουλτούρες διάφοροι τύποι, όχι διαδικασίες, άτομα, οι δραστηριότητές τους κ.λπ.

Αναμφισβήτητα ενδιαφέρον παρουσιάζει η άποψη των Γερμανών συγγραφέων, η οποία διαφέρει από τον παραπάνω ορισμό της ουσίας του νέου παραδείγματος διαχείρισης. Ο G. Wächter (Γερμανία) σημειώνει τρία νέα σημεία:

* η διαχείριση του προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιείται με βάση τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και να μην είναι απλώς μια ενέργεια που ανταποκρίνεται σε αναδυόμενα προβλήματα.

* ένα άτομο είναι ο πιο πολύτιμος πόρος μιας επιχείρησης, και όχι απλώς ένας αναπόφευκτος παράγοντας κόστους (εξ ου και η ίδια η έννοια της «διαχείρισης από ανθρώπινους πόρους" αντί για "διαχείριση προσωπικού").

* οι λειτουργίες που σχετίζονται με τη διαχείριση προσωπικού θα πρέπει να θεωρούνται ως κύρια καθήκοντα της διοίκησης και όχι ως λειτουργίες εξειδικευμένων τμημάτων. (Μιλάμε για μεταφορά της πολιτικής προσωπικού στο ανώτατο επίπεδο διοίκησης.)

4. Ικανότητα του προσωπικού του οργανισμού

Η ικανότητα του προσωπικού είναι ένας ορθολογικός συνδυασμός γνώσεων και ικανοτήτων, που θεωρούνται για το μεγαλύτερο χρονικό διάστημα, που διαθέτουν οι υπάλληλοι αυτού του οργανισμού.

Από αυτή την άποψη, η διαχείριση προσωπικού μπορεί να αναπαρασταθεί ως η διαχείριση της ικανότητας της επιχείρησης με την εφαρμογή της πρακτικής απόκτησης, τόνωσης και ανάπτυξής της.

Σχήμα - Στοιχεία ικανότητας

Η διαχείριση ικανοτήτων είναι η διαδικασία σύγκρισης των αναγκών μιας επιχείρησης με τους διαθέσιμους πόρους και επιλογής μορφών επιρροής ώστε να ευθυγραμμιστούν με τις ανάγκες αυτής της επιχείρησης.

Ως ανάγκη του οργανισμού νοείται η απαραίτητη ποσοτική και ποιοτική σύνθεση του προσωπικού, που καθορίζεται σύμφωνα με την επιλεγμένη στρατηγική για την ανάπτυξη της εταιρείας.

Οι πόροι είναι οι υπάλληλοι της εταιρείας με τα επιτεύγματα επίπεδα ικανοτήτων, επιθυμιών, κινήτρων, φιλοδοξιών.

Το αποτέλεσμα της σύγκρισης των αναγκών και των πόρων του οργανισμού μπορεί να είναι: - μεταθέσεις,

κίνηση,

Εκπαίδευση κ.λπ.

Η πρόβλεψη ικανοτήτων είναι η διαδικασία προσδιορισμού, επί του παρόντος, του απαιτούμενου αριθμού προσωπικού και του επιπέδου των ικανοτήτων του που απαιτείται από την εταιρεία σύμφωνα με τους στόχους των δραστηριοτήτων της.

Σχήμα - Πρόβλεψη ικανοτήτων

Η διαχείριση ικανοτήτων μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε εταιρικό επίπεδο όσο και σε ατομικό επίπεδο.

Σε εταιρικό επίπεδο, αυτά είναι:

1. Αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων (σύμφωνα με τα στοιχεία της ικανότητας), των ικανοτήτων, των γνώσεων, των δεξιοτήτων του προσωπικού που εργάζεται στην εταιρεία.

2. Σύγκριση πόρων - αναγκών.

3. Λήψη απόφασης σχετικά με τον αριθμό των εργαζομένων που θα πρέπει να προσληφθούν (απολυθούν) για την επιτυχή υλοποίηση των καθηκόντων που έχουν τεθεί.

Η διαχείριση ικανοτήτων σε ατομικό επίπεδο συνίσταται στην αξιολόγηση από το άτομο των δυνατοτήτων του σύμφωνα με τις απαιτήσεις της θέσης.

5. Ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού

Από την άποψη της σύνθεσης, της ποιότητας του προσωπικού και της περαιτέρω ανάπτυξής του, τρία τμήματα της στρατηγικής του οργανισμού φαίνονται να είναι ιδιαίτερα σημαντικά:

1. - Ποιότητα προϊόντων (υπηρεσίες, έργα).

2. - Πολιτική καινοτομίας.

3. - Τεχνική και τεχνολογική στρατηγική όσον αφορά τους παράγοντες που σχετίζονται με τις αλλαγές στη βασική τεχνολογία παραγωγής.

1. Εάν επιλεγεί η στρατηγική της μέγιστης ποιότητας προϊόντος, τότε οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε βασικές θέσεις και ο αριθμός στο σύνολό του πρέπει να έχει μέγιστο επαγγελματικό επίπεδο και ικανότητα που τους επιτρέπει να συνειδητοποιούν το επίπεδο ποιότητας ανεξάρτητα από το κόστος παραγωγής και τις τεχνολογικές αποτυχίες.

2. Το καινοτόμο σχέδιο στρατηγικής, το οποίο περιλαμβάνει την εισαγωγή των πιο προηγμένων τεχνολογιών, απαιτεί από τους εργαζόμενους να

Ευκαμψία;

Ευρεία ευρυμάθεια;

Προθυμία αποδοχής νέων τεχνολογιών και τύπων εξοπλισμού.

3. Η τεχνική και τεχνολογική στρατηγική βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό οργάνωση παραγωγής. Αυτή η στρατηγική απαιτεί πρωτοβουλία, δημιουργικότητα και ενεργό συμμετοχή σε συνεχείς εργασίες έρευνας και ανάπτυξης από τους υπαλλήλους.

Η σχέση στοιχείων του συστήματος ανάπτυξης προσωπικού

RP - ανάπτυξη προσωπικού.

RM - χώρος εργασίας.

Με τη σειρά του, η ανάπτυξη απαιτήσεων για μελλοντικές απαιτήσεις για το προσωπικό είναι υποχρεωτική και απαραίτητη προϋπόθεσηδιαμόρφωση στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού ενός οργανισμού. Και αυτό, με τη σειρά του, καθορίζεται από μια ολοκληρωμένη στρατηγική για την ανάπτυξη του οργανισμού (τα κοινωνικά και διαχειριστικά του στοιχεία).

Στάδια ανάπτυξης στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού, η ακόλουθη σειρά ενεργειών είναι πιο αποτελεσματική:

1. Ανάλυση του κοινωνικοοικονομικού δυναμικού του οργανισμού, προσδιορισμός εσωτερικών σημείων παραγωγής - (λατ.) γέννηση, α) γέννηση, β) γέννηση, αναπαραγωγή, παραγωγή)) πιθανών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

2. Ανάλυση της αγοράς προϊόντων και προσδιορισμός οικονομικών ζωνών.

3. Διαμόρφωση στρατηγικής αγοράς εμπορευμάτων, πόρων-αγοράς και ολοκλήρωσης παραγωγικού οργανισμού.

4. Διαμόρφωση οικονομικής και επενδυτικής στρατηγικής.

5. Διαμόρφωση κοινωνικής στρατηγικής.

6. Ανάπτυξη μελλοντικών απαιτήσεων για το προσωπικό του οργανισμού, που καθορίζονται, συμπεριλαμβανομένων των τμημάτων ( εταιρική κουλτούρα, κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, τη σχέση εργαζομένου και οργανισμού κ.λπ.).

7. Διαμόρφωση στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού του οργανισμού.

8. Ανάπτυξη συστήματος διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού, που περιλαμβάνει:

μεθοδικός;

Τεχνικός;

Ενημερωτική;

Οργανωτική υποστήριξη.

Ένας από τους σημαντικότερους στόχους της διαδικασίας ανάπτυξης προσωπικού είναι να ενεργοποιήσει τη δημιουργικότητα των εργαζομένων, να αφυπνίσει σε αυτούς μια γεύση και ενδιαφέρον για δραστηριότητες καινοτομίας, τόσο με πρωτοβουλία όσο και κατά σειρά εκτέλεσης των υπηρεσιακών τους καθηκόντων.

Χαρακτηριστικά των εργατικών συλλογικοτήτων ως προς την καινοτομία τους

Η ομαδοποίηση των εργατικών συλλογικοτήτων ως προς τον «βαθμό της καινοτομίας τους» μπορεί να διακρίνει τρεις κύριους τύπους εργατικών συλλογικοτήτων:

1) "Πρώιμη βιομηχανική" - χαρακτηρίζεται από έναν πειθαρχικό μηχανισμό εφαρμογής, εστίαση στη συνεργασία των προσπαθειών των εργαζομένων, που διεξάγεται από έναν γραμμικό (ιεραρχικό) ηγέτη.

2) "Τεχνοκρατικό" - χαρακτηρίζεται από έναν διοικητικό και οικονομικό μηχανισμό, που αποσκοπεί στη διασφάλιση της λειτουργίας των κοινωνικο-τεχνικών συστημάτων και στην πραγματοποίηση γραμμικής-λειτουργικής ιεραρχικής διαχείρισης χρησιμοποιώντας έναν συνδυασμό:

Οικονομικός;

διοικητικός;

παρακινητικές μεθόδους.

Για τέτοια κοινωνικοτεχνικά συστήματα, είναι ζωτικής σημασίας σωστή οργάνωσηόχι μόνο διαπροσωπικές, αλλά και εργονομικές αλληλεπιδράσεις ανθρώπου-μηχανής.

3)" καινοτόμου τύπου» η εργατική συλλογικότητα, που χαρακτηρίζεται από την ανταγωνιστικότητα των εργαζομένων με επικεφαλής έναν ηγέτη-ηγέτη. Οι προσπάθειες του ηγέτη στοχεύουν στη διασφάλιση τριών βασικών συνιστωσών αυτού του τύπου διαχείρισης:

α) την αλληλεπίδραση εργαζομένων και ομάδων στην καθημερινή εργασιακή διαδικασία·

β) ενεργοποίηση του δημιουργικού, προσωπικού και οργανωτικού δυναμικού τους.

γ) ένταξη των προσπαθειών των εργαζομένων, μικροομάδων, προσανατολισμός του προσωπικού προς την υλοποίηση των στόχων του οργανισμού και την επίτευξη τελικών αποτελεσμάτων.

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού και ενός συστήματος διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού είναι δυνατή εάν συντρέχουν οι ακόλουθες βασικές προϋποθέσεις:

1) τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, οι οποίοι αποτελούν προϋπόθεση για τον προγραμματισμό της ανάπτυξης του προσωπικού για τα επόμενα χρόνια.

2) διαμόρφωση μιας γενικής στρατηγικής για την ανάπτυξη του οργανισμού, που επιτρέπει την αξιολόγηση, ανάλυση και επιλογή του απαραίτητου συστήματος επιρροής στο προσωπικό για την επιτυχή εφαρμογή του στην πράξη.

3) αξιολογήσεις προσωπικού για τον προσδιορισμό των τρεχουσών ικανοτήτων και ικανοτήτων των υπαλλήλων του οργανισμού.

4) αποσαφήνιση των στόχων και των στόχων των εργαζομένων.

5) καθορισμός της δυναμικής των απαιτήσεων για το προσωπικό του οργανισμού.

Σε αυτή την περίπτωση, οι απαιτήσεις για το προσωπικό είναι κατανοητές, πρώτα απ 'όλα: επιχειρηματικές ιδιότητες, καθώς και εκείνα τα χαρακτηριστικά στο έργο που υπαγορεύει μια συγκεκριμένη θέση:

Η εκπαίδευση και το προφίλ της.

Ηλικία;

Εργασιακή εμπειρία κ.λπ.

6. Ανάπτυξη εργατικού δυναμικού

Η επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού είναι η επαγγελματική κατάρτιση των εργαζομένων για την εκτέλεση νέων εργασιών παραγωγής, την κατάληψη νέων θέσεων και την επίλυση νέων προβλημάτων.

Οι οργανισμοί δημιουργούν ειδικές μεθόδους και συστήματα για τη διαχείριση της επαγγελματικής ανάπτυξης:

Διαχείριση Μάθησης;

Προετοιμασία εφεδρείας ηγετών.

Επαγγελματική εξέλιξη κ.λπ.

Προς τους στόχους επαγγελματική ανάπτυξησχετίζομαι:

1. Η ανάπτυξη του επαγγελματικού επιπέδου των εργαζομένων που ανταποκρίνεται στις σύγχρονες απαιτήσεις οικονομία της αγοράς, εργάζεται για να παραμείνει μπροστά από τους ανταγωνιστές της.

2. Εκπαίδευση νεοεισερχομένων που ανατίθενται σε νέα θέση, κορυφαίοι ειδικοί, διευθυντές.

3. Σηκώστε επαγγελματική κουλτούραυπαλλήλους ( ξένη γλώσσα, υπολογιστής, εξυπηρέτηση πελατών, εργασία γραφείου).

4. Προετοιμασία εφεδρείας προσωπικού.

5. Βελτίωση των διευθυντικών προσόντων των διευθυντών και κορυφαίων ειδικών.

7. Αξιολόγηση των γνώσεων των εργαζομένων κατά την πιστοποίηση.

Το σύστημα ανάπτυξης προσωπικού θα πρέπει να νοείται ως: ένα στοχευμένο σύνολο πληροφοριών, εκπαιδευτικών και εργασιακών στοιχείων που συμβάλλουν στη βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων του οργανισμού σύμφωνα με τους αναπτυξιακούς στόχους του ίδιου του οργανισμού, τις δυνατότητές του και τις κλίσεις των εργαζομένων. .

Πρόκειται κυρίως για:

1. Πληροφορίες για το προσωπικό (επαγγελματική καταλληλότητα και κλίση εργαζομένων).

2. σχετικά με τις οργανικές μονάδες (απαιτήσεις για PM και τυπικές καταστάσεις για αυτές στη διαδικασία της εργασίας).

3. καθώς και τις αγορές εργασίας και εκπαίδευσης.

Σημαντικά στοιχεία ανάπτυξης του προσωπικού από αυτή την άποψη είναι:

Σχεδιασμός και διαχείριση της διαδικασίας χρήσης των εργαζομένων (οριζόντια κίνηση).

Σχεδιασμός και διαχείριση της μεταφοράς εργαζομένων σε περισσότερα υψηλή θέση(κάθετη κίνηση).

Ρύθμιση κινήσεων που σχετίζονται με την προσωρινή αντικατάσταση μιας συγκεκριμένης θέσης (κάθετες, οριζόντιες και μικτές επιλογές)

Αρχές, μέθοδοι, μορφές και είδη εκπαίδευσης

Αρχές οργάνωσης εκπαίδευσης και εξειδίκευσης του προσωπικού

1. Σύνδεση της εκπαίδευσης με την επίλυση κοινών εργασιών παραγωγής και προσωπικού.

2. Η αρχή της εξατομίκευσης των προγραμμάτων κατάρτισης.

3. προσεκτική μεθοδολογική μελέτη των προγραμμάτων.

4. Εφαρμογή ενεργών μεθόδων και μείωση του χρόνου εκπαίδευσης.

5. Δημιουργία δικτύου εξειδικευμένων εκπαιδευτικά κέντραπροχωρημένη εκπαίδευση;

6. εκπαίδευση στη μεταφορά γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων από έναν ηγέτη σε έναν υφιστάμενο και μεταξύ συναδέλφων

7. άλλες αρχές

Στην πρακτική της εκπαίδευσης προσωπικού, τα ακόλουθαΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ:

1) επαγγελματικά παιχνίδια

3) επίλυση συγκεκριμένων πρακτικών προβλημάτων

4) χρήση των συζητήσεων ως εργαλείων για την απόκτηση νέων γνώσεων και λύσεων

5) καινοτόμα παιχνίδια

6) προπονήσεις

7) καταιγισμός ιδεών

8) εκπαίδευση στην εφαρμογή επιστημονικών επιτευγμάτων που βασίζονται σε εφευρέσεις και ανακαλύψεις

9) διαγωνισμοί επαγγελματικών δεξιοτήτων

10) ανάλυση των σφαλμάτων και των αιτιών τους κ.λπ.

Οι κύριες μέθοδοι θεωρητικής εκπαίδευσης του προσωπικού είναι οι διαλέξεις (διαλέξεις - παρουσιάσεις, ηχητικά - διαλέξεις κ.λπ.)

Τύποι εκπαίδευσης:

1) πρωτοβάθμια εκπαίδευση (κατά την υποβολή αίτησης για εργασία).

2) προχωρημένη εκπαίδευση.

