Η χρήση των φύλλων πιστοποίησης συμβαίνει όταν μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός χρειάζεται να ελέγξει τους υπαλλήλους για τον καθηγητή. καταλληλότητα. Ο λόγος για τέτοιους ελέγχους μπορεί να είναι μια ποικιλία περιστάσεων: αποκαλυπτική αμέλεια στην εργασία, τακτικές βλάβες εξοπλισμού και μηχανημάτων, σχόλια πελατών και πελατών κ.λπ. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι μπορούν να προγραμματιστούν και πιστοποιήσεις.
ΑΡΧΕΙΑ
Γιατί χρειάζεστε αξιολογήσεις εργαζομένων;
Στις περισσότερες περιπτώσεις, η διαδικασία πιστοποίησης σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε το επίπεδο επαγγελματική κατάρτισηπροσωπικό, αξιολογεί τις θεωρητικές και πρακτικές γνώσεις των εργαζομένων, κατανοεί τις ενέργειές τους σε περίπτωση περίπλοκων και έκτακτων καταστάσεων.
Θεωρείται πολύ χρήσιμο και δίνει τη δυνατότητα στη διοίκηση της επιχείρησης να λάβει έγκαιρα μέτρα για την εξάλειψη των ελλείψεων στον τομέα της εκπαίδευσης προσωπικού, την αποστολή εργαζομένων σε μαθήματα προηγμένης κατάρτισης ή, εάν διαπιστωθεί γεγονός ασυνέπειας με τη θέση, να απολύσει έναν από τους υπαλλήλους .
Στους περισσότερους οργανισμούς, η διαδικασία βεβαίωσης δεν είναι υποχρεωτική, αλλά είναι καθαρά εθελοντική. Ταυτόχρονα, στον δημόσιο τομέα (εκπαίδευση και υγειονομική περίθαλψη) και σε ορισμένες εξειδικευμένες ιδιωτικές εταιρείες, αυτή η μορφή εξέτασης αποτελεί θεσμοθετημένη αναγκαιότητα.
Ποιος δεν μπορεί να δοκιμαστεί
Όπως προαναφέρθηκε, σε ορισμένες επιχειρήσεις η πιστοποίηση είναι ένα συνηθισμένο φαινόμενο που υφίστανται περιοδικά όλοι οι εξειδικευμένοι ειδικοί, ανεξάρτητα από το επίπεδο προσόντων τους (μεταξύ άλλων, οι εργαζόμενοι με μακρά εμπειρία και επιστημονικά πτυχία υποβάλλονται επίσης σε πιστοποίηση). Ωστόσο, υπάρχουν κατηγορίες πολιτών που βάσει νόμου προστατεύονται από αυτού του είδους τον έλεγχο.. Αυτά περιλαμβάνουν:
- εργαζόμενοι που έχουν εργαστεί στην ειδικότητά τους (ή στη θέση αυτή) για λιγότερο από ένα χρόνο,
- έγκυες εργαζόμενες,
- γυναίκες που φροντίζουν παιδιά κάτω των τριών ετών,
- φοιτητές πλήρους απασχόλησης κατά το πρώτο έτος μετά την έναρξη της εργασίας,
- άτομα σε μακροχρόνια αναρρωτική άδεια.
Η διαδικασία για την πιστοποίηση
- Πριν προχωρήσει η πιστοποίηση των εργαζομένων, εκδίδεται κατάλληλη εντολή για την επιχείρηση.
- Στη συνέχεια, στη βάση της, δημιουργείται μια ειδική επιτροπή, η οποία περιλαμβάνει τουλάχιστον τρία άτομα. Συνήθως αυτό
- ο επικεφαλής του οργανισμού (ή ένα πρόσωπο εξουσιοδοτημένο να ενεργεί για λογαριασμό του),
- επικεφαλής της δομικής μονάδας,
- άλλους υπαλλήλους της επιχείρησης που έχουν επαρκές επίπεδο εκπαίδευσης και προσόντων που τους επιτρέπουν να αξιολογούν άλλους υπαλλήλους.
- Αφού οριστεί η επιτροπή, προχωρά στα καθήκοντά της.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, για να συμμετάσχετε σε επιτροπή βεβαίωσηςτρίτος εμπειρογνώμονας στον τομέα στον οποίο ενδέχεται να συμμετέχουν οι εργαζόμενοι που υποβάλλονται σε εργασίες πιστοποίησης.
Η διαδικασία πιστοποίησης θυμίζει κάπως εξετάσεις: στο άτομο που πιστοποιείται τίθενται ερωτήσεις στις οποίες πρέπει να απαντήσει. Ανάλογα με τα αποτελέσματα του ελέγχου, η επιτροπή εξάγει συμπεράσματα για κάθε συγκεκριμένο άτομο (η πιστοποίηση μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε σχέση με έναν εργαζόμενο όσο και αμέσως σε μια ομάδα εργαζομένων).
Σημειώνεται ότι η πιστοποίηση θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με κάθε αυστηρότητα και προσοχή, καθώς τα αποτελέσματά της μπορούν να χρησιμεύσουν τόσο για την προαγωγή ενός υπαλλήλου στη θέση του όσο και για την απόλυσή του.
Εάν διαπιστωθούν παραβάσεις κατά την πιστοποίηση, είναι δυνατή μια δεύτερη διαδικασία. Εάν ο εργαζόμενος δεν συμφωνεί με τα αποτελέσματα της επιθεώρησης, μπορεί να προσφύγει στο δικαστήριο με την έφεσή του.
Εάν ο εργαζόμενος δεν έχει πιστοποιηθεί
Τα αποτελέσματα της πιστοποίησης είναι πάντα διαφορετικά. Τις περισσότερες φορές, οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να αντιστοιχούν στις θέσεις τους (αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι σήμερα η επιλογή για κενές θέσεις πραγματοποιείται σύμφωνα με αρκετά υψηλά κριτήρια), αλλά μερικές φορές εξακολουθούν να υπάρχουν περιπτώσεις ασυνέπειας. Σε αυτό το σενάριο, ο εργοδότης μπορεί Γραφήπροσφέρει στον εργαζόμενο μια κενή θέση που του ταιριάζει ανάλογα με το επίπεδο προσόντων του και εφόσον ο εργαζόμενος συμφωνεί, τότε μετατίθεται σε άλλη θέση, αποτελώντας την κατάλληλη. Εάν δεν υπάρχουν επιλογές με άλλη δουλειά στην επιχείρηση, ή εάν το άτομο αρνήθηκε γραπτώς τη θέση που του προσφέρθηκε, τότε συμβαίνει.
Κανόνες σύνταξης φύλλου βεβαίωσης
Το φύλλο πιστοποίησης δεν έχει ενιαίο, υποχρεωτικό δείγμα, επομένως μπορείτε να το γράψετε σε ελεύθερη μορφή. Ωστόσο, όταν το φτιάχνετε, θα πρέπει να ακολουθείτε ορισμένους κανόνες. Συγκεκριμένα, πρέπει να διευκρινιστεί
- ημερομηνία πιστοποίησης,
- στοιχεία του υπαλλήλου που έχει επαληθευτεί: το επώνυμό του, το όνομα, το πατρώνυμο, η θέση του (πρέπει και τα καθήκοντα, τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις της - περιγραφή θέσης),
- επόμενο, διορθώστε Ερωτήσεις ελέγχου(πρέπει να σχετίζονται άμεσα με πρακτικές δραστηριότητεςυπάλληλος),
- απαντήσεις σε αυτούς
- και την ετυμηγορία της επιτροπής.
