Ако вие и вашият шеф сте различни типове личности, но не мислете за това - това може значително да развали живота и на двама ви. Това обаче може да се избегне! как? Прочетете прости, като всички гениални, рецепти.
Много съвети по темата за намиране на взаимно разбирателство всъщност се свеждат до препоръката да станете толкова бели и пухкави, за да можете да говорите на неговия език с всички и да се държите така, че събеседникът да е удобен.
Предлагам да отидете в другата посока. Трябва да разберем къде се различаваме един от друг и да намерим лесни за прилагане правила, които ще ни позволят да работим заедно. Но в същото време всеки трябва да остане себе си, тоест да работи в удобен за себе си режим.
Факт е, че абсолютно всички хора, без изключение, са разделени на систематични и ситуационни. Планирани - това са тези, за които е нормално да извършват всичките си действия само с предварителна подготовка.
Ситуационни – това са тези, при които е нормално да се действа без подготовка, според ситуацията. Така го правят по-добре. В този момент всичките им сетива са изострени и те могат по-добре да вземат предвид всички нюанси на ситуацията в своето решение. Ако ги принудите да пишат планове и да се подготвят предварително, тогава резултатът ще бъде много по-лош.
Сега нека си представим, че единият е шеф на другия. Нека видим какви проблеми възникват в този случай и как можем да се справим с тях. Веднага направете резервация, че в тази статия разглеждаме всичко само от позицията на подчинен. Препоръките как да се държите към началниците е тема за отделен личен разговор.
Ситуационен шеф с планиран подчинен
Типични проблемни ситуации:
- Първо ме засипват с работа, а после ме карат да правя това, което не ми е писано.
Ситуационен шеф се обажда на планиран подчинен и обсъжда един или повече проблеми с него. В крайна сметка той никога не се подготвя предварително за действие. За него сега процесът на разбиране на проблема е действието, което се извършва.
Но в очите на планиран подчинен шефът се държи така, сякаш е започнал подготовка за решаване на проблема. Тоест започна да го решава.
Какъв е резултатът?
След обсъждане на няколко различни въпроса и приключване на срещата, шефът смята, че действието е приключило и въпросът е решен. И неговият подчинен напусна срещата с пълна увереност, че е инструктиран да реши всички обсъждани проблеми.
След известно време, компенсирайки липсата на ресурси с трудови подвизи, подчиненият ще представи на шефа отчет за изпълнените задачи. И най-вероятно вместо похвала за неговото усърдие, той ще бъде наказан за инициатива, от която никой не се нуждае. Тъй като шефът изобщо нямаше да нареди всичко това да се направи. Той просто се консултираше. Няма повече.
- Редовно получавам отменени или променени проекти, които вече съм напълно подготвил
Планиран подчинен подготвяше проект дълго време. Разработих, подготвих решения, съгласувах с други участници и т.н. И сега, най-накрая, проектът е напълно готов и остава само да го одобря и пусна в изпълнение. Той дойде при шефа за официално одобрение и шефът отменя проекта изцяло или го променя толкова значително, че цялата подготовка всъщност трябва да започне отначало.
Отношението на подчинения (особено ако той разбира този функционален въпрос по-добре от шефа) - цялата работа е на вятъра по неизвестни причини. В крайна сметка всичко вече е договорено с всички. Особено разочароващо е, ако подчиненият може да вземе всички решения със собствена власт и дойде при шефа за официално предварително одобрение само от чувство за подчинение.
Решение
Системният подчинен може значително да улесни работата си със ситуационен шеф с едновременна употребаследните правила:
- Правилото на трите нокти.
- Направете го първо, докладвайте по-късно.
Първо, за ноктите. Това правило е измислено в стар съветски виц, в който успешен председател на колхоза никога не следваше всички инструкции, идващи от района, а първо ги окачи на пирон, забит в стената. След още едно напомняне - претегля на следващия пирон. И само ако от него се изискваше да изпълни това, което вече висеше на третия пирон, той започваше да следва инструкциите. Повечето от инструкциите не стигнаха до третия пирон, те бяха забравени преди.
Правилото е старо, но ни пасва. Ноктите могат да бъдат заменени с папки, чекмеджета в бюрото или нещо друго. Количество за определяне емпиричнов зависимост от скоростта на промяна на ситуацията и личните качества на ситуационния лидер.
С този подход шефът вече не може да промени нищо в последния момент - в крайна сметка работата вече е свършена. Когато се опитвате да обвините подчинен, че е направил нещо без разрешение, трябва внимателно да напомните, че проблемът вече е бил обсъждан много пъти (по броя на напомнянията) с шефа. И че именно на последното обсъждане шефът е наредил да се направи точно това.
очакван резултат
Планиран подчинен ще се отърве от голямо количествоненужна работа и ще има възможност свободно да проявява инициатива при изпълнение на инструкциите.
Ситуационен подчинен срещу планиран шеф
Типични проблемни ситуации:
- Постоянно съм принуден да работя, когато нямам сили, а в моменти на висока активност не ми позволяват да работя, а след това ми се карат, че не изпълнявам това, което ми е поверено.
Факт е, че при систематично и ситуативно физическо представяне се проявява по различни начини.
Графикът на дейността на планираното ще прилича на права линия или много гладка крива. Тоест неговата производителност ще бъде приблизително на същото ниво с леки колебания. И почти винаги ще бъде положителен.
За разлика от това, графиката на ситуационната активност ще прилича на синусоида. Ще има периоди на повишена активност, когато той ще може да работи по 16 или повече часа на ден. Но ще има и периоди на пълен упадък, когато той ще бъде ефективен само няколко часа на ден или дейността му като цяло ще бъде отрицателна.
Сега да видим как това се проявява в работата. Планираният шеф методично и редовно дава заповеди на ситуационен подчинен. Освен това, от гледна точка на началника, това са точно заповедите, които трябва да бъдат изпълнени.
Ситуационният подчинен не винаги възприема тези заповеди като заповеди. И тогава той е напълно искрено объркан защо се кара за неизпълнение, защото той просто е бил консултиран (вижте ситуацията, описана в предишния раздел). Освен това той получава някои поръчки през онези периоди, когато е в състояние на упадък. Той може би ще се радва да ги изпълни, но няма сила. И когато е в състояние на възстановяване, не му е позволено да работи много и се прибира от работа навреме.
- Карат ми се, че закъснявам със сроковете за изпълнение на заданията
За системния човек е много по-лесно да изчисли ресурсите си, особено временните. Затова по правило рядко закъснява и завършва проектите си навреме. А ситуационният действа според ситуацията, която често се променя, така че му е много трудно да пресметне силата си и е много по-вероятно да закъснее.
Решение
Представянето на ситуационен подчинен може да бъде значително подобрено и той може да улесни за себе си взаимодействието с планирания шеф, като същевременно прилага следните правила:
Отидете на оценка на изпълнението.
