| Κατηγορίες εργαζομένων | ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΤΟΜΩΝ | Μισθός (χιλιάδες ρούβλια) | Κόστος ανά έτος |
| 1. Διευθυντής | |||
| 2. Λογιστής | |||
| 3. Διαχειριστής | |||
| 4. Σερβιτόροι | |||
| 5. Μπάρμαν | |||
| 6. Σεφ | |||
| 7. Συνοδός γκαρνταρόμπας | |||
| 8. Φρουρός | |||
| 9. Υποστήριξη εργαζομένων |
Ενιαίος κοινωνικός φόρος (εκπτώσεις σε κονδύλια εκτός προϋπολογισμού) συσσωρεύεται με τον καθορισμένο συντελεστή από το ταμείο μισθοδοσίας προσωπικού.
Το ταμείο χρόνου εργασίας καθορίζεται σύμφωνα με το φύλλο χρόνου εργασίας - ημερολόγιο.
Πίνακας 12
Υπολογισμός του κόστους των υπηρεσιών (χιλιάδες ρούβλια)
Οργανωτικό σχέδιο.
Αυτή η ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου αποκαλύπτει οργανωτικές - νομική μορφήεπιχειρήσεις. Τεκμηριώνεται η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων (γραμμική, λειτουργική, μήτρα προσωπικού).
Οργανωτική δομή διαχείρισης της Progress LLC
Ρύζι. 9. Οργανωτική δομή διαχείρισης της Progress LLC
Επιπλέον, αυτή η ενότητα καλύπτει επίσης τις ακόλουθες ερωτήσεις:
Ποιοι ειδικοί θα απαιτηθούν, κατανομή των καθηκόντων και των αρμοδιοτήτων τους.
Μορφές αμοιβής και μέθοδοι τόνωσης.
Η απόδοση μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από οργανωτική μορφήεπιλεγμένο για τον έλεγχο. Επομένως, η οργανωτική δομή της διοίκησης πρέπει να αντιστοιχεί σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο διαχείρισης (επιχείρηση), τους στόχους και τις προϋποθέσεις της.
Ένας από τους δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής δομής είναι ένας ολοκληρωμένος δείκτης απόδοσης.
Κεφ. = 1- Zu*Kup, Οπου
Zu - κόστος διαχείρισης ανά υπάλληλο του μηχανισμού διαχείρισης.
Κουπ - ειδικό βάροςτον αριθμό των διευθυντικών υπαλλήλων στο συνολικό αριθμό του προσωπικού·
F1 - απόδοση περιουσιακών στοιχείων (ο όγκος των υπηρεσιών και των προϊόντων που πωλήθηκαν ανά μονάδα βασικού και ανακυκλούμενα κεφάλαια)
F2 - λόγος κεφαλαίου-εργασίας (το κόστος του παγίου και του κεφαλαίου κίνησης ανά εργαζόμενο).
Η κύρια απαίτηση για τη διαχείριση των μικρών επιχειρήσεων στην αγορά είναι να διασφαλιστεί η προσαρμοστικότητά της (προσαρμοστικότητα και ευελιξία) στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές συνθήκες.
Δεδομένου ότι δεν υπάρχουν άμεσοι δείκτες της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής δομής διαχείρισης, χρησιμοποιούνται έμμεσα κριτήρια, όπως το κόστος διατήρησης αυτής της δομής διαχείρισης και το μερίδιό τους στο συνολικό ποσό. κόστος παραγωγήςεπιχειρήσεις, την απλότητά του (ο αριθμός των επιπέδων, το μέγεθος της δομής, ο αριθμός των τμημάτων και των καναλιών επικοινωνίας, το κόστος συντήρησης του μηχανισμού διαχείρισης κ.λπ.). Είναι γνωστό ότι όσο πιο πολλή είναι η σύνδεση, όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των επιπέδων ελέγχου, τόσο χαμηλότερη είναι η απόδοση του συστήματος ελέγχου.
Το γραμμικό-λειτουργικό σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων είναι το πιο αποτελεσματικό για τις μικρές επιχειρήσεις.
Οικονομικό σχέδιο.
Αυτή η ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου πραγματεύεται τα ζητήματα της οικονομικής υποστήριξης των δραστηριοτήτων της εταιρείας και της αποτελεσματικότερης χρήσης των διαθέσιμων πόρων. Χρήματαμε βάση την αξιολόγηση των τρεχουσών οικονομικών πληροφοριών και τις προβλέψεις για την πώληση υπηρεσιών σε επόμενες περιόδους.
Σε αυτή την ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου, γίνονται οι ακόλουθοι υπολογισμοί:
διανομή καθαρό κέρδος;
το υπόλοιπο των κεφαλαίων·
έσοδα και έξοδα της επιχείρησης·
το οικονομικό σχέδιο της εταιρείας·
Υπολογισμός (διάγραμμα) του νεκρού σημείου.
· προβλέψεις ισοζυγίου περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων της επιχείρησης.
Τιμές
Το πρόγραμμα παραγωγής και πώλησης προϊόντων.
Απαιτήσεις κεφαλαίου
| Μονάδα | Ποσ | Τιμή μονάδας, χιλιάδες ρούβλια | Κόστος, χιλιάδες ρούβλια | |
| Πάγιο ενεργητικό | ||||
| Κτίριο | ||||
| δομές | ||||
| αυτοκίνητα και εξοπλισμός | ||||
| Οχήματα | ||||
| Εργαλεία, απογραφή. | ||||
| κεφάλαιο κίνησης | ||||
Ανάγκη μέσα κεφάλαιο κίνησης- ___________________ τρίψτε.
ΣΥΝΟΛΙΚΗ ανάγκη για επενδύσεις _________________ τρίψιμο.
Η ανάγκη για πρώτες ύλες, υλικά, προϊόντα
| Όνομα πρώτης ύλης, υλικού, προϊόντος | Κατανάλωση ανά μονάδα παραγωγής, υπηρεσίες σε είδος | Τιμή μονάδας σε είδος | Εκροές προϊόντων, παροχή υπηρεσιών σε είδος | Ζήτηση σε είδος 2*4 | Κόστος ανά συνολικό τεύχος 2*3*4 |
Υπολογισμός των αναγκών της εταιρείας σε πόρους για το πρόγραμμα παραγωγής στο προγραμματισμένο έτος.
Κρύο νερό και λύματα
Πληθυσμός (με ΦΠΑ) 24.40
Λοιποί καταναλωτές (χωρίς ΦΠΑ) 44.11
Ζεστό νερό RUB 198,81/mⁿ
Ηλεκτρική ενέργεια με ΦΠΑ ανά kWh 3.08
Φυσικό αέριο- 3 785 ρούβλια. για 1000 cu. Μ.
Θερμική ενέργεια - 1235,03 ρούβλια. ανά Gcal (συμπεριλαμβανομένου του ΦΠΑ).
Το κύριο καθήκον στην οργάνωση της παραγωγής είναι η διασφάλιση της εκτέλεσης του προϋπολογισμού παραγωγής με ταυτόχρονη μείωση του κόστους και επίτευξη των προγραμματισμένων δεικτών ποιότητας.
υποδεικνύει ποιες εγκαταστάσεις, εγκαταστάσεις και πόρους σκοπεύετε να χρησιμοποιήσετε για τη λειτουργία της επιχείρησής σας: σε ποιο κτίριο θα εργαστείτε, ποια έπιπλα, μηχανήματα και εξοπλισμό χρειάζεστε για την επιχείρησή σας, καθώς και ποιες πρώτες ύλες και υλικά θα χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή αγαθών ή παροχής υπηρεσιών.
Θα χρειαστεί να εξερευνήσετε τις υλικές σας ανάγκες με τον ίδιο τρόπο που κάνατε για τον εξοπλισμό που χρειάζεστε. Για να το κάνετε αυτό σωστά, θα πρέπει να ετοιμάσετε λεπτομερή σχέδια του προϊόντος που σκοπεύετε να δημιουργήσετε (θα χρειαστείτε αυτά τα σχέδια ούτως ή άλλως). Με βάση αυτά τα σχέδια, θα μπορείτε να συντάξετε μια λίστα υλικών για κάθε προϊόν στο μέλλον, δηλ. κατάλογο υλικών που αναφέρει την απαιτούμενη ποσότητα ανά προϊόν (ποσοστό κατανάλωσης). Στη συνέχεια, θα χρειαστείτε αυτές τις λίστες για να υπολογίσετε όλες τις υλικές ανάγκες.