Εάν χρειάζεται, στο φύλλο πιστοποίησης πρέπει να καταγράφονται και τυχόν προσθήκες και σημειώσεις από τους εξεταστές.
Κανόνες σχεδιασμού
Το φύλλο πιστοποίησης μπορεί να συνταχθεί τόσο χειρόγραφα όσο και μέσα έντυπη μορφή, τόσο σε κανονικό φύλλο μορφής Α4, όσο και στο επιστολόχαρτο της επιχείρησης. Είναι μέσα εξάπαντοςπρέπει να είναι επικυρωμένο με τις υπογραφές όλων των μελών της επιτροπής πιστοποίησης. Επιπλέον, ο ίδιος ο επιθεωρούμενος υπάλληλος πρέπει να είναι εξοικειωμένος με αυτό έναντι της υπογραφής. Το φύλλο συντάσσεται σε πολλά αντίγραφα: το ένα μεταφέρεται στο αρχείο της εταιρείας, το υπόλοιπο - σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Δείγμα του φύλλου βεβαίωσης
Συμπλήρωση στοιχείων για τον εργαζόμενο
Στην αρχή του εγγράφου, το όνομά του αναγράφεται στη μέση της γραμμής. Στη συνέχεια συμπληρώστε τα στοιχεία του υπαλλήλου:
- επώνυμο, όνομα, πατρώνυμο του υπαλλήλου,
- ημερομηνία γέννησής του,
- πληροφορίες εκπαίδευσης,
- θέση κατά τη στιγμή της πιστοποίησης
- την ημερομηνία από την οποία το άτομο άρχισε να εκτελεί τα καθήκοντά του (σύμφωνα με τη σύμβαση εργασίας),
- γενική εμπειρία, επαγγελματική εμπειρία,
- εμπειρία στην τελευταία δουλειά.
Ερωτήσεις που πρέπει να κάνετε σε έναν υπάλληλο
Το δεύτερο μέρος του εγγράφου πραγματεύεται περιεχόμενο της βεβαίωσης. Εδώ καταγράφονται προσεκτικά και αναλυτικά όλες οι ερωτήσεις που έγιναν στον εργαζόμενο της ειδικότητάς του, καθώς και οι απαντήσεις του σε αυτές. Στη συνέχεια καταγράφονται τα σχόλια και οι προτάσεις που γίνονται, τόσο από τα μέλη της επιτροπής βεβαίωσης, όσο και από την πλευρά του ελεγχόμενου.
Η απόφαση της επιτροπής βεβαίωσης
Το τελευταίο μέρος της διαδικασίας συνοψίζεται στο γεγονός ότι τα μέλη της επιτροπής, κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης αποφασίζωεάν αυτός ο ειδικός είναι κατάλληλος για τη θέση που κατέχει. Το πόρισμά τους καταχωρείται και στο φύλλο πιστοποίησης. Στη συνέχεια, οι επιθεωρητές δίνουν συστάσεις στον υπάλληλο για περαιτέρω εργασία, μετά από τις οποίες πιστοποιούν το έγγραφο με τις υπογραφές τους. Μετά από αυτό, ο υπάλληλος υπογράφει επίσης το έγγραφο.
Πάβλοβα Έλενα
Κατά προσέγγιση συμπλήρωση του φύλλου αξιολόγησης ενός λογοθεραπευτή κατά τον καθορισμό των πληρωμών κινήτρων
Δείκτες απόδοσης και υπολογίζειεργασίας των εργαζομένων σε εκπαιδευτικούς οργανισμούς.
Ατομο Φύλλο αξιολόγησης της δασκάλας-λογοθεραπεύτριας Pavlova E. Ν.
1. Δημιουργία αναπτυσσόμενου θεματικού-χωρικού περιβάλλοντος σύμφωνα με το Ομοσπονδιακό Κρατικό Εκπαιδευτικό Πρότυπο της ECE, που εφαρμόζεται εκπαιδευτικά προγράμματαέως 5 πόντους - περιοδικά γίνεται παραγωγή και ενημέρωση τυχερών παιχνιδιών και εκπαιδευτικού εξοπλισμού, οπτικών και φυλλαδίων υλικό:
Όλη η γκάμα εγχειριδίων, παιχνιδιών της αίθουσας λογοθεραπείας δημιουργείται, αγοράζεται και ενημερώνεται μόνο λογοθεραπευτης, δεν υπάρχουν άλλες προσθήκες.
Συνεργασία με το περιοδικό "Παιχνίδια και παιχνίδια"
2. Υψηλή ποιότητα και έγκαιρη υλοποίηση των δραστηριοτήτων του ετήσιου προγράμματος εργασίας του προσχολικού εκπαιδευτικού ιδρύματος, διατήρηση της καθιερωμένης τεκμηρίωσης 4 σημείων - υψηλής ποιότητας και έγκαιρη υλοποίηση των δραστηριοτήτων του ετήσιου προγράμματος εργασίας του προσχολικού εκπαιδευτικού ιδρύματος, διατήρηση το καθιερωμένο τεκμηρίωση:
Προγραμματισμένες δραστηριότητες για ετήσιο σχέδιο, έχουν ολοκληρωθεί πλήρως. Η υλοποίηση των δραστηριοτήτων του ετήσιου σχεδίου παρουσιάστηκε στην κοινότητα δασκάλους-λογοθεραπευτές του εκπαιδευτικού site ΜΑΑΜ. ru, όπου το υψηλό Βαθμός"Χρυσή ταχυδρομείο"Πανρωσικό επίπεδο.
3. Υψηλής ποιότητας οργάνωση και συμπεριφορά εκπαιδευτικές δραστηριότητεςσε εξέλιξη 3 σημεία - συμμόρφωση.
4. Ασφαλής Οργάνωσηζωτική δραστηριότητα των μαθητών 3 βαθμοί - ελλείψει περιπτώσεων τραυματισμών των μαθητών
5. Το επίπεδο ικανοποίησης των γονέων από την ποιότητα των εκπαιδευτικών υπηρεσιών
3 βαθμοί - 90-99%
6. Συμμετοχή σε καινοτόμες, πειραματικές δραστηριότητες
γενίκευση ΑΠΟ στις δημοτικό επίπεδο (Πιστοποιητικό, ισχύει έως τον Ιανουάριο 2015)
Γενίκευση της ΑΠΟ με θέμα την αυτοεκπαίδευση 10.03.14. σε επίπεδο DOE.
Διεξήχθη σε πανρωσικό επίπεδο στην υποψηφιότητα « Προσχολική εκπαίδευση» (ανάπτυξη λόγου)αλληλογραφία γενίκευση της εμπειρίας στο θέμα της αυτοεκπαίδευσης (πιστοποιητικό με ημερομηνία 21.02.14).
8 Παρουσίαση του δικού του APO σε ανοιχτές μορφές Δημόσια ομιλία (master class, συνέδριο κ.λπ.)
6 βαθμοί - περιφερειακός επίπεδο:
1). Διεξήγαγε ένα master class σε περιφερειακό επίπεδο για το APO.
(εκδόθηκε πιστοποιητικό)
2). Συμμετείχε στο περιφερειακό σεμινάριο πρακτικής εξάσκησης «Η χρήση των παραμυθιών λογοθεραπείας σε διορθωτικές και αναπτυξιακές εργασίες λογοθεραπευτης», ετοίμασε το παραμύθι με το λογότυπο του συγγραφέα (εκδόθηκε πιστοποιητικό).