3) μετεκπαίδευση (για νέα ειδικότητα, για νέα τεχνολογίακαι τεχνολογία)

δυναμικό του προσωπικού στρατηγικής διαχείρισης

Εφαρμογή 1

Πίνακας 1 - Χαρακτηριστικά δύο προσεγγίσεων της έννοιας του προσωπικού

Πίνακας 2 - Πιθανές διατυπώσεις των στόχων του οργανισμού

Πίνακας 3 - Κριτήρια αξιολόγησης στρατηγικής

Εσωτερικά κριτήρια	Εξωτερικά κριτήρια
αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας	αύξηση του κέρδους
βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος	μείωση των επιτοκίων
βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών	σταθερότητα της θέσης των ανταγωνιστών στην αγορά
αύξηση των μερισμάτων ανά μετοχή	σχετική μείωση του κόστους των πρώτων υλών
αύξηση του μεριδίου αγοράς	την πολυπλοκότητα της αρχικής εισόδου στην αγορά του παρασκευαζόμενου προϊόντος
κυριαρχεί στην παραγωγή νέων τύπων προϊόντων

Πίνακας 4 - Μορφές εκπαίδευσης

Εκπαίδευση στη δουλειά	Μάθηση εκτός του χώρου εργασίας
"Αντιγραφή" - ένας υπάλληλος συνδέεται με έναν ειδικό, μαθαίνει αντιγράφοντας τις ενέργειες αυτού του ατόμου. (Παλιά λεγόταν «μαθητεία»)	Επιχειρηματικά παιχνίδια - ένα συλλογικό παιχνίδι (συνήθως με υπολογιστή), συμπεριλαμβανομένης της ανάλυσης μιας μελέτης περίπτωσης, κατά την οποία οι συμμετέχοντες στο παιχνίδι παίρνουν ρόλους σε μια επιχειρηματική κατάσταση παιχνιδιού και εξετάζουν τις συνέπειες των αποφάσεων που λαμβάνονται
Mentoring - οι δραστηριότητες του διευθυντή με το προσωπικό του κατά τη διάρκεια της καθημερινής εργασίας	Προπονητικές καταστάσεις - μια πραγματική ή φανταστική κατάσταση διαχείρισης με ερωτήσεις για ανάλυση. Ταυτόχρονα, εξαλείφονται τα άκαμπτα χρονικά πλαίσια που δεσμεύουν τη σκέψη σε ένα περιβάλλον παραγωγής.
Ανάθεση - η μεταφορά στους υπαλλήλους μιας σαφώς καθορισμένης περιοχής καθηκόντων με την εξουσία λήψης αποφάσεων για ένα συγκεκριμένο φάσμα θεμάτων. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής εκπαιδεύει υφισταμένους κατά την εκτέλεση της εργασίας.	Προσομοίωση - αναπαραγωγή πραγματικών συνθηκών εργασίας (για παράδειγμα, χρήση προσομοιωτών, μακέτες κ.λπ.)
Η μέθοδος περίπλοκης εργασιών είναι ένα ειδικό πρόγραμμα ενεργειών εργασίας, που χτίζεται σύμφωνα με τον βαθμό σπουδαιότητάς τους, διευρύνοντας το πεδίο εφαρμογής της εργασίας και αυξάνοντας την πολυπλοκότητα. Το τελικό στάδιο - ανεξάρτητη ολοκλήρωση της εργασίας	Εκπαίδευση ευαισθησίας - συμμετοχή σε ομάδα με στόχο την αύξηση της ανθρώπινης ευαισθησίας και τη βελτίωση της ικανότητας αλληλεπίδρασης με άλλους. Διενεργείται παρουσία ψυχολόγου
Εκ περιτροπής - ένας υπάλληλος μετατίθεται σε νέα θέση εργασίας ή θέση για να λάβει επιπλέον Επαγγελματικά Προσόντακαι την επέκταση της εμπειρίας. Συνήθως για μια περίοδο από αρκετές ημέρες έως αρκετούς μήνες	Παιχνίδια ρόλων (μοντελοποίηση συμπεριφοράς ρόλων) - ο εργαζόμενος βάζει τον εαυτό του στη θέση κάποιου άλλου προκειμένου να αποκτήσει πρακτική εμπειρία (συνήθως σε διαπροσωπική επικοινωνία) και λαμβάνει επιβεβαίωση της ορθότητας της συμπεριφοράς του (συνήθως μέσω ταινιών).
Χρήση μεθόδων εκπαίδευσης, οδηγίες (για παράδειγμα: πώς να εργαστείτε με ένα συγκεκριμένο μηχάνημα, κ.λπ.)

Πίνακας 5 - Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των μορφών εκπαίδευσης

Εκπαίδευση στη δουλειά	Μάθηση εκτός του χώρου εργασίας
	Δεν ταιριάζει ακριβώς με τις ανάγκες του οργανισμού Η διαθεσιμότητα και η συχνότητα καθορίζονται συνήθως από έναν εξωτερικό οργανισμό
Οι συμμετέχοντες συναντώνται μόνο με υπαλλήλους του ίδιου οργανισμού	Οι συμμετέχοντες μπορούν να ανταλλάξουν πληροφορίες, να μοιραστούν προβλήματα και εμπειρία στην επίλυσή τους με υπαλλήλους άλλων οργανισμών
Τα μέλη μπορούν να αποσυρθούν με απλή ειδοποίηση λόγω αναγκαιότητα παραγωγήςεπίλυση προβλημάτων στην εργασία.	Οι συμμετέχοντες δεν μπορούν να αποσυρθούν με μια απλή ειδοποίηση ότι πρέπει να λύσουν προβλήματα που έχουν προκύψει στην εργασία
Μπορεί να χρησιμοποιηθεί πραγματικό τεχνολογικός εξοπλισμός, διαθέσιμα στον οργανισμό σας, καθώς και διαδικασίες ή/και μέθοδοι εκτέλεσης της εργασίας.	Μπορεί να χρησιμοποιηθεί ακριβός εξοπλισμός εκπαίδευσης, ο οποίος μπορεί να μην είναι διαθέσιμος εντός των τειχών του οργανισμού σας
Οι συμμετέχοντες ενδέχεται να διακόπτονται συχνότερα με μια απλή ειδοποίηση από ό,τι εάν πληρώνονταν για εξωτερικά μαθήματα χρησιμοποιώντας μια μέθοδο πληρωμής που δεν επιστρέφεται	Εάν οι συμμετέχοντες έχουν αποσυρθεί από τα μαθήματα, η πληρωμή μπορεί να μην επιστραφεί.
Μπορεί να είναι οικονομικά αποδοτικό εάν υπάρχουν αρκετοί εργαζόμενοι με τις ίδιες ανάγκες κατάρτισης, τα απαραίτητα κεφάλαια, εκπαιδευτικοί που μπορούν να πραγματοποιήσουν εκπαίδευση στην επιχείρηση.	Μπορεί να είναι πιο αποδοτικό εάν έχετε μικρό αριθμό εργαζομένων με τις ίδιες ανάγκες κατάρτισης. Το εξειδικευμένο εκπαιδευτικό προσωπικό μπορεί να είναι διαθέσιμο εκτός του οργανισμού και όχι εντός του οργανισμού σας.
Οι συμμετέχοντες μπορεί να διστάζουν να συζητήσουν κάποια θέματα ανοιχτά και με ειλικρίνεια μεταξύ των συμμαθητών τους ή παρουσία ενός προϊσταμένου.	Σε ένα σχετικά ασφαλές ουδέτερο περιβάλλον, οι συμμετέχοντες μπορεί να είναι πιο πρόθυμοι να συζητήσουν ορισμένα θέματα.
Είναι ευκολότερο να μεταβείτε από τη μάθηση με μελέτες περιπτώσεων στην απευθείας εκτέλεση της εργασίας εάν το εκπαιδευτικό υλικό σχετίζεται άμεσα με την εργασία.	Ενδέχεται να προκύψουν προβλήματα κατά τη μετάβαση από την εκπαίδευση (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των καταστάσεων εκπαίδευσης) στην άμεση εκτέλεση της πραγματικής εργασίας
Σύμβολα: + πλεονεκτήματα, - μειονεκτήματα

Πίνακας 6 - Προβλήματα στις δραστηριότητες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στο στάδιο των μετασχηματισμών της αγοράς.

Προβλήματα και πού εμφανίζονται	Αιτίες προβλημάτων	Λύση εντός της επιχείρησης
Στο αντικείμενο της διαχείρισης προσωπικού. Η κατανόηση του ρόλου και της θέσης του CMS στο οικονομικό σύστημα δεν αντιστοιχεί στον πραγματικό όγκο και τη στρατηγική φύση των καθηκόντων που πρέπει να αντιμετωπιστούν	Απαξίωση των γνώσεων του προσωπικού του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης. Ανεπαρκές επίπεδο επαγγελματικής και επαγγελματικής κατάρτισης του διοικητικού και διευθυντικού μηχανισμού. Η χρήση δαπανηρών προσεγγίσεων («προσωπικό - κόστος») στο προσωπικό που δεν συνάδουν με τις σύγχρονες τεχνολογίες διαχείρισης (στρατηγική διαχείριση, διαχείριση γνώσης)	Επανεκπαίδευση σε πανεπιστήμια και σχολές διοίκησης, άλλα εξειδικευμένα Εκπαιδευτικά ιδρύματα. Εκπαίδευση. Η μελέτη και εφαρμογή προσεγγίσεων στο προσωπικό, λαμβάνοντας υπόψη τη μακροχρόνια φύση της χρήσης και αναπαραγωγής του.
Στην εγκατάσταση διαχείρισης προσωπικού. Προβλήματα του κοινωνικού περιβάλλοντος. Απαξίωση γνώσεων ειδικών υψηλής ειδίκευσης.	Έλλειψη ανάλυσης και καταγραφής των αλλαγών στο κοινωνικό περιβάλλον και των επιπτώσεών τους στις αποφάσεις στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού. Μηχανιστική προσέγγιση στη διαχείριση προσωπικού. Παρατεταμένη απουσία εργασίας στην ειδικότητα. Αλλαγή στις τεχνολογίες παραγωγής και διαχείρισης.	Χρησιμοποιώντας την πρακτική των διαβουλεύσεων επαγγελματιών κοινωνιολόγων και ψυχολόγων. Η χρήση συστημάτων διαχείρισης προσωπικού που λαμβάνουν υπόψη πολυπαραγοντικές εξαρτήσεις και επικεντρώνονται στη στρατηγική διαχείριση. Επανεκπαίδευση, εναλλαγή, πρόσληψη και εκπαίδευση προσωπικού. Μείωση του αριθμού του προσωπικού και προετοιμασία της εσωτερικής αγοράς εργασίας.
Στη δομή της αγοράς εργασίας(RRS). Έλλειψη μεθοδολογικής βάσης για τη διαμόρφωση εσωτερικού RRS Έλλειψη ενημέρωσης για την κατάσταση της εξωτερικής ΔΕΗ Η εμφάνιση σπάνιων κατηγοριών προσωπικού Ηλικιακά «κενά» στις δομές RPC για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων Επαγγελματικό στενό προφίλ της νεολαίας Έλλειψη ειδικών στον τομέα της στρατηγικής διαχείρισης	Δεν τέθηκαν καθήκοντα για την ανάπτυξη και τη δημιουργία ενός εσωτερικού RRS Έλλειψη εμπειρίας σε μεγάλης κλίμακας αναζήτηση και πρόσληψη προσωπικού. ατέλεια εφαρμοζόμενων μεθόδων μάρκετινγκ προσωπικού. Έλλειψη κύρους και απουσία ορισμένες κατηγορίεςλειτουργεί τα προηγούμενα 5-8 χρόνια. Μειονεκτήματα του συστήματος επαγγελματικής εκπαίδευσης Καινοτομία της κατεύθυνσης Έλλειψη μεθοδολογικής βάσης.	Σχηματισμός εσωτερικού RRS; υλοποίηση της λειτουργίας μάρκετινγκ προσωπικού Δημιουργία οικονομικού αποθεματικού για την έκτακτη απόκτηση, εκπαίδευση ή εκπαίδευση του αναγκαίου προσωπικού Βελτίωση των δεσμών με σχολεία, κολέγια, πανεπιστήμια μακροπρόθεσμα Επανεκπαίδευση υφιστάμενων (εσωτερικών RRS) σύμφωνα με τις ανάγκες. Δημιουργία δικής της εκπαιδευτικής βάσης. Ανάπτυξη ή απόκτηση πακέτου τεκμηρίωσης για τη διαμόρφωση ενός συστήματος στρατηγικής διαχείρισης επιχείρησης
Στο σύνολο της επιχείρησης. Έλλειψη στρατηγικού συστήματος διαχείρισης επιχειρήσεων.	Υποτίμηση των δυνατοτήτων στρατηγικής διαχείρισης.	Κατάρτιση, επανεκπαίδευση, κατάρτιση του διοικητικού και διαχειριστικού μηχανισμού της επιχείρησης. Διαμόρφωση «στρατηγικού τρόπου σκέψης». διαμόρφωση μιας κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας.

Παράρτημα 2

Σχήμα 1 - Στάδια ανάπτυξης της στρατηγικής ενός οργανισμού

Εικόνα 2 - Μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης του οργανισμού

Εικόνα 3 - Στάδια στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού (ανθρώπινο δυναμικό)

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

...

Παρόμοια Έγγραφα

Τα κύρια καθήκοντα για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής επιχείρησης. διαδικασία σχεδιασμού προσωπικού ως μέρος του στρατηγικού σχεδίου της επιχείρησης. Αξιολόγηση τμημάτων προσωπικού, τρέχοντα προβλήματα και υποσχόμενες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 18/12/2009


Ο ρόλος και η θέση της διοίκησης προσωπικού στο οργανωτικό σύστημα. Ανάλυση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της Rusklimat LLC, εντοπισμός προβλημάτων και τρόποι βελτίωσης. Ανάπτυξη στρατηγικής για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του προσωπικού του οργανισμού.

θητεία, προστέθηκε 30/04/2014


Θεωρητική βάσησχεδιασμός συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Το εργατικό δυναμικό της OOO "Glamour". Ανάλυση της διαχείρισης προσωπικού ως μέρος μιας στρατηγικής διαχείρισης επιχείρησης. Ανάπτυξη στρατηγικής και υπολογισμός της κοινωνικοοικονομικής επίδρασης από την εφαρμογή της.

θητεία, προστέθηκε 05/06/2011


Η έννοια, τα κύρια στοιχεία και τα χαρακτηριστικά της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση στις συνθήκες οικονομική κρίση. Διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού της επιχείρησης. Ανάπτυξη θεμάτων οργανωτικής συμπεριφοράς ως μέθοδος διαχείρισης προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 26/09/2014


Η έννοια της στρατηγικής διαχείρισης. Η ουσία, ο σκοπός και οι κύριοι στόχοι της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Διαμόρφωση στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Οργάνωση στρατηγικής προσωπικού. Μέθοδοι οικοδόμησης ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού.

δοκιμή, προστέθηκε στις 27/06/2013


Η ουσία, οι στόχοι και οι στόχοι της διαχείρισης προσωπικού, οι τύποι, οι κατευθύνσεις της. Στρατηγική διαχείριση προσωπικού, η πολιτική προσωπικού ως βάση για τη διαμόρφωσή της. Κριτήρια επιλογής και χαρακτηριστικά εφαρμογής της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού σε μια σύγχρονη επιχείρηση.

θητεία, προστέθηκε 17/06/2011


Η ιστορία της ανάπτυξης της διαχείρισης προσωπικού. Χαρακτηριστικά της δραστηριότητας της OOO "ALYUSTEM". Η έννοια και η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό. Η οργανωτική της δομή στο παράδειγμα της "ALYUSTEM" LLC. Ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 17/02/2010


Η έννοια της διαχείρισης προσωπικού. Οργανωτικά και οικονομικά θεμέλια για τη διαμόρφωση και ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού μιας μεταφορικής επιχείρησης. Ανάπτυξη μέτρων με στόχο τη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 05/12/2009


Η διαχείριση προσωπικού ως λειτουργικός τομέας. Στρατηγική ανάπτυξη του οργανισμού. Μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού και διαμόρφωσή του. Αλληλεπίδραση εννοιών «στρατηγική-προσωπικό». Αποτελεσματικότητα χρήσης κάθε εργάτη ξεχωριστά.

περίληψη, προστέθηκε 02/09/2009


Κανόνες και διαδικασία για την ανάπτυξη στρατηγικής. Χτίζοντας μια στρατηγική πυραμίδα. Στρατηγική διαχείριση του οργανισμού. Στρατηγικό σχεδιασμό. Η έννοια της πολυεπίπεδης ανάπτυξης της εταιρείας. Βελτίωση της ανάπτυξης στρατηγικής.

Η πολιτική προσωπικού περιλαμβάνει πρωτίστως τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Με τη βοήθεια της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού, η εταιρεία δημιουργεί ένα ανταγωνιστικό εργατικό δυναμικό που επιτρέπει στον οργανισμό να αναπτύξει και να επιτύχει τους στόχους του τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα.

Δωρεάν Κατάλογος Πολιτικών και Διαδικασιών και Υλικού στη Στρατηγική Ανθρώπινου Δυναμικού

Πώς αναπτύσσεται η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού;

Η ανάπτυξη πραγματοποιείται σε 4 στάδια.

1. Γίνονται διαγνωστικά.
2. μοντελοποιούνται διαφορετικές καταστάσειςχαρακτηριστικό της δραστηριότητας αυτής της επιχείρησης.
3. Αναπτύσσεται μια γενική στρατηγική διαχείρισης.
4. Η στρατηγική περιγράφεται αναλυτικά στο διαδικασίες προσωπικού, πολιτικές, διαδικασίες.

Στο διαγνωστικό στάδιο, καθορίζονται όλοι οι παράγοντες που έχουν ή μπορεί να έχουν αντίκτυπο στις δραστηριότητες και την ανάπτυξη της επιχείρησης. Είναι δύσκολο να καλυφθεί καθένα από αυτά, επομένως επιλέγονται τα πιο σημαντικά. Είναι στρατηγικά, που σχετίζονται με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Με βάση τους επιλεγμένους στρατηγικούς παράγοντες, οι ειδικοί πραγματοποιούν τις ακόλουθες εργασίες.

• Αναλύονται οι πιθανές απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον.
• Μελετώνται διάφορες πτυχές του οργανισμού, τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του.
• Αναπτύσσονται επιλογές που στοχεύουν στην επίλυση των υποτιθέμενων προβλημάτων.

Όλα αυτά γίνονται η βάση για τη διαμόρφωση διαφορετικών επιλογών για στρατηγικές διαχείρισης προσωπικού, μεταξύ των οποίων επιλέγεται η πιο αποτελεσματική. Εμπειρογνώμονες στρατηγικού σχεδιασμού μαζί με την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας και τον Διευθυντή HR:

• διαμορφώνει στόχους και στόχους που πρέπει να επιλυθούν με τη βοήθεια της επιλεγμένης στρατηγικής προσωπικού.
• αξιολογούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του·
• να αναπτύξει ένα σταδιακό σχέδιο εφαρμογής·
• αναπτύσσουν τους κύριους δείκτες και κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής προσωπικού.