Πρέπει επίσης να γνωρίζετε από ποιους προμηθευτές θα παραγγείλετε, τη φόρμα παραγγελίας, τον κύκλο παραδόσεων, τις προϋποθέσεις επιστροφής ελαττωματικών εμπορευμάτων.
Προσδιορίστε τους στόχους για το προγραμματισμένο έτος
Δύο είναι οι βασικοί στόχοι για φέτος:
αύξηση των πωλήσεων κατά τουλάχιστον 20%·
επιτύχει τουλάχιστον 50% κερδοφορία των εξαγωγικών πωλήσεων.
Τα κύρια παραγωγικά περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης είναι τα μέσα εργασίας που εμπλέκονται σε πολλούς κύκλους παραγωγής, διατηρώντας τη φυσική τους μορφή και μεταφέροντας την αξία στο κατασκευασμένο προϊόν τμηματικά, καθώς φθείρονται. Ο νόμος της αναπαραγωγής του παγίου κεφαλαίου εκφράζεται στο γεγονός ότι σε κανονικές οικονομικές συνθήκεςΗ αξία του, που εισήχθη στην παραγωγή, αποκαθίσταται πλήρως, δίνοντας την ευκαιρία για συνεχή τεχνική ανανέωση των μέσων εργασίας. Με απλή αναπαραγωγή σε βάρος του ταμείου αποσβέσεων σχηματίζονται επιχειρήσεις νέο σύστημαεργαλεία, ίσης αξίας με τα φθαρμένα. Για την επέκταση της παραγωγής: απαιτούνται νέες επενδύσεις, που προσελκύονται επιπλέον από τα κέρδη, τις εισφορές των ιδρυτών, την έκδοση τίτλων, δανείων κ.λπ.
Στη διαχείριση των παγίων, χρησιμοποιείται ένα διαφοροποιημένο σύστημα αποτιμήσεων, το οποίο καθορίζεται από τη στόχευση για τη μέτρηση της αξίας του παγίου κεφαλαίου: για δραστηριότητες εσωτερικής παραγωγής και αξιολόγηση αποτελεσμάτων, για υπολογισμό αποσβέσεων και φόρου, για πώληση και μίσθωση, συναλλαγές με εξασφαλίσεις κλπ. Βασικοί τύποι αποτιμήσεων παγίων είναι: αρχική, αντικατάσταση και υπολειμματική αξία.
Το συνολικό αρχικό κόστος των παγίων είναι το άθροισμα των πραγματικών δαπανών σε τρέχουσες τιμές για: την απόκτηση ή δημιουργία οργάνων εργασίας: την κατασκευή κτιρίων και κατασκευών, την αγορά, μεταφορά, εγκατάσταση και εγκατάσταση μηχανημάτων και εξοπλισμού κ.λπ. , δυσαναλογίες και αντιφάσεις.
Το κόστος αντικατάστασης εκφράζει μια εκτίμηση της αναπαραγωγής των παγίων σε σύγχρονες συνθήκες τη στιγμή της αναπροσαρμογής.
Μάθημα 7 Προγραμματισμός κόστους προϊόντων
δ/ζ Προσδιορισμός αριθμού προσωπικού, μισθοδοσία. Σχεδιασμός των κύριων δεικτών που χαρακτηρίζουν το πρόγραμμα παραγωγής του οργανισμού.
Προσωπικό της επιχείρησης
Προσωπικό (εργατικό προσωπικό) της επιχείρησης - η κύρια σύνθεση των ειδικευμένων υπαλλήλων της επιχείρησης, της εταιρείας, του οργανισμού.
Συνήθως, το εργατικό προσωπικό μιας επιχείρησης χωρίζεται σε προσωπικό παραγωγής και σε προσωπικό που απασχολείται σε μη παραγωγικές μονάδες.
Η μεγαλύτερη και κύρια κατηγορία προσωπικού παραγωγής είναι οι εργαζόμενες επιχειρήσεις (επιχειρήσεις) - άτομα (εργάτες) που εμπλέκονται άμεσα στη δημιουργία πλούτου ή στην εργασία για παροχή υπηρεσίες παραγωγήςκαι διακίνηση εμπορευμάτων. Οι εργάτες χωρίζονται σε κύριους και βοηθητικούς.
Οι κύριοι εργαζόμενοι περιλαμβάνουν εργαζόμενους που δημιουργούν άμεσα εμπορικά (ακαθάριστα) προϊόντα επιχειρήσεων και ασχολούνται με την υλοποίηση τεχνολογικές διαδικασίες, δηλ. μια αλλαγή στο σχήμα, το μέγεθος, τη θέση, την κατάσταση, τη δομή, τις φυσικές, χημικές και άλλες ιδιότητες των αντικειμένων εργασίας.
Στους βοηθητικούς εργάτες περιλαμβάνονται οι εργαζόμενοι που ασχολούνται με τη συντήρηση του εξοπλισμού και τις θέσεις εργασίας καταστήματα παραγωγής, καθώς και όλοι οι εργαζόμενοι βοηθητικών καταστημάτων και αγροκτημάτων.
Οι βοηθοί μπορούν να χωριστούν σε λειτουργικές ομάδες: μεταφορά και φόρτωση, έλεγχος, επισκευή, εργαλείο, οικονομικός, αποθήκη κ.λπ.
Διευθυντές - υπάλληλοι που κατέχουν θέσεις επικεφαλής επιχειρήσεων (διευθυντές, εργοδηγοί, επικεφαλής ειδικοί κ.λπ.).
Ειδικοί – υπάλληλοι με ανώτερη ή δευτεροβάθμια εξειδικευμένη εκπαίδευση, καθώς και υπάλληλοι που δεν έχουν ειδική εκπαίδευση, αλλά καταλαμβάνουν συγκεκριμένη θέση.
Εργαζόμενοι - υπάλληλοι που ασχολούνται με την προετοιμασία και εκτέλεση εγγράφων, τη λογιστική και τον έλεγχο, τις οικονομικές υπηρεσίες (πράκτορες, ταμίες, υπάλληλοι, γραμματείς, στατιστικολόγοι κ.λπ.).
Κατώτερο υπηρεσιακό προσωπικό - άτομα που κατέχουν θέσεις για τη φροντίδα χώρων γραφείων (επιστάτες, καθαρίστριες κ.λπ.), καθώς και για την εξυπηρέτηση εργαζομένων και υπαλλήλων (ταχυμεταφορείς, αγγελιοφόροι κ.λπ.).
Η αναλογία των διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων στον συνολικό αριθμό τους χαρακτηρίζει τη δομή του προσωπικού (προσωπικού) της επιχείρησης, του εργαστηρίου, της τοποθεσίας. Η δομή του προσωπικού μπορεί επίσης να καθοριστεί από χαρακτηριστικά όπως η ηλικία, το φύλο, το επίπεδο εκπαίδευσης, η εργασιακή εμπειρία, τα προσόντα, ο βαθμός συμμόρφωσης με τα πρότυπα κ.λπ.
Το προσωπικό παραγωγής - εργαζόμενοι που ασχολούνται με την παραγωγή και τη συντήρησή της - αποτελούν το μεγαλύτερο μέρος εργατικούς πόρουςεπιχειρήσεις. Ο προγραμματισμός των εργατικών πόρων πραγματοποιείται με τον προσδιορισμό των αναγκών σε εργάτες, ειδικούς και εργαζόμενους ανά κατηγορία. Για τους σκοπούς αυτούς καταρτίζεται πίνακας προσωπικού για τους εργαζόμενους και τους εργαζόμενους χωριστά.
Στελέχωση εργαζομένων
Κατά τον υπολογισμό του αριθμού, πρώτα πραγματοποιούνται κατά προσέγγιση υπολογισμοί, λαμβάνοντας υπόψη το ταμείο χρόνου και την εκπλήρωση των προτύπων παραγωγής. Ο αριθμός των επικουρικών, επικουρικών εργαζομένων υπολογίζεται χωριστά. Ο αριθμός των ειδικών, των εργαζομένων και άλλων κατηγοριών διευθυντικού προσωπικού καθορίζεται από τακτικό προσωπικό.