3). Πιστοποιητικό συμμετοχής στρογγυλής τραπέζης «Καινοτομίες στη σωφρονιστική και παιδαγωγική διαδικασία» BelIRO. Ετοίμασε μια παρουσίαση.
9 Συμμετοχή στην ανάπτυξη και υλοποίηση έργων βελτίωσης επαγγελματική δραστηριότητα 5 σημεία: Συμμετέχω στην ανάπτυξη και υλοποίηση έργων για τη βελτίωση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων. Είμαι επικεφαλής της ΜΟ λογοθεραπευτές. Συμμετείχε στη διοργάνωση του περιφερειακού διαγωνισμού "Η καλύτερη ανάπτυξη σωφρονιστικών μαθημάτων στη λογοθεραπεία" (πιστοποιητικό μέλους κριτικής επιτροπής). Το MO αναπτύχθηκε και πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά δασκάλους-λογοθεραπευτές μαζί με εκπαιδευτικούς-ψυχολόγους της περιφέρειας. Συμμετοχή στον ιστότοπο "Λογοθεραπευτής κατ' οίκον"στην ανάπτυξη υλικού για τη βελτίωση της επαγγελματικής δραστηριότητες: « Σύγχρονες προσεγγίσειςστην παροχή διορθωτικής και λογοθεραπευτικής βοήθειας σε παιδιά προσχολικής ηλικίας με προβλήματα λόγου» (εκδόθηκε πιστοποιητικό).
10 Η παρουσία επιτευγμάτων σε ανταγωνιστικές επιλογές (ο τίτλος του νικητή του διαγωνισμού « Νηπιαγωγείοτης χρονιάς", διαγωνισμός για εξωραϊσμό, ανταγωνισμός "Εκπαιδευτικός της Χρονιάς"και άλλοι
Σημείωση: οι βαθμοί ορίζονται για περίοδο ενός ακαδημαϊκού έτους.
6 βαθμοί: συμμετείχε στον περιφερειακό διαγωνισμό "Κιβώτιο λογοθεραπείας"- Δίπλωμα του βραβευθέντος στην υποψηφιότητα «Παιδαγωγική Αριστεία» (λαμβάνω υπ'όψιν σημειώσεις, έως τις 23 Ιανουαρίου 2015)
4 βαθμοί: συμμετείχε στον περιφερειακό παιδαγωγικό μαραθώνιο «Από την παράδοση στην καινοτομία»- Βραβευμένος στην υποψηφιότητα "Master Class" (λαμβάνω υπ'όψιν σημειώσειςέως τον Δεκέμβριο του 2014)
Συμμετείχε στον Πανρωσικό διαγωνισμό για εκπαιδευτικούς στον ιστότοπο "Ταλέντο τέχνης": - "Το πεπρωμένο μου - δάσκαλος» - Δίπλωμα του βραβευθέντος.
11 Η αποτελεσματικότητα της συμμετοχής των παιδιών σε παιδικούς διαγωνισμούς που πραγματοποιούνται με την υποστήριξη ομοσπονδιακών, περιφερειακών, δημοτικών αρχών στον τομέα της εκπαίδευσης Αλληλογραφία: 4 βαθμοί - διεθνές και πανρωσικό επίπεδο
Με σημαντικό αριθμό επιτευγμάτων, ορίζονται επιπλέον βαθμοί (όχι πάνω από 20 πόντους)
Περιοχή μεθοδική συσχέτιση δασκάλους- λογοθεραπευτές και εκπαιδευτικοί ψυχολόγοι (ημερομηνία 03/12/2014 αρ. 3 πρωτοκόλλου)λήφθηκε απόφαση να συμμετάσχει σε αλληλογραφικούς πανρωσικούς διαγωνισμούς που πραγματοποιήθηκαν από εκπαιδευτικούς πύλες: "Firebird", "Ταλέντο τέχνης", "Σπίθα"και άλλα (επηρεάζουν πληρωμές κινήτρων, λαμβάνοντας υπόψη τους τομείς εργασίας ενός λογοθεραπευτή, δωρεάν συμμετοχή και εργασία με παιδιά με HIA:
Πανρωσικός διαγωνισμός τεχνών και χειροτεχνίας "Νιφάδα χιονιού". Διπλώματα νικητών 1 βαθμός: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (οι νιφάδες χιονιού χρησιμοποιήθηκαν για εναέρια γυμναστική λογοθεραπείας).
Πανρωσικός ανταγωνισμός "Χάρτινοι"- Δίπλωμα 1ου βαθμού Ermolov D. (χρήση χαρακτηριστικών στην αρθρική γυμναστική)
Πανρωσικός ανταγωνισμός "Ένα χαμόγελο θα κάνει τους πάντες πιο λαμπερούς"- δίπλωμα 3ου βαθμού Guzenko D. ( ανταγωνιστική εργασίαπου συντάχθηκε με βάση τη λογοθεραπεία αρθρωτική γυμναστική)
Πανρωσικός ανταγωνισμός "Εικονογράφηση πλαστελίνης"- Δίπλωμα 1ου βαθμού Silchenko S. Δίπλωμα 2ου βαθμού Kuleshova K.
II ΔΙΕΘΝΗΣ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΟΣ "Ταλαντούχα παιδιά"στην υποψηφιότητα λογοτεχνικός διαγωνισμόςποίηση « χειμωνιάτικο παραμύθι» βραβευμένο δίπλωμα S. Zhukov; δίπλωμα του νικητή του 3ου βαθμού Vlasenko K.
II διεθνής διαγωνισμός "Ταλαντούχα παιδιά" V υποψηφιότητες: διαγωνισμός ζωγραφικής «Στη χώρα του Άγιου Βασίλη»- διπλώματα δαφνοστεφής: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Πανρωσικός ανταγωνισμός «Ταξίδι σε όλο τον κόσμο. Ρωσία"- Δίπλωμα 2ου βαθμού Sheludchenko I.
Παν-ρωσικό λογοτεχνικό κουίζ για παιδιά προσχολικής ηλικίας «Το παραμύθι έγινε πραγματικότητα»- διπλώματα 3 βαθμός: Bondarev M., Vlasenko K.
Παν-ρωσικό κουίζ "Σούλα με παραμύθια"- Δίπλωμα 1ου βαθμού Korolev A.
ΣΥΝΟΛΟ: 15 διπλώματα του νικητή και βραβευθέντος για μισό χρόνο.
12. Ενεργή συμμετοχή σε κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες
Έως 5 πόντους
Συμμετέχω σε φιλανθρωπικό σκοπό προαγωγές: "Belogorye-Crimea", "Λευκό λουλούδι", "Ερυθρός Σταυρός". Συνδικαλιστικό μέλος, μέλος του κόμματος Ενωμένη Ρωσία. Συμμετείχε ενεργά στη βελτίωση των περιοχών των προσχολικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, μια κατασκήνωση υγείας "Gaidar", αναδόμηση αίθουσας λογοθεραπείας, προετοιμασία του νηπιαγωγείουσε νέο λογαριασμό. έτος.