Задайте срокове на проекта не по-малки от пълния цикъл на вашата дейност.
Запишете всички задачи и ги изпълнявайте, когато имате сили.
На първо място, трябва да се измиете или търкаляте, за да постигнете оценка на вашите дейности само според резултатите. Стилът на процеса е фокусиран върху строга последователност от действия. Направете го веднъж, направете го два, направете го три... и накрая ще получите желания резултат.
Например, може да изглежда така. Всички в компанията идват на работа до 9:00 и си тръгват в 19:00. А работна седмицасредното е 9 x 5 = 45 часа. Тогава предложението към шефа трябва да изглежда така: „Позволете ми да идвам на работа между 9 и 10 часа, а също така понякога да оставам след работа и ви обещавам, че като се вземат предвид всички закъснения и моя извънреден труд, ще работи средно най-малко 48 часа седмично, т.е. 3 часа повече седмично от останалите.”
И последното. Трябва да получите себе си тетрадка, в който да записвате всички получени поръчки. Особено тези, които ви се дават по време на спад на вашата активност.
Това е всичко, съберете всички правила - и вижте как работи.
В резултат на това всички дългосрочни проекти определено ще попаднат в период на повишена активност и ще бъдат завършени през работно времеили за сметка извънреден труд. Малките поръчки се изпълняват веднага. Ако няма сила, не правим нищо, ако има много сила, работим, докато изпълним всички писмени заповеди и всичко, което беше недовършено по време на упадъка.
Така в момента на повреда ситуационният изпълнява само най-неотложните задачи, а останалата работа само натрупва. И в момента на нарастване на силите той изпълнява всички натрупани поръчки. Тоест работи в удобен за него мързелив авариен режим.
очакван резултат
Ситуационен подчинен ще получи възможност да направи всичко, което му е поверено, в удобен за него режим, като същевременно се отърве от стреса, свързан със сроковете. Ефективността му трябва значително да се подобри. Както и удовлетворение от работата и репутация в очите на началниците.
Според E-xecutive
Ако подчинен сгреши или изобщо се представи зле, неговият шеф е сигурен, че той самият няма нищо общо с това. Просто човек не заема мястото си, или няма вътрешен стимул, или се е отказал от себе си за дълго време, или не знае как да отдели главното от второстепенното и да отиде вдясно. посока. Както и да е, смята се, че служителят е виновен за всичко. Така че, оставете го да разбере собствените си проблеми.
Разбира се, случва се. Някои служители не се справят със задълженията си, например нямат необходимите знания, умения или просто желание за това. Но понякога – и дори често – виновникът за „провала“ на един служител е неговият шеф.
Може би "виновник" е твърде силна дума, но всъщност е най-правилната. Наистина, нашето изследване показа, че лидерът - понякога с най-добри намерения - е "съавтор" на провалите на подчинените.
как става това Лидерът създава определена психологическа среда, а служителят, който през цялото време е гледан накриво, просто е обречен на провал. Известно е, че хората се стремят да отговорят на най-високите оценки и очаквания - това е така нареченият ефект на Пигмалион. Помните ли какво казваше Елиза Дулитъл, героинята от пиесата на Бърнард Шоу „Пигмалион“? „Една дама се различава от цветарката не по това как се държи, а по това как се отнасят с нея.“ При синдрома на готовността за провал всичко се случва точно обратното: подчиненият оправдава възприятието на шефа за него като загубеняк, мързеливец или глупак. В резултат на това напуска организацията – съгл собствена воляили не.
По правило синдромът се развива незабележимо. Импулсът може да бъде всеки професионален провал: загуба на клиент, пропуснати срокове или неизпълнение на задача. Често причините са косвени. Да предположим, че един служител е бил преместен в друг отдел и бившият шеф го е описал много сдържано. Или шефът и подчиненият имат психологическа несъвместимост, те просто не могат да се разбират. Проучванията потвърждават, че мнението на лидера до голяма степен зависи от това дали той има поне нещо общо с подчинения си - възгледи, ценности, принадлежност към същата социална прослойка. Във всеки случай синдромът възниква, когато на шефа изглежда, че служителят „не се дърпа“.
От този момент лидерът започва да отделя повече време и внимание на подчинения. Сега небрежен служител трябва да съгласува с него всяко решение и дори да го оправи на хартия. На производствените срещи ръководителят наблюдава подчинения по-внимателно от преди и критикува изказванията му по-остро.
Той иска едно нещо: да помогне на човек да се подобри и да го предупреди за по-нататъшни грешки. Но служителят гледа на това по съвсем друг начин: щом го контролират по-строго, значи не му вярват, съмняват се в професионализма му. Постепенно той свиква с факта, че нищо добро не се очаква от него. И сега самият той започва да се съмнява в способностите си. Той вече не иска да взема решения сам и като цяло да поема инициативата. Той знае, че не можете да угодите на шефа: той ще предизвика всичко и ще го преработи по свой начин.
Лесно е да се предвиди как ще продължат събитията: в самоелиминирането на подчинен лидерът вижда доказателство, че той наистина „не дърпа“. Ако човек не проявява необходимото усърдие, не предлага идеи, тогава неговият принос за успеха на организацията намалява. И какво прави шефът? Той започва да контролира всяка своя стъпка още по-внимателно: наблюдава, задава въпроси, проверява двойно всичките си действия. В крайна сметка подчиненият най-накрая се отказва от мечтата си да остави следа в историята на компанията. С изключение на индивидуалните схватки, между него и шефа се установяват равномерно студени, но доста поносими отношения. С развоя на събитията в в най-лошия случайнатискът на мениджъра, неговият неудържим контрол парализира служителя толкова много, че подчиненият напуска или бива уволнен (вижте страничната лента „Настройки за синдрома на провала“).
Най-опасното нещо при този самоосъществяващ се и самоподсилващ се синдром е, че той образува порочен кръг. Нарекохме синдрома самоизпълняващ се, защото с поведението си шефът кара подчинения да се държи „както трябва“ за лош служител, тоест подчиненият се приспособява към очакванията на шефа. Подчиненият изглежда оправдава ниско мнение за себе си, което от своя страна допълнително подкопава репутацията му в очите на шефа. Намотка след намотка, неусетно отношенията се влошават. Следователно говорим за самоподсилващ се синдром.
Пример може да бъде Стив, производствен мениджър за компания от Fortune 100. Когато го срещнахме за първи път, Стив беше страхотен в това, което правеше, беше наясно с всички проблеми и бързо ги решаваше. Шефът му имаше голямо доверие и високо оцени работата му. Стив ръководи голям проект, много важен за бъдещето на компанията: стартирането на производствената линия.
