Регламент о бюджетировании компании пример. Бюджетный регламент

Регламент БДДС (Бюджетирование движения денежных средств) на примере Производства

Целью любого регламента является упорядочивание деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы. В данной статье будет рассмотрен регламент Бюджетирование движения денежных средств на предприятии, в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Цели регламента

Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений Регламента осуществляет Финансовый директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Функции системы бюджетирования движения денежных средств

К основным функциям системы бюджетирования ДДС относятся:

Для повышения эффективности деятельности системы бюджетирования предусмотрен матричный принцип распределения ответственности посредством организации планирования по горизонтали (по статьям бюджета) и по вертикали (по центрам/субцентрам ответственности).

Методология работы Регламента

Работа Регламента осуществляется в соответствии со следующими блоками.

1. Блок планирование ДДС (годовой план и план месяца)
1.1 Заполнение и проведение бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 5 дней; для года: ноябрь).
1.2. Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов (для месяца: до начала планируемого месяца за 3 дня; для года: первая неделя декабря).
1.3. Согласование плана ДДС в разрезе ЦФО с их руководителями (для месяца: до начала планируемого месяца за 2 дня; для года: 2-я и 3-я неделя декабря).
1.4. Утверждение генерального, операционных бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 1 дня; для года: 4-я неделя декабря).

2. Блок платежей и текущего контроля
2.1. Заполнение и проведение реестра входящих платежей. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических входящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.
2.2. Заполнение реестра исходящих платежей и его проведение. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических исходящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.

Формирование исходящих реестров платежей проводится на основании заявок на платеж подаваемых в электронной (бумажной) форме

3. Прогнозирование
Прогнозирование представляет собой инструмент предоставления данных, касательно перспектив финансовой ситуации на предприятии на основе планов и фактических тенденций поступления и расходования денежных средств.

Другими словами, это процесс моделирования будущей ситуации на предприятии или фирме, который основан как на плановых, так и фактических показателях.

Механизм прогнозирования основывается на выборе базового периода. Базовый период представляет собой период, при выборе которого, данные с начала месяца (года) по выбранную дату (месяц) включительно берутся по фактическим движениям, далее - от следующего за базовой датой числа (месяца) до конца месяца (года) - по плановым движениям.

Наиболее эффективно за базовую дату брать последний период (дату), по которому факт уже заполнен.
Основная задача прогнозирования месяца - заранее предвидеть возможное снижение остатков денежных средств от плана или наступления кассовых разрывов.

Прогноз года необходимо осуществлять ежемесячно в конце месяца.

4. Контрольный блок
План-факт анализ соответствия планируемых и фактических платежей ДДС. Последовательность, ответственные лица и сроки проведения управленческих операций, указанных в таблице 1:

Таблица 1

	Операция	Ответственное лицо	Срок проведения	Документ
	Блок «Планирование ДДС»
	Заполнение и проведение бюджетов ЦФО	Ответственное лицо ЦФО (см. раздел 2 пункт 2.1.)	Для месяца: до 25-го числа каждого месяца, для года: ноябрь.	Форма «БДДС по ЦФО»
	Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов	Экономическая служба	Для месяца: до 27-го числа каждого месяца, для года: 1-я неделя декабря	Форма «БДДС консолидированная»
	Согласование плана ДДС (ознакомление с планом) в разрезе ЦФО с их руководителями	Экономическая служба	Для месяца: до 28-го числа каждого месяца; для года: 2-я и 3-я неделя декабря
	Утверждение генерального бюджета	Финансовый директор	Для месяца: до 30-го числа каждого месяца; для года: 4-я неделя декабря	Распечатанные формы бюджетов
	Блок «Платежи и текущий контроль»
	Заполнение и проведение реестра входящих платежей	Бухгалтер, Коммерческий отдел	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Вх.»
	Предоставление счетов и прочих документов на оплату (или проведение заявок на оплату ЦФО в электронном виде)	Уполномоченное лицо ЦФО - Бухгалтеру	Ежедневно, до 9.00	Заявка на оплату
	Заполнение реестра исходящих платежей	Бухгалтер	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Исх.»
	Утверждение реестра исходящих платежей	Экономическая служба; Финансовый директор	Ежедневно, до 11.00
	Блок «Контрольный»
	Сопоставление плановых и фактических платежей	Экономическая служба	Ежедневно, в течение дня
	Запрос начальнику ЦФО по отклонениям бюджета	Экономическая служба	По мере необходимости. При отклонениях от текущего бюджета более 5 %.
	Обоснование отклонения от бюджета	Ответственное лицо ЦФО	В течение 4-х часов после поступления запроса	Форма запроса и обоснования в Приложении 2 Регламента
	Прогнозирование
	Прогноз месяца	Экономическая служба
	Прогноз года	Экономическая служба	Ежемесячно, при закрытии планирования месяца