13. Ανώτερη εκπαίδευση 5 βαθμοί
14 Υψηλή απόδοση σωφρονιστικού έργου με παιδιά με αναπηρίες, παιδιά με αναπηρίες. Υψηλή απόδοση σωφρονιστικού έργου με παιδιά με αναπηρίες, παιδιά με αναπηρίες
15 Συμβουλευτική υποστήριξη σε άλλες ΠΕΟ που δεν έχουν ειδικούς V τραπέζια προσωπικούΣτο πλαίσιο της εργασίας με το MDOU που ανατέθηκε στο κέντρο λογοθεραπείας «Νηπιαγωγείο Νο. 3» Εκπαιδευτικά ιδρύματαπεριφέρεια, πραγματοποίησε διαβουλεύσεις (δείτε το συμβουλευτικό περιοδικό, συμμετείχε σε μια περιοδεύουσα κινητή ομάδα για την παροχή ψυχολογικής και λογοθεραπείας βοήθειας στους συμμετέχοντες στην εκπαιδευτική διαδικασία.
Επιπροσθέτως: στο πλαίσιο των εργασιών του συμβουλευτικού κέντρου για οικογένειες που μεγαλώνουν παιδιά ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗ ΗΛΙΚΙΑστο σπίτι, σύμφωνα με τις διατάξεις, όπου αναφέρεται στην ενότητα 2.2 «… οι διαβουλεύσεις πραγματοποιούνται μία φορά το μήνα», πραγματοποιήθηκαν 11 διαβουλεύσεις μέσα σε ένα εξάμηνο (σύμφωνα με το αρχείο συμβουλευτικής)
Για επίτευγμα στρατηγικός στόχοςεπιχειρήσεις - αύξηση της παραγωγής με αύξηση όγκου, βελτιστοποίηση διαδικασίες παραγωγήςκαι να βελτιώσουμε τη λειτουργική αποτελεσματικότητα, αλλάξαμε τους υπαλλήλους από ένα σύστημα αμοιβών με βάση το χρόνο. Για να κάνουμε αυτή τη μετάβαση επιτυχημένη, αυξήσαμε πρώτα τα κίνητρα των εργαζομένων. Δεύτερον, τους ενημέρωσαν για τις νέες απαιτήσεις και, τρίτον, παρείχαν ανατροφοδότηση υψηλής ποιότητας μεταξύ του εργαζομένου και του άμεσου προϊσταμένου του. Ένα αποτελεσματικό εργαλείο για την επίλυση των καθορισμένων εργασιών είναι η αξιολόγηση προσωπικού. Μας βοήθησε επίσης να κάνουμε μια «απογραφή ανθρώπινου δυναμικού».
Το έργο "Αξιολόγηση Προσωπικού" άρχισε να εφαρμόζεται το 2002 σε τμήματα παραγωγής (2,5 χιλιάδες άτομα), επιπλέον, με πρωτοβουλία των επικεφαλής αυτών των τμημάτων. Τέθηκαν οι εξής στόχοι:
Εφιστήστε στην προσοχή των εργαζομένων πληροφορίες σχετικά με τους στόχους της επιχείρησης, τη μονάδα και τα απαιτούμενα κριτήρια απόδοσης.
Ενημερώστε τους υπαλλήλους για τις απαιτήσεις που τους τίθενται.
Για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να πραγματοποιήσουν αυτοαξιολόγηση και να λάβουν αξιολόγηση απόδοσης ( αξιολόγηση απόδοσης) από τον διευθυντή.
προσδιορίζει τα δυνατά σημεία και αδύναμες πλευρέςκάθε εργαζόμενο και να προσδιορίσει περαιτέρω βήματα για τη βελτίωση της απόδοσης.
Λάβετε σχόλια από τους υπαλλήλους για θέματα απόδοσης.
Να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων και ο βαθμός αξιοποίησης των δυνατοτήτων των εργαζομένων.
Από την αρχή του έργου, αποφασίστηκε η αξιολόγηση προσωπικού να καλύπτει όλες τις κατηγορίες εργαζομένων - από τους προϊσταμένους τμημάτων έως τους ανειδίκευτους εργάτες. Η εισαγωγή του έγινε σταδιακά: εάν το 2002 το προσωπικό αξιολογήθηκε σε δύο καταστήματα παραγωγής, τότε σήμερα το έργο λειτουργεί και στα 17 τμήματα παραγωγής της Zaporizhtransformator OJSC.
Στο στάδιο της ανάπτυξης και προετοιμασίας του έργου, μελετήσαμε την εμπειρία ξένες εταιρείες. Η επιλογή της μεθόδου αξιολόγησης καθορίστηκε από την υιοθετηθείσα στρατηγική για την ανάπτυξη της επιχείρησης: η αύξηση των όγκων παραγωγής και η βελτιστοποίηση των διαδικασιών παραγωγής έπρεπε να πραγματοποιηθούν, μεταξύ άλλων, μέσω της αξιοποίησης των δυνατοτήτων των ανθρώπων, επομένως, η Η αξιολόγηση δεν ήταν δικαιολογία για τη λήψη αποφάσεων προσωπικού (για παράδειγμα, απολύσεις, καθορισμός μισθών κ.λπ.), αλλά με τη μέθοδο σχηματισμού αναπτυξιακές ιδεολογίες. Δώσαμε την κύρια έμφαση σε μια εποικοδομητική συνομιλία μεταξύ του διευθυντή και του υπαλλήλου σχετικά με το τι πρέπει να αναπτύξει στις δεξιότητές του.
Κατά την επιλογή μιας μεθόδου αξιολόγησης, όπως η αξιολόγηση κατά σημεία και μια κλίμακα συμπεριφοράς ελήφθησαν υπόψη. ΜΠΑΡΕΣΩστόσο, είναι δύσκολο να παρασχεθεί αποτελεσματική ανατροφοδότηση κατά την αξιολόγηση του προσωπικού που χρησιμοποιεί αυτές τις μεθόδους. Με άλλα λόγια, ποσοτικούς δείκτες(το πλήθος των πόντων που έλαβε) δεν δίνουν μια ιδέα ότι ο εργαζόμενος πρέπει να βελτιώσει την απόδοση προκειμένου να αυξήσει την αποδοτικότητα της εργασίας. Ως αποτέλεσμα, επιλέξαμε έναν συνδυασμό δύο μεθόδων: αξιολόγησης προσωπικού με βάση τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς, τα οποία στη συνέχεια ομαδοποιήθηκαν σε ικανότητες, και διαχείριση βάσει στόχων. Management by Objectives, MBO). Η διεξαγωγή μιας συνέντευξης αξιολόγησης σχετικά με τις ικανότητες και τους στόχους σας επιτρέπει να λαμβάνετε αποτελεσματική ανατροφοδότηση από τον υπάλληλο και τον βοηθά να λύσει τις εργασίες.
Δημιουργία μοντέλα ικανοτήτωνπραγματοποιήθηκε σε διάφορα στάδια. Η υπηρεσία παραγωγής πρότεινε τα δικά της κριτήρια αξιολόγησης, όπως, για παράδειγμα, «πρωτοβουλία», «επιμέλεια» και η υπηρεσία προσωπικού τα συμπλήρωσε με χαρακτηριστικά συμπεριφοράς για ακριβέστερη περιγραφή και κατανόηση των κριτηρίων. Με βάση τους καταλόγους κριτηρίων και χαρακτηριστικών συμπεριφοράς που ελήφθησαν, αναπτύχθηκε ένα μοντέλο ικανότητας.
Στο μέλλον, για να βελτιώσουμε και να βελτιώσουμε το μοντέλο ικανότητας, οργανώσαμε ένα «εργαστήριο» ( ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ, συνάντηση ομάδα εργασίας). Στις εργασίες του συμμετείχαν ο διευθυντής παραγωγής, ο διευθυντής προσωπικού, οι επικεφαλής τμημάτων και ο ειδικός του τμήματος προσωπικού που είναι υπεύθυνος για το έργο. Οι ίδιοι οι επικεφαλής των τμημάτων καθόρισαν ποιες ικανότητες είναι βασικές ορισμένες κατηγορίεςεργάτες. Οι συζητήσεις κατέληξαν σε σύνολα αρμοδιοτήτων για:
διευθυντές γραμμής(εργοδηγοί, προϊστάμενοι βάρδιας, προϊστάμενοι τμημάτων, σταθμών, εργαστηρίων, γραφείων κ.λπ.)
ειδικούς(συμπεριλαμβανομένων κορυφαίων ειδικών και ηγετών ομάδων)·
εργάτες.
Κατά τη διάρκεια της συζήτησης, οι πρότυπαδιεξαγωγή της διαδικασίας αξιολόγησης και φύλλα αξιολόγησης (Παράρτημα 1). Το φύλλο αξιολόγησης συμπληρώνεται από τον ίδιο τον υπάλληλο και τον άμεσο προϊστάμενό του.
|
Παράρτημα 1 ΕΓΓΡΑΦΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Υπάλληλος: _________________________________ Επάγγελμα, συνεργείο: ____________________
Γενική αξιολόγηση του επικεφαλής: _____________________________________________ Υπάλληλος: συμφωνώ/διαφωνώ με την αξιολόγηση του διευθυντή ______________________ ΝΕΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΕΡΓΑΤΙΚΕΣ ΔΡΑΣΕΙΣ Για την περίοδο από: ________________ έως: ________________ Στόχοι των εργαζομένων για την επόμενη περίοδο: ___________________________________ Συμπεριλάβαμε το μπλοκ «Στόχοι Ανάπτυξης» («Νέες απαιτήσεις για τις ενέργειες του εργαζομένου») στο φύλλο αξιολόγησης, το οποίο περιλαμβάνει τους στόχους του εργαζομένου για την επόμενη περίοδο, καθώς και νέες ικανότητες που θα αποτελέσουν προτεραιότητα για αυτόν τον εργαζόμενο την επόμενη περίοδο και μέτρα για την ανάπτυξη αυτών των ικανοτήτων. Ο διευθυντής επιλέγει νέες ικανότητες από τη λίστα αρμοδιοτήτων που δίνεται στον Κανονισμό για την Αξιολόγηση Προσωπικού. Για την αξιολόγηση των προϊσταμένων των τμημάτων, αναπτύχθηκαν πρόσθετα έντυπα - «Αξιολόγηση της απόδοσης και εξέλιξη καριέρας» και «Ρύθμιση στόχου», που περιλαμβάνουν λίστες διαχειριστικών ικανοτήτων. Μετά το τέλος του σταδίου της συνέντευξης αξιολόγησης, τα συμπληρωμένα φύλλα αξιολόγησης και τα ερωτηματολόγια μεταφέρονται στο τμήμα προσωπικού για ανάλυση. Για την αποτελεσματική εφαρμογή της μεθοδολογίας αξιολόγησης προσωπικού χρειάστηκε η εκπαίδευση των διευθυντικών στελεχών των παραγωγικών μονάδων στη διαδικασία αξιολόγησης, για την οποία προσλάβαμε εξωτερικό σύμβουλο. Πρώτον, διεξήχθη ένα διήμερο σεμινάριο κινήτρων για επικεφαλής τμημάτων παραγωγής και ένα σεμινάριο μιάμιση ημέρας για επικεφαλής τμημάτων, προϊσταμένους γραφείων και εργοδηγούς (150 άτομα συνολικά). Για να εξοικειωθούν οι υπεύθυνοι γραμμής των τμημάτων με το σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων, το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού και τα εργαλεία του, ο διευθυντής HR πραγματοποίησε παρουσιάσεις του έργου Personnel Assessment στα τμήματα. Στη συνέχεια, η αξιολόγηση του προσωπικού κάθε τμήματος πραγματοποιήθηκε σύμφωνα με το ακόλουθο σχήμα: Πρώτο στάδιο:διεξαγωγή σεμιναρίων με διευθυντές γραμμής καταστήματα παραγωγήςκαι ειδικοί του τμήματος HR. Δεύτερη φάση:διεξαγωγή συνεντεύξεων αξιολόγησης σε τμήματα. Τρίτο στάδιο:ανάκριση εργαζομένων μετά τη συνέντευξη ( εφαρμογή 2).
Τέταρτο στάδιο:«συνεργείο» με τους επικεφαλής των τμημάτων με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης του προσωπικού. Στόχοι - να εδραιωθούν οι δεξιότητες διεξαγωγής συνεντεύξεων αξιολόγησης και να επιτευχθεί αποτελεσματική ανατροφοδότησησύμφωνα με τα αποτελέσματα. Μετά την αξιολόγηση σε κάθε ενότητα, ο εξωτερικός σύμβουλος εξήγαγε συμπεράσματα και έκανε συστάσεις που χρησιμοποιήθηκαν στα επόμενα στάδια. Αφού αναλύσαμε τη συσσωρευμένη εμπειρία, έχουμε αναπτύξει πρότυπα για τη διαδικασία αξιολόγησης: Συχνότητα αξιολόγησης προσωπικού- δύο φορές το χρόνο: κύρια - τον Ιούλιο-Αύγουστο, ενδιάμεσο - τον Ιανουάριο-Φεβρουάριο. (Οι επικεφαλής των υποτμημάτων επέμειναν σε αυτό, αφού η αξιολόγηση με ένα μεσοδιάστημα έξι μηνών τους φαίνεται πιο αποτελεσματική.) Συμμόρφωση με τη σειρά αξιολόγησης του προσωπικού:πρώτα, η διαδικασία πρέπει να περάσει από τους προϊσταμένους και τους αναπληρωτές προϊσταμένους των τμημάτων και, στη συνέχεια, τους υφισταμένους τους - τους επικεφαλής των τμημάτων, τους εργοδηγούς, τους εργαζόμενους με την καθορισμένη σειρά. Πολυστάδιο.Η αξιολόγηση του προσωπικού πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια: αυτοαξιολόγηση των εργαζομένων, μετά αξιολόγηση από τον άμεσο προϊστάμενό του και υποχρεωτική επιβεβαίωση της αξιολόγησης από ανώτερο διευθυντή. Ενότητα χρησιμοποιούμενης τεχνολογίας(συμπλήρωση φύλλων αξιολόγησης, συνεντεύξεις, εντοπισμός τομέων ανάπτυξης) για όλους τους εργαζόμενους. Για την παρακολούθηση της διαδικασίας αξιολόγησης, χρησιμοποιούμε εργαλεία όπως το ερωτηματολόγιο συνέντευξης αξιολόγησης που αναπτύχθηκε από την Human Resources, καθώς και εξωτερική βοήθεια συμβούλων σε διευθυντικά στελέχη για την ερμηνεία των αποτελεσμάτων της συνέντευξης αξιολόγησης. Πριν από τη διεξαγωγή διαβουλεύσεων, ο εξωτερικός σύμβουλος, μαζί με εκπροσώπους της υπηρεσίας προσωπικού, αναλύει τα δεδομένα που λαμβάνονται. Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης λαμβάνονται υπόψη στα τμήματα κατά τον έλεγχο των μισθών. Κατά τη διάρκεια των διαβουλεύσεων, συζητούνται τα αποτελέσματα και τα πρακτικά προβλήματα και αναπτύσσεται ένα σχέδιο για τη βελτίωση των συνεντεύξεων αξιολόγησης. Για να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα της υλοποίησης του έργου στην επιχείρηση, ανεξάρτητοι εμπειρογνώμονες διεξήγαγαν μια κοινωνικο-ψυχολογική μελέτη δύο φορές. Κατά τη γνώμη μας, η αξιολόγηση προσωπικού σχετίζεται με τις διαδικασίες εκπαίδευση και διαμόρφωση εφεδρεία προσωπικού . Στο πρώτο στάδιο του έργου, οι κύριες προσπάθειες κατευθύνθηκαν στην εισαγωγή τεχνολογιών και στην ανάπτυξη εργαλείων. Στο μέλλον, σχεδιάζουμε να επεκτείνουμε το φάσμα των εργασιών που επιλύονται με τη βοήθεια της αξιολόγησης προσωπικού, για να ενισχύσουμε τη σύνδεσή του με άλλα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Για να συνδέσουν αποτελεσματικά τις αξιολογήσεις των εργαζομένων με την εκπαίδευση, οι διευθυντές θα πρέπει να εκπαιδεύονται ώστε να εντοπίζουν τις ανάγκες κατάρτισης των εργαζομένων και να παρέχουν πολύτιμη ανατροφοδότηση. Αυτή είναι μια από τις προτεραιότητες για την επόμενη αξιολόγηση προσωπικού. Οι εργαζόμενοι που εκτιμήθηκαν ιδιαίτερα από τον άμεσο προϊστάμενό τους, μετά από συμφωνία με τον επικεφαλής της μονάδας, μπορούν να αναπληρώσουν το αποθεματικό του διευθυντικού προσωπικού. Με αυτόν τον τρόπο, διασφαλίζουμε ότι οι διευθυντές γραμμής ορίζουν τους ταλαντούχους υπαλλήλους τους. Η αξιολόγηση του προσωπικού συνδέεται επίσης με το σύστημα κινήτρων, αυτό είναι ο κύριος παράγοντας που επηρεάζει τον καθορισμό του επιπέδου αμοιβής των εργαζομένων. Με βάση τα αποτελέσματα της συνέντευξης αξιολόγησης, ο διευθυντής καταγράφει τη συνολική αξιολόγηση του υπαλλήλου στη στήλη «Αξιολόγηση του διευθυντή». Η συνολική αξιολόγηση καθορίζεται από το πόσο βαριά, κατά τη γνώμη του, είναι τα γεγονότα της καλής ή κακής απόδοσης, πόσο μπορούν να επηρεάσουν την επιτυχία ή την αποτυχία της ομάδας στο σύνολό της. Με βάση τα δεδομένα της έρευνας, την ανάλυση των φύλλων αξιολόγησης και τα ερωτηματολόγια, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα: Οι περισσότεροι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αξιολόγηση του προσωπικού ως εργαλείο για την αύξηση των κινήτρων. Το σύστημα αξιολόγησης εκτελεί τις εργασίες για τις οποίες δημιουργήθηκε. Το σύστημα έχει γίνει ένα αποτελεσματικό μέσο επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και των άμεσων προϊσταμένων τους. Συνεχίζουμε να βελτιώνουμε τις διαδικασίες αξιολόγησης και να τις προσαρμόζουμε με βάση τα αποτελέσματα. Για να γίνει αυτό, η υπηρεσία HR, μαζί με έναν εξωτερικό σύμβουλο, πραγματοποιεί «εργαστήρια» με τους επικεφαλής των τμημάτων, κατά τη διάρκεια των οποίων συζητούν τρόπους βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των εργαλείων. Για παράδειγμα, με βάση τα αποτελέσματα της συζήτησης, διορθώθηκαν τα έντυπα των φύλλων αξιολόγησης, έγιναν αλλαγές στους Κανονισμούς για την αξιολόγηση προσωπικού. Αποφασίστηκε επίσης η εκπαίδευση των διευθυντών γραμμής στη διαχείριση με βάση τους στόχους, καθώς αποδείχθηκε ότι δεν είναι όλοι σε θέση να διατυπώσουν σωστά τους στόχους και να καθορίσουν καθήκοντα που θα τους επέτρεπαν να επιτευχθούν. Με βάση τα αποτελέσματα της τελευταίας αξιολόγησης, προσδιορίστηκαν ορισμένα καθήκοντα για περαιτέρω βελτίωση του έργου Αξιολόγησης Προσωπικού. Στρατηγικοί στόχοι: Προσαρμόστε το σχέδιο για την εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης με βάση τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης (προσανατολισμός προς τον πελάτη) και τα τακτικά καθήκοντα μεμονωμένων τμημάτων. Να αναπτύξει και να πραγματοποιήσει μια σειρά από δραστηριότητες σε συνεργασία με την υπηρεσία δημοσίων σχέσεων της επιχείρησης για την ενημέρωση των εργαζομένων σχετικά με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης. Εφαρμογή διαδικασίας αξιολόγησης προσωπικού στα τμήματα πωλήσεων. Τακτικές εργασίες: Διορισμός υπαλλήλων στα αρμόδια τμήματα για την εφαρμογή της διαδικασίας και την εφαρμογή προτύπων που διασφαλίζουν την ποιοτική εφαρμογή της. Λειτουργικά καθήκοντα: Αναπτύξτε ένα εγχειρίδιο αξιολόγησης προσωπικού που είναι προσβάσιμο σε όλους τους εργαζόμενους. Διεξάγετε ατομικές συνεδρίες ανάπτυξης με τους επικεφαλής των τμημάτων για την ανάπτυξη των ικανοτήτων της διαχείρισης προσωπικού. Διεξαγωγή εκπαιδεύσεων για διευθυντές γραμμής προκειμένου να αναπτύξουν δεξιότητες στον προσδιορισμό της ανάγκης για εκπαίδευση εργαζομένων. Το έργο «Αξιολόγηση Προσωπικού» που υλοποιήθηκε στην επιχείρησή μας έχει επιτύχει γενικά τους στόχους του. Η παραγωγικότητα και η αποδοτικότητα της εργασίας έχουν αυξηθεί στο εργοστάσιο. Από την πλευρά των ίδιων των εργαζομένων, η αξιολόγηση του προσωπικού συνέβαλε στη δημιουργία αποτελεσματικής ανατροφοδότησης από τους διευθυντές. Σύμφωνα με τον διευθυντή παραγωγής - τον κύριο πελάτη και «μηχανή» του έργου - η αξιολόγηση έχει γίνει αποτελεσματικό εργαλείοδιαχείριση των εργαζομένων στο πλαίσιο της μετάβασης σε ένα σύστημα αποδοχών με βάση το χρόνο. Άρθρο που παρέχεται στην πύλη μας | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Φύλλο αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων για τη δοκιμαστική περίοδο | |||||||||
| συμπληρώνεται από το κεφάλι | |||||||||
| Όνομα του νέου υπαλλήλου | |||||||||
| Θέση υπαλλήλου | |||||||||
| Υποδιαίρεση | |||||||||
| Ημερομηνία έναρξης | |||||||||
| Ημερομηνία λήξης της δοκιμαστικής περιόδου | |||||||||
| 1. Ολοκλήρωση της ανατεθείσας εργασίας (αντεπεξέρχεται εντός του καθορισμένου χρόνου); | |||||||||