В новата си позиция Стив докладваше на Джеф. Той помоли Стив редовно да му предоставя кратък писмен доклад за основните причини за брака. Джеф искаше Стив да свикне да събира информация, която да помогне и на двамата да разберат подробностите за нов производствен процеси систематично анализирайте причините за неуспехите. Джеф наскоро стана топ мениджър и нямаше търпение да покаже на шефа си, че контролира целия процес. Но той не каза на Стив за нищо от това.
Не разбирайки целите на Джеф, Стив се отказа. Защо да си губи времето с някакви доклади, след като така или иначе всичко му е ясно? Наистина нямаше достатъчно време и намесата на Джеф наистина подразни Стив, така че въпреки че пишеше доклади, той го правеше само за показ и много късно. Джеф се притесняваше от това отношение към работата, започна да подозира, че Стив не е толкова силен лидер. Тогава той отново, този път по-настойчиво, помоли Стив да вземе докладите по-сериозно. Стив най-накрая се убеди, че Джеф не му вярва. Той започна да избягва Джеф и да възприема всичките му искания с нарастваща вътрешна съпротива. Джеф скоро стигна до заключението, че Стив не може да се справи със задълженията си и не може без външна помощ. Той започна да контролира всяка стъпка на подчинения, което, естествено, не хареса Стив. Измина само година, откакто Стив пое управлението нов проект, но от желание за работа нямаше и следа. Стив толкова се обезсърчил, че започнал да мисли дали да напусне компанията.
Как да преодолеем синдрома на готовността за провал? Преди да отговорим на този въпрос, нека разгледаме по-подробно какви сили го задействат и подсилват.
История на заболяването
Както вече казахме, синдромът на неуспеха се развива неусетно: напрежението между шефа и подчинения постепенно ескалира и в един момент става ясно, че отношенията между тях са се влошили напълно. Въпреки това има закономерност в появата на синдрома - общоприетата идея за лош работник. Нашето изследване показва, че мениджърите обикновено описват слабите служители по следния начин:
Муден, безинициативен, не прави нищо освен преките задължения;
Не поема инициатива в управлението на проекти или решаването на проблеми;
Не знае как да предвиди проблемите
Предпочита стари, изпитани ходове, рядко предлага идеи;
Човекът е ограничен;
Той не споделя известната му информация с колеги, той е авторитарен, следователно лош шеф на подчинените си.
Не е изненадващо, че мениджърите третират силните и слабите служители по различен начин. Многобройни проучвания потвърждават, че огромното мнозинство от шефовете - до 90% - разделят подчинените си на "свои" и "несвои". Шефовете вярват на „своите“, затова им предоставят повече свобода на действие, общуват с тях по-често и демонстрират одобрението си по всякакъв начин. Между близките също се установяват доверителни отношения. Шефът гледа на служителите от втората група не като на съратници, а като на наемник. работната сила, управлява ги по-формално, държи ги на дистанция, без да установява лични отношения (виж страничната лента „Вътрешен и външен кръг на лидера“).
Защо мениджърите класифицират подчинените си в две категории? Същата причина, поради която разделяме хората на роднини, приятели и познати: това улеснява живота ни. Всички сме майстори на етикетирането - по-удобно е да оценяваме събитията и да общуваме с другите, а за мениджъра е по-лесно да разбере кой за какво е добър и съответно да разпредели задачите между подчинените.
Ако един служител се смята за глупав или мързелив, тогава шефът ще забележи само това, което потвърждава мнението му, а не какво му противоречи. Да кажем, че на слаб служител му хрумва страхотна идея. Какво мисли мениджърът му? Това е просто щастлив случай, който никога повече няма да се повтори. Според резултатите от проучването шефовете диагностицират нов служител и го класират в един или друг кръг през първите пет дни от работата му.
Самите мениджъри разбират ли, че се отнасят по различен начин към „своите“ и „несвоите“ подчинени? Със сигурност. Интервюирахме голямо разнообразие от ръководители и всички те, независимо от националността, компанията, образованието или социален произходпризна, че слабите служители се наблюдават много повече. И правилно, казват те; те го правят умишлено. Някои твърдят, че по този начин те подкрепят подчинените, което означава, че действат в тяхна полза. Мнозина също така признават, че се дразнят повече от недобре работещите служители, отколкото от силните.
Междувременно лидерите забравят поговорката „Каквото посееш, това пожънеш“. Те не разбират, че когато на човек не му дават да направи дори крачка и когато усети, че не го оценяват, той накрая се отказва, губи интерес към материята и наистина започва да работи лошо. Строгият контрол означава: шефът е убеден, че на служителя не трябва да се дава свобода, че той може да работи само по принуда. Когато един подчинен почувства такова отношение, той престава да вярва в себе си. И този синдром е особено опасен, защото според много изследвания представянето на служителите зависи не само от очакванията на шефа - много е важно каква летва си поставят.
Много лидери са ни казали: „Напълно съм наясно, че не трябва да бъдете твърде категорични относно вашите очаквания. Дискретно следя онези, които не се справят добре, но съм сигурен, че няма да ме заподозрат, че им нямам доверие или се съмнявам в способностите им. Нова легенда, но трудно за вярване. Със сигурност вярваме, че те наистина много се опитват да скрият чувствата си. Но от разговорите с подчинените става ясно, че те рядко успяват. Нашето изследване показа, че повечето служители са способни да „четат мислите на шефа“. И, разбира се, знаят със сигурност дали са включени в кръга на неговите съдружници. Голям ум тук не е необходим: достатъчно е да сравните как се отнася към тях и останалите.
Приносът на подчинения за развитието на синдрома на готовността за провал е свързан с неговите възприятия за това какво мисли шефът за него. Когато човек чувства, че не му се вярва, не го одобряват, критикуват и не го оценяват, той се затваря в себе си. Проявява се по различни начини.
Първо, той се оттегля - интелектуално и емоционално. Човек просто престава да влага душата си в работа. Той се уморява да бъде пренебрегван и предложенията му да бъдат отхвърляни и вече не иска да защитава идеите си. „Шефът ми се меси във всичко. Не споря: каквото той заповяда да направя, това го правя. Като робот“, казва един служител, който се смята за слаб. Той е повторен от друг: „Когато шефът ми даде задача, я изпълнявам механично“.
Второ, Губещият предпочита да избягва мениджъра, отчасти защото знае от опит, че тази комуникация не вещае нищо добро. „Първоначално се опитах да обсъждам работата с шефа си по-често, а след това разбрах, че всеки път го получавам във врата от него. Е, спрях да ходя при него“, спомня си един от подчинените.