Παράγοντες που επηρεάζουν την ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού επηρεάζεται από:

• αναπτυξιακές προοπτικές
• θέση στην αγορά
• πεδίο δράσης
• προσωπικότητα του ηγέτη
• επιχειρηματικό μέγεθος
• διαθεσιμότητα και προσόντα ειδικών στον τομέα της διαχείρισης·
• προσωπικό, ποσότητα και ποιότητα
• οργανωτική δομή
• ιστορία της εταιρείας
• νομοθετικό πεδίο.

Αυτή είναι μια ελλιπής λίστα παραγόντων που επηρεάζουν τη διαδικασία εφαρμογής στρατηγικών διαχείρισης. Είναι επίσης σημαντικό να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα σημεία.

1. Υπάρχουν μηχανισμοί που επιτρέπουν την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης.
2. Είναι δυνατόν να λάβετε «ανατροφοδότηση» τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό περιβάλλον.
3. Υπάρχει αλληλεπίδραση μεταξύ στρατηγικών, επιχειρησιακών και τακτικών δυνάμεων, η φύση του διαχωρισμού μεταξύ τους.

Επιπλέον, λαμβάνεται υπόψη η ποιότητα των βασικών σημείων του συστήματος διαχείρισης: επιχειρησιακές και τακτικές αποφάσεις, οργανωτικές δομές, η οικονομική κατάσταση του ίδιου του οργανισμού και ήδη εφαρμοσμένες μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού.

Μέθοδοι για την ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού

Σχεδόν όλες οι μέθοδοι για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού καταλήγουν σε συνδυασμό:

• θεωρητική ανάλυση
• διαίσθηση, εμπειρία και γνώση των βέλτιστων πρακτικών από ειδικούς στρατηγικού σχεδιασμού.

Δεν μπορεί να υπολογιστεί ή να μελετηθεί τέλεια γενικό σχέδιο, σύμφωνα με τις οποίες τεχνικές και μέθοδοι επιρροής ανθρώπινο κεφάλαιο. Ακόμη και η πιο ιδανική στρατηγική δεν μένει αμετάβλητη και απαιτεί προσαρμογές λόγω αλλαγών στις εξωτερικές και εσωτερικές συνθήκες.

Τις περισσότερες φορές, χρησιμοποιούνται παραδοσιακές μέθοδοι για την ανάπτυξη ενός σχεδίου:

• Ανάλυση SWOT από τον Kennot Andrews.
• πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού, τυπικές στρατηγικές σύμφωνα με τον Porter.
• βασικές ικανότητες των Gary Hamel και Coimbatore Prahalad.

Η ανάλυση SWOT έχει γίνει μια κοινή αλήθεια για πολλούς διευθυντές για μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση της επιχείρησης. Επιτρέπει:

• να εντοπίσει τις ευκαιρίες της εταιρείας και τις υπάρχουσες απειλές
• ανάπτυξη και εφαρμογή πίνακα ανάλυσης SWOT
• μαζέψτε τα περισσότερα αποτελεσματικές μεθόδουςδιαχείριση προσωπικού
• να εντοπίσει τρόπους εισαγωγής μεθόδων διαχείρισης
• να χτίσει μια στρατηγική διαχείρισης, λαμβάνοντας υπόψη τους πόρους που είναι απαραίτητοι για την υλοποίηση που είναι διαθέσιμοι.

Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων σας επιτρέπει:

• προσδιορίστε ποιες πτυχές της εταιρείας είναι ισχυρές και ποιες αδύναμες
• βρείτε τους τομείς όπου οι στρατηγικές αλλαγές υπόσχονται καλύτερα αποτελέσματα.

Αυτό το μοντέλο απαιτεί τα εξής:

1. Βρείτε μια πλεονεκτική θέση που θα προστατεύει καλύτερα την εταιρεία από τις επιπτώσεις των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού.
2. Να προβλέψει τις πιθανές δυνατότητες του προσωπικού της επιχείρησης.
3. Αναπτύξτε μια στρατηγική που θα επιτύχει την καλύτερη απόδοση.

Οι βασικές ικανότητες αναφέρονται στην ικανότητα της εταιρείας να κάνει κάτι μοναδικό, το οποίο θα της επιτρέψει να πάρει ηγετική θέση σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Αυτή η ιδέα αποτέλεσε τη βάση της μεθόδου ανάπτυξης στρατηγικής, η οποία περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες.

1. Προσδιορισμός των μοναδικών ιδιοτήτων που έχει η ομάδα, καθώς και του προϊόντος ή της υπηρεσίας που παράγεται.
2. Αξιολόγηση του προσωπικού από τη σκοπιά των συλλογικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων.
3. Εστίαση στις βασικές ικανότητες.

Το τελικό σημείο αυτής της μεθόδου είναι η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ηγεσίας που είναι πιο κατάλληλη για τις δεδομένες συνθήκες και πλαίσιο.

Αρχές ανάπτυξης

Προκειμένου η διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού σε μια επιχείρηση να δώσει ένα ποιοτικό προϊόν, πρέπει να τηρεί τις ακόλουθες αρχές:

• εστίαση σε μακροπρόθεσμες προοπτικές
• σύνδεση με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας και άλλες δραστηριότητες της εταιρείας
• συστημική προσέγγιση
• ακολουθία
• αιτιολόγηση της στρατηγικής από την οικονομική πλευρά
• νομιμότητα
• την ικανότητα αλλαγής υπό την επίδραση εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων.

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση αναπτύσσεται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Η επιβολή γεγονότων ή το κυνήγι γρήγορων αποτελεσμάτων μπορεί να δώσει βραχυπρόθεσμα θετικό αποτέλεσμα, αλλά μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα μπορεί να προκαλέσει αρνητικές επιπτώσεις. Τα σφάλματα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού είναι πολύ ακριβά για την επιχείρηση.

Για παράδειγμα, μια γρήγορη, απροετοίμαστη μετάβαση σε μια αυστηρή στρατηγική διαχείρισης προσωπικού μπορεί να έχει μπούμερανγκ σε μια εταιρεία. Οι επιβεβλημένοι περιορισμοί και οι σκληρές κυρώσεις μπορεί να οδηγήσουν αμέσως σε απότομη αύξηση της παραγωγικότητας, αλλά στο μέλλον γίνονται ο κύριος λόγος για την εκροή πολύτιμων εργαζομένων και την απότομη πτώση της ποιότητας και του όγκου της παραγωγής.

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού δεν πρέπει να πραγματοποιείται χωριστά από άλλους τομείς της εταιρείας. Για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης, το σύστημα διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τα μακροπρόθεσμα σχέδια για την ανάπτυξη της επιχείρησης, στρατηγική μάρκετινγκ, οικονομικές ευκαιρίες.

Όλες οι αλλαγές που εισάγονται στην ερώτηση πρέπει να είναι εντός των ορίων που επιτρέπει ο νόμος. Είναι απαράδεκτες ενέργειες κατά των εργαζομένων που αντιβαίνουν στην εργατική νομοθεσία.

Οποιεσδήποτε εισαγωγές και καινοτομίες πρέπει να αιτιολογούνται από οικονομική άποψη. Η επιχείρηση στοχεύει στο κέρδος και εάν το κόστος εφαρμογής οποιασδήποτε στρατηγικής απαιτεί κολοσσιαία κεφάλαια που «τρώνε» όλο το κέρδος ή ακόμη και το υπερβαίνουν, δεν θα έχει νόημα η εφαρμογή της. Κάθε καινοτομία προσωπικού θα πρέπει τελικά να αυξάνει τα έσοδα της επιχείρησης και να δικαιολογείται οικονομικά.

Εξωτερικοί και εσωτερικοί παράγοντες που λαμβάνονται για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού, τα στοιχεία και τα δεδομένα ενδέχεται να αλλάξουν με την πάροδο του χρόνου. Αυτό απαιτεί ευελιξία από το εφαρμοζόμενο σύστημα, ικανότητα γρήγορης αλλαγής και προσαρμογής στις νέες συνθήκες.

Παραδείγματα ανάπτυξης στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού

Το κύριο πράγμα που πρέπει να επισημανθεί στη διαδικασία δημιουργίας ενός συστήματος είναι η ατομικότητά του για κάθε επιχείρηση. Δεν είναι απαραίτητο να καλύπτει όλα τα συστατικά στοιχεία των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Μόνο μεμονωμένα στοιχεία μπορούν να βρίσκονται στο οπτικό πεδίο των ειδικών. Όλα εξαρτώνται από τους στόχους και τη στρατηγική που αντιμετωπίζει ο ίδιος ο οργανισμός και το σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

Παράδειγμα #1

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού προβλέπει:

• πρόσληψη μηχανικών υψηλής εξειδίκευσης
• δίνοντάς τους οδηγίες να συμμετάσχουν σε εργασίες έρευνας και ανάπτυξης.

Για την εφαρμογή αυτής της πολιτικής διαχείρισης προσωπικού στην εταιρεία, δεν θα αρκεί η εύρεση και η προσέλκυση κατάλληλων υπαλλήλων. Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά το δυναμικό του προσωπικού και να δημιουργηθούν συνθήκες που εμποδίζουν την εκροή μηχανικών από την επιχείρηση, αποτρέπουν την εναλλαγή προσωπικού και δημιουργούν κίνητρα για μακροπρόθεσμη συνεργασία μεταξύ τους.

Στο πλαίσιο αυτό, αναπτύχθηκε ένα σύστημα και στρατηγική ανάπτυξης, που προβλέπει τα ακόλουθα.

1. Καθορισμός ενός συνόλου εργασιών για τους μηχανικούς που ταιριάζει με τις δυνατότητές τους και απαιτεί από αυτούς να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες στη λήψη αποφάσεων.
2. Δίνοντας στους επαγγελματίες την ευκαιρία να βελτιώσουν τον επαγγελματισμό τους.
3. Ένα σύνολο ελκυστικών κινήτρων που στοχεύουν στη μεγιστοποίηση της διατήρησης των μηχανικών στο χώρο εργασίας της επιχείρησης.

Σε αυτή την περίπτωση, οι ειδικοί και το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού συνδύασαν πολλά στοιχεία ταυτόχρονα.

1. Αναζήτηση και προσέλκυση μηχανικών.
2. Κατανομή καθηκόντων μεταξύ του προσωπικού.
3. Ενθάρρυνση και εξέλιξη των εργαζομένων, διασφαλίζοντας κατάλληλες συνθήκες εργασίας.

Για την υλοποίηση της εργασίας, δημιουργήθηκε ένας συνδυασμός εργαλείων διαχείρισης προσωπικού που πληρούσαν τις απαιτήσεις της στρατηγικής που είχε επιλέξει ο οργανισμός.

Παράδειγμα #2

Συχνά, η διοίκηση της εταιρείας, προκειμένου να αυξήσει τα κέρδη, θέτει ως καθήκον τη βελτίωση των προσόντων του προσωπικού. Ίσως χρειαστεί να αναπτυχθούν νέοι τομείς δραστηριότητας, ως αποτέλεσμα των οποίων οι εργαζόμενοι πρέπει να μάθουν νέα επαγγέλματα. Για να διασφαλιστεί αυτό το έργο, αναπτύσσεται μια στρατηγική διαχείρισης προσωπικού, η οποία λαμβάνει υπόψη την αλληλεπίδραση τέτοιων στοιχείων:

• πολιτική προσωπικού για την πρόσληψη, επιλογή και εκπαίδευση προσωπικού
• διοίκηση προσωπικού·
• οργάνωση παραγωγικές δραστηριότητες;
• επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων, ανάπτυξη προσωπικού.
• μέτρα ενθάρρυνσης.

Η πολιτική προσωπικού (απασχόληση) περιλαμβάνει:

• προσέλκυση προσωπικού στην επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τον επαγγελματισμό και τα προσόντα τους·
• ενθάρρυνση των εργαζομένων να συμμετάσχουν σε μακροπρόθεσμα ΣΥΜΒΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ(μερική αλλαγή της αγοράς εργασίας).

Η διοίκηση εργαζομένων (διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού) συνεπάγεται:

• εμπλέκουν το προσωπικό (ανθρώπινο δυναμικό) στην επίλυση των τρεχόντων εργασιών και προβλημάτων·
• λήψη ανατροφοδότησηαπό υπαλλήλους της επιχείρησης.

Η οργάνωση των παραγωγικών δραστηριοτήτων σημαίνει:

• συνεχής αλλαγή των καθηκόντων, ως αποτέλεσμα των οποίων οι εργαζόμενοι επεκτείνουν το φάσμα των δεξιοτήτων τους.
• κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του προσωπικού, ώστε η εφαρμογή τους να συμβάλλει στη βελτίωση του επαγγελματισμού και των προσόντων.
• ανάπτυξη ενός συστήματος εναλλαγής προσωπικού και ενός προγράμματος επαγγελματικής εξέλιξης.

Επιπλέον, η εισαγωγή μπόνους και κινήτρων για επιτυχημένη προώθησηΤα προσόντα συμπλήρωναν τους γενικούς μισθούς, ήταν παράγοντες τόνωσης και παρακίνησης.

Παράδειγμα #3

Η διοίκηση της εταιρείας αποφάσισε να παράγει προϊόντα σύμφωνα με ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣ. Παράλληλα, οι όγκοι παραγωγής σχεδιάζεται να αυξηθούν σημαντικά. Σύμφωνα με κορυφαία στελέχη, αυτό θα μειώσει το κόστος παραγωγής. Από αυτή την άποψη, ένα νέο βασικό σημείο εμφανίστηκε στη στρατηγική διαχείρισης προσωπικού - αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 15%. Για το σκοπό αυτό προβλέπονταν τα ακόλουθα βήματα:

1. Οι αυξανόμενες απαιτήσεις για τους αιτούντες κατά την πρόσληψή τους, το σύστημα δοκιμών γίνεται πιο περίπλοκο, εντοπίζονται οι πιο ικανοί και με κίνητρα.
2. Αύξηση της επικοινωνίας μεταξύ του προσωπικού της επιχείρησης για αύξηση της παραγωγικότητας.
3. Βελτίωση κινήτρων, αμοιβών και κινήτρων που λαμβάνουν υπόψη την αυξημένη ένταση εργασίας και την υψηλή απόδοση κάθε εργαζομένου ξεχωριστά.

Η ανάπτυξη μιας νέας στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού επέτρεψε στην εταιρεία τεχνολογίας να αυξήσει με επιτυχία την παραγωγικότητα και να μειώσει τις τιμές των προϊόντων.

Εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού

Μετά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής, μπορεί να καθοριστεί σε ένα έγγραφο (Χάρτης πορείας). Συνήθως, ένας οδικός χάρτης ή ένα λεπτομερές σχέδιο έργου εμφανίζει τα ακόλουθα σημεία:

1. Ειδικές ενέργειες που πρέπει να γίνουν στο πλαίσιο του νέου συστήματος.
2. Το χρονικό πλαίσιο εντός του οποίου πρέπει να ολοκληρωθούν αυτές οι δραστηριότητες.
3. Υπάλληλοι που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση ανάλογα με τη δομή διαχείρισης.
4. Όγκοι οικονομικών, υλικών και πληροφοριών.

Καθώς πραγματοποιούνται οι προγραμματισμένες δραστηριότητες, οι προϊστάμενοι των τμημάτων υποβάλλουν εκθέσεις βάσει των οποίων παρακολουθείται η πρόοδος στην εφαρμογή του εισαγόμενου συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

Οι στρατηγικοί στόχοι της ανάπτυξης του προσωπικού καθορίζονται από την επιλογή της στρατηγικής της επιχείρησης και τις αρχές που διέπουν την πολιτική προσωπικού και, γενικά, τη διαχείριση του προσωπικού. Η επίγνωση της στρατηγικής σημασίας της ανάπτυξης προσωπικού προκύπτει όταν οι πόροι των μεμονωμένων εργαζομένων γίνονται οι κεντρικοί στρατηγικοί πόροι και ταυτόχρονα το πιο σημαντικό στοιχείο κόστους του οργανισμού.

Οι στόχοι ανάπτυξης παραγώγων προκύπτουν από τη γενική στρατηγική της επιχείρησης. Καθορίζονται από το εάν, για παράδειγμα, η εταιρεία επιδιώκει την τεχνολογική ηγεσία (BMW) ή προτιμά να εστιάζει στην ασφάλεια (Volvo).

Οι κύριοι παραγωγικοί στόχοι ανάπτυξης προσωπικού διαμορφώνονται ως αποτέλεσμα κοινωνιολογικής έρευνας και ανάλυσης των χαρακτηριστικών των συλλογικοτήτων εργασίας. Στη συνέχεια, αυτοί οι στόχοι μπορούν να αποκτήσουν στρατηγική σημασία, όπως συνέβη με τους άλλοτε τοπικούς και τακτικούς στόχους, όπως η διασφάλιση της ευελιξίας της παραγωγής, ο προσανατολισμός προς τον πελάτη, η ταχεία καινοτομία και η μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού. Η δομή της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού φαίνεται στο σχήμα. 7.5.

Ρύζι. 7.5. Στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού

Για τη στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού, είναι σημαντικό να είναι σύμφωνη με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας, η οποία αναπτύσσεται από τη διοίκηση. Οι σύγχρονες εταιρείες συνδέουν όλο και περισσότερο την ανάπτυξη του προσωπικού με την ατομική ανάπτυξη των εργαζομένων για τη μετέπειτα ανάπτυξη της διαχείρισης ομάδας και τη μετάβαση σε δημογραφικά στυλ διαχείρισης.

Έτσι, η στρατηγική ανάπτυξη του προσωπικού επικεντρώνεται στην ανάπτυξη του δυναμικού προσωπικού του οργανισμού, στον οποίο ο πρωταγωνιστικός ρόλος ανήκει στην ατομική ανάπτυξη των εργαζομένων.