| Πολύ περισσότερος χρόνος αφιερώνεται στη δουλειά από ό,τι υπαγορεύεται από την εμπειρία ή το σχέδιο | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Πολύ λιγότερος χρόνος δαπανάται για την εργασία από ό, τι υπαγορεύεται από την εμπειρία ή το σχέδιο | |
| 2. Η ποιότητα της εργασίας (πόσο προσεκτικά, με ακρίβεια, ευσυνειδησία εκτελείται, δεν υπάρχουν λάθη, λαμβάνονται υπόψη οι οδηγίες και η άποψη του διευθυντή;) | |||||||||
| Η εργασία πρέπει συνεχώς να επαναλαμβάνεται σημαντικά. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Τα αποτελέσματα της δουλειάς είναι πάντα σε υψηλό επίπεδο | |
| 3. Επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης (είναι ο υπάλληλος καλά γνώστης του αντικειμένου της δραστηριότητάς του, έχει επαρκή προσόντα για την εκτέλεση των καθηκόντων του;) | |||||||||
| Η γνώση του αντικειμένου της δραστηριότητάς τους είναι αδύναμη, οι επαγγελματικές δεξιότητες δεν έχουν αναπτυχθεί αρκετά | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Γνωρίζει καλά το αντικείμενο της δραστηριότητάς του, κατέχει υψηλό επίπεδοανάπτυξη δεξιοτήτων | |
| 4. Συνεργασία (συνεργάζεται με συναδέλφους όταν λύνει προβλήματα, υπάρχει διάθεση να μοιραστεί γνώσεις και δεξιότητες, παρέχει υποστήριξη, συμβουλεύεται συναδέλφους όταν λύνει σύνθετα, μη τυπικά προβλήματα;) | |||||||||
| Δεν του αρέσει και δεν ξέρει πώς να εργάζεται σε ομάδα, σπάνια δέχεται και προσφέρει βοήθεια | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Δείχνει έντονη διάθεση για εργασία σε ομάδα, συνεργαζόμενη πάντα αποτελεσματικά με άλλους | |
| 5. Ικανότητα να εργασιακή επικοινωνία(ξέρει να εκφράζει ξεκάθαρα τις σκέψεις του, να ακούει και να κατανοεί τον συνομιλητή;) | |||||||||
| Οι δηλώσεις του υπαλλήλου γίνονται αντιληπτές με δυσκολία. δεν ξέρει πώς να ακούει τον συνομιλητή, δεν προσπαθεί για αμοιβαία κατανόηση | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Η ομιλία του υπαλλήλου γίνεται εύκολα αντιληπτή, πειστική. ξέρει πώς να ακούει τον συνομιλητή, επιδιώκει να επιτύχει πλήρη αμοιβαία κατανόηση | |
| 6. Η ικανότητα εγγραφής πληροφοριών (μπορεί να προετοιμαστεί σημείωμα, έκθεση, επαγγελματική επιστολή;) | |||||||||
| Τα κείμενα πρέπει να ανανεώνονται συνεχώς, γιατί. είναι δυσνόητα, παράλογα, δεν πληρούν τα πρότυπα της γλώσσας | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Τα κείμενα είναι πάντα λογικά, εύκολα κατανοητά, πληρούν τα πρότυπα | |
| 7. Ανεξαρτησία (μπορεί να κάνει την εργασία που του έχει ανατεθεί χωρίς εξωτερική βοήθεια;) | |||||||||
| Χωρίς εξωτερική βοήθεια, δεν ξέρει τι να κάνει, με την παραμικρή δυσκολία χάνεται | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Ακόμη και μη τυπικές και πολύπλοκες εργασίες ολοκληρώνονται με επιτυχία χωρίς εξωτερική βοήθεια | |
| 8. Η δυνατότητα να φέρετε το έργο που ξεκίνησε στο τέλος (είναι ικανό να το κάνει αυτό χωρίς υπενθυμίσεις και συνεχή παρακολούθηση από τη διοίκηση;) | |||||||||
| Απαιτεί συνεχείς υπενθυμίσεις και αυστηρό έλεγχο της απόδοσης της εργασίας | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Έχοντας λάβει την εργασία, φέρνει πάντα το θέμα στο τέλος χωρίς υπενθυμίσεις και έλεγχο | |
| 9. Μαθησιμότητα (πόσο εύκολα αντιλαμβάνεται και αφομοιώνει νέες πληροφορίες, κατακτά γρήγορα νέες δεξιότητες, εφαρμόζει τις γνώσεις και δεξιότητες που έχει αποκτήσει στην πράξη;) | |||||||||
| Αντιλαμβάνεται νέες πληροφορίες με δυσκολία, οι δεξιότητες διαμορφώνονται αργά, στην πράξη νέες γνώσεις και δεξιότητες εφαρμόζονται σε περιορισμένο βαθμό | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Μαθαίνει εύκολα νέες γνώσεις, οι δεξιότητες διαμορφώνονται γρήγορα, άμεσα και πλήρως εφαρμόζονται στην πράξη | |
| Μέσος όρος | |||||||||
| Η συνιστώμενη κλίμακα για την αξιολόγηση των δυνατοτήτων του υποκειμένου | |||||||||
| Μέσος όρος | Δυνατότητα εργαζομένων | ||||||||
| Μέχρι 3 | Δεν ταιριάζει με τη θέση | ||||||||
| 3 έως 4 | Ελλιπής επίσημη συμμόρφωση | ||||||||
| 4 έως 5 | Σε γενικές γραμμές, αντιστοιχεί στη θέση | ||||||||
| 5 έως 6 | Αντιστοιχεί πλήρως στη θέση | ||||||||
| Περισσότερα από 6 | Αξίζει προαγωγή σε υψηλότερη θέση | ||||||||
| Σχόλια από το κεφάλι σε ελεύθερη μορφή: | |||||||||
| Λύση: | |||||||||
| (η δοκιμαστική περίοδος πέρασε/η δοκιμαστική περίοδος δεν πέρασε) | |||||||||
| Λόγοι για την αναγνώριση υπαλλήλου ως μη επιτυχούς της δοκιμασίας | |||||||||
| Αριθμός | |||||||||
| Υπογραφή | |||||||||
Οι κάρτες βαθμολογίας για πληρωμές κινήτρων χρησιμοποιούνται για τη διασφάλιση δίκαιης κατανομής των αποδοχών. Ποια κριτήρια αξιολόγησης να συμπεριλάβετε σε αυτό το έγγραφο και πώς να το συμπληρώσετε, θα πούμε στο άρθρο.
Από το άρθρο θα μάθετε:
Όπου ισχύει
Ο εργοδότης είναι προσωπικά υπεύθυνος για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησής του. Μπορεί να αποφασίσει ανεξάρτητα πώς να τονώσει καλύτερα τους υπαλλήλους του. Τα πιο αποτελεσματικά και προτιμώμενα κίνητρα περιλαμβάνουν τα υλικά, κάτι που επιβεβαιώνεται από κοινωνιολογικές έρευνες και μελέτες.
Όταν χρησιμοποιείται ένα σύστημα αποδοχών, ο μισθός ενός εργαζομένου είναι άμεσα «συνδεδεμένος» με την αποτελεσματικότητά του και εργασιακή παραγωγικότητα. Είναι πολύ πιο δύσκολο να αξιολογηθεί η απόδοση ενός υπαλλήλου του οποίου ο μισθός εξαρτάται από έναν σταθερό μισθό και τον αριθμό των ωρών εργασίας. Για να αυξηθεί το κίνητρο όσων εργάζονται με μισθό, καταβάλλεται μπόνους στο μόνιμο μέρος του μισθού. Προκειμένου να υπολογιστεί δίκαια, ορισμένοι εργοδότες χρησιμοποιούν ένα φύλλο αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων.