Освен това служителите се страхуват да не развалят още повече впечатлението си. Както се казва, ако мълчиш, ще минеш за умен. Затова те се опитват да не търсят помощ, за да не паднат в очите на шефа. Те са по-малко склонни доброволно да споделят информация - просто от предпазливост, за да не предизвикат твърде бурна реакция от ръководството. „По някакъв начин исках просто да кажа на шефа за един дребен инцидент, но веднага щом намекнах, веднага съжалявах. Сега постоянно ми пречи в работата. Трябваше да мълча“, спомня си един служител.
Накрая, затваряйки се в себе си, човек преминава в защита. Много от тези, които се смятат за изоставащи, изразходват все повече енергия за самооправдание. Очаквайки, че всички удари ще паднат върху него, човек предварително търси аргументи, доказващи неговата невинност. Той по-често поглежда назад и по-рядко гледа напред. Понякога, както в случая със Стив, служителят започва да реагира враждебно на всяка заповед на шефа.
Увреждането от синдрома
Основните щети от синдрома на набора от провал се проявява по два начина: служителят плаща с трудно емоционално състояние и компанията не получава максимална възвръщаемост от служителя. Но има и други последствия.
На лидера също му е трудно. Първо, трудните отношения с подчинените го изтощават емоционално и физически. Доста е трудно да се преструвате, че всичко е наред, когато и двете страни знаят, че не е така. Освен това шефът изразходва много енергия, опитвайки се да установи взаимно разбирателство с подчинения, да разреди атмосферата и да гарантира, че той се коригира. В резултат на това не му остава време за други неща, което понякога го довежда до отчаяние.
Второ, репутацията на шефа може да пострада, защото останалите служители наблюдават как се държи със слаби служители. Ако екипът прецени, че шефът е несправедлив - вместо да протегне ръка на изоставащите, той ги натопи - тогава хората ще си направят съответните изводи. „Всички усетихме консуматив“, казва един талантлив, успешен служител, припомняйки си как шефът им дребнаво контролира и критикува един от своите подчинени твърде остро. Тъй като все повече компании осъзнават необходимостта от споделяне на знания и овластяване на подчинените, лидерите трябва не само да постигат резултати, но и да се грижат за репутацията си на ментори.
Трето, синдромът на готовост винаги засяга целия отбор. Недоверчив към тези, които според него едва се справят със задълженията си, шефът претоварва най-силните работници. Най-важните задачиинструктира тези, на които може да разчита, който прави всичко бързо и не е ограничен длъжностни характеристики. „Правило номер едно: ако искате една задача да бъде изпълнена, възложете я на най-заетия човек. Затова е зает”, каза полушеговито един лидер.
Колкото по-високо е натоварването, толкова по-умело силните служители започват да разпределят собственото си време, на първо място, за да делегират правомощия на своите подчинени. Но често такива служители са натоварени с непоносимо бреме, поради което са постоянно под стрес, имат все по-малко време за основната си работа. В най-лошия случай, поради прекомерно претоварване, човек просто „изгаря“.
Четвърто, нарастващото отчуждение на един от членовете на екипа не може да не повлияе на общото настроение. В силен екип хората са обединени от интерес към каузата, стремейки се към една цел. И дори ако служителите, които не са сред „своите“, крият собствените си чувства, колегите пак ще се чувстват неудобно. „Отборът е като единен организъм. Ако някой се чувства зле, това засяга всички“, казва мениджърът и си спомня колко неприятно е било за целия екип, когато всяка седмица шефът е разпитвал един от тях.
Пето, служителите, които са били изоставени като лоша работа, не винаги сдържат възмущението си. Те търсят на кого да плачат в жилетката и не само прекарват времето си в оплаквания от несправедливостта на шефа, но и пречат на колегите си да работят нормално. Отнема ценно време за обсъждане на вътрешни интриги и търкания.
И накрая, този синдром се отразява в подчинените на "не техните" служители. Представете си, че съучениците тормозят най-слабия ученик. Вкъщи той се сърди на по-малък брат. Същото се случва и с тези, които не са сред приближените на шефа. Те сякаш го копират в отношенията с подчинените: контролират ги твърде строго и не забелязват успехите им.
Има ли изход?
Синдромът на готовност за провал е лечим. Може да бъде преодоляно от самия подчинен, но това е рядкост. Наистина, за да спечелите благоволението на шефа и от „губещите“ да влезете в „отличните студенти“, е необходимо постоянно да постигате високи резултати. Това е трудно осъществимо, предвид условията, в които се намира подчиненият. Не е лесно да впечатлите, когато сте назначени само за най-много прости задачиНе можете да действате сами и нямате ресурси. Не е лесно да си настоятелен и да поддържаш високи стандарти, ако шефът ти не одобрява.
Дори ако служителят наистина се подобри, шефът няма да забележи това веднага: в края на краищата той вече е свикнал с посредствени резултати и е предубеден към своя подчинен. Проучванията показват, че ръководителите най-често приписват успеха на служителите в черния списък на външни фактори, а не на техните способности и усилия (в случая на най-добре представящите се е точно обратното: техните грешки се считат за случайност). Това означава, че за да може шефът да преразгледа мнението си, подчиненият ще трябва многократно да постига успех. Следователно, за да се отърве от синдрома, той трябва да покаже забележителна смелост, увереност, компетентност и постоянство.
Често, за да взривят шефа си, служителите от далечния кръг си поставят твърде амбициозни цели: например да завършат работа три седмици предсрочно, да поемат шест проекта едновременно или да решат голям проблем сами . И си навличат неприятности. В крайна сметка непостижимите цели се поставят от човек, който не е в състояние трезво да оцени собствените си сили.
Синдромът на готовността за провал не се ограничава до некомпетентните шефове. Понякога изумява дори талантливи лидери. Докато допускат управленски грешки с някои подчинени, те все още успяват благодарение на високото представяне. Въпреки това, най-голямата полза за екипа, организацията и себе си може да бъде донесена само като се отървете от синдрома на настройката за провал.
Разбираме се
Както знаете, за да разрешите проблем, първо трябва да признаете неговото съществуване. Това правило е особено вярно за синдрома на готовост. За да преодолее синдрома, лидерът трябва да разбере моделите на неговото развитие, да помни, че поведението му може да обезсърчи подчинените му да искат да работят добре. Но още по-трудно е да се започне лечение: за да излязат на повърхността и да се премахнат нездравословните тенденции, които правят живота толкова труден за шефа и подчинения, те трябва да поговорят очи в очи поне веднъж. Необходимо е предварително да се подготвите за такъв разговор, като не забравяте, че целта му е значително да подобри работата на подчинения и постепенно да намали контрола от страна на ръководителя.
Трудно и дори безсмислено е да се напише подробен сценарий на разговора. Ако лидерът твърдо планира разговор с подчинен, тогава едва ли си струва да разчитате на гъвкав диалог. Но има пет важни неща, които трябва да имате предвид.
1. Шефът трябва да създаде условия за разговор.Трябва да изберете времето и мястото за разговора, така че подчиненият да се чувства възможно най-комфортно. За откровен диалог неутралната територия е най-подходяща: офисът едва ли е подходящ за това - твърде много тук напомня за предишни сблъсъци. Когато каните подчинен на среща, важно е да намерите правилния тон. Разбира се, не трябва да казвате на подчинен, че искате да оцените работата му: служителят вероятно ще реши, че отново ще бъде скаран за минали грешки. Така че просто кажете, че бихте искали да поговорим за връзката ви. Обяснете, че бихте искали да ги коригирате, да намерите общ език с подчинения си, че се надявате на поверителен диалог. Признайте, че сте отчасти отговорни за настоящата ситуация и сте готови да говорите за отношението си към подчинения.
2. Лидерът и подчиненият трябва да идентифицират проблема заедно.Абсолютно безполезните служители са рядкост, както и тези, които умишлено се представят зле. Ето защо е много важно в резултат на разговора и двете страни ясно да разберат какво точно не работи за подчинения. Например, ако Стив и Джеф проучиха подробно „физическите доказателства“, тогава със сигурност и двамата биха признали, че Стив не може да се справи само с изготвянето на доклади и именно поради това Джеф имаше мнение за него като за слаб служител . По време на разговора страните може да се споразумеят, че подчинен, като например мениджър покупки, не бърза да търси нови доставчици. Или инвестиционен специалист осъзнава, че не винаги продава и купува акции навреме, но ще отбележи забележителните си аналитични умения. Важно е първо заедно да идентифицирате източника на напрежение и след това да увеличите производителността и да изградите взаимоотношения.
Спомняйки си за Стив и Джеф, съзнателно използвахме термина „физически доказателства“: ако шефът иска усилията му да доведат до резултати, той трябва да подкрепи думите си с надеждни факти и цифри. Не можеш да разчиташ само на чувствата. И точно това направи Джеф, когато каза на Стив: „Имам чувството, че не си положил твърде много усилия да напишеш докладите.“ Джеф трябваше да обясни какво според него трябва да бъде докладът и каква е грешката на Стив. На служителите също трябва да бъде позволено (и дори да бъдат насърчавани да го правят) да се защитават, да сравняват своите резултати с тези на колеги и да празнуват своите силни страни. В крайна сметка шефът не винаги е прав.
3. Шефът и подчиненият трябва да работят заедно, за да намерят причината за лошото представяне.Вече сте определили с какво точно служителят не може да се справи. Сега е важно да разберем защо. Умее ли да организира работата, да планира времето, да общува с колеги? Има ли необходимите знания и способности? Съвпадат ли целите на шефа и подчинения?
Може би подчиненият пренебрегва някои аспекти от работата си, защото не разбира колко важни са те за ръководството. Или се губи в стресираща среда. Или иначе шефът разбира какво е "добра работа".
Много е важно в разговора шефът да се докосне до поведението му към подчинения, как то се отразява на работата на служителя. Струва си да идентифицирате основната причина за синдрома на набора от неуспехи, например, като задавате въпроси като: „Може би само ви притеснявам с вниманието си?“ или "Защо чувстваш, че оказвам твърде голям натиск върху теб?"
Трябва също така да се разбере как шефът и подчиненият представят взаимно намеренията си. Например Джеф трябваше да каже: „Когато не написахте доклада, който се надявах да получа от вас, тогава реших, че не сте били достатъчно активни.“ Стив може да отговори с разбирането си за ситуацията: „Не ми хареса, че настояхте за писмен доклад. Струваше ми се, че искаш да ме контролираш твърде здраво.
4. Шефът и подчиненият трябва да определят заедно цели за изпълнение и да се споразумеят за изграждане на взаимоотношения. Преди да предпише лечение, лекарят поставя диагноза. Този принцип важи и за бизнеса: по време на разговора шефът и подчиненият трябва да се договорят за метод за „третиране“ на проблемите, които са идентифицирали. Вярно е, че коригирането на повреда в работата на една организация е по-трудно от приемането на хапче.
Сключвайки споразумение, шефът и подчиненият трябва да се споразумеят как да живеят по-нататък. Необходимо е ясно да се уточни как и до каква степен шефът ще контролира служителя. Разбира се, никой лидер няма да се откаже от контрола без причина: негов дълг е да наблюдава работата на своите отделения, особено на слабите. Но за подчинения ще бъде по-лесно да позволи на шефа да се намеси в неговите дела, ако разбере, че това се прави за негово добро. Мнозина са напълно примирени с временния контрол, който с напредването на работата им става все по-малко твърд. Има само един проблем: изглежда, че строгият контрол е вечен.
5. Шефът и подчиненият трябва да се споразумеят, че ще общуват по-открито в бъдеще.Мениджърът трябва да попита подчинения: "Следващия път, ако ви се стори, че не очаквам голям успех от вас, уведомете ме веднага." И би било хубаво да чуете в отговор: „И трябва да ми кажете, когато нещо не ви харесва“. С такива прости фрази започват по-откровени отношения.
Не е лесен отговор
В нашето изследване установихме, че подобни разговори не се случват често. Обикновено хората се опитват да избягват откровени разговори за проблеми с представянето. Първо, и двете страни се чувстват неловко, и второ, никога не се знае как ще се развие всичко.
Подчиненият не иска да поема инициативата, за да не изглежда като слабак и паплач. Лидерът се страхува от реакцията на подчинения: той ще трябва да каже по един или друг начин, че не му вярва. Той ще се обиди и ситуацията ще стане още по-объркана.
Следователно мениджърът, дори и да види как се развива синдромът на готовността за провал, предпочита да не говори открито по тази тема. Опитва се дискретно да подкрепя изоставащите. Така че, разбира се, можете да забавите неприятен разговор, но това няма да помогне на причината.
Първо, опитвайки се едностранно да подобри ситуацията, мениджърът елиминира само един симптом - собственото си поведение. Ролята на подчинения не се променя.
Второ, дори ако насърчаването на шефа даде резултат и служителят започне да работи по-добре, и двамата са лишени от възможността да научат повече един за друг. По-специално, подчиненият не знае от първа ръка как шефът се справя с всички видове трудности в отношенията с персонала. Но този опит може да му бъде полезен в отношенията с подчинените му.
И накрая, мениджър, който се опитва едностранно да промени поведението на подчинен, понякога действа непредпазливо: неочаквано дава на подчинения повече автономия и власт, отколкото той може да „усвои“. Не е трудно да се предвиди, че подчиненият няма да оправдае очакванията на шефа, което допълнително ще го разстрои. И мениджърът отново ще се увери, че служителят трябва да бъде държан здраво.