Η ανάπτυξη του προσωπικού είναι παραδοσιακά η βάση της διαχείρισης του προσωπικού και είναι πρωτίστως μια οργανωμένη διαδικασία μάθησης, η οποία βρίσκεται στο πεδίο της κοινωνικής και οικονομικής πολιτικής της επιχείρησης. Σκοπός του RP είναι η αλλαγή των προσωπικών δυνατοτήτων των εργαζομένων, καθώς και η διασφάλιση της οργανωτικής ενότητας, δηλ. όλα τα εργαλεία ελέγχου, σχεδιασμού και εφαρμογής, αποτελέσματα και διαδικασίες ενίσχυσης του δυναμικού προσωπικού του οργανισμού (επιχείρησης). Ταυτόχρονα, η εκπαίδευση ως διαδικασία δεν είναι λιγότερο σημαντική από την εκπαίδευση ως αποτέλεσμα. Έτσι, το RP παρέχει μια συστηματική δόμηση και αμοιβαίο προσανατολισμό της επιχείρησης, των εργαζομένων και των εργασιακών διαδικασιών.

Η ανάπτυξη του προσωπικού έχει τρία επίπεδα:

ατομική (κατάρτιση, εκπαίδευση).

ομάδα;

οργανωτικός.

Με άλλα λόγια, η στρατηγική RP είναι επίσης η ανάπτυξη ενός οργανισμού μέσω της ανάπτυξης μιας ομάδας (ομάδας) και ενός υπαλλήλου (προσωπικότητα), και επίσης περιλαμβάνεται στη στρατηγική και την κουλτούρα της επιχείρησης, καλύπτει το εξωτερικό της περιβάλλον, καθώς και η εσωτερική κατάσταση, και εξαρτάται από τις οργανωτικές ικανότητες των διευθυντών να καθιερώσουν ένα σύστημα μελέτης σε ομάδες. Αυτό είναι καθοριστικός παράγοντας για την πραγματική στρατηγική ανάπτυξη του προσωπικού.

Προκειμένου να οργανωθούν μελέτες, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η πραγματική κατάσταση των πραγμάτων, οι προοπτικές ανάπτυξής τους, να σκιαγραφηθούν οι κατάλληλες δραστηριότητες, να οργανωθεί η εφαρμογή τους και να εξασφαλιστεί ο έλεγχος. Με άλλα λόγια, η κλασική τεχνολογία της εκπαίδευσης πρέπει να ενταχθεί στις τρέχουσες εργασίες και στρατηγικά σχέδια.

Καθήκοντα για ανεξάρτητη εργασία 1.

Πραγματοποιήθηκε πρακτικό σεμινάριο στην μεταλλουργική επιχείρηση με τη συμμετοχή ξένων ειδικών. Ως αποτέλεσμα, δημιουργήθηκε η δυνατότητα ανάπτυξης συνεργασιών με γερμανικές εταιρείες, οι οποίες θα μπορούσαν να δώσουν παραγγελίες για την κατασκευή κρεβατιών από χυτοσίδηρο για εργαλειομηχανές. Στάλθηκαν επιστολές σε τριάντα εταιρείες που περιγράφουν τις δυνατότητες του εργοστασίου και ελήφθησαν τέσσερις απαντήσεις με συγκεκριμένες προτάσεις. Σχεδιαστές, τεχνολόγοι και οικονομολόγοι έπρεπε να αξιολογήσουν τη δυνατότητα εφαρμογής αυτών των προτάσεων. Ο αρχιμηχανικός έδωσε εντολή στον επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ να προετοιμάσει την απόψυξη και αυτός, με τη σειρά του, στον κορυφαίο ειδικό αυτού του τμήματος. Επρόκειτο για τη δυνατότητα ολοκλήρωσης συναλλαγών ύψους 400 χιλιάδων γερμανικών μάρκων. Όμως η απάντηση στις γερμανικές εταιρείες δεν δόθηκε μέσα σε δύο εβδομάδες για τους εξής λόγους:

οι υπάλληλοι του εργοστασίου πήγαν άλλες διακοπές.

Δεν υπήρχαν ειδικοί που να γνώριζαν τη γερμανική γλώσσα, οι οποίοι θα έκαναν τη μετάφραση εγκαίρως.

οι σχεδιαστές αμφισβήτησαν τη δυνατότητα απόκτησης κενών για το κρεβάτι.

το εργοστάσιο ήταν σίγουρο ότι λάμβανε παραγγελίες από τη Ρωσία.

Υπήρχε και ένας άλλος λόγος. Η Οία συνδέεται με τις επιχειρηματικές ιδιότητες των μάνατζερ, από τις οποίες εξαρτιόταν η δυνατότητα δημιουργίας επαφών με ξένους συνεργάτες.

Αναλύστε αυτήν την κατάσταση και απαντήστε στην ερώτηση: "Ποιες ιδιότητες του αρχιμηχανικού, του επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ, του κορυφαίου ειδικού θα μπορούσαν να παίξουν καθοριστικό ρόλο σε αυτήν την κατάσταση;" 2.

Περιγράψτε τις μεθόδους ανάπτυξης προσωπικού, περιγράψτε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Δώστε παραδείγματα πρακτικής χρήσης μεθόδων ανάπτυξης προσωπικού και εξηγήστε επίσης γιατί ορισμένες από τις νέες μεθόδους δεν έχουν ακόμη βρει εφαρμογή στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων στη χώρα μας.

Από την άποψη της σύνθεσης, της ποιότητας του προσωπικού και της περαιτέρω ανάπτυξής του, τρία τμήματα της στρατηγικής του οργανισμού φαίνονται να είναι ιδιαίτερα σημαντικά:

• 1. - Ποιότητα προϊόντων (υπηρεσίες, έργα).
• 2. - Πολιτική καινοτομίας.
• 3. - Τεχνική και τεχνολογική στρατηγική όσον αφορά τους παράγοντες που σχετίζονται με τις αλλαγές στη βασική τεχνολογία παραγωγής.
• 1. Εάν επιλεγεί η στρατηγική της μέγιστης ποιότητας προϊόντος, τότε οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε βασικές θέσεις και ο αριθμός στο σύνολό του πρέπει να έχει μέγιστο επαγγελματικό επίπεδο και ικανότητα που τους επιτρέπει να συνειδητοποιούν το επίπεδο ποιότητας ανεξάρτητα από το κόστος παραγωγής και τις τεχνολογικές αποτυχίες.
• 2. Το καινοτόμο σχέδιο στρατηγικής, το οποίο περιλαμβάνει την εισαγωγή των πιο προηγμένων τεχνολογιών, απαιτεί από τους εργαζόμενους να
• - ευελιξία
• - ευρεία ευρυμάθεια.
• - ετοιμότητα για αντίληψη νέων τεχνολογιών και τύπων εξοπλισμού.
• 3. Η τεχνική και τεχνολογική στρατηγική βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό του οργανισμού παραγωγής. Αυτή η στρατηγική απαιτεί πρωτοβουλία, δημιουργικότητα και ενεργό συμμετοχή σε συνεχείς εργασίες έρευνας και ανάπτυξης από τους υπαλλήλους.

Η σχέση στοιχείων του συστήματος ανάπτυξης προσωπικού

RP - ανάπτυξη προσωπικού.

RM - χώρος εργασίας.

Με τη σειρά της, η ανάπτυξη απαιτήσεων για μελλοντικές απαιτήσεις για το προσωπικό είναι υποχρεωτική και απαραίτητη προϋπόθεση για τη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού ενός οργανισμού. Και αυτό, με τη σειρά του, καθορίζεται από μια ολοκληρωμένη στρατηγική για την ανάπτυξη του οργανισμού (τα κοινωνικά και διαχειριστικά του στοιχεία).

Στάδια ανάπτυξης στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού, η ακόλουθη σειρά ενεργειών είναι πιο αποτελεσματική:

• 1. Ανάλυση του κοινωνικοοικονομικού δυναμικού του οργανισμού, προσδιορισμός εσωτερικών σημείων παραγωγής - (λατ.) γέννηση, α) γέννηση, β) γέννηση, αναπαραγωγή, παραγωγή)) πιθανών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
• 2. Ανάλυση της αγοράς προϊόντων και προσδιορισμός οικονομικών ζωνών.
• 3. Διαμόρφωση στρατηγικής αγοράς εμπορευμάτων, πόρων-αγοράς και ολοκλήρωσης παραγωγικού οργανισμού.
• 4. Διαμόρφωση οικονομικής και επενδυτικής στρατηγικής.
• 5. Διαμόρφωση κοινωνικής στρατηγικής.
• 6. Ανάπτυξη προοπτικών απαιτήσεων για το προσωπικό του οργανισμού, που προσδιορίζονται, μεταξύ άλλων, ανά τμήματα (εταιρική κουλτούρα, κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, σχέση εργαζομένου και οργανισμού κ.λπ.).
• 7. Διαμόρφωση στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού του οργανισμού.
• 8. Ανάπτυξη συστήματος διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού, που περιλαμβάνει:
  • - μεθοδική?
  • - τεχνικό
  • - πληροφορίες·
  • - οργανωτική υποστήριξη.

Ένας από τους σημαντικότερους στόχους της διαδικασίας ανάπτυξης προσωπικού είναι η ενεργοποίηση της δημιουργικότητας των εργαζομένων, ξυπνώντας μέσα τους τη γεύση και το ενδιαφέρον για καινοτομία, τόσο σε βάση πρωτοβουλίας όσο και κατά τη σειρά εκτέλεσης των εργασιακών τους καθηκόντων.

Χαρακτηριστικά των εργατικών συλλογικοτήτων ως προς την καινοτομία τους

Η ομαδοποίηση των εργατικών συλλογικοτήτων ως προς τον «βαθμό της καινοτομίας τους» μπορεί να διακρίνει τρεις κύριους τύπους εργατικών συλλογικοτήτων:

• 1) "Πρώιμη βιομηχανική" - χαρακτηρίζεται από έναν πειθαρχικό μηχανισμό εφαρμογής, εστίαση στη συνεργασία των προσπαθειών των εργαζομένων, που διεξάγεται από έναν γραμμικό (ιεραρχικό) ηγέτη.
• 2) "Τεχνοκρατικό" - χαρακτηρίζεται από έναν διοικητικό και οικονομικό μηχανισμό, που αποσκοπεί στη διασφάλιση της λειτουργίας των κοινωνικο-τεχνικών συστημάτων και στην πραγματοποίηση γραμμικής-λειτουργικής ιεραρχικής διαχείρισης χρησιμοποιώντας έναν συνδυασμό:
  • - οικονομική
  • - διοικητικός;
  • - μέθοδοι παρακίνησης.

Για τέτοια κοινωνικο-τεχνικά συστήματα, η σωστή οργάνωση όχι μόνο διαπροσωπικών, αλλά και εργονομικών αλληλεπιδράσεων ανθρώπου-μηχανής είναι αποφασιστικής σημασίας.

• 3) «Καινοτόμος τύπος» της εργατικής συλλογικότητας, που χαρακτηρίζεται από την ανταγωνιστικότητα των εργαζομένων με επικεφαλής έναν ηγέτη-αρχηγό. Οι προσπάθειες του ηγέτη στοχεύουν στη διασφάλιση τριών βασικών συνιστωσών αυτού του τύπου διαχείρισης:
  • α) την αλληλεπίδραση εργαζομένων και ομάδων στην καθημερινή εργασιακή διαδικασία·
  • β) ενεργοποίηση του δημιουργικού, προσωπικού και οργανωτικού δυναμικού τους.
  • γ) ένταξη των προσπαθειών των εργαζομένων, μικροομάδων, προσανατολισμός του προσωπικού προς την υλοποίηση των στόχων του οργανισμού και την επίτευξη τελικών αποτελεσμάτων.

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού και ενός συστήματος διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού είναι δυνατή εάν συντρέχουν οι ακόλουθες βασικές προϋποθέσεις:

• 1) τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, οι οποίοι αποτελούν προϋπόθεση για τον προγραμματισμό της ανάπτυξης του προσωπικού για τα επόμενα χρόνια.
• 2) διαμόρφωση μιας γενικής στρατηγικής για την ανάπτυξη του οργανισμού, που επιτρέπει την αξιολόγηση, ανάλυση και επιλογή του απαραίτητου συστήματος επιρροής στο προσωπικό για την επιτυχή εφαρμογή του στην πράξη.
• 3) αξιολογήσεις προσωπικού για τον προσδιορισμό των τρεχουσών ικανοτήτων και ικανοτήτων των υπαλλήλων του οργανισμού.
• 4) αποσαφήνιση των στόχων και των στόχων των εργαζομένων.
• 5) καθορισμός της δυναμικής των απαιτήσεων για το προσωπικό του οργανισμού.

Σε αυτήν την περίπτωση, οι απαιτήσεις για το προσωπικό είναι κατανοητές, πρώτα απ 'όλα: οι επιχειρηματικές ιδιότητες, καθώς και εκείνα τα χαρακτηριστικά στην εργασία που υπαγορεύονται από μια συγκεκριμένη θέση:

• - η εκπαίδευση και το προφίλ της·
• - ηλικία
• - εργασιακή εμπειρία κ.λπ.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΒΑΣΕΙΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

1.2 Διαμόρφωση στρατηγικής προσωπικού

2. ΕΝΟΤΗΤΑ 2 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ TRINITY LLC

3. ΕΝΟΤΗΤΑ 3 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΗΣ TRINITY LLC

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Θυμάστε τα λόγια του συντρόφου Στάλιν «Τα στελέχη αποφασίζουν για όλα»; Ο σύντροφος είχε δίκιο. Αυτό απλώς το ερμήνευσε με τον δικό του τρόπο [12, σελ.52].

Ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της οικονομίας των περισσότερων χωρών του κόσμου είναι το πρόβλημα στον τομέα της εργασίας με το προσωπικό. Με όλη την ποικιλία των υπαρχουσών προσεγγίσεων σε αυτό το πρόβλημα, οι κύριες, πιο γενικές τάσεις είναι οι εξής: η επισημοποίηση μεθόδων και διαδικασιών για την επιλογή προσωπικού, η ανάπτυξη επιστημονικών κριτηρίων για την αξιολόγησή τους, επιστημονική προσέγγισηστην ανάλυση των αναγκών σε διευθυντικό προσωπικό, την προώθηση νέων και υποσχόμενων εργαζομένων, τη βελτίωση της εγκυρότητας των αποφάσεων προσωπικού και τη διεύρυνση της δημοσιότητάς τους, τη συστηματική σύνδεση οικονομικών και κυβερνητικών αποφάσεων με τα κύρια στοιχεία της πολιτικής προσωπικού.

Αυτές οι γενικές τάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη στην εγχώρια πρακτική διαχείρισης της παραγωγής στην ανάπτυξη μιας οικονομίας της αγοράς. Είναι απίθανο κάποιος να αμφισβητήσει τον ισχυρισμό ότι το εισόδημα οποιουδήποτε οργανισμού εξαρτάται κυρίως από το πόσο επαγγελματικά εργάζονται οι ειδικοί σε αυτόν. Στην ανάπτυξη της κοινωνικής παραγωγής και στην αύξηση της αποτελεσματικότητάς της, πρωταγωνιστικό ρόλο, μαζί με επιστημονική και τεχνολογική πρόοδοανήκει στο εργατικό δυναμικό. Παραγωγή πλούτοςδεν γίνεται χωρίς ανθρώπινο δυναμικό. Πρέπει να μπει στην πρώτη θέση στην παραγωγή προϊόντων. Τα μέσα παραγωγής, όσο τέλεια κι αν είναι, από μόνα τους δεν έχουν καμία αξία και δεν μπορούν να δώσουν κανένα οικονομικό αποτέλεσμα.

Τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων πολλών επιχειρήσεων και η συσσωρευμένη εμπειρία από τη δουλειά τους με το προσωπικό δείχνουν ότι η συγκρότηση ομάδων παραγωγής, η διασφάλιση της υψηλής ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικοί παράγοντες για την αποδοτικότητα της παραγωγής και την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων. Τα προβλήματα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και της καθημερινής εργασίας με το προσωπικό, σύμφωνα με τους ειδικούς, βραχυπρόθεσμα θα βρίσκονται συνεχώς στο επίκεντρο της προσοχής της διοίκησης. οργάνωση προσωπικού ανάπτυξης στρατηγικής

Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης οικονομίας της αγοράς στη χώρα μας, ζητήματα των Πρακτική εφαρμογη σύγχρονες μορφέςδιαχείριση της ανάπτυξης προσωπικού, επιτρέποντας την αύξηση της κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας οποιασδήποτε παραγωγής, αυτό επιβεβαιώνει τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος.

Σκοπός του μαθήματος είναι να μελετήσει τις θεωρητικές και πρακτικές πτυχές της διαμόρφωσης της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού ενός οργανισμού.

Σύμφωνα με αυτόν τον στόχο, οι στόχοι του μαθήματος είναι:

Εξέταση των θεωρητικών θεμελίων για τη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού ενός οργανισμού.

Μελέτη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού;

Εξέταση των κύριων στρατηγικών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων του οργανισμού.

Διεξαγωγή ανάλυσης των αποτελεσμάτων των παραγωγικών δραστηριοτήτων της Trinity LLC.

Ανάλυση ποσοτικών και ποιοτική σύνθεσηπροσωπικό της επιχείρησης·

Μελέτη των διαδικασιών επιλογής, αξιολόγησης, τοποθέτησης και εκπαίδευσης του προσωπικού.

Διαμόρφωση στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού του οργανισμού Trinity LLC.

Το αντικείμενο της έρευνας στο θητείαείναι μια οργάνωση Trinity. Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού στον υπό μελέτη οργανισμό.