Οι μεταβλητές πληρωμές χρησιμοποιούνται σε εμπορικές εταιρείες και δημοσιονομικούς οργανισμούς για την παρακίνηση των εργαζομένων. Το μέγεθός τους εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα της εργασίας και το φορτίο καθενός από αυτά. Κώδικας Εργασίαςδεν διαπιστώνεται τι μπορεί να αποτελεί πληρωμή κινήτρου.
Στην πράξη, οι πληρωμές που καθορίζουν το μεταβλητό μέρος του μισθού περιλαμβάνουν:
- μπόνους με βάση την απόδοση μιας μονάδας ή μιας επιχείρησης·
- μπόνους για την εφαρμογή και την υπερεκπλήρωση των προγραμματισμένων δεικτών·
- πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα για επαγγελματισμό και εμπειρία·
- ανταμοιβές για τη νίκη σε διαγωνισμό παραγωγής κ.λπ.
Η κατανομή των επιδομάτων μεταξύ των εργαζομένων γίνεται με βάση το φύλλο αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων. Το φύλλο βαθμολογίας είναι μια λίστα ποσοτικών και δείκτες ποιότητας, το οποίο σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την εργασιακή συνεισφορά του εργαζομένου με μέγιστη αντικειμενικότητα. Κατά τη συμπλήρωσή του, κατά κανόνα, χρησιμοποιείται ένα σύστημα σημείων.
Σε ποια κριτήρια περιλαμβάνονταιφύλλο βαθμολογίας αμοιβών κινήτρων
Οι εργοδότες έχουν πολλά εργαλεία που τους επιτρέπουν να χειραγωγούν το μεταβλητό μέρος των αποδοχών ενός εργαζομένου. Αυτό το μεταβλητό μέρος εξαρτάται από:
- εργασιακή εμπειρία ανά επάγγελμα ή προϋπηρεσία σε αυτήν την επιχείρηση·
- επιτευχθέντα αποτελέσματα·
- χρήση στην εργασία σύγχρονες τεχνικέςκαι τεχνολογίες·
- την ένταση και την ποιότητα της εργασίας·
- βαθμός ευθύνης, ακρίβειας και ευσυνειδησίας·
- τον αριθμό των καταγγελιών και των αξιώσεων·
- προσωπική συμβολή στην επίλυση ενός κοινού προβλήματος κ.λπ.
Για οργανώσεις προϋπολογισμούκριτήρια που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε αντικειμενικά την εργασιακή συνεισφορά ενός εργαζομένου στη διανομή ενθάρρυνση, που ορίζεται σύμφωνα με τη βιομηχανία Κανονισμοί. Αυτό ισχύει, για παράδειγμα, σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης, εκπαίδευσης και πολιτισμού.
Τα φύλλα αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων σε προσχολικά εκπαιδευτικά ιδρύματα, σχολεία ή κλινικές καταρτίζονται με βάση βιομηχανικές πράξεις. Κριτήρια αξιολόγησηςκαθορίζονται από τοπικούς κανονισμούς. Το ποσό των πληρωμών κινήτρων που συνδέονται με αυτά τα κριτήρια μπορεί να διαφέρει και εξαρτάται από τον τρόπο χρηματοδότησης του ιδρύματος.
ΣΕ εμπορικές δομέςΤα φύλλα αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων γίνονται λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Η σύνθεση των κριτηρίων που περιλαμβάνουν πρέπει να συμφωνηθεί με το συνδικάτο ή άλλο αντιπροσωπευτικό όργανο των εργαζομένων και να καθοριστεί, για παράδειγμα, από τον κανονισμό για τα μπόνους.
Τα φύλλα αξιολόγησης μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για την επιλογή υποψηφίων ή, για παράδειγμα, κατά τον έλεγχο του τρόπου με τον οποίο ένας υπάλληλος πληροί τις απαιτήσεις επαγγελματικό πρότυπο. Σχετικά με, , μάθετε από το άρθρο του περιοδικού " Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού».
Τι δομήκάρτα βαθμολογίας για πληρωμές κινήτρων
Η νομοθεσία δεν προσφέρει ενιαία μορφή φύλλου αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων. Ο ίδιος ο εργοδότης μπορεί να αναπτύξει αυτό το έγγραφο και να το διορθώσει ως παράρτημα στους κανονισμούς για τα μπόνους.
Το έντυπο του φύλλου αξιολόγησης περιλαμβάνει 3 κύρια μέρη:
Μέρος 1 - προσωποποίηση. Περιέχει πληροφορίες για τον υπάλληλο, τη θέση του και το τμήμα στο οποίο εργάζεται.
Μέρος 2 - αξιολόγηση. Καταρτίζεται σε μορφή πίνακα και εισάγονται πλήρεις πληροφορίες για τα κριτήρια και τους δείκτες αξιολόγησης για καθένα από αυτά. Εάν είναι απαραίτητο, ο πίνακας μπορεί να περιλαμβάνει τη στήλη "Σημείωση".
Μέρος 3 - περίληψη. Υποδεικνύει πληροφορίες σχετικά με τη συνολική αξιολόγηση που έλαβε ο εργαζόμενος και επίσης θέτει την ημερομηνία κατάρτισης. Σε αυτό το μέρος, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί θέση για την υπογραφή του προέδρου της επιτροπής αξιολόγησης και την υπογραφή του υπαλλήλου, που να πιστοποιεί το γεγονός της εξοικείωσης.
Δείγμα Φύλλου Βαθμολογίας
Πώς να γεμίσετεκαρτών βαθμολογίας για πληρωμές κινήτρων
Τα φύλλα αξιολόγησης συμπληρώνονται από την επιτροπή διανομής πληρωμών κινήτρων. Η διαδικασία συγκρότησης, οι λειτουργίες και οι εξουσίες του θα πρέπει επίσης να διευκρινιστούν στους κανονισμούς για τα μπόνους. Η επιτροπή συγκροτείται από προϊσταμένους τμημάτων και υπαλλήλους. Η προμήθεια μπορεί να συνεδριάζει μηνιαία, μία φορά το τρίμηνο ή περιοδικά - ανάλογα με το πόσο τακτικά συγκεντρώνονται οι πληρωμές κινήτρων. Μπορείτε να μάθετε αναλυτικά πώς να ενθαρρύνουν σωστά τους εργαζόμενους και να αυξήσουν την αποδοτικότητα της εργασίας στο άρθρο μας.
Σημείωση!Η συλλογική συμπλήρωση φύλλων αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων αυξάνει την αντικειμενικότητα της κατανομής των αποδοχών και το επίπεδο εμπιστοσύνης των εργαζομένων στις αποφάσεις για το ύψος των πρόσθετων πληρωμών.
Με βάση τα αποτελέσματα της συμπλήρωσης των φύλλων αξιολόγησης, το ύψος της αμοιβής υπολογίζεται και αποτυπώνεται στο πρωτόκολλο. Βάσει των πρακτικών της συνεδρίασης της επιτροπής και των φύλλων αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων, ο διευθυντής εκδίδει εντολή πληρωμής μπόνους στους εργαζόμενους.
Ένα φύλλο αξιολόγησης για πληρωμές κινήτρων είναι μια βολική μορφή αξιολόγησης ενός υπαλλήλου που εργάζεται ανά ώρα. Το έγγραφο βοηθά στον προσδιορισμό της συνεισφοράς του στην εργασία. Η αντικειμενικότητα της αξιολόγησης διασφαλίζεται από τη συλλογικότητα της λήψης αποφάσεων.