Всичко изброено по-горе не означава, че разговорът лице в лице е панацея. Понякога няма смисъл да губите време за това. Например, имате достатъчно доказателства за професионалната непригодност на даден служител: той е назначен или повишен по погрешка и единственият начин да го поправите е да го уволните. Или отношенията с подчинен са се влошили до такава степен, че вече не могат да бъдат възстановени. Или лидерът е толкова зает, че няма време да говори от сърце.
Но често единствената пречка за откровен разговор е настроението на самия шеф. Ако той е убеден в безполезността на служителя, изпитва само раздразнение при вида му, такова отношение със сигурност ще се прояви по време на срещата. Ето защо е толкова важно да се подготвите за него предварително. На първо място, лидерът трябва да анализира собствените си чувства, да се опита да оцени обективно какво се случва. Служителят винаги ли се е представял зле? Наистина ли е толкова безнадежден? На какво основание стигнах до това заключение? Може би етикетът за посредственост, който му залепих, изобщо не е защото не работи добре? Сигурно е добър в нещо. Все пак, когато го взеха при нас, взеха предвид неговата квалификация и професионален опит. Не можеше да изчезне безследно, нали?
Лидерът трябва да превърти предстоящия разговор до себе си. Разбира се, подчиненият ще отрече, ще докаже, че няма нищо общо и че за всичко е виновен придирчивият клиент. И изведнъж е така? Какви са недостатъците на служителя? Как бих ги възприел, ако бяхме в различни обстоятелства? И ако все още съм сигурен, че съм прав, как да му обясня ситуацията?
Можете да се настроите да слушате безпристрастно мнението на подчинен, дори ако той оспорва всички факти, потвърждаващи лошото качество на работата му. За лидера ще бъде по-лесно да прояви добронамереност и откритост, ако, подготвяйки се за срещата, анализира отношението си към подчинения.
Но дори и в този случай лидерите често са смутени. Което никак не е лошо. Най-вероятно подчиненият също ще се почувства спокоен и ще му бъде по-лесно, ако види, че шефът е същият човек като него.
Предимства и недостатъци
Както казахме, разговорите очи в очи не винаги помагат, но ако са успешни, добрите последици няма да закъснеят. Алтернативата на тази стъпка е ниската производителност на подчинения и напрежението в отношенията с него. И освен това шефът, който умишлено си затваря очите за лошата работа на служител или просто го уволнява, е обречен да повтори тази грешка в бъдеще. Разходите за намиране и обучение на нов служител, който да замести съкратен служител, са доста високи. Много усилия и време се изразходват за контролиране на работата на обиден подчинен. Недалновидно е да се стремите към резултати, без да обучавате служителите си и без да се опитвате да намерите общ език с тях. Опитайте се да видите усилията си като инвестиция, която със сигурност ще донесе висока възвръщаемост.
Кое зависи от изхода на разговора и от други фактори. Тук има много значение: колко дълго са били установени лоши отношения, дали подчиненият има достатъчно емоционални и интелектуални ресурси, за да се подобри, дали лидерът има време и сила да извърви своята част от пътя.
В най-добрия случай след разговора се провеждат обучения, прави преглед на шефа служебни задълженияслужител, атмосферата очевидно се подобрява. Отношенията между шефа и подчинените се подобряват, служителят се променя пред очите ни, неприятните прояви на синдрома стават по-малко забележими, ако не и напълно изчезват.
Във втория сценарий подчиненият не може да се похвали със специални трудови успехи, но тъй като лидерът го изслуша любезно, отношенията им се изравняват и стават по-продуктивни. Лидерът започва да разбира какво е лесно за служителя и какво е трудно. Това се вижда по-добре от самия служител. Сега те решават заедно как да извлекат максимума от служителя. Можете например да промените обхвата на неговите задължения или да му намерите място в друг отдел. Възможно е самият подчинен да иска да напусне компанията.
Този вариант има по-малко предимства от първия, но ви позволява да премахнете напрежението в отношенията между шефа и подчинения и между подчинения и неговите подчинени. Ако служител отиде при нова позицияв компанията, вероятно той ще покаже всичките си силни страни там. И на негово място ще бъде възможно да се вземе по-подходящ човек. Ако подчинен види, че шефът се държи честно с него, тогава психологически ще му бъде по-лесно да преживее всички катаклизми - това се доказва и от последните проучвания.
Винаги е полезно да бъдеш честен, дори в ситуация, в която въпреки всички усилия на шефа, подчиненият не се подобрява. Случва се и така: служител по принцип не отговаря на позицията си, не иска да прави нищо и има психологическа несъвместимост с шефа си. Но дори и в този случай шефът трябва адекватно да носи кръста си: другите ще го оценят.
Превенцията е по-добра от лечението
За да се отърве от синдрома, мениджърът ще трябва да прояви смелост и да преразгледа отношението си, да се опита да намери корена на проблема в себе си и да не прехвърля цялата вина върху подчинения. Най-добре е да се предотврати появата на синдрома.
Сега изучаваме превенцията му. Предварителните резултати показват, че има общи черти сред лидерите, които успяват да предотвратят развитието на синдрома. Интересното е, че те се държат различно с различните подчинени. На някои се дава голяма свобода, други се наблюдават изкъсо, без да се ограничават правомощията им или да им се намесва.
Как го правят? Например, в началото те активно помагат на начинаещ, постепенно, виждайки успеха му, отслабват контрола му. Новодошлият не възприема внимателното внимание към себе си като недоверие, тъй като то не е причинено от лошото му представяне и разбира, че шефът иска само най-доброто за него. По това време мениджърът има възможност да разкаже на новите служители за приоритетите на компанията, критериите за оценка на представянето, за това как ще се изградят отношенията им в бъдеще. Такава яснота предотвратява синдрома на отстъпление, тъй като по правило неизказаните очаквания и неясните приоритети са най-благоприятната почва за неговото развитие.
Например, Джеф трябва незабавно да обясни на Стив, че иска да създаде механизъм за постоянно анализиране на първопричините за брака и да разчита на Стив за това. Би било добре Джеф да покаже предимствата на тази система и да каже на Стив, че първоначално възнамерява лично да участва в нейното създаване.
Друг начин да предотвратите развитието на синдрома е често да преразглеждате идеите си за подчинения и отношението към него. Също така е важно да не се поддавате на изкушението да разделяте служителите на категории, трябва внимателно да анализирате оценките си. Например, ако лидерът не харесва как работи някой от неговите подчинени, той първо трябва да стигне до дъното на причината за своето раздразнение. Той трябва да се запита дали очаква твърде много от служителя и да се опита да обясни грешките си възможно най-обективно. С други думи, опитните шефове винаги започват със себе си, преди да съдят другите и да предприемат действия.
И накрая, мениджърът ще предотврати неуспех към провал, ако създаде атмосфера на доверие и служителите могат да говорят открито с шефа за тяхната работа и отношенията с него. Всичко зависи от самия лидер - от неговата откритост, податливост на критика и дори чувство за хумор.