* подписывается приказ на исполнение обязанностей по утверждению реестров и осуществление текущего контроля платежей в отсутствие основного исполнителя (Генерального директора).

Перечень бюджетов предприятия

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на месяц, является месячный бюджет ДДС (генеральный бюджет месяца).

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на год, является годовой бюджет ДДС (генеральный бюджет года.

Финансовая структура предприятия использует семь операционных бюджетов.

1. Основным бюджетом является генеральный бюджет движения денежных потоков (по году и по месяцу), составляемый в двух видах:

• план движения денежных потоков;
• факт движения денежных потоков.

2. Операционные бюджеты:

Таблица 2

Данные операционных бюджетов формируются как совокупность данных определенных статей ДДС.

Корректировка бюджета

В случае значительного изменения текущей производственной или финансовой ситуации на предприятии Генеральный бюджет месяца (года) может быть скорректирован по одной или нескольким статьям.
Заявка оформляется начальником ЦФО, ответственным за планирование и расходование средств по изменяемым статьям.

Причины корректировки бюджета:

• перенос денежных средств с одной статьи на другую;
• изменения результата движения денежных средств по ЦФО (изменения доходной или расходной составляющей).

Открытие планирования осуществляется на срок, указанный в служебной записке.

Оптимизация плана движения денежных средств

Оптимизация плана ДДС может быть следующих видов:

• первичная оптимизация, проводимая в период утверждения плана ДДС (блок «Планирование»;
• последующие оптимизации, проводимые после корректировки плана ДДС (блок «Текущая деятельность»).

Основными задачами оптимизации плана ДДС являются:

1. Устранение кассовых разрывов (недостатка денежных средств для оплаты счетов и прочей задолженности).
2. Планирование остатков денежных средств и повышение эффективности их использования.
3. Четкое финансирование запланированных проектов в целях выполнения стратегических планов предприятия.

Оптимизация плана ДДС осуществляется экономической службой.

Анализ исполнения бюджета финансовых потоков

При наличии план-факт отклонений в бюджете месяца ЦФО по статье, превышающее 10%, ответственное лицо (руководитель) ЦФО предоставляет служебную записку с описанием причин отклонений месячного бюджета.

Описание причин отклонений при превышении указанных предельных процентов осуществляется как при перерасходе, так и при экономии по статьям и относится как к доходным, так и расходным статьям.

Общий анализ исполнения бюджета осуществляется посредством план-факт анализа ДДС.

ФГБОУ ВПО «Брянская государственная инженерно-технологическая академия»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

РЕФЕРАТ
по дисциплине: «Бюджетирование на предприятии»
на тему: «Бюджетный регламент: содержание, методика составления»

Выполнила:
студентка гр. ЭУС-402
Алёшина И.В.

Преподаватель:
Башилов Б.Е.