Με βάση τις σύγχρονες εξελίξεις στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, η εργασία του μαθήματος προτείνει μέτρα για τη βελτίωση της οργάνωσης του διοικητικού έργου, τον εκσυγχρονισμό της τρέχουσας οργανωτικής δομής διαχείρισης και την παροχή οικονομικών κινήτρων για την εργασία των εργαζομένων της Trinity LLC. Η κύρια πηγή πληροφοριών για την ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης είναι οικονομικές δηλώσειςεπιχειρήσεις για το 2007-2009

Η δομή της εργασίας αντιστοιχεί στο σχέδιο. Η εργασία παρουσιάζεται με τη μορφή: εισαγωγής, τριών ενοτήτων, συμπερασμάτων και εφαρμογών.

ΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

1.1 Στρατηγικές Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού Επιχειρήσεων

Είναι γνωστό πόσο σημαντική είναι η διαχείριση ανθρώπων για οργανισμούς - μεγάλους και μικρούς, εμπορικούς και μη, βιομηχανικούς και όσους δραστηριοποιούνται στον τομέα των υπηρεσιών. Χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχει οργάνωση. Χωρίς τους κατάλληλους ανθρώπους, κανένας οργανισμός δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους του και να επιβιώσει. Αναμφίβολα, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι μια από τις πιο σημαντικές πτυχές της θεωρίας και της πρακτικής του μάνατζμεντ.

Ειδική ευθύνη για τη γενική διαχείριση εργατικών πόρωνσε οργανισμούς, συνήθως ανατίθεται σε επαγγελματικά καταρτισμένους υπαλλήλους των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού, συνήθως ως μέρος των υπηρεσιών της έδρας. Προκειμένου οι ειδικοί να συμβάλλουν ενεργά στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, χρειάζονται όχι μόνο γνώση και ικανότητα στον συγκεκριμένο τομέα τους, αλλά και επίγνωση των αναγκών των διευθυντικών στελεχών χαμηλότερου επιπέδου. Ωστόσο, εάν οι διευθυντές κατώτερου επιπέδου δεν κατανοούν τις ιδιαιτερότητες της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, τις ευκαιρίες και τις ελλείψεις, τότε δεν μπορούν να χρησιμοποιήσουν πλήρως τις υπηρεσίες ειδικών ανθρώπινων πόρων. Επομένως, είναι σημαντικό όλοι οι διευθυντές και οι ειδικοί να κατανοούν τους τρόπους και τις μεθόδους διαχείρισης των ανθρώπων.

Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα (Εικόνα 1.1):

1. Σχεδιασμός πόρων: ανάπτυξη σχεδίου για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό.

2. Προσλήψεις – δημιουργία εφεδρικού εν δυνάμει υποψηφίων για όλες τις θέσεις.

3. Επιλογή: αξιολόγηση υποψηφίων για θέσεις εργασίας και επιλογή των καλύτερων από την εφεδρεία που δημιουργήθηκε κατά την πρόσληψη.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 1.1 Διαδικασία διαχείρισης εργατικού δυναμικού

4. Καθορισμός μισθών και παροχών: Σχεδιασμός δομής μισθών και παροχών για την προσέλκυση, πρόσληψη και διατήρηση εργαζομένων.

5. Επαγγελματική καθοδήγηση και προσαρμογή: εισαγωγή μισθωμένων εργαζομένων στους οργανισμούς και τα τμήματα τους, ανάπτυξη της κατανόησης των εργαζομένων για το τι περιμένει ο οργανισμός από αυτούς και για το είδος της εργασίας που λαμβάνει μια αξιόλογη αξιολόγηση.

6. Εκπαίδευση: Σχεδιασμός προγραμμάτων για τη διδασκαλία των εργασιακών δεξιοτήτων που απαιτούνται για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας.

7. Αξιολόγηση εργασιακή δραστηριότητα: ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας και την υποβολή της στην προσοχή του εργαζομένου.

8. Προαγωγή, υποβιβασμός, μετάθεση, απόλυση, ανάπτυξη μεθόδων μετακίνησης εργαζομένων σε θέσεις με μεγαλύτερη ή μικρότερη ευθύνη, ανάπτυξη της επαγγελματικής τους εμπειρίας με μετακίνηση σε άλλες θέσεις ή τομείς εργασίας, καθώς και διαδικασίες καταγγελίας σύμβασης εργασίας.

9. Εκπαίδευση ηγεσίας, διαχείριση προαγωγής: ανάπτυξη προγραμμάτων με στόχο την ανάπτυξη των ικανοτήτων και τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας του διευθυντικού προσωπικού.

Εάν ένας διευθυντής χρειάζεται έναν οργανισμό που εκτιμά πραγματικά την ποιότητα και τον πελάτη, πρέπει όχι μόνο να επανεκπαιδεύσει το προσωπικό, αλλά και να αναθεωρήσει την οργανωτική δομή, την επικοινωνία, την αξιολόγηση και τα συστήματα ανταμοιβής. Παρακάτω είναι ένα απλό αλλά αποτελεσματικό σχέδιο για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ταλέντων. Χρησιμοποίησε ευρέως γνωστά και απλά στρατηγικά μοντέλα για να βοηθήσει στην αξιολόγηση των υπαρχόντων και δυνητικών ανθρώπινων πόρων. Το κύριο πράγμα είναι να διατυπωθούν σωστά οι ερωτήσεις για συζήτηση και να επικεντρωθείτε στη διασφάλιση ότι τα μελλοντικά προγράμματα ανθρώπινου δυναμικού είναι σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας.

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού αποτελείται από επτά βήματα και σε καθένα από αυτά είναι επιθυμητή η ενεργός συμμετοχή των διευθυντών ανώτατη διοίκηση. Αυτό διασφαλίζει ότι διατηρείται η ισορροπία μεταξύ των επαγγελματιών HR και των στρατηγών της εταιρείας, κάτι που είναι τόσο απαραίτητο για αποτελεσματικά αποτελέσματα.

Φυσικά, ο διευθυντής προτιμά να συζητά κάθε θέμα ξεχωριστά, τα βήματα που περιγράφονται παρακάτω θα πρέπει να αποτελούν μέρος της συνολικής διαδικασίας σχεδιασμού. Μερικές φορές η έλλειψη του απαραίτητου ανθρώπινου δυναμικού υπονομεύει την εφαρμογή της επιχειρηματικής στρατηγικής. Ένας μάνατζερ πρέπει να έχει ακούσει συχνά αυτό: «Αφού αναλύσαμε την κατάσταση, συνειδητοποιήσαμε ότι δεν είχαμε το απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό για να επιτύχουμε τους στόχους ανάπτυξης και κέρδους που τέθηκαν».

Υπάρχουν πέντε παράγοντες που επηρεάζουν τη στρατηγική προσωπικού ενός οργανισμού: κοινωνικοί, πολιτικοί, νομικοί, οικονομικοί και περιβαλλοντικοί παράγοντες. Όποια και αν είναι η μορφή εργασίας με το προσωπικό που επιλέγει ο οργανισμός, καθένα από αυτά τα στοιχεία πρέπει να αναλυθεί προσεκτικά και να αντικατοπτρίζεται σε αυτό.

Η πληρέστερη στρατηγική προσωπικού των επιχειρήσεων εκπονήθηκε στις ΗΠΑ. Η αμερικανική εμπειρία χρησιμοποιείται και εκσυγχρονίζεται με επιτυχία σε άλλες χώρες. Στην Ουκρανία, η πρακτική του στρατηγικού σχεδιασμού της εργασίας με το προσωπικό εξακολουθεί να κερδίζει δημοτικότητα. Όπως και σε άλλους τομείς της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, τα γραφεία αντιπροσωπείας ξένων εταιρειών ήταν τα πρώτα που ξεκίνησαν τη δημιουργία μιας στρατηγικής προσωπικού. Σταδιακά, οι ουκρανικές οργανώσεις άρχισαν να δείχνουν όλο και μεγαλύτερη προσοχή σε αυτόν τον τομέα σχεδιασμού.

Η στρατηγική Ανθρώπινου Δυναμικού παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον όχι μόνο από την άποψη της πρακτική προσέγγισηστη διοίκηση επιχειρήσεων, αλλά και από τη σκοπιά της θεωρίας. Έτσι, στην Ευρώπη, περίπου από τα μέσα της δεκαετίας του '80 του περασμένου αιώνα, η σχέση μεταξύ επιχειρηματικών στρατηγικών και διαχείρισης προσωπικού έχει συζητηθεί έντονα. Ειδικότερα, έρχεται στο προσκήνιο το ερώτημα εάν η στρατηγική προσωπικού πρέπει να είναι προβολή της επιχειρηματικής στρατηγικής ή το αντίστροφο. Έτσι, διακρίνονται τέσσερις έννοιες του σχεδιασμού της εργασίας με το προσωπικό στην επιχείρηση:

Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού εξαρτάται από την επιχειρηματική στρατηγική.

Η επιχειρηματική στρατηγική εξαρτάται από τη στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού.

Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού και η επιχειρηματική στρατηγική είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους.

Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού και η επιχειρηματική στρατηγική ορίζονται διαδραστικά.

Τύπος Α. Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού και η επιχειρηματική στρατηγική αλληλοεξαρτώνται.

Επί του παρόντος, αναγνωρίζονται τρεις θεωρίες που περιγράφουν αυτόν τον τύπο στρατηγικής προσωπικού. Αυτές είναι οι «βέλτιστες πρακτικές» του Pfeffer, η «στρατηγική συναίνεσης» του Walton και η «ολοκληρωμένη στρατηγική προσωπικού» του von Eckardstein. Εννοια " οι καλύτερες θεωρίες»Ο Pfeffer προτείνει επτά μεθόδους που διασφαλίζουν τη σχέση μεταξύ προσωπικού και επιχειρηματικής στρατηγικής:

Εγγύηση μακροχρόνιας απασχόλησης των εργαζομένων,

Αυστηρή επιλογή προσωπικού

Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο εργασίας εντολής,

Η εξάρτηση των μισθών από τα αποτελέσματά τους,

Αναπτυγμένο σύστημα εκπαίδευσης

Μικρές διαφορές κατάστασης

Η ένταση παροχής πληροφοριών στην ομάδα.

Η θεωρία του Von Eckardstein βασίζεται στο γεγονός ότι υπάρχει μια ορισμένη ενιαία άποψη για τα θέματα προσωπικού σε έναν οργανισμό, που εκφράζεται ως «υπεύθυνος για το προσωπικό». Η θεωρία του Von Eckardstein προϋποθέτει μια αυστηρή επιλογή εργαζομένων, ενθαρρύνοντας την πρωτοβουλία τους, τα μη υλικά κίνητρα, την ομαδική εργασία και ένα καλά λειτουργικό σύστημα εκπαίδευσης.

Η «στρατηγική συναίνεσης» του Walton βλέπει τον άνθρωπο ως εργαλείο, και ως εκ τούτου το έργο του πρέπει να βελτιστοποιηθεί. Το στυλ των οργανισμών που το χρησιμοποιούν ορίζεται από το σύνθημα "πρόσληψη και απόλυση" ("πρόσληψη και απόλυση"). Από αυτή την άποψη, οι απαιτήσεις για προσωπικό είναι χαμηλές και η προσέγγιση για την επιλογή του είναι επιφανειακή.

Τύπος Β. Στρατηγική προσωπικού, ανάλογα με την επιχειρηματική στρατηγική (market based view).

Πολλοί επαγγελματίες είναι της γνώμης ότι αυτή είναι η πιο αποτελεσματική μορφή οργάνωσης της εργασίας με το προσωπικό. Το 1987, ο Ackermann διεξήγαγε μια μελέτη για μεγάλες επιχειρήσεις, ως αποτέλεσμα της οποίας εντοπίστηκαν τέσσερις τύποι στρατηγικής σε σχέση με το προσωπικό:

Ανάπτυξη;

Ελεγχος;

Μελέτη;

Άλλοι ερευνητές εξέτασαν τη σχέση μεταξύ των φάσεων της οργανωτικής ανάπτυξης, της επιχειρηματικής στρατηγικής και του σχεδιασμού διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Λοιπόν, T.Yu. Ο Bazarov προσδιορίζει τους ακόλουθους τύπους στρατηγικών οργάνωσης: επιχειρηματική, δυναμική ανάπτυξη, κερδοφορία, ρευστοποίηση, κυκλοφορία. Παράλληλα, εισάγει τις έννοιες του μακροπρόθεσμου (στρατηγικού), του μεσοπρόθεσμου (διαχειριστικού) και του βραχυπρόθεσμου (επιχειρησιακού) προγραμματισμού της εργασίας με το προσωπικό.

Να σημειωθεί ότι το μοντέλο του T.Yu. Η Bazarova περιγράφει αποκλειστικά την πολιτική προσωπικού, χωρίς να λαμβάνει υπόψη την αντίστοιχη στρατηγική.

Οι ειδικοί πιστεύουν ότι «... αυτή η μέθοδος δεν είναι ρεαλιστική στην πράξη και συχνά χρησιμεύει ως ένας από τους λόγους για την κατάρρευση τολμηρών στρατηγικών. Είναι ακριβώς τέτοιοι πόροι όπως οι ανθρώπινοι πόροι που απαιτούν μακροπρόθεσμη παρακολούθηση…». Αλλο αρνητική πλευράΜια τέτοια οργάνωση διαδικασιών είναι μεγάλη πιθανότητα οι εργαζόμενοι να κινηθούν σε αντίθεση με τη νέα πορεία διαχείρισης.

Τύπος Β. Επιχειρηματική στρατηγική που εξαρτάται από το προσωπικό (προβολή βάσει πόρων).

Η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής εξηγείται από το γεγονός ότι ο εργοδότης δεν έχει πάντα την ευκαιρία να βρει προσωπικό με κίνητρα με τα απαραίτητα προσόντα στην αγορά εργασίας και η ανάπτυξή του μέσα στον οργανισμό απαιτεί χρόνο.

Τύπος Δ. Διαδραστικός ορισμός στρατηγικής προσωπικού.

Πολλοί συγγραφείς εξετάζουν τη δυνατότητα ενσωμάτωσης της επιχειρηματικής στρατηγικής και του σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού. Έτσι, ο Henry Mintzberg εισήγαγε την έννοια της «στρατηγικής ομπρέλας». Σύμφωνα με τον ίδιο, η επιχειρηματική στρατηγική ως «ομπρέλα» περιορίζει τον τομέα δραστηριότητας των εργαζομένων του οργανισμού. Η Αμερικανική Σχολή Ανθρώπινου Δυναμικού προτείνει ο στρατηγικός σχεδιασμός να βασίζεται στους ακόλουθους παράγοντες:

Δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας

Ευκαιρίες και κίνδυνοι της αγοράς.

Η ανάπτυξη της ομάδας είναι αναπόσπαστο αντικείμενο της διοίκησης του οργανισμού και, ταυτόχρονα, αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού του.

Σε σχέση με το κοινωνικό σύνολο, η ανάπτυξη του προσωπικού είναι η μετάβασή του από μια λιγότερο ώριμη κατάσταση σε ένα υψηλότερο επίπεδο. Η ανάπτυξη ενός μεμονωμένου οργανισμού σημαίνει αλλαγή προς το καλύτερο στο περιβάλλον του, την επίτευξη των επιθυμητών αλλαγών στις συνθήκες εργασίας, ζωής και ελεύθερου χρόνου των εργαζομένων.

Ως εκ τούτου, οι κύριοι στόχοι της ανάπτυξης της ομάδας είναι:

Βελτίωση της δομής του προσωπικού.

Βελτίωση των εργονομικών, ψυχοφυσιολογικών, υγειονομικών-υγιεινών, αισθητικών και άλλων συνθηκών εργασίας, προστασίας της εργασίας και ασφάλειας των εργαζομένων.

Ασφάλεια κοινωνική ασφάλισητων εργαζομένων, την τήρηση των δικαιωμάτων και των κοινωνικών τους εγγυήσεων·

Τόνωση μέσω υλικών ανταμοιβών και ηθικής ενθάρρυνσης για αποτελεσματική εργασία.

Δημιουργία και διατήρηση υγιούς ηθικής και ψυχολογικής ατμόσφαιρας στην ομάδα.

Υψος βιοτικό επίπεδοεργαζόμενοι και οι οικογένειές τους·

Για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων του εργατικού δυναμικού, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι: επαγγελματικού προσανατολισμού, προσαρμογή στην ομάδα, αξιολόγηση παραγωγικών δραστηριοτήτων, σύστημα αμοιβών, επαγγελματική κατάρτιση και εκπαίδευση, προαγωγή.

Έτσι, τόσο προς όφελος του ίδιου του οργανισμού όσο και προς όφελος των εργαζομένων του οργανισμού τους, η διοίκηση πρέπει να εργάζεται συνεχώς για να αυξάνει τις δυνατότητες του προσωπικού με κάθε δυνατό τρόπο.

1.2. Διαμόρφωση στρατηγικής προσωπικού

Είναι γνωστό ότι στη διαμόρφωση ενός συστήματος στρατηγικής διαχείρισης, διακρίνονται τέσσερις κύριες φάσεις:

Χαοτική απόκριση σε συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Στρατηγικός σχεδιασμός με τη στενή έννοια - πρόβλεψη νέων επιπλοκών στις εξωτερικές συνθήκες των δραστηριοτήτων του οργανισμού και ανάπτυξη προηγμένων στρατηγικών για την απόκριση.

Στρατηγική Διαχείριση Ευκαιριών - προσδιορισμός της εσωτερικής ικανότητας του οργανισμού να προσαρμοστεί σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Διαχείριση στρατηγικών εργασιών σε πραγματικό χρόνο - ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συνεχώς διορθωτικού προγράμματος.

Η πολιτική προσωπικού καθορίζει τη γενική γραμμή και τις θεμελιώδεις κατευθυντήριες γραμμές για τη μακροπρόθεσμη συνεργασία με το προσωπικό.

Το είδος της εξουσίας έχει σημαντικό αντίκτυπο στη στρατηγική και το στυλ ηγεσίας, καθώς και στις απαιτήσεις για το προσωπικό. Είναι προφανές ότι η πιο ολοκληρωμένη χρήση δημιουργικές δυνατότητεςο άνθρωπος μπορεί να είναι μόνο σε μια δημοκρατική κοινωνία. Στην επιχείρηση, η πολιτική προσωπικού διαμορφώνεται από το διοικητικό συμβούλιο, το συμβούλιο και τον διευθυντή της επιχείρησης.

Η πολιτική προσωπικού στην επιχείρηση περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: το είδος της εξουσίας στην κοινωνία, το στυλ ηγεσίας, τη φιλοσοφία της επιχείρησης, τους κανόνες των εσωτερικών κανονισμών εργασίας, τη συλλογική σύμβαση.

Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού, η πληρέστερη υλοποίηση των στόχων που έχουν τεθεί εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την επιλογή επιλογών για την κατασκευή του ίδιου του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης, την κατανόηση του μηχανισμού λειτουργίας του, την επιλογή των βέλτιστων τεχνολογιών και μεθόδων εργασίας με ανθρώπους.

Τα προηγούμενα χρόνια χαρακτηριζόταν σε μεγάλο βαθμό από έναν πολιτικό (ιδεολογικό) χρωματισμό, ο οποίος αποτυπωνόταν στο ίδιο το περιεχόμενο και τον ορισμό του. «Η πολιτική προσωπικού είναι η γενική κατεύθυνση στο έργο του προσωπικού, που καθορίζεται από το σύνολο των πιο σημαντικών, θεμελιωδών διατάξεων που εκφράζονται στις αποφάσεις του κόμματος και της κυβέρνησης για μακροπρόθεσμο ή ξεχωριστό διάστημα».

Επί του παρόντος, αυτή είναι μια συνειδητή, σκόπιμη δραστηριότητα για τη δημιουργία ενός εργατικού δυναμικού που θα συνεισέφερε καλύτερα στον συνδυασμό των στόχων και των προτεραιοτήτων της επιχείρησης και των εργαζομένων της.

Δεδομένου ότι ο σχηματισμός του προσωπικού της επιχείρησης δεν συνδέεται με μια σαφή απόφαση, αλλά με εναλλακτική πιθανούς τρόπους, με την επιλογή του πιο αποτελεσματικού από αυτά, τότε είναι θεμιτό να τεθεί το ζήτημα της επιλογής μιας στρατηγικής προσφοράς εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους παράγοντες και τις συνθήκες που χαρακτηρίζουν το παρόν και το μέλλον.

Κατά την επιλογή μιας πολιτικής προσωπικού, λαμβάνονται υπόψη παράγοντες εγγενείς στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, όπως:

Απαιτήσεις παραγωγής, στρατηγική ανάπτυξης επιχειρήσεων.

Τις οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης, το επιτρεπόμενο επίπεδο κόστους για τη διαχείριση προσωπικού που καθορίζεται από αυτές.

Τα ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά του υπάρχοντος προσωπικού και η κατεύθυνση της αλλαγής τους στο μέλλον κ.λπ.

Κατάσταση στην αγορά εργασίας (ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά της προσφοράς εργασίας ανά επάγγελμα της επιχείρησης, συνθήκες προσφοράς).

Η ζήτηση εργασίας από τους ανταγωνιστές, το αναδυόμενο επίπεδο μισθών.

Η επιρροή των συνδικάτων, η ακαμψία στην υπεράσπιση των συμφερόντων των εργαζομένων.

Απαιτήσεις εργατικό δίκαιο, η αποδεκτή κουλτούρα συνεργασίας με μισθωμένο προσωπικό κ.λπ.

Γενικές απαιτήσεις για την πολιτική προσωπικού σε σύγχρονες συνθήκεςκαταλήξουμε στα εξής:

1. Η πολιτική προσωπικού θα πρέπει να συνδέεται στενά με τη στρατηγική ανάπτυξης (ή επιβίωσης) της επιχείρησης.

2. Η πολιτική προσωπικού πρέπει να είναι αρκετά ευέλικτη. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι, αφενός, σταθερό, αφού ορισμένες προσδοκίες του εργαζομένου συνδέονται με σταθερότητα, αφετέρου δυναμικό, δηλ. να προσαρμόζεται σύμφωνα με την αλλαγή στην τακτική της επιχείρησης, την παραγωγή και την οικονομική κατάσταση.

3. Εφόσον η συγκρότηση ειδικευμένου εργατικού δυναμικού συνδέεται με ορισμένες δαπάνες για την επιχείρηση, η πολιτική προσωπικού θα πρέπει να δικαιολογείται οικονομικά, π.χ. με βάση τις πραγματικές οικονομικές του δυνατότητες.

4. Η πολιτική προσωπικού θα πρέπει να παρέχει ατομική προσέγγιση στους υπαλλήλους της.

Η πολιτική προσωπικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: το είδος της εξουσίας στην κοινωνία, το στυλ ηγεσίας, τη φιλοσοφία της επιχείρησης, τους κανόνες των εσωτερικών κανονισμών εργασίας, τη βάση της συλλογικής σύμβασης. Έτσι, η πολιτική προσωπικού στις νέες συνθήκες στοχεύει στη δημιουργία ενός τέτοιου συστήματος εργασίας με το προσωπικό, το οποίο θα επικεντρώνεται στην απόκτηση όχι μόνο οικονομικών, αλλά και κοινωνικών παροχών, με την επιφύλαξη συμμόρφωσης με την ισχύουσα νομοθεσία, κανονισμούς και κυβερνητικές αποφάσεις. Τελευταία ως αντανάκλαση δημόσια πολιτικήσε σχέση με την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού, επηρεάζουν την πολιτική προσωπικού μέσω της ρύθμισης της κατάστασης στην αγορά εργασίας, καθώς και μέσω των απαιτήσεων για την εξασφάλιση της κατάλληλης κοινωνικής προστασίας του εργαζομένου.

Σκοπός του σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού είναι να παρέχει στους εργαζόμενους θέσεις εργασίας τη σωστή στιγμή και στη σωστή ποσότητα, σύμφωνα με τις ικανότητες και τις κλίσεις τους, καθώς και με τις απαιτήσεις της παραγωγής. Ο σχεδιασμός προσωπικού υλοποιείται μέσω της υλοποίησης μιας ολόκληρης σειράς αλληλένδετων δραστηριοτήτων, που συνδυάζονται σε ένα επιχειρησιακό σχέδιο για την εργασία με το προσωπικό. Ο αλγόριθμος προγραμματισμού προσωπικού περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες ή στάδια: ανάλυση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. πρόβλεψη της ανάγκης για νέους υπαλλήλους· ανάπτυξη σχεδίου και προγράμματος για την κάλυψη αυτών των αναγκών. Η ανάλυση της κατάστασης του προσωπικού της επιχείρησης θα πρέπει να περιλαμβάνει μελέτη των λειτουργιών που πρέπει να εκτελεστούν για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου, καθώς και αξιολόγηση του αριθμού των ατόμων που απαιτούνται για την εκτέλεση κάθε λειτουργίας. Έντυπα πολιτικής προσωπικού:

Απαιτήσεις για το εργατικό δυναμικό στο στάδιο της απασχόλησής του (εκπαίδευση, φύλο, ηλικία, προϋπηρεσία, επίπεδο ειδικής κατάρτισης κ.λπ.)

Στάση απέναντι στην «επένδυση» στο εργατικό δυναμικό, στη σκόπιμη επιρροή στην ανάπτυξη ορισμένων πτυχών του απασχολούμενου εργατικού δυναμικού.

Στάση για τη σταθεροποίηση της ομάδας (του συνόλου ή ενός συγκεκριμένου μέρους της).

Στάση για τη φύση της εκπαίδευσης των νέων εργαζομένων στην επιχείρηση, το βάθος και το εύρος της, καθώς και για την επανεκπαίδευση του προσωπικού.

Στάση προς την ενδοεργοστασιακή μετακίνηση προσωπικού κ.λπ.

Η υπηρεσία προσωπικού μιας επιχείρησης είναι ένα σύνολο από εξειδικευμένες δομικές μονάδες στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων, μαζί με αυτούς που απασχολούνται σε αυτές. αξιωματούχοι(διευθυντές, ειδικοί, εκτελεστές), σχεδιασμένοι να διαχειρίζονται το προσωπικό στο πλαίσιο της επιλεγμένης πολιτικής προσωπικού.

Μεταβείτε στις λειτουργίες υπηρεσία προσωπικούΟι μεγάλες και μεσαίες επιχειρήσεις περιλαμβάνουν:

Παροχή προσωπικού: προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό, αναζήτηση ειδικών, σύναψη συμβάσεων, εξοικείωση με τον χώρο εργασίας και τις συνθήκες εργασίας, καταγγελία συμβάσεων, μετεγκατάσταση προσωπικού.

Εκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού.

Εγγραφή εργασιακών σχέσεων;

Οργάνωση αποδοχών, που συνεπάγεται την πιστοποίηση θέσεων εργασίας, προσδιορισμό της δομής των αποδοχών και της δομής των παροχών, ένα σύστημα δεικτών εργασίας, ανάλυση της αγοράς εργασίας.

Προσδιορισμός κοινωνικής έντασης στην ομάδα και αφαίρεσή της.

Ανάπτυξη σχέσεων με τα όργανα της εργατικής αυτοδιοίκησης.

Συντονισμός των εργασιών για τη σταθεροποίηση των συνθηκών εργασίας και τη συμμόρφωση με τους κανονισμούς ασφαλείας.

Παροχή σε κάθε υπηρεσία του οργανισμού με εξειδικευμένο προσωπικό.

Όπως μπορείτε να δείτε, οι λειτουργίες της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού είναι αρκετά διαφορετικές και η εργασία προσωπικού θα πρέπει να καταλαμβάνει πολύ χρόνο διαχείρισης. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις πρέπει να δημιουργήσουν μια ειδική μονάδα για την εργασία με το προσωπικό.

Μιλάμε για τη δημιουργία μιας πολυλειτουργικής υπηρεσίας προσωπικού στην επιχείρηση.

Η υπηρεσία προσωπικού στις σύγχρονες συνθήκες πρέπει να είναι ο οργανωτής και ο συντονιστής όλων των εργασιών με το προσωπικό της επιχείρησης. Η ποσοτική σύνθεση της διαχείρισης του προσωπικού καθορίζεται από τις οργανωτικές και στελεχωτικές δομές και το Καταστατικό του οργανισμού. Κατά τον υπολογισμό απαραίτητος αριθμόςΟι υπάλληλοι πλήρους απασχόλησης της υπηρεσίας προσωπικού λαμβάνονται υπόψη:

Ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων του οργανισμού.

ειδικές προϋποθέσεις και Χαρακτηριστικάοργανώσεις που σχετίζονται με το πεδίο των δραστηριοτήτων της, την κλίμακα, τις ποικιλίες μεμονωμένων βιομηχανιών, την παρουσία υποκαταστημάτων.

Κοινωνικά χαρακτηριστικά του οργανισμού, η δομική σύνθεση των υπαλλήλων του, τα προσόντα τους.

Η πολυπλοκότητα και η πολυπλοκότητα των εργασιών που πρέπει να επιλυθούν στη διαχείριση προσωπικού.

Τεχνική υποστήριξη για διευθυντικές εργασίες κ.λπ.

Δεδομένου ότι ένας από τους σημαντικότερους τομείς σύγχρονη επιχείρησηείναι ακριβώς η πολιτική προσωπικού, είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι ιδιαιτερότητες της εργασίας του προσωπικού στην επιχείρηση και, πρώτα απ 'όλα, να δημιουργηθεί μια υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού.

Όπως προκύπτει από το περιεχόμενο της εργασίας του προσωπικού, θα πρέπει να εκτελείται από ειδικούς με γνώσεις στον τομέα της οικονομίας, της οργάνωσης, της κοινωνιολογίας και της ψυχολογίας, της νομολογίας και ο επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού πρέπει να έχει ευρεία κατάρτιση στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Δραστηριότητες προσωπικού - ενέργειες που στοχεύουν στην επίτευξη συμμόρφωσης του προσωπικού με τα καθήκοντα του έργου του οργανισμού, που εκτελούνται λαμβάνοντας υπόψη τα συγκεκριμένα καθήκοντα του σταδίου ανάπτυξης του οργανισμού.

Έτσι, η στρατηγική προσωπικού είναι ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της σύγχρονης επιχείρησης. Είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι ιδιαιτερότητες της εργασίας του προσωπικού στην επιχείρηση και, πρώτα απ 'όλα, να δημιουργηθεί μια υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού.

Κάθε οργανισμός έχει πολλές επιλογές για στρατηγικό σχεδιασμό ανθρώπινου δυναμικού. Η συζήτηση για τα πλεονεκτήματα αυτού ή εκείνου του μοντέλου είναι ενδιαφέρουσα, πρώτα απ 'όλα, από θεωρητική άποψη. Στην πράξη, συχνά παρατηρείται ότι η διοίκηση χρησιμοποιεί μεμονωμένα στοιχεία πολλών συστημάτων για να προσαρμόσει τη στρατηγική προσωπικού στις απαιτήσεις της επιχείρησης. Ένα από αυτά τα συστήματα, κατά κανόνα, λαμβάνεται ως βάση.

ΕΝΟΤΗΤΑ 2 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ TRINITY LLC

2.1 Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά του οργανισμού Trinity LLC

Αντικείμενο μελέτης της παρούσας εργασίας είναι ο οργανισμός Trinity Limited Liability Company.

Εταιρική επωνυμία του οργανισμού: Trinity LLC, τοποθεσία του οργανισμού:

Νομική διεύθυνση: 01001, Κίεβο, περιοχή Pechersky, st. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Πραγματική διεύθυνση: 04073, Κίεβο, λωρίδα Kurenovsky, 17

Η Trinity Limited Liability Company εγγράφηκε από την κρατική διοίκηση της περιφέρειας Pechersk στο Κίεβο στις 04.09.2000.

Η Εταιρεία είναι νομικό πρόσωπο, αποκτά περιουσιακά και μη προσωπικά δικαιώματα, φέρει σχετικές υποχρεώσεις, συντάσσει συμβάσεις, έχει: χωριστή περιουσία, ανεξάρτητο ισολογισμό, διακανονισμό και άλλους λογαριασμούς σε πιστωτικά και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα τόσο σε εθνικού νομίσματος όσο και σε ξένο νόμισμα, στρογγυλή σφραγίδα και σφραγίδα με το όνομά της.

Πλήρες όνομα: Trinity Limited Liability Company.

Συντομευμένη ονομασία: Trinity LLC.

Επωνυμία εταιρείας: Trinity Limited Liability Company.

Διευθυντής της εταιρείας: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Προϊστάμενος Λογιστής: Kulikova Olga Vladimirovna

Η εταιρεία δημιουργήθηκε για να παράγει προϊόντα, να εκτελεί εργασίες και να παρέχει υπηρεσίες με σκοπό την κάλυψη των δημοσίων αναγκών και το κέρδος.

Η εταιρεία δραστηριοποιείται στις ακόλουθες δραστηριότητες:

Παραγωγή υποδημάτων;

Κατασκευή ψιλικών και ταξιδιωτικών προϊόντων από δέρμα άλλων υλικών.

Κατασκευή εξωτερικών ενδυμάτων;

Κατασκευή τελικών κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων, εκτός από ενδύματα.

Κατασκευή κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων που δεν περιλαμβάνονται σε άλλες ομάδες.

Κατασκευή δερμάτινων ενδυμάτων;

Κατασκευή ενδυμάτων εργασίας;

Κατασκευή εσωρούχων;

Κατασκευή ενδυμάτων και αξεσουάρ;

Κατασκευή άλλων ειδών ένδυσης και αξεσουάρ.

Η εταιρεία έχει εγκεκριμένο κεφάλαιο ύψους 7731,0 χιλιάδων UAH.

Η Εταιρεία σχηματίζει ανεξάρτητα αποθεματικό ταμείο ύψους 15% εξουσιοδοτημένο κεφάλαιο. Το αποθεματικό ταμείο σχηματίζεται σε βάρος των ετήσιων κρατήσεων του 5% του καθαρό κέρδοςΚοινωνία μέχρι το ταμείο να φτάσει στο μέγεθός του. Οι πόροι του αποθεματικού ταμείου χρησιμοποιούνται για την αποκατάσταση της έλλειψης ιδίων κεφάλαιο κίνησης, για αμοιβή σε περίπτωση ανεπάρκειας του ταμείου κατανάλωσης, καθώς και για κάλυψη απρόβλεπτων δαπανών και ζημιών της Εταιρείας. Τα κεφάλαια του αποθεματικού ταμείου που χρησιμοποιούνται για μισθούς πρέπει να αντισταθμίζονται από τα κέρδη της Εταιρείας σε επόμενες περιόδους.

Τα όργανα διοίκησης της Εταιρείας είναι:

Αρχιλογιστής;

Διευθυντής;

Αναπληρωτης Διευθυντης.

Για πολλά χρόνια εργασίας στην αγορά της Ουκρανίας, η Εταιρεία έχει υπογράψει μια σειρά από συμφωνίες αγοράς με τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, όπως:

Φάρμα δεξαμενών Feodosiya (από το 1998-2010).

- "Lukoil-Ukraine" (από το 1999-2010)

Σιδηρόδρομος της Οδησσού (2009);

- "Sevastopol Sea Fishing Port" (2010)

Υπουργείο Άμυνας της Ουκρανίας (2004, 2006, 2008);

Κρατική Τελωνειακή Υπηρεσία της Ουκρανίας (2003-2008).

Κρατική Οικολογική Υπηρεσία (2008);

Zaporozhye NPP (2001-2002);

Εργοστάσιο "Elektrovazhmash" (2009).

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Εικ.2.1 Οργανωτική δομήοργανισμός Trinity LLC

Συνολικά, 87 υπάλληλοι εργάζονται στο κράτος, μεταξύ των οποίων 9 άτομα της διοίκησης, 13 υπάλληλοι, 5 μηχανικοί διεργασιών, 60 εργαζόμενοι.

Όλο το προσωπικό της LLC "Trinity" έχει εξειδικευμένη δευτεροβάθμια εκπαίδευση. Η δομή διαχείρισης της Trinity LLC είναι γραμμική-λειτουργική, υπάρχουν 3 επίπεδα διαχείρισης στην επιχείρηση.

Έτσι, η υπάρχουσα οργανωτική δομή για τη διαχείριση της οργάνωσης της Trinity LLC αντιστοιχεί στους στόχους και τους στόχους του οργανισμού, ωστόσο, δεν περιλαμβάνει ένα λειτουργικό τμήμα υπεύθυνο για το μάρκετινγκ, την προώθηση προϊόντων και αγαθών και τον καταναλωτικό δανεισμό, κάτι που είναι ζωτικής σημασίας σύγχρονη οργάνωσησε συνθήκες αγοράς.

2.2 Ανάλυση και διάγνωση της τρέχουσας κατάστασης του οργανισμού Trinity LLC

Στην πράξη, μια μελέτη σκοπιμότητας είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που προηγείται της λήψης αποφάσεων και συνοψίζεται στην τεκμηρίωση αυτών των αποφάσεων με βάση τις διαθέσιμες πληροφορίες. Αντικείμενο τεχνικής και οικονομικής ανάλυσης είναι επιχειρηματικών διαδικασιώνκαι φαινόμενα εντός των επιχειρήσεων, παραγωγικές ενώσειςκαι οργανισμών.

Ας εξετάσουμε τους κύριους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες της δραστηριότητας του οργανισμού Trinity LLC στον Πίνακα 2.1 και δώσουμε την ανάλυσή τους.

Πίνακας 2.1

Δυναμική των κύριων τεχνικών και οικονομικών δεικτών της Trinity LLC

Το όνομα των δεικτών		Ρυθμός ανάπτυξης,%
1. Ο όγκος των προϊόντων που πωλήθηκαν, χιλιάδες UAH.
2. Τιμή κόστους, χιλιάδες UAH.
3. Κόστος υλικού, χιλιάδες UAH
4. Επιστροφή υλικού, UAH /UAH
5. Μέσο ετήσιο κόστοςπάγια στοιχεία ενεργητικού, χιλιάδες UAH.
6. Παραγωγικότητα κεφαλαίου, UAH /UAH
7. Ένταση κεφαλαίου, UAH /UAH
8. Ταμείο μισθών, χιλιάδες UAH.
10. Μέσος μηνιαίος μισθόςένας εργαζόμενος, UAH
11. Ο όγκος των πωλούμενων προϊόντων ανά 1 εργαζόμενο, χιλιάδες UAH.
12. Κέρδος από τις πωλήσεις, χιλιάδες UAH.
13. Κέρδη προ φόρων, χιλιάδες UAH.
14. Κερδοφορία δραστηριότητας,%

Σύμφωνα με τον Πίνακα 2.1, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι οι όγκοι πωλήσεων των προϊόντων Trinity LLC αυξήθηκαν το 2007-2009. Η αύξηση των όγκων πωλήσεων οφείλεται κατά κύριο λόγο στην αύξηση του αριθμού των παραγγελιών για τις υπηρεσίες που παρέχει ο οργανισμός. Σε συμβατικές τιμές, ο όγκος των πωληθέντων προϊόντων και υπηρεσιών το 2008 σε σύγκριση με το 2007 αυξήθηκε κατά 11,58% και ανήλθε σε 3.282 χιλιάδες UAH. Το 2009, ο όγκος πωλήσεων του οργανισμού αυξήθηκε στο επίπεδο των 4.919,67 χιλιάδων UAH, που είναι 49,91% περισσότερο από το αποτέλεσμα του προηγούμενου έτους.

Το κόστος των κατασκευασμένων προϊόντων και υπηρεσιών αυξήθηκε κατά 11,43% το 2008 σε σύγκριση με το 2007, και στη συνέχεια αυξήθηκε κατά 39,55% το 2005 σε σύγκριση με το 2008. Η αύξηση του κόστους μπορεί να εξηγηθεί από την αναλογική αύξηση του όγκου των πωλήσεων των προϊόντων του οργανισμού στο 2007-2009 Μια θετική πτυχή του έργου της Trinity το 2009 μπορεί να χαρακτηριστεί από το γεγονός ότι ο ρυθμός αύξησης του κόστους παραγωγής το 2009 - 139,55% ήταν χαμηλότερος από τον ρυθμό αύξησης των εσόδων του οργανισμού - 149,91%, που δείχνει αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας .

Η παραγωγικότητα της εργασίας ανά εργαζόμενο αυξήθηκε το 2008 κατά 33,9% σε σύγκριση με το 2007. Η αύξηση αυτή οφείλεται στην αύξηση της παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων του οργανισμού το 2008. Το 2009, η παραγωγικότητα εργασίας ανά εργαζόμενο επίσης αυξήθηκε κατά 66,57% σε σύγκριση με το 2008

Το ταμείο μισθών το 2008 αυξήθηκε κατά 7,27% σε σύγκριση με το 2007, το οποίο επηρεάζεται από την αύξηση των μισθών, η οποία, με τη σειρά της, αυξάνεται υπό την επίδραση των αυξήσεων των τιμών. το 2009, το αμοιβαίο κεφάλαιο αυξήθηκε επίσης κατά 34,46% σε σύγκριση με το 2008. Ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας των εργαζομένων της Trinity LLC υπερβαίνει τον ρυθμό αύξησης των μισθών, ο οποίος θεωρείται θετικά στο έργο του οργανισμού.

Ο μέσος μηνιαίος μισθός των εργαζομένων της επιχείρησης αυξήθηκε από 1145,9 UAH. το 2007 σε 2204 UAH το 2009

Με βάση την παραπάνω ανάλυση, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι παραγωγικές και οικονομικές δραστηριότητες της Trinity LLC βελτιώνονται μέχρι το τέλος της περιόδου που αναλύθηκε.

Διάφορες πτυχές της παραγωγής, του μάρκετινγκ, των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης λαμβάνουν πλήρη χρηματική αξία στο σύστημα δεικτών οικονομικών αποτελεσμάτων. Τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης χαρακτηρίζονται από το ποσό του εισπραχθέντος κέρδους.

Οι δείκτες κέρδους γίνονται οι πιο σημαντικοί για την αξιολόγηση των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Χαρακτηρίζουν το πτυχίο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑκαι οικονομική ευημερία.

Τα οικονομικά αποτελέσματα της Trinity LLC με τη μορφή κέρδους από διάφορες πηγές παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.2

Δυναμική μεταβολών στους δείκτες κερδών της Trinity LLC για την περίοδο 2007-2009 φαίνεται στο Σχ.2.2

Πίνακας 2.2

Ανάλυση του επιπέδου και της δυναμικής των δεικτών της οικονομικής απόδοσης της LLC "Trinity" για το 2007 - 2009, χιλιάδες UAH.

Όνομα δείκτη		Αλλαγή, +/-
Έσοδα από την πώληση αγαθών, προϊόντων.
Κόστος των αγαθών που πουλήθηκαν.
Μικτό κέρδος
Κέρδος (ζημία) από πωλήσεις
Ποσοστό που πρέπει να καταβληθεί
Άλλα έσοδα εκμετάλλευσης
Λοιπά λειτουργικά έξοδα
Μη λειτουργικά έσοδα
μη λειτουργικά έξοδα
Κέρδη (ζημιές) προ φόρων
Φόρος εισοδήματος και άλλες παρόμοιες υποχρεωτικές πληρωμές
Καθαρό κέρδος

Τα έσοδα από την πώληση των προϊόντων της εταιρείας το 2008 αυξήθηκαν κατά 341.000 UAH. (11,58%), το 2009 - κατά 1638 χιλιάδες UAH. (49,9%)

Το κόστος των πωληθέντων προϊόντων το 2008 αυξήθηκε κατά 325.000 UAH. (11,43%), για το 2009 - κατά 1255 χιλιάδες UAH. (39,55%).

Ο οργανισμός αυξάνει ετησίως τους όγκους παραγωγής, ειδικά τον τελευταίο χρόνο. Ο ρυθμός αύξησης της παραγωγής και των πωλήσεων υπηρεσιών υπερβαίνει τον ρυθμό αύξησης του αρχικού κόστους, που είναι θετική στιγμήστις δραστηριότητες του οργανισμού και οδηγεί σε αύξηση του κέρδους από τις πωλήσεις.

Ο οργανισμός έχει αποθέματα για να διατηρήσει και να ενισχύσει τη θέση του στην αγορά. Για αυτό, διαθέτει όλες τις απαραίτητες συνθήκες παραγωγής: εγκαταστάσεις παραγωγής, εμπειρία και τεχνολογία παραγωγής, εκπαιδευμένο προσωπικό και προσωπικό.

Έτσι, από τη διενεργηθείσα χρηματοοικονομική ανάλυση των δραστηριοτήτων της Trinity LLC, βλέπουμε ότι όλοι οι σημαντικότεροι δείκτες δραστηριότητας, κερδοφορίας και φερεγγυότητας της επιχείρησης βασικά ταιριάζουν σε ξένα και εγχώρια πρότυπα, τείνουν να αυξάνουν περαιτέρω και να χαρακτηρίζουν την εταιρεία ως οικονομικά σταθερή και πολλά υποσχόμενη.

2.3 Ανάλυση και αξιολόγηση της διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση

Επαρκής παροχή των επιχειρήσεων με τους απαραίτητους εργατικούς πόρους, τους ορθολογική χρήση, τα υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας της εργασίας έχουν μεγάλη σημασία για την αύξηση του όγκου παραγωγής και τη βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής.

Τα κύρια καθήκοντα της ανάλυσης είναι:

Μελέτη και αξιολόγηση της παροχής του οργανισμού και των δομικών τμημάτων του με εργατικούς πόρους γενικά, καθώς και ανά κατηγορία.

Ορισμός και μελέτη δεικτών εναλλαγής προσωπικού.

Προσδιορισμός αποθεμάτων εργατικών πόρων, πληρέστερη και αποτελεσματικότερη χρήση τους.

Σκοπός της ανάλυσης της παροχής της επιχείρησης με εργατικούς πόρους είναι να εντοπιστεί μια τάση αλλαγής στον αριθμό και τη χρήση των εργατικών πόρων και να γίνει η οικονομική τους αξιολόγηση.

Πίνακας 2.3

Ανάλυση της σύνθεσης του προσωπικού του οργανισμού ανά εκπαιδευτικό επίπεδο για την περίοδο 2007-2009.

Το επίπεδο εκπαίδευσης		Απόκλιση +/-
1. Βασικά γενικά (9 κελιά)
2. Μέσος όρος γενικός (11 κελιά)
3. Ημιτελής ψηλότερα
4. Δευτεροβάθμια επαγγελματική (τεχνική σχολή)
5. Ανώτερος επαγγελματίας

Κρίνοντας από τα στοιχεία του Πίνακα 2.3, το μορφωτικό επίπεδο των εργαζομένων της επιχείρησης βρίσκεται σε καλό επίπεδο: ανώτερη εκπαίδευσηέχουν 7%, δευτεροβάθμια επαγγελματική -78% του προσωπικού, ελλιπή ανώτερο -5% και δευτεροβάθμια -10%.

Η σύνθεση προσόντων των υπαλλήλων του υπό μελέτη οργανισμού αντιστοιχεί εργασιακές απαιτήσειςκαι τις αρμοδιότητες του προσωπικού του οργανισμού.

Στον πίνακα. 2.4. παρουσιάζει την ποσοτική σύνθεση των εργαζομένων του οργανισμού JSC "Trinity" κατά προϋπηρεσία.

Τα στοιχεία του πίνακα δείχνουν ότι κατά την υπό εξέταση περίοδο σημειώθηκε μείωση του συνολικού αριθμού των εργαζομένων της Trinity LLC κατά 25% ή 17 άτομα.

Πίνακας 2.4.

Ο αριθμός των εργαζομένων του οργανισμού JSC "Trinity"

Λόγω του γεγονότος ότι ο οργανισμός της Trinity OJSC ιδρύθηκε το 2000, δεν υπάρχουν ακόμη υπάλληλοι με περισσότερα από 10 χρόνια εμπειρίας. Θα πρέπει να σημειωθεί ως θετική στιγμή ο υψηλός συντελεστής μονιμότητας του προσωπικού του οργανισμού - επομένως, στους εργαζόμενους της εταιρείας αρέσει να εργάζονται, είναι ικανοποιημένοι με τον μισθό, την ατμόσφαιρα στην ομάδα του οργανισμού.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του 2009, ο αριθμός των εργαζομένων με εμπειρία έως 10 ετών - 57 άτομα με εμπειρία μικρότερη των 5 ετών - 30 άτομα.

Ο επικεφαλής της επιχείρησης θα πρέπει να διαθέτει όσο το δυνατόν πληρέστερα κοινωνική δομήομάδα για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων για την ανάπτυξη της επιχείρησης, τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης και καλη διακυβέρνησηπροσωπικό.

Ας εξετάσουμε τη δομή του προσωπικού της Trinity LLC για την περίοδο 2007-2009, η οποία παρουσιάζεται στον Πίνακα 2.5.

Στη διαδικασία ανάλυσης ελέγχεται όχι μόνο η ποσοτική, αλλά και η ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων. Το μερίδιο του βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού μειώθηκε κατά 1,49% κατά την υπό εξέταση περίοδο και, κατά συνέπεια, το μερίδιο του μη βιομηχανικού προσωπικού μειώθηκε. Η αναλογία εργαζομένων και εργαζομένων στο σύνολο των εργαζομένων δεν έχει αλλάξει σχεδόν καθόλου.

Πίνακας 2.5

Δομή προσωπικού της Trinity LLC

Ολο το προσωπικό
συμπεριλαμβανομένου:
εργάτες
Υπαλλήλους
Μη βιομηχανικό προσωπικό

Το μερίδιο των εργαζομένων στο σύνολο των εργαζομένων μειώθηκε κατά την εξεταζόμενη περίοδο κατά 2,18% και το 2009 ανήλθε σε 68,97%.

Στην ανάλυση, χρησιμοποιούμε τη μέθοδο κόστους για τον προσδιορισμό της παραγωγικότητας της εργασίας. Συνίσταται στον προσδιορισμό της εξόδου, δηλ. ο όγκος της εκτελεσθείσας εργασίας ή άλλος δείκτης κόστους ανά εργαζόμενο ή εργαζόμενο ανά μονάδα χρόνου σε χρηματικούς όρους.

Η δυναμική της παραγωγικότητας της εργασίας των εργαζομένων της υπό εξέταση επιχείρησης σε συγκρίσιμες τιμές παρουσιάζεται στον Πίνακα 2.6.

Ο Πίνακας 2.6 δείχνει ότι η παραγωγή ανά εργαζόμενο ΣΔΙΤ το 2008 αυξήθηκε κατά 51.000 UAH. από το επίπεδο του 2007, το 2009 κατά 127,45 χιλιάδες UAH. από το επίπεδο του 2008. Η αύξηση αυτή οφείλεται στον υψηλό ρυθμό αύξησης της παραγωγής κατά 71,23% έναντι μείωσης του μέσου ετήσιου αριθμού εργαζομένων κατά 25%.

Οι δείκτες της μέσης ημερήσιας και της μέσης ωριαίας παραγωγής ανά 1 εργαζόμενο τείνουν επίσης να αυξάνονται.

Πίνακας 2.6

Δείκτες παραγωγικότητας εργασίας των εργαζομένων της Trinity LLC

Όνομα δείκτη		Αλλαγή +/-
1. Έκδοση TP, χιλιάδες UAH.
2. Αριθμός εργαζομένων ΣΔΙΤ, αρ.
3. Αριθμός εργαζομένων, αρ.
4. Μερίδιο εργαζομένων, %
5. Αριθμός ημερών εργασίας από 1 εργαζόμενο ανά έτος
6. Διάρκεια εργάσιμης ημέρας, ώρες
7. Μέση ετήσια παραγωγή χιλιάδες UAH. /πρόσωπο
7.1. Ανά υπάλληλο ΣΔΙΤ
7.2. ανά εργαζόμενο
8. Μέση ημερήσια παραγωγή ανά 1 εργαζόμενο, χιλιάδες UAH. / άτομο
9. Μέση ωριαία παραγωγή ανά 1 εργαζόμενο, UAH. /πρόσωπο

Ας αναλύσουμε την αποτελεσματικότητα της χρήσης προσωπικού στον Πίνακα 2.7

Τα κέρδη από τις πωλήσεις προϊόντων και υπηρεσιών ανά εργαζόμενο αυξήθηκαν το 2008 κατά 1,68 χιλιάδες UAH. και ανήλθε σε 5,81 χιλιάδες UAH, το 2009 αυξήθηκε κατά 23,25 χιλιάδες UAH. UAH και στο τέλος του έτους έγινε ίσο με 29,06 χιλιάδες UAH.

Η αύξηση του κέρδους πωλήσεων ανά εργαζόμενο προκαλείται από επιτυχημένες οικονομικές δραστηριότητεςοργανισμών κατά την υπό εξέταση περίοδο, αύξηση του όγκου πωλήσεων των προϊόντων της εταιρείας, αυξήσεις τιμών, αυξημένη ζήτηση για βιομηχανικά προϊόντα.