Несъмнено методите за справяне с инсталацията на повреда ще изискват големи емоционални усилия от страна на шефа. Но разходите му определено ще се изплатят: подчинените ще започнат да работят с пълна отдаденост. Ние сме напълно съгласни с топ мениджъра, който притежава тази фраза: "Ако уважавате подчинен, той ви уважава." Вие също ще трябва да се съгласите с него, ако искате вашите служители да работят с душа.
Според известните народна мъдрост, тогава можете да бъдете по-умен от всички около вас по един много разбираем начин - да станете шеф. Разбрахме как и защо хората сега се повишават и защо изобщо искат да станат шефове.
Те не знаят как да използват ръцете си
Значителен дял приказки за недъзите на властите в руски компанииима основание. Сега това не е толкова забележимо, но дори преди 5-6 години огромното мнозинство от мениджърите просто не знаеха как да ръководят, тоест нямаха знания и умения в управлението - как да поставят задачи и да делегират правомощия, как да планираме и мотивираме, как да разрешаваме конфликтни ситуации. Бързият растеж на бизнеса в началото на 2000-те създаде огромно търсене на лидери, за тези, които създават и водят екипи и цели компании напред. Треската на такъв растеж често налага назначаването на способни служители, които едва са постигнали първите резултати. Такива хора, след като получиха в ръцете си инструментите за насочване на другите, всъщност останаха изпълнители. Да, професионалисти, но изпълнители, които предпочитат да направят нещо сами, отколкото да го поверят на друг.
От това може да се направи парадоксален за много обикновени работници извод, че на пазара на труда има недостиг на мениджъри. Търсят началници и са готови да издигнат редови специалисти. Тук обаче възникват два проблема: изпълнителите не знаят как да станат шефове (те не разбират технологиите), а ако го направят, искат това не за да постигнат нещо в живота, а за да „работят по-малко“.
У нас шефът е човек, който нищо не прави. Този масов стереотип преобладава над по-голямата част от изпълнителите, - казва рекрутерът Ирина Зикина. - Според моя и на моите колеги опит около седем от десет специалисти, когато ги попитате на мотивационно интервю за кариерно израстване или за съдържанието на работата на лидер, демонстрират неразбиране на темата. И в същото време те пишат в автобиографията, че ръководителите на проекти и дори са били в резерва на персонала.
Това състояние на нещата поражда много конфликтни ситуации. Ето описания само на някои от тях - те бяха изпратени на автора на тази статия по време на проучване на потребителите на портала E1.RU:
Олга, логистик пише:
В нашия екип организираха конкурс за длъжността ръководител на отдела. Кандидатите бяха обявени три месеца предварително, ръководството на компанията направи оценка на няколко етапа, но след дълго чакане и редица тестове, които преминаха кандидатите, не ни обясниха нищо реално и назначиха човек, който не успя специални резултати в работата. Защо, ако в екипа има повече успели кандидати и това може да се докаже с цифри, избират друг човек?
Откъси от текста на писмото от Анна, ръководител на отдел „Покупки“:
Станах лидер на 25 години, опитът в моята област се отрази - почти от първата година работя в търговията. Три пъти смених компаниите и постоянно се сблъсквах с факта, че подчинените не разбират защо един човек е назначен за ръководител, а друг не. Постоянна негативност към началниците.
Олег, служител на отдела за развитие:
Аз съм на 34 години, според моите началници, аз съм просто „незаменим“ в компанията, молят ме 25 часа на ден и ме подкопават през нощта, но все още не ме поставят в повишение. За няколко от моите опити да разбера защо, единствените отговори са, че има малко опит. Колко малко, ако съм в професията повече от 10 години, а тази фирма има почти седем?
Има много подобни истории, всички са подобни една на друга. В опит да избегнат конфликти, работодателите се опитват да систематизират процеса и да управляват кариерното израстване.
Програми за растеж
IN големи компаниибързо направи изводи за това до какво водят трескавите назначения и започна да се опитва предварително да подготви обещаващи служители за кариерно израстване - за да имат избор, както и да дадат време на кандидатите да подобрят квалификацията си, да придобият знания и умения, които са полезни конкретно за мениджъри. Такива програми се наричат "кадрови резерв". Изпратени са резервисти допълнително образование, поставиха им нови задачи, инвестираха усилията си в развиване на уменията им за управление на хора, финансови потомци и информация. Според Асоциацията на ръководителите и професионалистите в управлението от човешки ресурси(ARS HRM), около 47% от работодателите в Екатеринбург са готови сами да „отглеждат“ управленски персонал.
Но бум на проекти" кадрови резерв" показа един сериозен недостатък - компаниите инвестираха активно в резервисти в периода на "недостиг на кадри", а сега не е ясно какво да правят с допълнителните "потенциални началници". Защото бяха обучени добри специалисти за ролята на лидери, но необходимостта за мениджъри намаляха - и тези, които бяха обучени. Оказа се, че вече не е интересно да работят в тази компания на предишната си позиция. Те развиха интерес към кариерно израстване, който отидоха да задоволят в други компании. Така че, в опит за да решат един проблем, големите работодатели създадоха друг - те стимулираха текучеството на персонала.Програмите за резерв на таланти не бяха панацея, но не бяха изоставени и в много големи организациите работят.
Защо ги правят шефове?
Интервюирахме редица компании, за да разберем за какви качества в тези организации са готови да популяризират човек. Общо около 190 компании от различни пазари и бизнес нива взеха участие в проучването.
И получихме следните резултати (посочена е честотата на споменаване на седемте най-популярни качества):
- Инициативност (92%)
- Умения за организация и планиране (86%)
- Дисциплина (82%)
- Способност за поемане на отговорност (74%)
- Лоялност (73%)
- Познаване на повече от предметната област (49%)
- Авторитет в екипа (45%)
Трябва да се отбележи, че колкото по-голяма е организацията, толкова по-често нейните представители отбелязват организацията и професионализма като важни качестваза повишение. И представители на анкетираните малки компании се фокусираха върху лидерски уменияи емоционални характеристики на кандидатите.
Но един разговор за това да станеш шеф би бил непълен без една много важна подробност.
Нека бъдем честни - между изпълнителите, които се интересуват от кариерно израстване (по някаква причина) и настоящите шефове, има значително недоверие, - е сигурна Ирина Зотова, HR мениджър на продуцентската компания PromVEST. - Самите шефове не пускат нови хора нагоре, защото в много фирми "нагоре" означава на мястото на същия шеф. Така че много популярна причина за отсъствието кариерно развитиеза отговорен служител - липсата на растеж в самата организация. Ако компанията стои неподвижна, всички ръководни позиции са заети и служителят няма да бъде повишен, колкото и да се опитвате. Трябва също да знаете къде са отгледани хората.