Брянск
2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Сущность и элементы бюджетного регламента ……….………………4

2 Этапы составления бюджетного регламента ………………………….7

3 Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента…..10

Заключение 12

Список использованных источников и литературы 13

ВВЕДЕНИЕ

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей обучения.
Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

1. Сущность и элементы бюджетного регламента

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, обработки, оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.
Во многих российских компаниях бюджетный регламент заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют регламентировать все бюджетные процедуры.

Элементы бюджетного регламента:

1. Общие правила бюджетной деятельности.
Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
2. Описание центров ответственности.
В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
3. Определение бюджетного периода.
Бюджетный период – это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже – на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл – срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.
4. Составление бюджетного графика.
В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.
5. Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов.
Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
6. Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.
Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

2. Этапы составления бюджетного регламента

1. Составление документов.
На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.
На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.
Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.
2. Обучение персонала работе с бюджетными документами.
После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.
Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.
Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла (таблица 1).

Таблица 1 – Стадии и операции бюджетного регламента

Стадии бюджетного цикла	Набор основного и сопутствующего документооборотов	Набор операций (функций)
Стадия разработки	Виды бюджетов; Формы служебных записок	Составление, согласование, обработка, экспертиза и утверждение бюджетов
Стадия оперативного контроля	Формы текущей отчетности, отображение данных первичного учета	Сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов (план-факт анализ)
Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов	Отчетные формы	Сбор, обработка и консолидация информации о ходе исполнения бюджетов для корректировки бюджетов на предстоящий период
Стадия корректировки бюджетов	В соответствии с ранее установленными формами	Повторяются операции первой стадии

3. Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента

1. Неправильное распределение ответственности.
Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.
2. Фрагментарность бюджетного цикла.
Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.
и т.д.................

Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.

Пример бюджетного регламента

В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:

• Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
• Положение о мотивации персонала;
• Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
• Положение о Бюджетном комитете.

Пример структуры регламента бюджетного планирования

1. Цели и задачи бюджетного планирования компании.
2. Порядок формирования бюджетов.
3. Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
4. Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
5. Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
6. Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
7. Анализ исполнения бюджета.
8. Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.

Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark

Элементы бюджетного регламента

Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.

Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.

Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)

3. Утверждаемые целевые показатели

3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

• объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
• чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
• доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
• размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
• структура накладных расходов по отдельным статьям;
• величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
• параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).

5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия

5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.

5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.

5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.

5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.

5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.

5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.

7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования

7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.

10. Отчеты об исполнении бюджета

10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.

10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.

10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).

Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)

№	Наименование показателя/документа	Ответственный за подготовку и представление	Сроки представления (дни до начала года)	Ответственный за согласование и утверждение
1	Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год	Генеральный директор	80	Бюджетный комитет
	Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Экономический отдел	70
2	Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка	Отдел маркетинга	70	Бюджетный комитет
3	Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	Экономический отдел, ПТО, ОГЭ	60	Руководитель производства
	Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов		60
4	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям	Отдел реализации	60	Коммерческий директор
	График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты	Финансовый отдел	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)	Экономический отдел	20	Бюджетный комитет
	Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль	Налоговая группа	20	Главный бухгалтер
18	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития	Главные специалисты	50	Технический директор
	Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя	Заместитель технического директора по развитию	50	Бюджетный комитет
	Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций		30
19	Расчет амортизационных отчислений	Бухгалтерия	25	Главный бухгалтер
20	Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам	Финансовый отдел	20
21	Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют	Экономический отдел	20	Директор по экономике и финансам
22	Кассовый бюджет (бюджет расчетов)	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
23	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
24	Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки	Экономический отдел	15	Бюджетный комитет
	Рассылка материалов членам Бюджетного комитета		15
25	Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете	Бюджетный комитет	10	Генеральный директор
	Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов	Экономический отдел, подразделения	5	Директора по направлениям
26	Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО	Генеральный директор	5	Совет директоров

Этапы составления бюджетного регламента

Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)

Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.

Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.

Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента

Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.

Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.

Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).

Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).

В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.

Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях

Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)

В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.

В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.