Στελέχωση ειδικών και εργαζομένωνΧ
| Ονομα κατηγορίας | έτος | |||
| Ανάγκη, άνθρωποι | Μέσος όρος μισθός, τρίψιμο | Τα δεδουλευμένα στους μισθούς, τρίψιμο. | Εξοδα | |
| Κύριοι εργάτες παραγωγής | ||||
| Τορναδόρος | ||||
| μυλωνάς | ||||
| σύνολο | ? | |||
| Επικουρικοί εργάτες παραγωγής | ||||
| Φορτωτής | ||||
| αποθηκάριος | ||||
| σύνολο | ? | |||
| Ειδικοί και εργαζόμενοι | ||||
| Λογιστής | ||||
| Διευθυντής | ||||
| σύνολο | ? |
Σχεδιασμός των αναγκών της επιχείρησης σε προσωπικό
Εισαγωγή ...................................................... ................................................ .. ......... 3
1. Μεθοδολογικές βάσειςσχεδιασμός των αναγκών της επιχείρησης για προσωπικό 5
1.1. Στόχοι, στόχοι, λειτουργίες και τόπος προγραμματισμού η ανάγκη για προσωπικό στο σύστημα ενδοεταιρικού σχεδιασμού της επιχείρησης................. .......................................................... ... 5
1.2. Παράγοντες που επηρεάζουν την ανάγκη για προσωπικό, καθήκοντα και βάσεις για τον εντοπισμό του, προγραμματισμένοι δείκτες .................................. ................................ ................................ ................................ 9
1.3. Αξιολόγηση της ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό................................................ .... 11
1.4. Σχεδιασμός για ποιοτικές ανάγκες στελέχωσης.............................................. 15
2. Ανάλυση της πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό στην Komplekt LLC 19
2.1. Χαρακτηριστικά της "Komplekt" LLC, ανάλυση και αξιολόγηση των κύριων οικονομικών δεικτών των δραστηριοτήτων της................................. ................................................................ ...................... 19
2.2. Ανάλυση του συστήματος ενδοεταιρικού σχεδιασμού και προγραμματισμού προσωπικού, δείκτες ανάγκης για προσωπικό .............................. ................................................................ ............. 23
2.3. Ανάλυση μεθόδων για τον προγραμματισμό της ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό στην Komplekt LLC................................. ................................ ...................... ............................ ............... 26
2.4. Ανάλυση μεθόδων σχεδιασμού απαιτήσεων ποιότητας ( ποιοτική σύνθεση) στο προσωπικό της Komplekt LLC .......................................... ................................... 29
2.5. Συμπεράσματα της ανάλυσης: αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της τρέχουσας πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό στην επιχείρηση ...... 33
3. Προτάσεις αναδιάρθρωσης της πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης προσωπικού στην Komplekt LLC.................................. ................................ ................................ ...................................... 34
Συμπέρασμα................................................. ................................................ . .... 40
Βιβλιογραφία................................................. .......................................... 43
Εισαγωγή
Η αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων σε μια οικονομία της αγοράς καθίσταται δυνατή μόνο εάν αναπτυχθούν σχέδια κοινωνικής και οικονομικής ανάπτυξης που συμβάλλουν σε μια πιο ορθολογική κατανομή των πόρων, παρακινούν τους εργαζόμενους να εφαρμόσουν τις αποφάσεις τους σε μελλοντικές εργασίες και βελτιώνουν το συντονισμό των ενεργειών στον οργανισμό.
Το σύστημα επιχειρησιακού προγραμματισμού περιλαμβάνει τον προγραμματισμό των αναγκών της επιχείρησης σε προσωπικό.
Η αποδοτικότητα της παραγωγής εξαρτάται από τα προσόντα των εργαζομένων της επιχείρησης και τους επαγγελματική εργασία, που επηρεάζει τον όγκο και το ρυθμό ανάπτυξης των βιομηχανοποιημένων προϊόντων, τη χρήση υλικοτεχνικών μέσων. Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι η πιο σημαντική προϋπόθεση για την ανάπτυξη παραγωγικές δυνάμειςχώρες και
κύρια πηγή αύξησης του εθνικού εισοδήματος. Στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας συγκεκριμένη επιχείρησηεπηρεάζει υπάρχον σύστημααμοιβή, δεδομένου ότι η πληρωμή είναι ένας παράγοντας τόνωσης για την ανάπτυξη των επαγγελματικών προσόντων, βελτιώνοντας το τεχνικό επίπεδο της εργασίας που εκτελείται.
Ο προγραμματισμός της εργασίας και των μισθών στις επιχειρήσεις περιλαμβάνει τον προγραμματισμό των δεικτών παραγωγικότητας της εργασίας, τον υπολογισμό του αριθμού του προσωπικού ανά κατηγορίες εργαζομένων και τον προγραμματισμό του ταμείου μισθών των εργαζομένων.
Στόχος θητείασυνίσταται στην εξέταση της διαδικασίας σχεδιασμού των αναγκών της επιχείρησης σε προσωπικό.
Για την επίτευξη αυτού του στόχου, είναι απαραίτητο να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:
1. Εξετάστε τους στόχους, τους στόχους, τις λειτουργίες και τον τόπο προγραμματισμού την ανάγκη για προσωπικό στο σύστημα ενδοεταιρικού σχεδιασμού της επιχείρησης.
2. Να μελετήσει τους παράγοντες που επηρεάζουν την ανάγκη της επιχείρησης για προσωπικό, τα καθήκοντα και τη βάση για τον εντοπισμό της.
3. Να μελετήσει τη μεθοδολογία σχεδιασμού των ποσοτικών και ποιοτικών αναγκών σε προσωπικό.
4. Δώστε σύντομη περιγραφήτο αντικείμενο μελέτης του μαθήματος, να αναλύσει τους κύριους οικονομικούς δείκτες των δραστηριοτήτων του.
5. Διεξαγωγή ανάλυσης του συστήματος ενδοεταιρικού σχεδιασμού και προγραμματισμού προσωπικού που χρησιμοποιείται στην επιχείρηση, δείκτες της ανάγκης για προσωπικό.
6. Αξιολογήστε τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση για τον προγραμματισμό των ποιοτικών και ποσοτικών αναγκών σε προσωπικό.
7. Με βάση την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της τρέχουσας πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης σε προσωπικό, να υποβάλει προτάσεις για τη βελτίωσή του.
Αντικείμενο μελέτης της εργασίας του μαθήματος είναι η εταιρεία OOO "Komplekt".
Αντικείμενο του μαθήματος είναι η διαδικασία σχεδιασμού των αναγκών της επιχείρησης σε προσωπικό.
Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της εργασίας του μαθήματος είναι οι εργασίες κορυφαίων οικονομολόγων δημοσιευμένες σε εκπαιδευτική οικονομική βιβλιογραφία και περιοδικά.
Δομικά, η εργασία του μαθήματος αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και μια βιβλιογραφική λίστα.
1. Μεθοδολογικές βάσεις σχεδιασμού των αναγκών μιας επιχείρησης σε προσωπικό
1.1. Στόχοι, στόχοι, λειτουργίες και τόπος προγραμματισμού η ανάγκη για προσωπικό στο σύστημα ενδοεταιρικού σχεδιασμού της επιχείρησης
Το εργατικό δυναμικό, όπως ερμηνεύεται στα οικονομικά, είναι το σύνολο των σωματικών και ψυχικών ικανοτήτων ενός ατόμου, η ικανότητά του να εργάζεται. Στις συνθήκες των σχέσεων της αγοράς, η «ικανότητα για εργασία» καθιστά την εργατική δύναμη εμπόρευμα. Αλλά αυτό δεν είναι συνηθισμένο προϊόν. Η διαφορά του από άλλα αγαθά είναι ότι, πρώτον, δημιουργεί αξία περισσότερο από ό,τι κοστίζει ο ίδιος, δεύτερον, χωρίς τη συμμετοχή του είναι αδύνατο να πραγματοποιηθεί οποιαδήποτε παραγωγή, τρίτον, ο βαθμός (αποτελεσματικότητας) χρήσης του κύριου και κυκλοφορούντος ενεργητικού παραγωγής.
Ο σχεδιασμός προσωπικού θα πρέπει να δίνει απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα:
· πόσοι εργαζόμενοι και ποιο επίπεδο προσόντων, πότε και πού θα χρειαστούν (σχεδιασμός της ανάγκης για προσωπικό).
Πώς μπορείτε να προσελκύσετε το απαραίτητο και να μειώσετε το περιττό προσωπικό, λαμβάνοντας υπόψη κοινωνικές πτυχές(σχεδιασμός προσέλκυσης ή μείωσης προσωπικού).
Πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τους υπαλλήλους σύμφωνα με τις ικανότητές τους (σχεδιασμός της χρήσης του προσωπικού);
Πώς μπορείτε να προωθήσετε σκόπιμα την ανάπτυξη του προσωπικού και να προσαρμόσετε τις γνώσεις του στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις (προγραμματισμός ανάπτυξη προσωπικού);
Τι κόστος θα απαιτηθεί από τις προγραμματισμένες δραστηριότητες προσωπικού (έξοδα συντήρησης και προσέλκυσης προσωπικού).
Τα κύρια καθήκοντα σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό:
· Ανάπτυξη διαδικασίας σχεδιασμού προσωπικού, σε συντονισμό με άλλους τύπους σχεδιασμού.
σύνδεση του σχεδιασμού προσωπικού με τον στρατηγικό σχεδιασμό του οργανισμού.
οργάνωση αποτελεσματική αλληλεπίδρασημεταξύ της ομάδας σχεδιασμού υπηρεσία προσωπικούΚαι τμήμα προγραμματισμούοργανώσεις,
εφαρμογή αποφάσεων που συμβάλλουν στην επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού,
Βοηθώντας τον οργανισμό στον εντοπισμό βασικών προκλήσεων και αναγκών σε προσωπικό στρατηγικό σχεδιασμό,
Βελτίωση της ανταλλαγής πληροφοριών για το προσωπικό μεταξύ όλων των τμημάτων του οργανισμού.
Ο προγραμματισμός προσωπικού περιλαμβάνει:
Πρόβλεψη των μελλοντικών αναγκών του οργανισμού σε προσωπικό (για τις επιμέρους κατηγορίες του).
μελέτη της αγοράς εργασίας (αγορά ειδικευμένων ΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο) και το πρόγραμμα μέτρων για την «ανάπτυξή» του·
ανάλυση του συστήματος των χώρων εργασίας του οργανισμού ·
· Ανάπτυξη προγραμμάτων και δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη προσωπικού.
Ο προγραμματισμός του προσωπικού πρέπει απαραίτητα να βασίζεται στα μακροπρόθεσμα σχέδια του οργανισμού και να εντάσσεται στο ενδοεταιρικό σύστημα προγραμματισμού.
Το πιο συνηθισμένο λάθος στον προγραμματισμό των αναγκών μιας επιχείρησης για προσωπικό είναι η επιθυμία εστίασης σε βραχυπρόθεσμους επιχειρηματικούς στόχους και η απροθυμία να τους συντονιστούν με τα μακροπρόθεσμα σχέδια του οργανισμού.
Τα προβλήματα στον προγραμματισμό του προσωπικού οφείλονται:
1. Η δυσκολία της διαδικασίας σχεδιασμού του προσωπικού, λόγω της πολυπλοκότητας της πρόβλεψης της εργασιακής συμπεριφοράς, της πιθανότητας συγκρούσεων κ.λπ. Οι πιθανότητες μελλοντικής χρήσης του προσωπικού και η μελλοντική του στάση στην εργασία προβλέπονται, εάν είναι δυνατόν, με υψηλό βαθμό αβεβαιότητας.
2. Η δυαδικότητα του συστήματος των οικονομικών στόχων σε πολιτική προσωπικού. Εάν, κατά τον προγραμματισμό στον τομέα του μάρκετινγκ, των επενδύσεων κ.λπ., οι στόχοι προγραμματισμού επηρεάζουν τις οικονομικές πτυχές, τότε κατά τον σχεδιασμό του προσωπικού, προστίθενται στοιχεία κοινωνική αποτελεσματικότητα. Εάν σε άλλους τομείς είναι δυνατό να λειτουργήσει με ποσοτικές αξίες (ποσά, μονάδες), τότε τα δεδομένα στον προγραμματισμό προσωπικού είναι κυρίως ποιοτικού χαρακτήρα (δεδομένα για τις ικανότητες, αξιολόγηση της εργασίας που έχει γίνει).
Ο σχεδιασμός του εργατικού δυναμικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:
Το πρώτο στάδιο: η αξιολόγηση των διαθέσιμων εργατικών πόρων, η οποία καθιστά δυνατή την κρίση των απαραίτητων αλλαγών στον αριθμό των εργαζομένων, βασίζεται τόσο σε δεδομένα για τον όγκο της εργασίας που εκτελείται όσο και σε ανάλυση του περιεχομένου της. Ο σκοπός μιας τέτοιας ανάλυσης είναι να διευκρινίσει τα καθήκοντα για μεμονωμένες ομάδες ερμηνευτών και να σχηματίσει επαρκείς απαιτήσεις προσόντων, καθώς και τον εντοπισμό αποθεμάτων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας σε κάθε συγκεκριμένο τομέα εργασίας.
Στην οικονομική πρακτική, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι ανάλυσης του περιεχομένου της εργασίας. Αυτή είναι μια φωτογραφία του χρόνου εργασίας, κατά την οποία τα καθήκοντα και οι ενέργειες που εκτελούνται από τον εργαζόμενο καθορίζονται και καταγράφονται εγκαίρως και με βάση τα αποτελέσματα της οποίας μπορεί να εκτιμηθεί επαρκώς ο βαθμός σκοπιμότητας και ο ρόλος της σημασίας των μεμονωμένων εργασιακών ενεργειών .
Μια άλλη μέθοδος περιλαμβάνει τη συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών με συνεντεύξεις από υπαλλήλους ή τους άμεσους προϊσταμένους τους. Είναι επίσης δυνατό να χρησιμοποιηθεί ένα ερωτηματολόγιο όταν οι εργαζόμενοι συμπληρώνουν ένα τυπικό ερωτηματολόγιο ή δίνουν μια γραπτή περιγραφή ελεύθερης μορφής του περιεχομένου της εργασίας τους.
Το δεύτερο στάδιο: η μελλοντική ανάγκη για εργασία προσδιορίζεται με την πρόβλεψη του αριθμού του προσωπικού που απαιτείται για την υλοποίηση των μελλοντικών στόχων της επιχείρησης. Οι στόχοι αυτοί μπορεί να συνδέονται με την επέκταση της αγοράς πωλήσεων των προϊόντων της εταιρείας, με τη διαφοροποίηση της παραγωγής, με οργανωτικές αλλαγές, με αλλαγές στο εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, προβλέπεται πιθανή αλλαγή στο περιεχόμενο και το εύρος των εργασιών εντός της επιχείρησης και η ξένη αγοράεργατικό δυναμικό και το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό.
Το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει τον προσδιορισμό του συνολικού πεδίου εργασίας της επιχείρησης και την κατανομή του στο πλαίσιο μεμονωμένων ομάδων ερμηνευτών. Για παράδειγμα, στις εμπορικές επιχειρήσεις, ο συνολικός όγκος της εργασίας που εκτελείται καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από τον προγραμματισμένο όγκο και τη σύνθεση ΛΙΑΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ, καθώς και το εύρος και τον όγκο των πρόσθετων υπηρεσιών που παρέχουν στους πελάτες. Το μέγεθος της περιοχής συναλλαγών και οι χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες συναλλαγών (κυρίως η μέθοδος πώλησης των αγαθών που χρησιμοποιούνται) έχουν επίσης κάποια επίδραση στον όγκο της εργασίας που διαμορφώνεται.
Το συνολικό ποσό της εργασίας που εκτελείται θα πρέπει να κατανέμεται μεταξύ μεμονωμένων ομάδων εκτελεστών. Αυτή η κατανομή βασίζεται στον καταμερισμό της εργασίας, δηλ. σχετικά με τη σχετική απομόνωση διαφόρων τύπων δραστηριοτήτων εμπορική επιχείρηση.
Στη συνέχεια, στο τρίτο στάδιο, σύμφωνα με την προγραμματισμένη ανάγκη για εργατικούς πόρους, η επιχείρηση προσλαμβάνει εργαζομένους, που συνίσταται στη δημιουργία υπολειπόμενου αριθμού υποψηφίων για όλες τις θέσεις και τις ειδικότητες. Η επάρκεια σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση καθορίζεται από τον βαθμό ακαμψίας των απαιτήσεων προσόντων. Οι προσλήψεις γίνονται από εξωτερικούς και εσωτερικές πηγέςΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο.
1.2. Παράγοντες που επηρεάζουν την ανάγκη για προσωπικό, καθήκοντα και βάσεις για τον εντοπισμό του, προγραμματισμένοι δείκτες
Ο κύριος στόχος της διαχείρισης του αριθμού και της σύνθεσης του προσωπικού (καθώς και ο εντοπισμός της ανάγκης της επιχείρησης για προσωπικό) είναι η βελτιστοποίηση του κόστους ζωής της εργασίας για την εκτέλεση των κύριων τύπων εργασίας που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της επιχείρησης και η εξασφάλιση ότι οι απαραίτητες θέσεις εργασίας καλύπτονται από υπαλλήλους των σχετικών επαγγελμάτων, ειδικοτήτων και επιπέδων δεξιοτήτων. Η υλοποίηση αυτής της λειτουργίας της διαχείρισης προσωπικού στο μεγαλύτερο βαθμό θα πρέπει να συνδέεται με τη συνολική στρατηγική διαχείρισης, γιατί το εργατικό δυναμικό που σχηματίζεται στην επιχείρηση θα εξασφαλίσει την υλοποίηση όλων των στρατηγικών στόχων και κατευθύνσεων των δραστηριοτήτων της.
Ο συγκεκριμένος ορισμός της ανάγκης για προσωπικό είναι ο υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού εργαζομένων με βάση τον αριθμό, τα προσόντα, το χρόνο, την απασχόληση και την τοποθέτησή τους σύμφωνα με τα τρέχοντα και μελλοντικά αναπτυξιακά καθήκοντα της επιχείρησης. Ο υπολογισμός γίνεται με βάση μια σύγκριση της εκτιμώμενης ανάγκης για εργασία και της πραγματικής κατάστασης ασφάλειας σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία και αντιπροσωπεύει μια βάση πληροφοριών για αποφάσεις διαχείρισηςστον τομέα της πρόσληψης, εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης προσωπικού.
Μπορούμε να διακρίνουμε τους παρακάτω παράγοντες που επηρεάζουν την ανάγκη για προσωπικό σε μια επιχείρηση (Πίνακας 1.1).
Πίνακας 1.1
Παράγοντες που επηρεάζουν τις ανάγκες της εταιρείας σε προσωπικό
1. Παράγοντες που υπάρχουν εκτός επιχείρησης. |
|||
1.1. Μεταβαλλόμενες συνθήκες αγοράς | Ευκαιρίες πωλήσεων επιχειρήσεις ΚΟΣΤΟΣ | ||
1.2. Αλλαγή στη δομή της αγοράς | |||
1.3. Ανταγωνιστικές σχέσεις | |||
1.4. Δεδομένα βάσει πολιτικής | |||
1.5. τιμολογιακή συμφωνία | |||
2. Παράγοντες που υπάρχουν στην επιχείρηση (εσωτερικοί) |
|||
Ποσοτικές και ποιοτικές ανάγκες σε προσωπικό (νέα ζήτηση ή μειωμένη ζήτηση) | |||
Αριθμός απαιτούμενου προσωπικού Όγκος και ποιότητα τελικών προϊόντων | |||
Πρόσθετη ανάγκη εργαζομένων για αντικατάσταση συνταξιούχων | |||
Παράλογη χρήση προσωπικού Μείωση του όγκου παραγωγής | |||
Πολιτική προσωπικού | |||
1.3. Εκτίμηση της ποσοτικής ανάγκης σε προσωπικό
Χρησιμοποιώντας την οικονομετρική μέθοδο, η ανάγκη για εργασία προκύπτει από τα εκτιμώμενα επίπεδα της τελικής ζήτησης αγαθών και υπηρεσιών στην οικονομία για κάποιο έτος στο μέλλον.
Η μέθοδος προβολής τάσεων περιλαμβάνει τη μεταφορά των τάσεων του παρελθόντος, τις αλλαγές στο μέγεθος του συνολικού εργατικού δυναμικού και τη δομή του για το έτος πρόβλεψης.
Η κανονιστική μέθοδος μπορεί να απεικονιστεί με τον ακόλουθο τύπο:
P i \u003d K i OF s (1 + K από),
όπου Pi - i-η ανάγκηκατηγορίες εργαζομένων·
K i - συντελεστής απορρόφησης;
OF s - πάγια στοιχεία της περιόδου βάσης.
K of - ο προβλεπόμενος ρυθμός αύξησης των πάγιων περιουσιακών στοιχείων.
Επιπλέον, μπορούν να χρησιμοποιηθούν τέτοιες μέθοδοι προσδιορισμού του αριθμού, όπως η μέθοδος " τυπική επιχείρηση», εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων, καθώς και πιθανολογικές μεθόδους.
Διαλογή του κόστους εργασίας για την εκτέλεση μεμονωμένες εργασίες, προβλέπει την ανάπτυξη και χρήση ενός συγκεκριμένου συστήματος προτύπων εργασίας σε εμπορικές επιχειρήσεις. Αυτό το σύστημα μπορεί να περιλαμβάνει: πληθυσμιακά πρότυπα, χρονικά πρότυπα, πρότυπα παραγωγής, πρότυπα υπηρεσιών.
Οι κανόνες του αριθμού καθορίζουν τον αριθμό των εργαζομένων που απαιτούνται για να εκτελέσουν μια ορισμένη ποσότητα εργασίας. Τέτοιοι κανόνες συνιστώνται να αναπτύσσονται σε μεγάλες εμπορικές επιχειρήσεις που διαθέτουν ένα δίκτυο καταστημάτων της ίδιας εξειδίκευσης προϊόντων με ευρεία διαφοροποίηση σε διάφορες περιοχές. Το κύριο κριτήριο για τη διαφοροποίηση των πληθυσμιακών κανόνων σε αυτή την περίπτωση μπορεί να είναι ο όγκος των συναλλαγών ή το μέγεθος της περιοχής συναλλαγών.
Οι κανόνες του χρόνου καθορίζουν τον απαραίτητο χρόνο που αφιερώνει ένας ή μια ομάδα εργαζομένων για την εκτέλεση ορισμένων τύπων εργασίας (ανά μονάδα εργασίας). Στις εμπορικές επιχειρήσεις, τέτοιοι κανόνες καθορίζονται συνήθως στις λειτουργίες μιας βοηθητικής εμπορικής και τεχνολογικής διαδικασίας (συσκευασία ορισμένων ομάδων εμπορευμάτων, εκφόρτωση ορισμένων τύπων μεταφοράς κ.λπ.). Οι κανόνες αυτοί εκφράζονται σε ανθρωποώρες ή ανθρωποώρες .
Οι ρυθμοί παραγωγής καθορίζουν το ποσό της εργασίας σε αξία ή φυσικές μονάδες μέτρησης που πρέπει να εκτελεστεί από έναν ή μια ομάδα εργαζομένων μέσα σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Τα πρότυπα παραγωγής στις εμπορικές επιχειρήσεις καθορίζονται συνήθως για τα κύρια επαγγέλματα των εργαζομένων στο εμπορικό και επιχειρησιακό προσωπικό (πωλητές, ελεγκτές ταμείων κ.λπ.).
Οι τιμές εξυπηρέτησης καθορίζουν τον απαιτούμενο αριθμό τεμαχίων εξοπλισμού, περιοχής, θέσεων εργασίας, τα οποία πρέπει να εξυπηρετούνται από έναν ή μια ομάδα εργαζομένων κατά τη διάρκεια μιας βάρδιας ή άλλης χρονικής περιόδου. Σε εμπορικές επιχειρήσεις, εγκαθίστανται συνήθως για ορισμένα επαγγέλματα βοηθητικών εργαζομένων (για μηχανικούς εμπορικός εξοπλισμός, καθαριστικά κ.λπ.) .
Το κύριο καθήκον της ανάλυσης της δυναμικής του προσωπικού είναι να καθορίσει τις τάσεις στις αλλαγές στην ποσοτική και ποιοτική του σύνθεση από την άποψη της συμμόρφωσης με το ρυθμό ανάπτυξης ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεμπορική επιχείρηση. Για το σκοπό αυτό, ο ρυθμός αύξησης του αριθμού ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων συγκρίνεται με τον ρυθμό αύξησης του εμπορικού κύκλου εργασιών, τον όγκο των αμειβόμενων υπηρεσιών που πωλήθηκαν, το ακαθάριστο εισόδημα, τα κέρδη και ορισμένους άλλους δείκτες. Ιδιαίτερη προσοχή σε αυτό το τμήμα της ανάλυσης πρέπει να δοθεί στη μελέτη των τάσεων στην επαγγελματική και επαγγελματική σύνθεση των εργαζομένων, τη συμμόρφωσή της με τον όγκο και την πολυπλοκότητα ορισμένων τύπων εργασίας που εκτελούνται στην επιχείρηση.
Ο υπολογισμός του προγραμματισμένου αριθμού εργαζομένων μπορεί να πραγματοποιηθεί με βάση τα αναπτυγμένα πρότυπα ή με βάση τον αριθμό των θέσεων εργασίας και το προγραμματισμένο ισοζύγιο ωρών εργασίας. Η δεύτερη μέθοδος χρησιμοποιείται συνήθως για τον προσδιορισμό της ανάγκης για πωλητές, ελεγκτές ταμείων, ταμίες ορόφων πωλήσεων, δηλ. προσωπικό που παρέχει άμεση εξυπηρέτηση πελατών. Κατά τον υπολογισμό του αριθμού τους προέρχονται από τον αριθμό των θέσεων εργασίας που έχουν δημιουργηθεί στον χώρο συναλλαγών για εργαζόμενους ορισμένων επαγγελμάτων και τον τρόπο λειτουργίας του καταστήματος.
Κατά τον προγραμματισμό του απαιτούμενου αριθμού εργαζομένων αυτών των επαγγελμάτων, καθορίζεται η φοίτησή τους και ο μέσος αριθμός εργαζομένων. Ο αριθμός προσέλευσης είναι ο αριθμός των εργαζομένων που πρέπει να είναι στη δουλειά κάθε μέρα για να διασφαλιστεί ότι όλες οι παρεχόμενες θέσεις εργασίας θα καλυφθούν καθ' όλη τη διάρκεια της λειτουργίας του καταστήματος, λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο που αφιερώθηκε στις προπαρασκευαστικές και τελικές εργασίες (διάταξη εμπορευμάτων, υπολογισμός έσοδα κ.λπ.).
Ο υπολογισμός του αριθμού φοίτησης των εργαζομένων αυτών των επαγγελμάτων γίνεται σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο:
Chya - ο αριθμός των εργαζομένων, των ανθρώπων.
Rm - ο αριθμός των θέσεων εργασίας για τους εργαζομένους σε αυτό το επάγγελμα, που προβλέπεται στο πάτωμα συναλλαγών, μία.
Vm - ο χρόνος που το κατάστημα είναι ανοιχτό ανά εβδομάδα, ώρες.
Vpz - ο χρόνος που δαπανάται για την υλοποίηση των προπαρασκευαστικών και τελικών εργασιών ανά εβδομάδα, ώρες.
Вр—προγραμματισμένο ταμείο χρόνου εργασίας ενός υπαλλήλου την εβδομάδα, ώρες.
Ο μέσος αριθμός εργαζομένων είναι ο συνολικός αριθμός εργαζομένων που χρειάζεται το κατάστημα, λαμβάνοντας υπόψη την αντικατάσταση εργαζομένων που πηγαίνουν διακοπές, απουσιάζουν λόγω ασθένειας ή για άλλους λόγους. Καθορίζεται πολλαπλασιάζοντας τον αριθμό εργαζομένων με το ποσοστό αναπλήρωσης για τους προσωρινά απόντες εργαζομένους. Αυτός ο συντελεστής υπολογίζεται διαιρώντας το ονομαστικό κεφάλαιο του χρόνου εργασίας στην περίοδο (δηλαδή τον συνολικό αριθμό εργάσιμων ημερών της περιόδου) με τον προγραμματισμένο αριθμό εργάσιμων ημερών ανά εργαζόμενο την ίδια περίοδο (λαμβάνοντας υπόψη την προγραμματισμένη απουσία για καλούς λόγουςπου προβλέπονται από το τρέχον εργατικό δίκαιο, συλλογική σύμβαση εργασίας ή προϋποθέσεις ατομικών συμβάσεις εργασίας). Υπολογισμός μέσος αριθμός ατόμωνοι εργαζόμενοι αυτών των επαγγελμάτων γίνονται σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο:
Chs - ο μέσος αριθμός εργαζομένων, ατόμων. Chya - ο αριθμός των εργαζομένων, των ανθρώπων. Rp - ο συνολικός αριθμός εργάσιμων ημερών κατά την περίοδο προγραμματισμού. Рр - ο προγραμματισμένος αριθμός εργάσιμων ημερών ενός εργαζομένου.
Ο υπολογισμένος προγραμματισμένος μέσος αριθμός πωλητών, ταμείων, ελεγκτών ταμείου μπορεί να μειωθεί λαμβάνοντας υπόψη την απόδοση μέρους της εργασίας τους από υπαλλήλους άλλων θέσεων και επαγγελμάτων (αν έχει αναπτυχθεί μια τέτοια πρακτική στην επιχείρηση).
Με βάση τα αποτελέσματα του υπολογισμού της προγραμματισμένης ανάγκης για υπαλλήλους μεμονωμένων θέσεων, επαγγελμάτων και επιπέδων δεξιοτήτων, η εταιρεία καταρτίζει πίνακα στελέχωσης. Αντικατοπτρίζει επίσης εργαζόμενους μερικής ή μερικής απασχόλησης. εβδομάδα εργασίας(για τέτοιες θέσεις και επαγγέλματα εμφανίζεται το αντίστοιχο μερίδιο της μονάδας προσωπικού).
Η συγκρότηση του προσωπικού της επιχείρησης προβλέπει την εφαρμογή ενός συνόλου μέτρων για την επιλογή των απαραίτητων εργαζομένων στην αγορά εργασίας, την εκπαίδευσή τους στα σχετικά Εκπαιδευτικά ιδρύματα, καθώς και να βελτιώσουν τις δεξιότητες των εργαζομένων τους. Έτσι διασφαλίζεται η αντικατάσταση των συνταξιούχων.
Κατά την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης κινήσεων προσωπικού Ιδιαίτερη προσοχήθα πρέπει να δίνεται για την πρόληψη της ρευστότητάς του. Το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού υπολογίζεται με τον τύπο:
Utp - το επίπεδο της εναλλαγής προσωπικού κατά την περίοδο,%; Рс - ο αριθμός των εργαζομένων που εγκατέλειψαν τη δουλειά τους κατά την υπό εξέταση περίοδο δική του θέληση, Ανθρωποι; Ria - ο αριθμός των εργαζομένων που απολύθηκαν κατά την υπό εξέταση περίοδο με πρωτοβουλία της διοίκησης, άτομα. Chs - ο μέσος αριθμός εργαζομένων την περίοδο, άτομα.
Η αποτροπή της απόλυσης εργαζομένων κατόπιν δικής τους αίτησης διασφαλίζεται με τον εντοπισμό και την ικανοποίηση των εργασιακό κίνητρο, καθώς και τη διασφάλιση της προσαρμογής ξανά δεκτοί εργάτες(ειδικά τους πρώτους έξι μήνες της εργασίας τους).
1.4. Σχεδιασμός για ποιοτικές ανάγκες στελέχωσης
Ιδιαίτερη δυσκολία είναι η εκτίμηση της ανάγκης για διευθυντικό προσωπικό. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη, τουλάχιστον, η ικανότητα του προσωπικού να καθορίζει ορθολογικά επιχειρησιακά και στρατηγικούς στόχουςτη λειτουργία της επιχείρησης και να πραγματοποιήσει τη διαμόρφωση βέλτιστων διαχειριστικών αποφάσεων που διασφαλίζουν την επίτευξη αυτών των στόχων.
Η ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων χαρακτηρίζεται από τη γενική εκπαίδευση, τα επίπεδα επαγγελματικών προσόντων, το φύλο και την ηλικία και τις εσωτερικές δομές.
Πολλοί ερευνητές πιστεύουν ότι η παραγωγικότητα των ειδικευμένων εργαζομένων, σε σύγκριση με τους ανειδίκευτους, είναι υψηλότερη κατά μέσο όρο κατά 15...25%.
Ο σχεδιασμός για την ποιοτική ανάγκη για προσωπικό ξεκινά με ανάλυση του επαγγελματικού επιπέδου και του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων (συγκρίνοντας τον διαθέσιμο αριθμό ειδικοτήτων με τον αριθμό που απαιτείται για την εκτέλεση κάθε τύπου εργασίας σε τομείς, ομάδες και την επιχείρηση στο σύνολό της). Αυτό αποκαλύπτει πλεόνασμα ή έλλειψη εργαζομένων για κάθε επάγγελμα (1.2).
Πίνακας 1.2
Ανάλυση αλλαγών στη δομή των εργατικών πόρων
Η κοινωνική σημασία της βέλτιστης σύνθεσης του προσωπικού κατά φύλο, ηλικία, προσόντα είναι η επίτευξη καλύτερων δημογραφικών συνθηκών, η δημιουργία ικανοποίησης στη σχέση στην ομάδα μεταξύ εκτελεστών και διευθυντών.
Κατά τη δημιουργία σταθερών και αποτελεσματικών εργατικών συλλογικοτήτων, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη όλα αυτά τα ποιοτικά χαρακτηριστικά.
Περαιτέρω, με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, διαμορφώνονται οι προγραμματισμένες απαιτήσεις προσόντων για μελλοντικούς υπαλλήλους του οργανισμού και η προτεινόμενη δομή των εργαζομένων ανά επαγγελματικό επίπεδο.
Η επιλογή γίνεται συνήθως με βάση πληροφορίες για τη βασική και ειδική εκπαίδευση του υποψηφίου, το επίπεδο επαγγελματικών δεξιοτήτων, την εργασιακή εμπειρία στην ειδικότητα, την ηλικία κ.λπ.
Τις περισσότερες φορές, στην επιλογή, χρησιμοποιούνται μέθοδοι όπως συνεντεύξεις, τεστ και επαλήθευση υποψηφίων σε κέντρα αξιολόγησης.
Η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος είναι η συνέντευξη. Όσον αφορά τις δοκιμές, υπάρχουν αρκετοί τύποι. Ένα από αυτά σας επιτρέπει να καθορίσετε την ικανότητα του υποψηφίου να εκτελέσει την προτεινόμενη εργασία επιδεικνύοντας άμεσα δεξιότητες, ο άλλος τύπος είναι η δοκιμή, η οποία σας επιτρέπει να αξιολογήσετε το επίπεδο νοημοσύνης, συναισθηματική σταθερότητα, ειλικρίνεια, αυτοπεποίθηση κ.λπ.
Τέτοια τεστ είναι χρήσιμα μόνο εάν υπάρχει σημαντική σχέση μεταξύ των βαθμολογιών και της πραγματικής απόδοσης.
Οι υποψήφιοι ελέγχονται σε κέντρα αξιολόγησης σε τρεις περιπτώσεις όπου τα κέντρα αυτά υπάρχουν ως στοιχεία της αγοράς εργασίας. Σε τέτοια κέντρα, η ικανότητα εκτέλεσης εργασιών καθιερώνεται με μεθόδους μοντελοποίησης, χρησιμοποιώντας ψυχολογικά τεστ και συνεντεύξεις.
Η επιλογή των υποψηφίων στα κέντρα αξιολόγησης είναι αρκετά δαπανηρή, επομένως χρησιμοποιείται κυρίως για υποψήφιους για ανώτερες θέσεις.
2. Ανάλυση της πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό στην Komplekt LLC
2.1. Χαρακτηριστικά της Komplekt LLC, ανάλυση και αξιολόγηση των κύριων οικονομικών δεικτών των δραστηριοτήτων της
Αντικείμενο μελέτης του μαθήματος είναι η εταιρεία περιορισμένης ευθύνης «Κιτ».
Η Komplekt LLC ιδρύθηκε τον Οκτώβριο του 2001, η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας είναι η παραγωγή και πώληση επίπλων, πλαστικά παράθυρα, πόρτες. Οι τιμές για τα προϊόντα που κατασκευάζονται και πωλούνται της Komplekt LLC είναι παρόμοιες με τις τιμές των ανταγωνιστικών εταιρειών.
Η κοινωνία είναι νομική οντότητα, έχει τραπεζικό λογαριασμό, σφραγίδα και σφραγίδα με το όνομά του. Ο κύριος γενικευμένος δείκτης των οικονομικών αποτελεσμάτων της οικονομικής δραστηριότητας της Komplekt LLC είναι το καθαρό κέρδος.
Η Komplekt LLC είναι μια ανεξάρτητη επιχειρηματική οντότητα που λειτουργεί σύμφωνα με τον Χάρτη και τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.
Το ανώτατο διοικητικό όργανο της Komplekt LLC είναι η συνάντηση των συμμετεχόντων. Είναι στην αρμοδιότητά του να καθορίσει τις κύριες κατευθύνσεις επιχειρηματική δραστηριότητα, εξέταση και έγκριση εκτιμήσεων, εκθέσεων και ισοζυγίων, εκλογή και ανάκληση εκτελεστικό όργανοΚαι ελεγκτική επιτροπή, καθορισμός μισθολογικών συνθηκών αξιωματούχοι, διανομή κερδών και καθορισμός της διαδικασίας κάλυψης ζημιών κ.λπ.
Το έργο της επιχείρησης στοχεύει στην οργάνωση ολοκληρωμένη εξυπηρέτησηπελάτες και συμβάλλοντας στη διαμόρφωση μιας σταθερής και εκτεταμένης βάσης πελατώνκαθώς και την προσέλκυση νέων πελατών. Η επιχείρηση διαθέτει δικό της δίκτυο λιανικού εμπορίου.
Σκοπός της δραστηριότητας της Komplekt LLC είναι η επίτευξη κέρδους στη διαδικασία παραγωγής και πώλησης προϊόντων επίπλου και η κάλυψη της υπάρχουσας ζήτησης για αυτό στην αγορά.
Το διάγραμμα δομής της Komplekt LLC φαίνεται στο Σχήμα 2.1.
Ρύζι. 2.1. Οργανωτική δομή της Komplekt LLC
Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της επιχείρησης σχηματίστηκε κατά τη σύσταση της εταιρείας στο ποσό των 10.000 ρούβλια και αποτελείται από ίσες εισφορές από τους δύο ιδρυτές της εταιρείας.
Το 2004 το προσωπικό της εταιρείας αποτελούνταν από 41 εργαζόμενους.
Στην LLC "Komplekt" η λογιστική τηρείται από τον επικεφαλής λογιστή της επιχείρησης. Αρχιλογιστήςδιορίστηκε στο αξίωμα Διευθύνων Σύμβουλος, έχει τα δικαιώματα και είναι προικισμένος με τα καθήκοντα που καθορίζονται στο Ομοσπονδιακός νόμος«On Accounting» με ημερομηνία 21 Νοεμβρίου 1996 No. 129-FZ, και συνοψίζεται στην περιγραφή της θέσης εργασίας.
Ο επικεφαλής λογιστής καθορίζει μαζί με τον επικεφαλής της επιχείρησης λογιστική πολιτικήεπιχείρηση για το τρέχον έτος, διασφαλίζει τη λογιστική και έγκαιρη σύνταξη οικονομικές δηλώσεις, ηγείται του τμήματος προσωπικού του οργανισμού και επίσης, σύμφωνα με την εντολή του επικεφαλής του οργανισμού, είναι ταμίας (διενεργεί συναλλαγές σε μετρητά).
Οι κύριοι οικονομικοί δείκτες της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής δραστηριότητας, που παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.1, μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε ότι υπάρχει μια σταθερή αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις προϊόντων και των κερδών από τις πωλήσεις (το 2002, τα έσοδα από τις πωλήσεις προϊόντων αυξήθηκαν κατά περισσότερο από 6 φορές σε σύγκριση με 2000 και ανήλθε σε 75.578 χιλιάδες ρούβλια).