Редакторите на E1.RU ще следват съветите на Ирина Зотова. Ще проведем отделно проучване и ще подготвим статия за това кои компании в Екатеринбург най-активно развиват практиката на систематично и редовно повишаване на служителите.
Подчинените също трябва да формулират своите очаквания и да накарат шефа да приеме най-важните условия за вас. Особено важно е да направите това, ако той винаги и във всичко се опитва да постави летвата по-високо.
Джон Габаро И Джон Котър
В тази статия предлагам серия полезни инструментида управлявате очакванията на вашия шеф за количеството работа, което можете да свършите. По-долу ще изброя всички препоръчани инструменти за тази задача и след това ще разгледам всеки от тях по-подробно.
- Изисквайте предписани длъжностни отговорности.
- Признайте на шефа си, че сте претоварени.
- Информирайте шефа за последствията от претоварването.
- Не се съгласявайте веднага.
- Разберете кой друг може да свърши работата.
- Сделка.
- Поискайте приоритизиране.
Изисквайте предписани длъжностни отговорности.Как да намерим критерии за оценка дали даден служител работи прекалено много или работи задължителна работа? Колко често чуваме от приятели и познати, че трябва да работят за двама или дори трима служители. И често те говорят за това, седейки с нас в кафене през работно време. Например, ако целият отдел не прави нищо и един служител трябва да работи до половината от работното си време, тогава той ще бъде сигурен, и то с право, че работи прекомерно.
Но се случва, и доста често се случва, различно. Има една поговорка "товари този, който има късмет". Доста често шефът поема по пътя на най-малкото съпротивление и стоварва цялата работа върху най-неоплакващия се и съвестен служител. Колкото по-дълго се убеждава един мързеливец или се коригират грешките след негодник, толкова по-лесно му е да натовари работата на някой, на когото може да разчита. Особено ако този човек не изисква нищо в замяна, за разлика от другите, не иска отпуск или бонуси за обработка.
И така, как можете обективно да определите дали даден служител работи прекомерно или не? За тези цели има магически управленски инструмент, наречен „работни задължения“. Във всяка западна компания има подробен списък с работни задължения интегрална част трудов договор, като служителят във всеки един момент може да се запознае с този документ и дори да представи този документ на своя шеф, за да обсъдят какво трябва и какво не трябва да прави.
За съжаление, в много руски компании поради неграмотност, а понякога и умишлено, този инструмент не се използва. Когато човек встъпи в длъжност без списък с ясно дефинирани служебни задължения, неговият шеф може да принуди подчинен да прави всичко, което той, шефът, измисли в главата си в произволно количество. Вярно е, че липсата на ясно дефинирани длъжностни отговорности също удря ръководството на такава компания. Служителят има някакво впечатление за своите правомощия. Тъй като това се случва на случаен принцип, правомощията на няколко служители започват да се припокриват. Това води до дублиране на работата и конфликти между служителите, което драстично намалява ефективността на компанията.
Ето защо, ако имате възможност да обсъдите служебните си задължения писмено с вашия ръководител, непременно го направете! Това е първият инструмент за оформяне на очакванията на вашия шеф за количеството работа, която трябва да вършите.
Признайте на шефа си, че сте претоварени работа. Спомнете си правилото за дракона и заека от предишната глава. Не бива априори да приемате, че вашият шеф е злодей, който иска да ви убие от света. Той може да не знае, че сте преуморени. Той не стои над теб с хронометър. Спокойно и разумно му кажете колко работа имате и колко време ще ви отнеме.
Уведомете шефа си за възможните последици от претоварването ви. Какви са последствията? Грешки в работата в резултат на бързане, забавяне на друга важна работа.
Не се съгласявайте веднага.Не е нужно да казвате „Аз се подчинявам и се подчинявам“ всеки път, когато шефът ви даде задача. Можете да кажете следното: „Сега ще свърша спешната работа, която върша за вас, и ще видя какво мога да направя с тази задача. Ще ви отговоря след два часа." В такъв отговор няма нищо обидно, напротив, той показва систематичен подход към работата, сериозност и точност.
Разберете кой друг може да свърши работата. Тази информация ще ви бъде полезна за прилагането на следните съвети. Ако разберете, че никой освен вас не може да свърши тази работа, тогава ще имате сериозен аргумент да се пазарите с шефа за нещо в замяна. Ако някой друг може да свърши работата, а вие вече имате много работа, можете да убедите шефа си в това.
сделка. Ако вършенето на работата е неизбежно, поне получете нещо в замяна. Имате много работа, може да се наложи да останете до късно след работно време. Имате право да поискате от шефа си нещо, което да компенсира това. Не е необходимо да искате пари или отпуск. Може би има някаква работа, която бихте искали да получите, например бизнес пътуване до Сочи. Кажете на вашия мениджър: „Ще трябва да положа много усилия, за да свърша тази работа. Ще работя с повече ентусиазъм, ако знам, че ще ме изпратите в командировка в Сочи.
Поискайте да дадете приоритет. Ако всички аргументи не работят и вашият шеф е решен да ви натовари много упорита работа, въпреки факта, че вече сте претоварени, прибягвайте до този последен инструмент. Поради големия обем работа, помолете шефа си да даде приоритет вместо вас. Нека каже коя от възложените ви задачи е най-важна, коя е на второ място и т.н. И изпълнявайте задачите му със собствено темпо в съответствие с вашите приоритети.
Прочетете пример за успешно използване на това правило, разказан от името на мениджър. Стивън Кови:
« Когато бях директор по комуникациите в голям университет, наех обещаващ, креативен, много талантлив журналист. Веднъж, след като беше работил няколко месеца, отидох в офиса му с молба да свърша някои неотложни задачи.
„Стивън“, каза той, „готов съм да направя всичко за теб. Но първо нека ви разкажа за ситуацията, в която се намирам.
След това ме заведе до табло, окачено на стената с повече от двадесет проекта, по които работи в този момент, с точни критерии и предварително договорени срокове. Този човек беше много дисциплиниран, затова реших да се свържа с него на първо място.
- Ето какво, Стивън - каза този служител - за да изпълни правилно това, което искаш, ще отнеме няколко дни. Кой от тези проекти бихте ми предложили да отменя, за да изпълня заявката ви?
Не исках да поемам такава отговорност. Така че напуснах и намерих друг „кризисен мениджър“, на когото поверих този въпрос.(Стивън Р. Кови, 7-те навика на високоефективните хора).
Така че, ако вашият шеф ви претоварва с работа, тогава неговите очаквания за вашето представяне са твърде високи. Много често ние сами формираме такива завишени очаквания с безропотната си съвестност. Тези управленски очаквания могат и трябва да бъдат управлявани с помощта на изброените по-горе инструменти.