Πίνακας 2.7

Ανάλυση της αποτελεσματικότητας του προσωπικού

Όνομα δείκτη		Αλλαγή +/-
1. Κέρδος από την πώληση των προϊόντων, χιλιάδες UAH.
2. Αριθμός υπαλλήλων ΣΔΙΤ, ώρες
3. Έσοδα από πωλήσεις χιλιάδες UAH.
4. TP, χιλιάδες UAH
5. Το μερίδιο των εσόδων στο κόστος της τεχνολογικής σύνδεσης,%
6. Το μέσο ετήσιο ποσό του κεφαλαίου, χιλιάδες UAH.
7. Κέρδος ανά εργαζόμενο, χιλιάδες UAH. /πρόσωπο
8. Κερδοφορία προϊόντος,%
9. Απόδοση πωλήσεων,%
10. Δείκτης κύκλου εργασιών κεφαλαίου
11. Το ποσό του κεφαλαίου ανά 1 εργαζόμενο, χιλιάδες UAH. /πρόσωπο
12. Μέση ετήσια παραγωγή ανά 1 εργαζόμενο, χιλιάδες UAH. /πρόσωπο

Το ποσό του συνολικού κεφαλαίου που αποδίδεται σε 1 εργαζόμενο της επιχείρησης έτεινε επίσης να αυξηθεί - ανήλθε σε 79,96 χιλιάδες UAH. το 2007 και 131,23 χιλιάδες UAH. στα τέλη του 2009.

Η σωστή χρήση των κεφαλαίων που διατίθενται για μισθούς είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη διασφάλιση ομαλών σχέσεων μεταξύ των κεφαλαίων συσσώρευσης και κατανάλωσης στην επιχείρηση, μεταξύ της μάζας των αγαθών και της πραγματικής ζήτησης του πληθυσμού, της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας και της κερδοφορίας της παραγωγής.

Η ανάλυση των μισθών είναι ένα σημαντικό μέρος της ανάλυσης του έργου της επιχείρησης στο σύνολό της. Το κύριο καθήκον του είναι να εντοπίσει και να εξαλείψει διάφορους τύπους μη παραγωγικών πληρωμών, να εξασφαλίσει υψηλή εξάρτηση του επιπέδου των μισθών από την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που δαπανάται.

Στο πρώτο στάδιο, αναλύεται η χρήση ολόκληρου του ποσού των κεφαλαίων που δαπανώνται για μισθούς, ανεξάρτητα από τις πηγές κάλυψης. Στη συνέχεια, αναλύεται η μεταβολή του μέσου μισθού ενός υπαλλήλου της επιχείρησης.

Για έναν αποτελεσματικό οργανισμό, ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας πρέπει να ξεπερνά τον ρυθμό αύξησης των μισθών. Στην περίπτωση αυτή, θεωρείται ότι μέρος της υπεραξίας που δημιουργείται από τους εργαζόμενους παραμένει στη διάθεση του οργανισμού και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξή του. Εάν ο ρυθμός αύξησης των μισθών σε συγκρίσιμες τιμές ξεπερνά τον ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, τότε ένας τέτοιος οργανισμός πουλά τα κεφάλαια που διαθέτει και πληρώνει μισθούς όχι για την εργασία που έχει γίνει.

Ας προσδιορίσουμε το μέγεθος και τη δυναμική του μέσου μισθού για την περίοδο 2007-2009. υπάλληλοι της Trinity LLC στον Πίνακα 2.8.

Ο μέσος αριθμός προσωπικού το 2009 μειώθηκε κατά 17 άτομα σε σύγκριση με το 2007. Το ετήσιο ταμείο μισθών το 2009 αυξήθηκε κατά 44,23% ή 97,3 χιλιάδες UAH. σε σύγκριση με το 2007 και ανήλθε σε 317,3 χιλιάδες UAH. Από αυτή την άποψη, ο μέσος μηνιαίος μισθός των εργαζομένων αυξήθηκε κατά 92,3% και το 2009 ανήλθε σε 2.204 χιλιάδες UAH.

Πίνακας 2.8

Δυναμική του μέσου μισθού των εργαζομένων της Trinity LLC

Έτσι, το αμοιβαίο κεφάλαιο έχει αυξηθεί και μαζί με αυτό έχει αυξηθεί ο μέσος μισθός, αλλά αυτό οφείλεται κυρίως στην αύξηση του πληθωρισμού και των τιμών για τα προϊόντα της εταιρείας, καθώς και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

ΕΝΟΤΗΤΑ 3 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΗΣ TRINITY LLC

3.1 Ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού για το προσωπικό

Το κύριο πράγμα που αποτελεί την ουσία της διαχείρισης προσωπικού είναι μια συστηματική, συστηματικά οργανωμένη επίδραση με τη βοήθεια αλληλένδετων οργανωτικών, οικονομικών και κοινωνικών μέτρων στη διαδικασία σχηματισμού, διανομής, αναδιανομής της εργασίας σε επίπεδο επιχείρησης, στη δημιουργία συνθηκών χρήσης τις εργασιακές ιδιότητες ενός εργαζομένου (εργατικού δυναμικού) προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και η ολοκληρωμένη ανάπτυξη των εργαζομένων της. Όλες οι επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν μια αποτελεσματική πολιτική προσωπικού σύμφωνα με τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης.

Η ανάλυση SWOT χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη στρατηγικών ανάπτυξης προσωπικού.

Ανάλυση SWOT (από τα αγγλικά Strengths - δυνατά σημεία, Weaknesses - αδυναμίες, Opportunities - ευκαιρίες, Threats - απειλές).

Η ανάλυση SWOT είναι ένας από τους πιο συνηθισμένους τύπους ανάλυσης στο μάρκετινγκ και τη στρατηγική διαχείριση, που σας επιτρέπει να εντοπίσετε και να δομήσετε τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της εταιρείας, καθώς και πιθανές ευκαιρίες και απειλές.

Το στρατηγικό πρόγραμμα διαχείρισης προσωπικού της Trinity LLC θα πρέπει να περιλαμβάνει την υλοποίηση των παρακάτω δραστηριοτήτων.

Είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι δεξιότητες και η κατάρτιση των εργαζομένων με την αποστολή τους σε μαθήματα προηγμένης κατάρτισης.

Έτσι, το περιεχόμενο της διαχείρισης προσωπικού στην Trinity LLC θα πρέπει να είναι:

Προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό, λαμβάνοντας υπόψη τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού, τον κύκλο εργασιών.

Διαμόρφωση της αριθμητικής και ποιοτικής σύνθεσης του προσωπικού.

Πολιτική προσωπικού (σχέση με την εξωτερική και εσωτερική αγορά εργασίας, αποδέσμευση, ανακατανομή και επανεκπαίδευση του προσωπικού).

Το σύστημα γενικής και επαγγελματικής κατάρτισης του προσωπικού.

Προσαρμογή των εργαζομένων στον οργανισμό.

Πληρωμή και τόνωση της εργασίας, σύστημα υλικού και ηθικού συμφέροντος.

Η αξιολόγηση των δραστηριοτήτων και η πιστοποίηση του προσωπικού, ο προσανατολισμός του προς την ενθάρρυνση και την προαγωγή των εργαζομένων με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας και την αξία του εργαζομένου για την επιχείρηση.

Σύστημα ανάπτυξης προσωπικού μέσω προγραμματισμού επαγγελματικής σταδιοδρομίας.

Διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, διοίκησης και δημοσίων οργανισμών.

Οι στόχοι της διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού LLC "Trinity" πρέπει να είναι:

Βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής και της εργασίας, ιδίως η επίτευξη του μέγιστου κέρδους.

Εξασφάλιση υψηλής κοινωνικής αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της ομάδας.

Η επιτυχής υλοποίηση των στόχων που έχουν τεθεί στον υπό εξέταση οργανισμό απαιτεί την επίλυση τέτοιων εργασιών όπως:

Η κάλυψη των αναγκών του οργανισμού σε εργατικό δυναμικό, στους απαιτούμενους όγκους και τα απαιτούμενα προσόντα.

Επίτευξη λογικής συσχέτισης μεταξύ της οργανωτικής δομής του εμπορικού δυναμικού και της δομής του εργατικού δυναμικού.

Παροχή συνθηκών για εξαιρετικά παραγωγική εργασία, υψηλό επίπεδο οργάνωσης, αυτοπειθαρχία, ανάπτυξη της συνήθειας αλληλεπίδρασης και συνεργασίας του εργαζομένου.

Ενοποίηση του εργαζομένου στον οργανισμό, ο σχηματισμός μιας σταθερής ομάδας ως προϋπόθεση για την απόσβεση των κεφαλαίων που δαπανώνται για εργασία.

Διασφάλιση της υλοποίησης των επιθυμιών, των αναγκών και των συμφερόντων των εργαζομένων σε σχέση με το περιεχόμενο της εργασίας, τις συνθήκες εργασίας, το είδος της απασχόλησης.

Βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού, επίτευξη στόχων διαχείρισης με ταυτόχρονη μείωση του κόστους εργασίας.

Έτσι, σε όλες τις επιχειρήσεις θα πρέπει να εφαρμόζεται μια αποτελεσματική πολιτική προσωπικού σύμφωνα με την αναπτυξιακή στρατηγική της επιχείρησης.

3.2 Βελτίωση της οργάνωσης του διοικητικού έργου

Σχέσεις «αφεντικό – υφιστάμενο» γίνονται σε οποιονδήποτε οργανισμό. Δίνεται η δέουσα προσοχή, τόσο εντός των επιχειρήσεων όσο και από επιστήμονες που μελετούν τις εργασιακές διαδικασίες.

Αυτό το φαινόμενο οφείλεται στο γεγονός ότι πρόσφατα, οι δραστηριότητες των επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο χαρακτηρίζονται από την αύξηση του διοικητικού μηχανισμού και του κόστους για αυτόν, την αύξηση του όγκου της διοικητικής εργασίας, την εμφάνιση νέων τύπων λειτουργιών διαχείρισης στις επιχειρήσεις , αύξηση του όγκου των πληροφοριών και της ροής εγγράφων.

Η ανάγκη βελτίωσης της οργάνωσης της διευθυντικής εργασίας οδήγησε στην εμφάνιση διαφόρων όρων και ορισμών που υποδηλώνουν σωρευτικές ενέργειες για τη βελτίωση της ποιότητας της διοικητικής δραστηριότητας. Μία από αυτές τις έννοιες ήταν η κουλτούρα της διευθυντικής εργασίας, η οποία αποτελεί παράγοντα αύξησης της ανταγωνιστικότητας, της αποδοτικότητας της παραγωγής και της διαχείρισης του οργανισμού.

Αυτή τη στιγμή, η διοίκηση του οργανισμού Trinity LLC εφοδιάζεται με νέο εξοπλισμό γραφείου που πληροί τις απαιτήσεις της εργασίας που εκτελείται.

Η διοίκηση του οργανισμού πραγματοποιεί το έργο της σε ένα διώροφο κτίριο, αποτελούμενο από 42 γραφεία για 4 χώρους εργασίας το καθένα.

Οι υπάλληλοι της διοίκησης του οργανισμού θεωρούν το περιβάλλον γύρω τους στην εργασία:

Φωτισμός - βολικό.

Η διαθεσιμότητα εργαλειομηχανών και εξοπλισμού είναι εξαιρετική.

Οι συνθήκες εργασίας είναι γενικά καλές.

Προκειμένου να βελτιωθεί η οργάνωση του διευθυντικού έργου, θα εξετάσουμε τη διαδικασία προετοιμασίας αποθεματικού για ανώτερες θέσεις στον οργανισμό Trinity LLC. Οι υπάλληλοι της υπηρεσίας διαχείρισης θα πρέπει να οριστούν υπεύθυνοι για αυτόν τον τομέα εργασίας.

Προτείνεται το ακόλουθο σχήμα εφεδρεία προσωπικούστον οργανισμό Trinity LLC.

Η κατάρτιση εφεδρικής ηγεσίας πρέπει να περιλαμβάνει διάφορα επίπεδα:

1. Συνεργαστείτε με διευθυντές γραμμής του κατώτερου διοικητικού επιπέδου. Σε αυτό το στάδιο, ορισμένοι από τους υπαλλήλους που αποφοίτησαν από πανεπιστήμια, εργάζονται με επιτυχία στις ομάδες τους και πέρασαν τις δοκιμές, εντάσσονται επίσης στους επιλεγμένους διευθυντές γραμμής του κατώτερου επιπέδου (επικεφαλής του εργαστηρίου εμπειρογνωμόνων, επικεφαλής, επικεφαλής του VTK). Επιτυχώς επιλεγμένοι διευθυντές μετά την πρακτική άσκηση προσφέρονται για προαγωγή σε κενές θέσεις προϊσταμένων διαρθρωτικών μονάδων, των αναπληρωτών τους ή κατατάσσονται στην εφεδρεία και, εφόσον εμφανιστούν κενές θέσεις, διορίζονται σε θέσεις.

2. Συνεργασία με διευθυντικά στελέχη της μεσαίας διοίκησης. Επί αυτό το στάδιοστην ήδη σχηματισμένη ομάδα νέων μάνατζερ προστίθενται οι σημερινοί πολλά υποσχόμενοι επικεφαλής τμημάτων και οι αναπληρωτές τους. Το έργο κατασκευάζεται σύμφωνα με μεμονωμένα σχέδια. Θα πρέπει να διεξάγονται ετήσιες δοκιμές του μεσαίου διευθυντή, οι οποίες θα αποκαλύψουν τις επαγγελματικές του δεξιότητες, την ικανότητα να διαχειρίζεται μια ομάδα, να λύνει επαγγελματικά πολύπλοκα καθήκοντα παραγωγής. Με βάση την ανάλυση των αποτελεσμάτων των δοκιμών ενός συγκεκριμένου διευθυντή, γίνονται προτάσεις για περαιτέρω προώθηση.

3. Συνεργασία με ανώτερα στελέχη. Η εναλλαγή θα πρέπει να ξεκινά πολύ νωρίτερα, όταν τα διευθυντικά στελέχη βρίσκονται σε θέσεις της βάσης και της μεσαίας διοίκησης. Επιλογή για υποψηφιότητα και αντικατάσταση κενές θέσειςτα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να διεξάγονται σε ανταγωνιστική βάση. Θα αντιμετωπιστούν από ειδική επιτροπή αποτελούμενη από ανώτερα στελέχη με τη συμμετοχή ειδικών από τα αρμόδια τμήματα ανθρώπινου δυναμικού και, εάν χρειαστεί, με τη συμμετοχή ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων.

Παρόμοια Έγγραφα

Θεωρητικές βάσεις για τη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης προσωπικού ενός οργανισμού και τη διαμόρφωση στρατηγικής προσωπικού. Γενικά χαρακτηριστικά του οργανισμού LLC "SG-Consult" και αξιολόγηση του προσωπικού του. Εκσυγχρονισμός της τρέχουσας οργανωτικής δομής της διοίκησης.

διατριβή, προστέθηκε 13/03/2009


Η αξία της εκπαίδευσης του προσωπικού στη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού. Η διαδικασία της επαγγελματικής κατάρτισης, καθώς και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της. Διαχείριση της διαδικασίας εκπαίδευσης και σχηματισμού αποτελεσματικού προσωπικού του οργανισμού στο παράδειγμα της JSC SB "Bank of China in Kazakhstan".

διατριβή, προστέθηκε 27/10/2015


Ανάλυση των θεωρητικών πτυχών της ανάπτυξης και εκπαίδευσης του προσωπικού στον οργανισμό. Ουσία και στόχοι ανάπτυξης προσωπικού. Διαχείριση της διαδικασίας της επαγγελματικής κατάρτισης. Μελέτη των δραστηριοτήτων της επιχείρησης CJSC "EST". Προβλήματα στη διαχείριση του προσωπικού της επιχείρησης.

θητεία, προστέθηκε 12/08/2013


Μορφές ανάπτυξης προσωπικού του οργανισμού. Τα κύρια στάδια στις εργασίες για την οργάνωση της εκπαίδευσης του προσωπικού. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης, μέθοδοι αξιολόγησης. Προσδιορισμός της ανάγκης για εκπαίδευση. Μέθοδοι εκπαίδευσης προσωπικού εκτός του χώρου εργασίας. Η αξία της εκπαίδευσης του προσωπικού.

παρουσίαση, προστέθηκε 24/03/2012


Διαμόρφωση στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Σχέδια οργανωτικών και τεχνικών μέτρων. Πιστοποίηση προσωπικού στον οργανισμό. Μέθοδοι διενέργειας διαδικασιών αξιολόγησης. Επαγγελματική κατάρτιση και διαδικασία προγραμματισμού κόστους προσωπικού.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 19/02/2009


Ιστορική εξέλιξηθεωρίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Η ουσία της διαδικασίας σχεδιασμού προσωπικού σε έναν σύγχρονο οργανισμό. Στάδια προγραμματισμού προσωπικού. Η έννοια της πρόσληψης. Επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού. Διαμόρφωση αρμοδιοτήτων προσωπικού.

μάθημα διαλέξεων, προστέθηκε 30/06/2014


Διαμόρφωση πολιτικής προσωπικού σε κρίση. Γενικά χαρακτηριστικά δραστηριότητας και διαχείρισης προσωπικού «Stroy-Alliance». Ανάλυση διαχείρισης, δομής, ποιοτικής σύνθεσης και διαμόρφωσης του προσωπικού του οργανισμού και εντοπισμός προβληματικών θεμάτων.

διατριβή, προστέθηκε 08/08/2011


Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την αλλαγή των κύκλων ζωής στον οργανισμό. Στάδια ανάπτυξης του οργανισμού. Χαρακτηριστικά ανάπτυξης προσωπικού ανάλογα με τα στάδια κύκλος ζωής. Επιρροή του μεγέθους του οργανισμού στα χαρακτηριστικά της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

περίληψη, προστέθηκε 19/12/2014


Μέθοδοι και μέθοδοι εκπαίδευσης προσωπικού σε επιχειρήσεις εμπορίου κοσμήματος. Οργανωτική δομή διοίκησης της εταιρείας «Πανδώρα». Διαμόρφωση επαγγελματικής επάρκειας στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού σε ένα κοσμηματοπωλείο.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 26/11/2014


Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ως συνάρτηση της διαχείρισης. Η πολιτική προσωπικού στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης. Έννοια και ουσία προσωπικόοργανώσεις. Αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης εργατικών πόρων στο παράδειγμα της CJSC "STS Teknovud".