За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.

Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.

Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.

Формирование бюджетного регламента. Пример

Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой

- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?

Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.

- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?

Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.

Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.

Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.

- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?

Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.

Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.

- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?

Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.

- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?

Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.

На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?

При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.

Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой

Аннотация

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, бюджетная система, бюджетный процесс, бюджетный регламент

бюджетирование документ регламент контроль

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово - экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре - бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• · подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• · развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• · составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• · представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• · превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• · организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• · подготовка предложений по корректировке бюджета.
• · поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет - это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• · контроль бюджетного процесса;
• · принятие решения о составлении бюджетных статей;
• · предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании - основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• · общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• · финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• · методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• · методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• · регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• · порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• · подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• · формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом - не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• · согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• · контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании, - правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово - за генеральным директором предприятия. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен к исполнению. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

Библиографический список

• 1. Буторина Г.Ю., Завьялова Е.С., Новикова Н.Ю. Организация процесса бюджетирования на предприятии// Наука и Мир. - 2013. № 2 (2). С. 82-84.
• 2. Данильченко М.А., Буторина Г.Ю. Финансовая устойчивость предприятия как основа микроэкономического развития российской экономики//Научные труды Вольного экономического общества России. - 2012. Т. 166. С. 307-310.
• 3. Завьялова Е.С. Основные принципы системы бюджетирования// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. № 10 (37). С. 121-123.
• 4. Завьялова Е.С. Создание концепции системы бюджетирования// Научно-исследовательские публикации. - 2014. № 14 (18). С. 16-19.
• 5. Завьялова Е.С. Управленческая миссия бюджетирования//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2015. № 1.

В данной статье речь пойдет о регламентирующей документации, которая определяет каким образом в компании должен функционировать управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Кроме того, в данной статье будут определены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, в разрезе которых также реализуется полный цикл бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Последнее замечание является очень важным, т.к. если даже в компании будет разработан идеальный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям будет наблюдаться низкая степень регламентированности, то это очень сильно усложнит реализацию процесса бюджетирования.

Следует отметить, что поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важным вопросом является стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с системой стратегического управления и системой мотивации. Если в компании пока система стратегического управления не регламентирована, то можно для начала создать регламент, который бы определял порядок управления проектами развития (инвестиционными проектами) компании.

Классификация регламентов бюджетирования

При разработке системы бюджетирования возможны различные варианты построения регламентирующей документации. В обязательном порядке в регламентирующей документации должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетного управления завершая ответственностью за исполнение регламента бюджетного управления. Кроме того, как уже отмечалось, в компании должны быть регламентированы смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования. Вариант документарного отражения регламентов системы бюджетирования во взаимосвязи с остальными регламентами компании может быть следующим (см. Рис. 1 ):

Положение о бюджетировании;

Положение о финансовой структуре;

Положение о бюджетном комитете;

Положение о проектах развития;

Положения о бизнес-процессах;

Положение о финансовой дирекции;

Положения о подразделениях.

Рис.1. Регламентация процесса бюджетирования

Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании) (см. Рис. 2 ). Здесь сразу нужно отметить, что в принципе в компании может быть всего один документ, регламентирующий систему бюджетирования, и не важно как он будет называться, но в нем обязательно должны быть прописаны все процедуры бюджетного управления.

Рис.2. Регламенты бюджетирования

На одной бумажной фабрике, например, все регламенты бюджетирования был прописаны в одном документе, который назывался Положением о планировании. Понятно, что в данном случае термин «планирование» рассматривался в самом широком смысле слова. Планированием, конечно же, ничего не ограничивалось на этом предприятии. Был и учет, и контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкался (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Также планирование не ограничивалось только финансовым планированием.

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2 ).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять - значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации

методики планирования и учета бюджетов
здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)

управленческая учетная политика
из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)

информационное поле бюджетирования
при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме