Olyan hallgatóktól tanultuk meg, hogyan kell színvonalas tanmunkákat és szakdolgozatokat írni, akik megszokták, hogy csak saját erejükre hagyatkoznak.
Az erőfeszítések nem lesznek hiábavalók
Ilya Mikhailov, a BNTU Mechanikai és Technológiai Karának 5. éves hallgatója:
– A diplomám témája „Az ultrafinom adalékok hatása a szürkeöntvény szerkezetére és tulajdonságaira”. A projekt azon alapult szakdolgozatok amelyet tanulmányaim alatt készítettem elő. Az osztálytársaim kevésbé szerencsések – a semmiből írják a munkájukat. A szakdolgozatom elkészítése nem okoz különösebb nehézséget, mindig igyekeztem mindent egyedül csinálni. A gyakorlati részre jobban odafigyelek. Könnyű írni. Sok múlik a tudományos felügyelőn. Sokat segít: felajánlja a szükséges szakirodalmat, rámutat a hibákra, javaslatot tud tenni azok kijavítására. Most egy kicsit elakadtam a rajzokban. Bármilyen pontatlanság, és mindent újra kell csinálni. Remélem, hogy erőfeszítéseim nem vesznek kárba, és a menedzser és a bíráló nagyra értékeli tézis.
Diploma a semmiből? Könnyen!
Irina Kutselay, a Lengyel Állami Egyetem Banktudományi Karának 4. éves hallgatója:
– A szakdolgozatokat egyedül írni nem könnyű, mert nem tudod, hol kezdd. Bemegyek a könyvtárba, könyveket veszek a témában, lapozgatom őket, és csak ezután rajzolódik ki a fejemben egy terv. De könnyű megvédeni magát – nagyon jól ismeri kutatásait, és nem fél a további kérdésektől. Valahányszor megjegyzem magamban, hogy tudásom gyarapodik, kezdem jobban megérteni a témát. Egy hónapot töltöttem az első tanfolyamon, az utolsót egy hét múlva írtam. Éjszaka többször is fent maradt. De ez az én hibám – nem kell mindent az utolsó pillanatban megtenni. Nem volt kétségem afelől, hogy befejezem a diplomát. Ez ugyanaz a tanfolyam, csak nagyobb mennyiségben. A témám így hangzik: " A pénzügyi elemzés mint módszer pénzügyi menedzsment gazdasági egység (az OJSC „Slutsk sajtgyártó üzem” anyagai alapján). Még februárban vállaltam el a munkát, amikor az érettségi előtti gyakorlatomat teljesítettem. És már áprilisban elkészült két fejezet. A harmadikkal azonban bonyolultabb volt a dolog. Különböző szerzők számos cikkét kellett áttanulmányoznom, következtetéseket levonnom, és azokat a kutatásom során alkalmazni kellett. Ezen a héten tervezem, hogy áttekintésre benyújtom munkám eredményeit.
Világos terv kell
Lemets Ilja, a Filozófia Kar mesterszakos hallgatója és társadalomtudományok BSU:
– Tanulmányaim alatt csak kilencest kaptam a tantárgyaimért. Az oklevelet is magasra értékelték. A tanárok látták, hogy ez nem plágium. Sok időbe telt, a munka és a sport miatt mindent éjszaka írtam. Az első tanfolyam sok energiát igényelt. Egyedül keresgéltem a források után, és folyamatosan kérdésekkel bombáztam a témavezetőmet. Közelebb a védelemhez pánikba estem – volt egy olyan érzésem, hogy elbukom. De összeszedtem magam, megnyugodtam, és végül minden jól ment. Aztán folytattam a hasonló témájú kurzusok írását, ezek a diplomám részévé váltak. Nehezebb volt dolgozni rajta, de világosan megértettem, mit kell tenni: válasszunk szakirodalmat és becsüljük meg a hozzávetőleges fejezeteket. Gyakorlati kutatást végezni és feldolgozni. Készítsen tartalomjegyzéket. Írja meg a fejezetekhez elméleti és gyakorlati részeket, bevezetést, következtetéseket és következtetéseket! Munkára jelentkezni. De amikor átadtam az osztálynak, minden behúzás és betűtípus eltűnt. A tanár megértő volt, és két órát adott a javításra. mindent sikerült.
A legfontosabb az idő helyes beosztása
Yana Shadrina, a VSTU Közgazdasági és Vállalkozási Karának 4. éves hallgatója:
– Kész tananyagot, szakdolgozatot rendelni nem jöhet szóba – a tanár mindent tökéletesen lát. magamtól írtam. Igaz, sok időt töltöttek az asztaloknál. Körülbelül 25-30 darabot kellett elkészítenünk. Át kell ülnie mindegyiket, információkat kell keresnie, számításokat és következtetéseket kell levonnia. Ez elég fáradságos feladat. A tanárok két hónapot adtak nekünk a tanfolyam elvégzésére. Azonnal létrehoztam egy külön mappát a számítógépen, és lassan elkezdtem írni a fejezeteket. Ellenőrzésre benyújtva tudományos témavezető pontatlanságokra mutatott rá. Sajnos nagyon sokan voltak. Könnyes szemmel újraírtam mindent. Mindig igyekeztem nem késleltetni a szállítást, ezért betartottam a megadott határidőket. A negyedik évben a tanár témát javasolt a „Fejlesztésre szoruló területek kutatása és indoklása” oklevélhez pénzügyi eredmény az OJSC Vitraybyt tevékenységei. A legutóbbi kurzusból több fejezet is bekerült a projektbe, ami nagyban megkönnyítette az életemet. Az elméleti résznél nem volt probléma, az elemző résznél a cég segített - a szükséges adatokkal dokumentumokat adták ki. Egy hetet szánok az első fejezet megírására, még egy hetet a második megírására. De mindenképpen tartottam egy kis szünetet pihenni. Valójában nem is olyan bonyolult. Még éjszaka sem kellett a diplomámon ülnöm. Jobb, ha jól aludsz.
Készülj fel a nyárra
Mihail Rebizov, végzettföldgazdálkodásA BSAA Kar 2018-ban:
– A szakdolgozatok írása mindig is könnyű volt számomra. A félév során gyakorlati gyakorlatok számításokat végzett és táblázatokban rendszerezte. Megnéztem az összes számot, és csak ezután írtam a szöveget. Ez körülbelül egy hétig tartott. A kurzusos hallgatók jól jöttek a felső tagozaton, amikor eljött az oklevél átvételének ideje. Témája ez volt: „Paraszt mezőgazdasági" Érdekes volt a projekten dolgozni. Az általam kutatott farm lótenyésztéssel foglalkozik. A gyakorlati részben kiszámolta az állatállományt, leírta, hogy mivel kell etetni, mennyi takarmányra lenne szükség, honnan lehet beszerezni, hogyan kell gondoskodni az állatokról. Megkapta jó tapasztalat. Az elméleti rész megírásához 30 forrást használtam fel. Ettől az évtől kezdődően a szakterületemen („földmérő mérnök”) hat hónappal kevesebb időt vesz igénybe a tanulás, és a nyáron, a szakmai gyakorlat alatt kellett elkezdenem a diplomám megszerzését.
Fotó a hősök személyes archívumából.
A projektmenedzsment az informatikában régóta tanulmányozott téma, de kétségtelenül minden IT-menedzsernek van sok példája olyan nem szabványos helyzetekre, amelyek speciális megközelítést igényelnek.
Az idén tavasszal megrendezett „Integrált projektmenedzsment” szakosított üzleti szemináriumon az UniCredit Bank IT projektirányítási osztályának vezetője, Alekszej Maliskin, aki 1993 óta vesz részt projekttevékenységekben, osztotta meg tudását és tapasztalatát ezen a területen. aki vezetői posztot töltött be), a banki projektek az összesség mintegy 70%-át teszik ki.
A Standish Group cég egyik „Chaos Report” jelentése szerint, amelyet Malyskin úr idézett, a projektek mindössze 16%-a tartja be a határidőket és a költségvetést, miközben a költségvetést átlagosan 188%-kal, a határidőket pedig 222%-kal lépték túl. . És csak a projektek 61%-ának van változatlan célja és tartalma. Itt árad be az a fontosság, amelyet a szervezeteknek a projektmenedzsment feladatának kell tulajdonítaniuk.
A nehézségek fő forrásai
Ahogy Alexey Malyshkin mondta, egy projekt problémáinak többsége a kezdeményezés szakaszában kezdődik. A projektmenedzserek leggyakrabban úgy vélik, hogy mivel elkészítettek egy projekttervet (mindegy, hogy milyen eszközöket használnak - Microsoft Project, Primavera vagy Spider), mindenük megvan, beleértve a határidőket, az erőforrásokat stb. Általában azonban senki sem tudja, hogyan valósul meg ez a projekt.
A projektmenedzsmentet tehát nem a tervezéssel, hanem a kezdeményezéssel kell kezdeni, amikor is célokat kell kitűzni és mindenkivel megegyezni érdekelt felek célokat, és összegyűjtött minden szükséges információt a megfelelő tervezéshez. Ugyanebben a szakaszban kell tanulni és dokumentálni a projekt előrehaladásával és eredményével szemben támasztott összes követelményt, és a menedzsernek a kompetencia központjává kell válnia. Ezen kívül a projektmenedzsernek a szponzorral együtt mindenképpen projekt chartát kell készítenie és meg kell vitatnia érdeklődővel személyek és jóváhagyják. Ezután a szponzornak alá kell írnia ezt az alapszabályt, amely megadja a szükséges felhatalmazást a menedzsernek, és tartalmazza a projektről szóló kezdeti alapvető információkat, amelyek segítenek a kidolgozásban. részletes terv.
Malyskin úr a projektvégrehajtás problémáinak másik forrását a szervezet vezetése által a státuszról ("ahogy van") és az előrejelzésekről ("ahogy lennie kell") vonatkozó információk folyamatos hiányában tartja. projekt tevékenységek. Ez vezet a töredezettséghez projektek megvalósítása, így felsővezetői nem képes irányítani a vállalat stratégiai céljainak fejlesztését és elérését, valamint közvetlenül befolyásolni több projektmenedzsment központ (informatikai szolgáltatás, üzletág) munkáját. Az eredmény a projektek elégtelen koordinációja a vállalkozás üzleti területeinek szintjén, a „kapcsolódó” projektek végrehajtása vagy a különböző részlegeken végzett munka megfelelő interakció nélkül, a tervezettnél későbbi befejezése, a tervezett költségvetés túllépése és az eredmények nem megfelelő minősége. (Az ábrán látható, hogy a gyakorlatban hogyan történik például egy projekt munkaintenzitásnövekedése.)
Alekszej Malyshkin szerint ennek a problémának az egyik megnyilvánulása a projektmenedzserek „küzdelme” a kulcsfontosságú alkalmazottakért és az ezzel járó túlterhelés. Ezért, amikor csak lehetséges, vegyen részt a projekt megvalósításában harmadik fél cégek tapasztalattal ezen a területen. Van azonban egy nehézség: azáltal, hogy a megoldást kiszervezi egy adott feladatra, az ügyfél ténylegesen továbbítja az információit egy versenykörnyezetbe. Megvan annak a lehetősége outsourcing cég, miután ezt a feladatot megvalósította, ajánlattá alakítja, amelyet a későbbiekben bemutat a piacon.
Van egy egyszerű megközelítés az ilyen helyzet elkerülésére, véli Malyskin úr. Lényege, hogy nem szabad a teljes feladatot kiszervezni – de legfeljebb 20%-ot. Igaz, akkor jön a nehézség elosztással a fennmaradó 80% más cégek és munkájuk koordinációja. Ennek megfelelően itt interakciós készségekkel rendelkező projektmenedzserre lesz szükség kiszervezéssel cégek.
A nehézségek következő forrása az, hogy a projektmenedzserek nem értik világosan, hogy minden biztosított-e a megvalósításhoz, hogyan kell végrehajtani, ki mit csinál, mennyi időre van szükség az összes probléma megoldásához, mennyi pénzből. szükséges, milyen formában lesz az eredmény. Az ilyen információk hiánya megnehezíti a projektek folyamatos nyomon követését és az ésszerű igények azonosítását időszerűek végrehajtása, ami elkerülhetetlenül az egyeztetett határidők folyamatos halogatásával jár.
Konkrét projektvégrehajtók számára ez az információhiány azt jelenti gyakori műszak prioritások, a „lyukak betömése” elvén és a „megbízások végrehajtása” üzemmódban dolgoznak, néha még az alapvető ismeretek szempontjából nem is alapvetően. Az alkalmazottak gyakran kevéssé értik, hogy munkájuk eredménye hogyan kapcsolódik a projektben végzett egyéb munkákhoz, ezért nem tudják folyamatosan figyelemmel kísérni tevékenységeiket, és nem tudják meghatározni saját ésszerű szükségleteiket a kijelölt feladatok időben történő elvégzéséhez. Különösen problémáik vannak a kollégáiktól kapott információk egy adott pillanatban és bizonyos mértékig történő tisztázásával, a munkafolyamat komponensfeladatokra történő részletes lebontásával, illetve azzal, hogy megtudják, ki fogadja el az elvégzett munka eredményét.
Általánosságban elmondható, hogy Alexey Malyshkin szerint a kommunikáció kérdését meg kell adni Speciális figyelem. Kevés vállalat rendelkezik olyan projekt chartával, amely részletesen leírja, hogy hol kell foglalkozni, mennyi időt vesz igénybe, és mi legyen ennek a kommunikációnak az eredménye. Sajnos ezt gyakran elfelejtik: amint azt a gyakorlat mutatja, az összes kommunikáció 60%-a verbálisan történik, és csak 40%-ban van kimenetként rögzített dokumentum. Bár ha az eredmény sehol nem rögzítették majd egy idő után ő egyszerűen feledésbe merülhet, és félreértések keletkeznek a projekt megvalósítói és megrendelői között. Az egyszerű projektek így válnak bonyolulttá – jegyezte meg Malyskin úr.
Megoldás - vállalati projektmenedzsment rendszer
Aleksey Malyshkin úgy véli, hogy a végrehajtás segít leküzdeni ezeket a problémákat vállalati rendszer projektmenedzsment (KSUP) ill a javítása. Tekintettel arra, hogy a projektbeszámoló online formában jelenik meg a rendszerben, és összevethető a kialakult gyakorlattal, az osztályvezetők és a vállalat egésze megkaphatja a szükséges és megbízható információkat a problémákról, kockázatokról, időbeli késésekről, költségtúllépésekről, erőforráshiányokról a munka előrehaladásával kapcsolatos döntések meghozatalához. Ezenkívül a KSUP biztosítja a tervezési minőség optimalizálását és javítását a korábban elkészült sablonok és szabványos struktúrák könyvtárának használatával. sikeres projektek.
A cégnek különösen lehetősége van naprakész és megbízható képet kapni (például két-hat hónapra előre) az egyes projektek és azok teljes portfóliójának előrehaladásáról, valamint az emberi és anyagi terhelésről. erőforrások osztályonként. A projektmenedzsmenttel kapcsolatos vállalati tudásbázis (dokumentumok) létrehozása a legjobb gyakorlatok, vállalati sablonok, könyvtárak, projektdokumentumok, feladatmérők új (későbbi) projektekben történő felhasználásához segít csökkenteni a munkaerőköltségeket és az eljárást előkészítő tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrásokat. kezdeményezésüket és minőségi terveknek megfelelően kezelni.
A projekt résztvevői számára a CMMS a munka tervezett jellegét jelenti átlátható ütemezésben a szükséges és egyeztetett részletességgel, a tudás és az elvégzett munka megfelelőségét. A célok elérését szolgáló részletes folyamatnak és annak világos megértésének köszönhetően, hogy munkájuk eredményei hogyan kapcsolódnak másokhoz, az alkalmazottak könnyen nyomon követhetik feladataik időben történő elvégzését, és előre értesíthetik a kollégákat. interakcióról a tervezett feladatoknak megfelelően saját tevékenységének folyamatos nyomon követése és az időszerű megvalósításhoz szükséges forrásigény meghatározása projekt feladatokat. Az eredmény az a képesség, hogy kezelni tudja a munkája minőségét, és csökkentse a végrehajtás bonyolultságát.
Szervezeti szempontból az aktualizált projektszemlélet megvalósítását a vállalat vezetése alá tartozó projektrészleg (menedzsment) létrehozásával kell kezdeni – jegyezte meg Malyskin úr. Ezen túlmenően az első hat-kilenc hónapban számos olyan feladatot kell elvégezni, amelyek célja a projektmenedzsment átalakítása.
Mindenekelőtt biztosítani kell a projekttevékenységek információs átláthatóságát. Ebből a célból a munka körülbelül 80% -át rövid időn belül végre kell hajtani, és az idő fennmaradó 80% -át a fennmaradó 20% -ra kell fordítani (a Pareto-szabály szerint). Ebben az esetben abból kell kiindulni, hogy a már meglévő projektek minden stratégiai célja vagy minimális eredmény- és határidő-eltérésekkel megvalósul, vagy a határidő elhalasztása miatt egyáltalán nem, vagy már nem. stratégiai célok.
Különös figyelmet kell fordítani a szervezet partnereiként működő cégek projekt erőforrásainak figyelembe vételére, amelyeket sajátjuknak kell tekinteni. És azóta partner cégekáltalában saját munkatervük van, ezeket össze kell hangolni a projektterv egészével, figyelembe véve az összes rendelkezésre álló kompetenciát, kommunikációs módot stb.
E problémák megoldásának eredménye Alekszej Maliskin szerint a projektek rövid és hosszú távú kölcsönös befolyásának figyelembevételével történő menedzselésének képessége, valamint a projekttevékenységek hatékonyságának javítása a segítséggel. KPI mutatók.
KPI rendszer a projektmenedzsmentben
Malyskin úr szemszögéből a KPI-rendszert nem vezérlőkarnak, hanem hatékonyságának mutatójának kell tekinteni, amely felhasználható a szervezeten belüli célzott tervezéshez és ellenőrzéshez. Ez egy módja a kölcsönös megegyezésnek és a teljesítmény mérésének több kategóriájú ember részéről, valamint egy módja annak, hogy néhányat megismertessünk egységes rendszer koordinálja a folyamat különböző területein dolgozó különböző alkalmazottakat.
A kontrolling kulcsfontosságú helyet foglal el a KPI rendszerben, azaz. a kiosztott feladatok végrehajtásának szisztematikus nyomon követése egyidejű elemzéssel és beállítás munka. A kialakult szabványok és előírások betartása, mindkettő állandó szabályozása és ellenőrzése alapján történik a legfontosabb feladat menedzsment.
Az ilyen ellenőrzésnek köszönhetően a vezetés információkat szerezhet arról, hogy egy adott folyamat mennyire stabil, és mennyire előrelátható a fejlődése. És instrumentális A vezérlés azt is lehetővé teszi, hogy meghatározza, hogy az elvégzett változtatások hogyan befolyásolták a folyamatok javulását, azáltal, hogy folyamatosan figyeli a kimenetet az idő múlásával.
Általánosságban elmondható, hogy a controlling információs, elemzési és módszertani támogatást nyújt az összes alapvető irányítási funkcióhoz, mint például a tervezés, számvitel, ellenőrzés, elemzés és döntéshozatal. Vagy tekinthetjük cél szerinti tervezésnek egy egyedi projekt vagy egy teljes vállalat előrelátható irányítását.
A különféle projektmenedzsment eszközök sikeres használatához meg kell határoznia, hogy a projekt, amelyen dolgozik, melyik osztályba tartozik.
A projektek széles skálája számos kritérium szerint osztályozható:
lépték szerint;
bonyolultság szerint;
a végrehajtás minősége szerint;
a résztvevők szintje szerint;
az ügyfél céggel kapcsolatban;
a terv újszerűsége szerint.
Mérleg szerint Vannak kis, közepes és mega projektek.
Kis projektek kis léptékű, egyszerű és korlátozott mennyiségben. Tehát az amerikai gyakorlatban:
tőkebefektetések: legfeljebb 10 millió dollár;
munkadíj: 50 ezer munkaóraig.
Példák a tipikus kis projektek, kísérleti üzemek, kis (gyakran blokk-moduláris felépítésű) ipari vállalkozások, meglévő termelő létesítmények korszerűsítése.
Kis projektek számos egyszerűsítést tesz lehetővé a tervezési és megvalósítási folyamatban, egy projektcsapat kialakításában (egyszerűen újraoszthatja a szellemi, a munkaerő- és anyagi erőforrások). Ugyanakkor a hibák kijavításának nehézségei az időhiányból adódóan megkívánja a projekt terjedelmének, a projekt résztvevőinek és munkamódszereinek, a projekt ütemtervének és jelentési űrlapjainak, valamint a a szerződés feltételeit.
egy vezető kinevezése (a koordinációt egy személynek kell elvégeznie);
a projektcsapat rugalmas szervezése, tagjai felcserélhetőségének biztosítása;
maximális egyszerű alak projekt grafika;
minden csapattag feladatainak és munkakörének világos ismerete;
A létesítmény elindítását ugyanazoknak a mérnököknek kell elvégezniük, akik elkezdték a projektet.
Megaprojektek - ezek olyan célprogramok, amelyek sok, egymással összefüggő projektet tartalmaznak, amelyeket egy közös cél, a megvalósításukra elkülönített erőforrások és időhatárok egyesítenek. Az ilyen programok lehetnek nemzetközi, állami, nemzeti, regionális (például szabadgazdasági övezetek, köztársaságok, északi kisnemzetek fejlesztése stb.), szektorközi (a gazdaság több ágazatának érdekeit érintő), ágazati és vegyes programok. .
A programokat általában a kormányzat legfelső szintjein alakítják, támogatják és koordinálják: állami (államközi), köztársasági, regionális, önkormányzati stb. Megaprojektek számos megkülönböztető tulajdonsággal rendelkezik:
magas költségek (kb. 1 milliárd dollár vagy több);
tőkeintenzitás – annak szükségessége pénzügyi források az ilyen projekteknél rendszerint nem hagyományos (tőkés, vegyes) finanszírozási formákat igényel, általában cégekből álló konzorcium által;
munkaintenzitás - 2 vagy több millió munkaóra tervezésnél, 20 vagy több millió munkaóra építésnél;
a végrehajtás időtartama: 5 év vagy több;
más országok részvételének szükségessége;
a végrehajtási területek távoli elhelyezkedése, és ezáltal többlet infrastrukturális költségek;
hatással van a régió, sőt az ország egészének társadalmi és gazdasági környezetére.
Az ipar legtipikusabb példái megaprojektek - az üzemanyag- és energiakomplexumban, és különösen az olaj- és gáziparban végrehajtott projektek. Így sorba ("szálakba") épültek ki azok a fővezetékrendszerek, amelyek a Távol-Észak olaj- és gázhordozó régióit az ország központjával, a nyugati határokkal és a nagy ipari területekkel kötötték össze 2-3. évenként. Ráadásul egy ilyen projekt időtartama átlagosan 5-7 év volt, a költség pedig meghaladta a 10-15 milliárdot.
Sajátosságok megaprojektek számos tényező figyelembe vétele szükséges, nevezetesen:
a projektelemek megoszlása a különböző előadók között és tevékenységeik összehangolásának szükségessége;
a régió, az ország egészének, esetleg a projektben részt vevő számos ország társadalmi-gazdasági környezetének elemzésének szükségessége;
a projektkoncepció kidolgozásának önálló szakaszként történő elkülönítésének szükségessége;
a projektterv kidolgozása és folyamatos frissítése;
a tervezési szakasz végrehajtásának szükségessége a tervek minden szintjén: a stratégiaitól az operatívig, figyelembe véve a projekt valószínűségi jellegét és kockázatát;
a projekt nyomon követésének szükségessége a projektterv összes elemének folyamatos frissítésével (frissítésével);
figyelembe véve a megaprojekt egyediségét.
Bonyolultság szerint Vannak egyszerű projektek, szervezetileg összetett, műszakilag összetett, erőforrás-komplex és összetett projektek.
Komplex projektek technikai, szervezési vagy erőforrás-problémák jelenlétét jelenti, amelyek megoldása nem triviális megközelítést és megnövekedett megoldási költségeket igényel. Természetesen a gyakorlatban léteznek komplex projektek „ferdített” változatai, amelyek túlnyomórészt a felsorolt komplexitástípusok bármelyikét befolyásolják - például nem hagyományos építési technológiák alkalmazása, jelentős számú projektrésztvevő, komplex finanszírozási konstrukciók stb. - mindez a projektek összetettsége megnyilvánulásának a lényege (1.4.1. ábra).
1.4.1. ábra. A projekt összetettségének meghatározása
Minőség szerint a kivitelezések nulla hibás projektekre, jobb minőségű projektekre és szabványos projektekre oszlanak.
Standard projektek , az összes hatályos norma és előírás (építési, jogi stb.) betartásával történik.
Projektek magasabb minőségben az elvégzett munka minőségére vonatkozó szabványon felüli követelményekkel végzik.
Zero Defect Projects a megnövekedett minőséget használják domináns tényezőként. Általában a költség nulla hiba projektek nagyon magas, és százmilliókban, sőt milliárd dollárokban mérhető, például atomerőművek.
Az ilyen típusú projektek sajátosságai meghatározzák a követelményeket:
Tábornok projekt terv, a tervezési becslések és az építési és szerelési munkák kombinálásával;
kombinált (indítási munkával) kivitelezési ütemterv;
az egyes gyártósorok korai indítása, amely lehetővé teszi az összes projektrendszer korai ellenőrzését és minőségének biztosítását;
speciálisan kifejlesztett program használata a projekttel kapcsolatos problémák elemzésére, lehetővé téve azok időben történő észlelését és kiküszöbölését;
a legrugalmasabb projektmenedzsment rendszer alkalmazása, amely lehetővé teszi a problémák időben történő azonosítását és kiküszöbölését.
A résztvevők szintje szerint megkülönböztetni a nemzetközi és a hazai projekteket. Hazai projektek , viszont a projekt résztvevőinek szintje szerint bontható: állami, területi vagy helyi projekt.
Nemzetközi projektek általában jelentős bonyolultságban és: költségben különböznek egymástól. Az is megkülönbözteti őket, hogy fontos szerepet töltenek be azon országok gazdaságában és politikájában, amelyek számára fejlesztették őket.
Az ilyen projektek sajátosságai a következők:
berendezéseket és anyagokat az ilyen projektekhez általában a világpiacon vásárolják. Innen - fokozott követelmények a projekthez beszerzést végző szervezetnek;
az ilyen projektek előkészítési szintje általában magasabb, mint a hasonló „belső” projekteké, különös tekintettel a jogi és szabályozási keretek különbségeire;
időtartama előkészítő időszak az ilyen projektek esetében ez általában inkább a szervezés és irányítás összetettségének köszönhető;
A nemzetközi projektek információs támogatása mindig hatékonyabb (és ennek megfelelően drágább), mint a „hazai” projekteknél.
Az ilyen projektek általában a partnerek egymást kiegészítő kapcsolatain és képességein alapulnak. Az ilyen projektek problémáinak megoldására gyakran közös vállalkozásokat hoznak létre, amelyek két vagy több résztvevőt egyesítenek bizonyos kereskedelmi célok elérése érdekében bizonyos közös ellenőrzés alatt. Ebben az esetben minden partner megteszi a maga hozzájárulását, és bizonyos módon részt vesz a nyereségben.
Az ügyfél céggel kapcsolatban belső és külső projektek különböztethetők meg.
Belső projektek magában foglalja a projektekkel kapcsolatos munkák kiosztását a vállalatnál dolgozó személyzet számára. Itt a megrendelők és az előadók ugyanahhoz a szervezethez tartoznak, és a projekt megvalósításával kapcsolatos minden munkát, beleértve a projekt minőségi normáinak meghatározását is, kizárólag az e szervezet részét képező hatóságok végzik. Ez azt jelenti, hogy a beérkezett megrendelés elemei tekintetében nagyfokú rugalmasság érvényesül. Ez azonban nehéz esetekben vezethet külső megvalósítás a projektek kudarcra lesznek ítélve, mert ez a rugalmasság jogilag nem érhető el. Például a következő belső projektek lehetségesek:
Minőségfejlesztési projektek;
Logisztikával kapcsolatos projektek;
Nagy teljesítményű gyár alapítása;
A szervezeti struktúra frissítése;
Termékfejlesztés;
Termelés tervezés;
Termékek bemutatása új piacokon;
Bevezetés (számítógéppel segített tervezés/számítógéppel segített gyártás);
A termékfejlesztési idő felére csökkentése.
Teljesen másfajta munkavégzés a vállalkozáson kívül, amelyre jellemző külső ügyfél vagy előadóművész. A partnerek itt jogilag megbízható szerződés alapján alakítják ki a munkakörülményeket, melynek teljesítése kötelező. Ha a jogi definíciók nincsenek egyértelműen meghatározva, ez félreértésekhez vezethet az elvégzendő munkára vonatkozó megállapodásokkal kapcsolatban.
Ez olyan kártérítési igényeket vonhat maga után, amelyek késleltetik a projektet vagy más módon hátrányosan befolyásolják az elvégzett munkát. A kártérítési igényeknek tulajdonított jelentőséget tükrözi az ún követelésmenedzsment, részt vesz a projektben részt vevő egyik partner által benyújtott pénzügyi költségek megtérítésére vonatkozó igények szakmai elbírálásában.
A terv innovatívságának megfelelően a projektek különbséget tesznek a hagyományos és a nem hagyományos projektek között.
A projektek hagyományosra és nem hagyományosra való felosztása nagyban függ attól, hogy a projektötlet mennyire ismert már, vagy mennyire innovatív. Mint hagyományos, vagy szabványos projektek számos tevékenységnek tekinthetők az építészet területéről. Ezután meg kell említenünk például az útépítési projekteket, valamint minden mást, amely közel áll a szabvány fogalmához. Mindezen projektek megvalósítása során lehetőség nyílik a már ismert technológiai és tervezési eredményekre támaszkodni.
NAK NEK nem szokványos, azaz a nem szabványos projektek olyan tevékenységeket foglalhatnak magukban, amelyek a vállalkozások közötti együttműködést jelentik. Ezenkívül a rendkívül nagy projekteket első teszteléskor nem szokványosnak kell nevezni. Példa erre a Manhattan Engineering District Project, amelynek keretében 1941-ben létrehozták az atombombát az Egyesült Államokban. Ez magában foglalhatja az űrprojekteket is. A hagyományos projektek is megkövetelik hagyományos módszerek megvalósításuk, míg a nem hagyományos projektek gyakran nem szabványos megközelítést igényelnek. Ha egy nem hagyományos projekt sikeres, akkor átkerül a hagyományos kategóriába, és szabványossá válik.
Ha a már bevált projektek más területeken valósulnak meg, miközben a végrehajtó számára magas fokú innovációt jelentenek, akkor a megvalósító számára az ilyen projektek szintén nem szabványosnak minősülnek. Ezekben az esetekben nagyon gyakran a projektek veszik át a funkciókat "probléma megoldó" vagy "úttörő" amelyeket újonnan vezetnek be, annak ellenére, hogy technológiájuk meglehetősen széles körben ismert. Gyakorlatilag haszontalan a korábbi projektek tapasztalataiból közvetlenül tájékozódni, vagy a releváns szakirodalomból tanulni, mivel jelentős struktúraváltásról van szó, amely időt és hosszú távú megvalósítási stratégiát igényel magán a projekt helyszínén. A nem szokványos projekteknek is lehet egzotikus jellegük, és ez akkor fordul elő, amikor a projektmenedzsment olyan területekre próbál behatolni, ahol eddig csak alig vagy egyáltalán nem lehetett sejteni a létezését. Ez a projektmenedzsment alkalmazása a művészetben.
verset hallani
1verset olvasni
A projekt nehéz volt. Nem sikerült neki.És az építész feszült homlokkal
Számolt, dohányzott, sóhajtott és káromkodott,
Egy rakoncátlan rajz fölé hajolva.
De hirtelen kopogtattak az ajtón. És a szomszéd
A diák, aki a fal mögött lakott,
Alya világosabb, mint a kabátja,
Gyorsan így szólt: – Helló. És belépett.
Felsóhajtott, leült egy székre, elhallgatott,
Aztán a tűzről hunyorogva így szólt:
- Idősebb vagy, tapasztaltabb nálam...
Tanácsot kérek... egyenesen a bálból jövök hozzád...
Dalos és tavaszi esténk volt,
És két diák ebben a tarka hóviharban,
Természetesen anélkül, hogy tudnának egymásról,
Azt mondták, hogy szerelmesek.
De nincs röntgen más lelkének,
Nagyon értékelem a véleményét.
Kiben bízzak? Adj egy tanácsot.
Most mindegyikről mesélek.
De úgy tűnik, nem fogadta el a beszélgetést:
Eldobta az iránytűt, leverte a szempillaspirált
És a naiv tavakba nézve,
Dühösen mondta: - Hülyeség és hülyeség!
Nem vagyunk a piacon vagy a boltban!
Tanácsra van szüksége? Íme a tanácsom:
Holnap válaszoljon mindkettőre „nem!”
Mert érzésnek itt nyoma sincs!
De ha komolyan beleszeretsz,
Meg fogod érteni magad, ha eljön az óra.
A lélek minden kérdésre válaszol.
És mindent ő maga fog észrevenni és megérteni!
Miután magabiztosan és súlyosan befejezte a beszédet,
Nagyon meglepődött, amikor
Hirtelen felpattant, és élesen kibökte:
- Ő maga is észrevesz mindent? Hülyeség és ostobaság!
Kissé megdöbbenve ezektől a szavaktól,
Megfordult, hogy visszavágjon
De nem naiv tavakkal találkoztam,
És egy pár gonosz, kihegyezett penge.
Meg fogja érteni? Ezt most mondtad?
Mi van, ha süllővér van?
És ha ahol az emberek szeretik,
Csak tervek, gerendák és részletek vannak?
Vajon mindent megért? És ha köpött,
Hogy valaki szívében vagy tűz van, vagy remegés?
És ha nem személy - rajz?!
Száraz pontozott vonal! Lélektelen integrál?!
Egy pillanatra megdermedt, a padlóhoz szegezve,
Aztán lenézve valamiért elpirult.
Zokogva megfordult
És becsapta az ajtót, és kirohant.
A tavaszi szél befújt az ablakon
Zümmögött, karikázott, papírokat suhogott...
És az asztalnál van egy „léletlen integrál”,
Lehunyta a szemét, és boldogan elmosolyodott...
A gyakorlatban gyakran találkozunk azzal, hogy a projektmenedzser fel akarja gyorsítani a fejlesztési folyamatot – nem elégszik meg az új funkcionalitás szállításának sebességével. Az ilyen ügyfeleknek általában olyan összetett termékekre van szükségük, mint a kórházi irányítási rendszer, a tőzsdei kereskedési rendszer, bankrendszerek, DBO.
Ilyen esetekben új szakembergárdát kapcsolhat össze, folyamatokat módosíthat egy meglévőben, vagy kombinálhatja a kettőt. Nézzük meg az egyes megközelítések előnyeit és hátrányait. Azonnal tegyünk egy fenntartást, hogy a cikk nagy és összetett projektek (több mint 10 000 óra) fejlesztését tárgyalja.
Miért nem lehet azonnal új szakembereket felvenni?
Gyakran a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb lehetőség a fejlesztési sebesség növelésére új szakemberek vagy csapat bevonása. A projektmenedzser szerint ez felgyorsíthatja az üzleti érték végfelhasználókhoz való eljuttatását. A gyakorlatban ez nem mindig történik meg, különösen akkor, ha a projekt folyamatai átdolgozást igényelnek. Mondjunk egy példát a gyakorlatunkból.Két csapatot kellett összekapcsolni egy meglévő fejlesztési projekttel. A projektet több mint 4 éve fejlesztették ki, és tartalmaz nagyszámú alrendszerek (több mint 20) közös mechanizmusaikkal és szolgáltatásaikkal. A teljes regresszióhoz 5-7 minőségbiztosítási mérnök részvétele és körülbelül 4-6 munkanap kellett. A projektbe való belépéskor és a problémamegoldás szükséges szintjének elérésekor a csapatok a következő nehézségekkel szembesültek:
- A rendszer forráskódjának egyik része az svn verziókezelő rendszer irányítása alatt volt, a másik a git alatt. Az SVN korábban nagyon népszerű volt, de nem alkalmas nagy csapatprojektekhez és gyakori párhuzamos változtatásokhoz. Ezért a git-re váltás előtt az idő egy része az összevonásra, a konfliktusok szerkesztésére és az svn-ben való elágazáshoz kapcsolódó egyéb műveletekre vész el.
- A környezet telepítéséhez elavult utasítások voltak, így a csapatok összeszedték ennek a rendszernek a buktatóit, és csak 3-4 nap múlva kezdhették el az első feladatokat.
- A legfontosabb elemzők és műszaki szakemberek a kiadás előkészítésével voltak elfoglalva, így nem lehetett gyorsan pontosító információkat kapni az új feladatokról. A feladatmeghatározás nagyon magas szintű volt. Ez jelentősen lelassította a feladatok végrehajtását.
- A feladat munkafolyamata összetett volt, eleinte a csapatok „botlottak”, hogyan kezeljék a feladatot annak teljes életciklusa során.
- Az ügyfél eleinte csak a minőségbiztosítási mérnökeit szerette volna igénybe venni, de a nagy munkaterhelés miatt nem tudták teljes mértékben és a szükséges időkereten belül tesztelni a kapcsolódó fejlesztőcsapatok új funkcionalitását. Ezért túlórákkal kellett dolgoznunk.
- A kód felülvizsgálata a projektre megállapított elvek és kritériumok szerint történt. A kritériumokat nem dokumentálták. Ezért több időt fordítottak a megjegyzések kijavítására.
- az üzleti problémák megoldására fordítható további időköltségek
- az egész rendszer fejlődésének lassulása
- vagy túlórát.
Folyamatelemzés
Mielőtt új szakembereket alkalmazna, érdemes megérteni a csapat munkáját - meg kell találni és ki kell küszöbölni a szűk keresztmetszeteket. Általában a PM foglalkozik ezzel a kérdéssel, hiszen ő a felelős a projektért, és ő az, aki kevesebbet akar a folyamatok nyomon követésére fordítani.A szűk keresztmetszetek felszámolása előremozdítja a projektet. Például lecsökken az idő, amíg egy új szakember vagy szakembercsoport csatlakozik egy projekthez, nő a csapat részvétele a projektben, és csökken az óraköltség a feladatok első alkalommal történő helyes végrehajtása miatt. Ha minden szűk keresztmetszetet megszüntetünk, a projektmenedzser a jelenlegi gyakorlat és a projekt környezete által lehetővé tett fejlesztési sebesség olyan gyors növekedést kap. Általában mindenki jól érzi magát ebben.
A szűk keresztmetszetek elemzése két oldalról lehetséges: a felső vezetés/szakértők és a csapat részéről. Nézzük meg az egyes opciókat külön-külön.
Harmadik fél szakértői. Ebben a megközelítésben a munkafolyamatot vagy egy külső szakértőkből álló csapat elemzi, vagy a projektmenedzser a csoportvezetővel együtt. Utóbbinál nem tény, hogy sikerülni fog - fontos, hogy el tudják vetni a projekt minden árnyalatát, különben értelmetlen lesz az elemzés.
Fontos feltétel a projektmenedzsment támogatása és a változásra való felkészültség.
Ennek megfelelően a szakértő belemerül a projektbe, és részletesen elemzi a dokumentációt, a forráskódot, az adatbázis-struktúrát, gyártási folyamat(elemzéstől a kiadásig). A munka lépésről lépésre így néz ki:
- Figyelembe veszi a projekt teljes munkaláncát az elejétől a végéig. Az egyes folyamatok idejét mérjük.
- Létrejön egy Gantt-diagram. A szakember megnézi, hogy mely folyamatok zajlanak le párhuzamosan és melyek egymás után.
- A szakember azon gondolkodik, hogyan lehetne az egyes folyamatokat termelékenyebbé és kevésbé költségessé tenni. A szakértő általában intuitív módon megérti, hol merülnek fel a legnagyobb nehézségek, és elkezdi feltárni azokat a lehetséges modernizáció érdekében.
Ennek a megközelítésnek az előnyei:
- A munkát egy olyan személy elemzi, aki nem vesz részt a projektben. Nyitott rálátása van a folyamatokra, ezért olyan problémákat találhat, amelyek a csapattagok számára nem láthatók.
- A szakértő, mint hatóság képes meggyőzni a csapatot a folyamatok változásainak elfogadásáról. Azok a csapatok, amelyek hosszú ideig dolgoznak egy projekten, nem törekednek az innovációra. Ez sok stresszt jelent számukra, mivel újra kell tanulniuk. Sőt, egy ilyen reakció még azokra a változtatásokra is vonatkozik, amelyek segítenek hatékonyabban dolgozni.
- A megoldások gyors megvalósítása - 2-15 nap. Mindez a változások globális természetétől és a szervezeten belüli bürokráciától függ.
- A projektcsapat külső szakértők tapasztalatait veszi át. A jövőben ez segít a folyamatok saját maga beállításában.
- A szakértőknek sok időt kell tölteniük, hogy megértsék a bonyolultságokat. Egy csapat egy nap alatt tanulmányozhatja egy projekt történetét, míg egy szakértőnek legalább másfél hétre van szüksége.
Mit kell vele csinálni: a projektmenedzserrel/csoportvezetővel közösen tűzzen ki elemzési célokat. Adjon meg a szakértőnek minden „bevezető” információt a projektről, ne rejtse el a részleteket.Ha az ügyfél annyira lojális, hogy készen áll a projekt iteratív elemzésére, akkor meg kell ragadnia a lehetőséget, és el kell fogadnia az ilyen feltételeket. Ezt követően minden iteráció után módosítani lehet az elemzés irányát, csak a szükségesre koncentrálva.
- Előfordulhat, hogy néhány csapattag nem ért egyet a döntéssel. Ezt követően szabotálhatják a projektet, rosszul hajtják végre a megállapodásokat, és ez rossz hatással van a csapat általános hangulatára.
Mit kell vele csinálni: minden döntést megbeszélni a csapattal, ahelyett, hogy egyszerűen szembesítené őket a tényekkel.
Ideális lehetőség: a szakértő önállóan elemzi a folyamatokat, majd megvitatja azokat a projekt kulcsembereivel. Ha vannak ellentmondások, megbeszélik azokat. Ez a változásokhoz lojális emberek tömegét fogja felhalmozni, akik hatással lesznek a csapat többi tagjára. Meg lehet majd győzni a leglelkesebb szkeptikusokat.
- A teljes projektcsapat összegyűlik
- Az egyik résztvevő átveszi a facilitátor (scrum-master) szerepét. Gondoskodik arról, hogy a beszélgetés konstruktív legyen.
- A csapat megvitatja a munkához való hozzáállásukat. Minden szempont figyelembe van véve: folyamatok, kódírás, feladatok beállítása stb. Ezután kiemeljük az előnyöket és hátrányokat.
- Általános szavazáson egyeztetnek a változtatásokról: az előnyöket össze kell vonni, a hátrányokat meg kell szüntetni.
- 3-4 hét elteltével a folyamat megismétlődik. A csapat nézi az eredményeket, és ha mindenki mindennel elégedett, akkor a munka folytatódik.
Fontos kifejezések:
- Vezetői támogatás bármilyen változtatáshoz és innovációhoz.
- Csapatkohézió és összpontosítás a fejlesztésre.
A megközelítés előnyei:
- Minden résztvevő bevonása a projekt vitájába.
- Az a képesség, hogy mindent felfedjen pozitív pontok projektet, és ha szükséges, alakítsunk belőlük egy bizonyos mintát (legjobb gyakorlat).
- A csapat tagjai tapasztalatokat cserélnek egymással.
- A problémák fokozatos megoldása, kezdve azoktól, amelyek a legjobban lassítják a csapatot és a projektet, egészen apró fejlesztésekig.
- Fennáll annak a veszélye, hogy csak kisebb problémák, és az összes kulcsfontosságú érintetlen marad.
Mit kell vele csinálni: A PM-nek, a csapatvezetőnek és a facilitátornak véleményével kell hatnia a csapatra a felhatalmazáson keresztül. Feladatuk, hogy a vita szakaszában felhívják a figyelmet a fontos kérdésekre. - A sok munkát igénylő jelentős változtatások esetében további időre van szükség a vezetőség jóváhagyásához. Nem tény azonban, hogy a vezetőség egyetért az újításokkal.
Mit kell vele csinálni: az egyetlen megoldás, ha megvédi álláspontját a vezetőség felé. - Ha a csapat nem folyamatos képzés(konferenciák, tapasztalatcsere, képzések), akkor nagy valószínűséggel az elért megoldások elavultak és nem olyan hatékonyak.
Mit kell vele csinálni: Folyamatosan tapasztalatcsere. Vegyen részt speciális konferenciákon, találkozókon és belső tréningeken. Ha beszélgetünk O nagy cég, Azt jó lehetőség demónapok lesznek. Az ilyen rendezvényeken a csapatok megmutatják, milyen eredményeket értek el munkájuk során.
Ha a szűk keresztmetszetek kiküszöbölése után a projektvezető úgy véli, hogy a kapacitás nem érte el a szükséges szintet, akkor új csapatok csatlakozhatnak.
Infrastruktúra felkészítése új csapatok számára
Ebben a szakaszban érdemes olyan előkészítő munkát végezni, amely csökkenti a fejlesztés időtartamát és költségeit, és segít megőrizni a fejlesztők idegsejtjeit. Gondoljuk át, mik legyenek a feltételek:- Az új csapat feladatait részletesen részletezni kell. Mindegyik várakozás nélkül elindítható - nincs függés a jelenlegi vagy jövőbeni feladatoktól. Az egyes csapatok felelősségi területei körvonalazódnak.
Ha ez nem történik meg, akkor az új csapat nagy része tétlen lesz, vagy olyan másodlagos feladatokat végez, amelyek a legkisebb hatással vannak a termék értékére. - A projekt architektúrája „helyes”, azaz. modulokra, alrendszerekre és közös összetevőkre osztva.
Ha ez nem történik meg, akkor nem tud új parancsot csatlakoztatni. A fejlesztők a jelenlegi csapatvezetés mellett dolgoznak, de egy személy legfeljebb 7-9 embert tud hatékonyan kezelni. A csapat vezetése elszakad, és néhány csapattag tétlenül vár, amíg feladatot kap.
Ha nem lehetséges elkülöníteni a projektkód külön szakaszait, de előre kell lépnie, akkor megpróbálhatja megkerülni ezt a korlátozást. A projektet átalakítás útján több részre kell osztani.
Egy másik lehetőség, hogy egyre nagyobb üzleti funkciókat rendel egy új csapathoz, miután két-három embert bevon a projektbe. Így a csapatok egymástól elszigetelten fejlesztik a projektet, és egy új csapatvezetőnek (egy olyan személynek, aki elmerül a bonyodalmakban) köszönhetően csökken a fő csapatvezető terhelése.
- A projekt munkafolyamatait részletesen ismertetjük. Például van egy munkafolyamat-feladat, a feladat végrehajtása megjelenik a verziókezelő rendszerben (a gyakorlat azt mutatja, hogy nem mindenkinek van szabványos GitFlow-ja), és le van írva a projekt résztvevői közötti interakció.
Ha ez nem történik meg, akkor a projekt káoszba kerül. Ebben az esetben a projektvezető csak „kézi”, vészhelyzeti vezérléssel foglalkozik. - A gyakori összetevők és modulok naprakész, könnyen érthető dokumentációval rendelkeznek. A fő alkatrészekhez egység- és integrációs tesztek vannak. A teljes projekt architektúrájáról, az általános mechanizmusokról, valamint a használatukra vonatkozó utasításokról van egy világos leírás. Ha a fentiek még nem léteznek, akkor a helyzet javításához hasonló feladatokkal kell kiegészítenie a technikai adósságállományt.
Ha ez nem történik meg, akkor megnő a kettős munkavégzés kockázata. Gyenge vagy duplikált forráskód lesz írva. Ez a jövőben drágább projekttámogatást eredményez. Általános szabály, hogy egy új parancs összekapcsolása több csapat lehetséges összekapcsolását is magában foglalja. Ennek megfelelően az időköltség a parancsok számának többszörösével skálázódik.
- A kódírás szabályai javítva lettek - konvenciós kód, adatbázis-struktúra frissítő szkriptek - migráció, Általános elvek kötelező kódellenőrzés. Az erős hasonlóságok ellenére minden projektnek megvannak a maga sajátosságai.
Ha ez nem történik meg, akkor a további projekttámogatás bonyolultsága és költsége többszörösére nő.
Hogyan kapcsoltunk egy további csapatot a projekthez
Volt olyan esetünk, amikor a projektnek sürgősen fel kellett gyorsítania a fejlesztési folyamatot. A következő főverzió átadása előtt ipari működés 2-3 hónap maradt. Maga a projekt egy komplex rendszer volt, amelyet egy csapat 3-4 év alatt fejlesztett ki.Mindenekelőtt beleástuk magunkat a projekt kontextusába. Az eredmény a következő kép a projekt szűk keresztmetszeteiről:
- Nincs egyetlen pontos információ arról, hogyan kell a funkciókat megvalósítani. A feladatok, hibák, fejlesztések listája elavult.
- Folyamatos Integráció nincs, a fejlesztés két ágban történik.
- A terméktesztelési folyamat nem egyszerű. Például a minőségbiztosítási mérnökök olyan hibákat találhatnak, amelyeket már javítottak, ami további munkaerőköltségekhez vezet.
- A tesztesetek adatbázisa gyerekcipőben járt. Az egyes minőségbiztosítási mérnökök elkezdtek eseteket írni maguknak. Emiatt senki sem tudott adni egy bizonyos értékelés a termék minősége és lehetséges kockázatokat ha új verzió jelenik meg.
- A munkafolyamat a gyártástól a vevő általi jóváhagyásig nincs dokumentálva. Lehetetlen volt megjósolni a kiadási funkciók pontos összetételét, valamint más kevésbé jelentős tételeket.
Az elemzés után tervet készítettünk a fent leírt pontok kiküszöbölésére. Természetesen a csapat nem egyből egyezett bele a változtatásokba, de a vezetőség támogatásával és egyértelmű határidők kialakításával sikerült minden csapattagot meggyőzni.
Tevékenységünket összehangoltuk a projekt kulcsszemélyeivel: PM, csoportvezető, vezető elemző. Ez a három ember együtt egyetlen parancsnoki központot képvisel az ügyfél oldalon. Tovább népszerűsítik a megoldásokat és figyelemmel kísérik azok gyakorlati megvalósítását. Ilyen vezetői csapat nélkül lehetetlen háromnál több csapat tevékenységét koordinálni.
Ennek eredményeként a következő folyamatok kerültek bevezetésre/optimalizálásra:
- Kommunikációt építettünk ki a termékcsapat minden tagja között - fejlesztők, elemzők, tesztelő szakemberek.
- Dokumentált kritikus és összetett funkciók az átláthatóbb tesztelés, hibaelhárítás, megoldás érdekében vitás helyzetek, későbbi munkatervezés.
- Optimalizált fejlesztési folyamatok. A projekt WorkFlow-ja és GitFlow-ja elfogadott. Segített a Folyamatos integráció beállításában és az automatikus tesztek futtatásában.
- Megdupláztuk a próbapadok összeszerelésének sebességét.
- Megszervezte a megfelelő tesztelési folyamatot. Minden iteráció végén regressziós tesztet hajtottak végre.
- Végrehajtott egy iterációs tervezési folyamatot.
- Terhelésvizsgálatot végeztek.
- Üzembe helyezés 3 hónap után.
- A hibák 70%-a javítva
- Négy komoly funkció került megvalósításra
- Egyes oldalak optimalizálása és betöltési sebessége 8-szorosára nőtt
- Pontos információkat kapunk a teljes termék minőségéről
- Beépített RoadMap iterációk
Következtetés
A projektfejlesztés sebességének növelésének két fő módja van: a szűk keresztmetszetek megszüntetése és a növekedés termelési kapacitás. Az első esetben 30-40% -kal növelheti a fejlesztési sebességet, a másodikban - 70-80%. A további parancsok nem biztosítanak kétszeres termelékenységnövekedést, mivel több időt töltenek a több parancs közötti kommunikációval.A fejlesztői csapatok bővítésének kulcsfontosságú sikertényezői a következők:
- előkészítő munka elvégzése,
- kialakult folyamatok,
- a projektcsapat vezetője vagy tagja, aki előmozdítja és ellenőrzi a csapatok tevékenységét,
- egyetlen parancsvezérlő központ.