Πίνακας 2.1
Οι κύριοι οικονομικοί δείκτες της χρηματοοικονομικής και οικονομικής δραστηριότητας της OOO "Komplekt" για το 2002-2004.
Το κύριο λογιστικό έγγραφο που αντιπροσωπεύει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας για συγκεκριμένη περίοδος, είναι η κατάσταση κερδών και ζημιών (Έντυπο Νο 2). Ας αναλύσουμε τη δυναμική των εσόδων από την πώληση προϊόντων της Komplekt LLC για το 2002-2004. (Πίνακας 2.2).
Πίνακας 2.2
Ανάλυση της δυναμικής των εσόδων από την πώληση προϊόντων της Komplekt LLC
για το 2002-2004
δείκτες | |||
Ρύζι. 2.2. Δυναμική των εσόδων από τις πωλήσεις προϊόντων
OOO Komplekt για το 2002-2004
Με βάση τα στοιχεία που παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.2 και στο Σχήμα 2.2, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το ποσό των εσόδων από την πώληση προϊόντων της OOO "Komplekt" για το 2002-2004. αυξήθηκε κατά 64.189 χιλιάδες ρούβλια. (από 11.389 χιλιάδες ρούβλια το 2002 σε 75.578 χιλιάδες ρούβλια το 2004), δηλ. κατά 564%, ενώ η κύρια αύξηση των εσόδων σημειώθηκε την περίοδο 2002-2003. (το ποσό των εσόδων αυξήθηκε κατά 41.880 χιλιάδες ρούβλια ή κατά 368%). Και σε σύγκριση με το 2003, ο όγκος των πωλήσεων αυξήθηκε κατά 22.309 χιλιάδες ρούβλια.
2.2. Ανάλυση του συστήματος ενδοεταιρικού σχεδιασμού και προγραμματισμού προσωπικού, δείκτες ανάγκης για προσωπικό
LLC "Komplekt" χρησιμοποιεί τον προϋπολογισμό για να σχεδιάσει δείκτες απόδοσης.
Ο προϊστάμενος κάθε τμήματος είναι υπεύθυνος για τα εισοδήματα που εισπράττει από τις παραγωγικές και οικονομικές δραστηριότητες του τμήματος και την καταλληλότητα των δαπανών που πραγματοποιούνται.
Για κάθε τμήμα καταρτίζονται προγραμματισμένοι προϋπολογισμοί εσόδων και εξόδων, εντός των οποίων οι επικεφαλής των κέντρων ευθύνης έχουν τη δυνατότητα να λάβουν τις δικές τους αποφάσεις. Η απόδοση της μονάδας αξιολογείται με σύγκριση των προγραμματισμένων και πραγματικών δεικτών προϋπολογισμού.
Η διαδικασία ανάπτυξης προϋπολογισμών οργανώνεται στην LLC "Komplekt" ως εξής: οι επικεφαλής των κέντρων ευθύνης αναπτύσσουν προϋπολογισμούς για πωλήσεις, έξοδα και ενοποιημένους προϋπολογισμούς για έσοδα και έξοδα για ένα μήνα, ένα τρίμηνο με τους ακόλουθους όρους:
Μέχρι την 30ή ημέρα του τελευταίου μήνα του τριμήνου, καταρτίζονται προϋπολογισμοί για το επόμενο τρίμηνο (για παράδειγμα, μέχρι τις 30 Μαρτίου, καταρτίζονται προϋπολογισμοί για το 2ο τρίμηνο του τρέχοντος έτους).
Μέχρι την 30ή ημέρα κάθε τρέχοντος μήνα, καταρτίζονται προϋπολογισμοί για τον επόμενο μήνα (για παράδειγμα, στις 30 Ιανουαρίου, σχηματίζονται προϋπολογισμοί για τον Φεβρουάριο).
Ο διευθυντής επανεξετάζει τους διαμορφωμένους προϋπολογισμούς των κέντρων ευθύνης εντός 5 ημερών, κάνει τις απαραίτητες αλλαγές και τους εγκρίνει. Οι εγκεκριμένοι προϋπολογισμοί πωλήσεων, προϋπολογισμοί εσόδων και ενοποιημένοι προϋπολογισμοί εσόδων και εξόδων όλων των τμημάτων της Komplekt LLC αποτελούν τη βάση για τον προγραμματισμό των γενικών εσόδων της Komplekt LLC, τη διαμόρφωση ενός σχεδίου προμηθειών, τα υπόλοιπα αποθεμάτων και τα έξοδα της επιχείρησης.
Όγκος μελλοντικών πωλήσεων (όγκος εμπορεύματα που πωλούνται), που εγκρίθηκε στον προϋπολογισμό πωλήσεων, δίνει στον επικεφαλής του τμήματος ένα σημείο αναφοράς στην εργασία, μια ιδέα για το μερίδιο αγοράς που το τμήμα πρέπει να προσπαθήσει να κερδίσει.
Ο προϋπολογισμός πωλήσεων είναι ένας προϋπολογισμός λειτουργίας που περιέχει πληροφορίες σχετικά με τον προγραμματισμένο όγκο πωλήσεων, την τιμή και τα αναμενόμενα έσοδα από την πώληση κάθε είδους αγαθών (προϊόντων).
Οι προϋπολογισμοί πωλήσεων εκφράζονται τόσο σε νομισματικές όσο και σε φυσικές μονάδες και βοηθούν στον προσδιορισμό της επίδρασης της τιμής, της παραγωγής και του πληθωρισμού στις ταμειακές ροές μιας επιχείρησης.
Στο μέλλον, ο προϋπολογισμός των πωλήσεων θα γίνει η βάση για τον προγραμματισμό του προϋπολογισμού των προμηθειών στην επιχείρηση.
Το ποσό των μελλοντικών εξόδων για την πώληση προϊόντων συνοψίζεται στον προϋπολογισμό εξόδων της μονάδας. Ο προϋπολογισμός εξόδων είναι ένας προϋπολογισμός λειτουργίας που περιέχει πληροφορίες σχετικά με τις προγραμματισμένες δαπάνες του κέντρου ευθύνης για την τρέχουσα περίοδο αναφοράς.
Ο επόμενος προϋπολογισμός για τον επικεφαλής του κέντρου ευθύνης είναι ο ενοποιημένος προϋπολογισμός εσόδων και εξόδων, ο οποίος συνοψίζει τα έσοδα και τα έξοδα της μονάδας και δίνει μια ιδέα για το ποσό του κέρδους που δημιουργείται κατά τις δραστηριότητες της μονάδας. Σε αυτή την περίπτωση, ο προϋπολογισμός εσόδων και εξόδων χρησιμεύει ως κατευθυντήρια γραμμή για τον επικεφαλής του τμήματος της OOO "Komplekt" ως επικεφαλής του κέντρου κερδών.
Η διαδικασία προϋπολογισμού στην Komplekt LLC συνίσταται όχι μόνο στη διαμόρφωση των προϋπολογισμών, αλλά και στην παρακολούθηση της εκτέλεσής τους και στον προσδιορισμό των λόγων αποκλίσεων από τους προγραμματισμένους δείκτες.
Ο δημοσιονομικός έλεγχος είναι η διαδικασία σύγκρισης των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα προϋπολογιζόμενα, της ανάλυσης των αποκλίσεων και της πραγματοποίησης των απαραίτητων προσαρμογών.
Για να γίνει αυτό, οι επικεφαλής των κέντρων ευθύνης, έως την 05η ημέρα του μήνα που ακολουθεί τον μήνα αναφοράς, πρέπει να παρέχουν στον διευθυντή τον πραγματικό προϋπολογισμό πωλήσεων για τις θέσεις ειδών (μπορεί να δημιουργηθεί με βάση την αναφορά "Ανάλυση πωλήσεων" που δημιουργείται στο πρόγραμμα «1-C: Enterprise»), τον πραγματικό προϋπολογισμό δαπανών και τον προϋπολογισμό των πραγματικών εσόδων και εξόδων.
Ο επικεφαλής κάθε τμήματος της Komplekt LLC, ως επικεφαλής του κέντρου εισοδήματος, έχει την ευκαιρία να ελέγχει τον όγκο των πωλήσεων αγαθών προκειμένου να αυξήσει τους δείκτες των εσόδων από πωλήσεις, κάτι που είναι ένα αποτελεσματικό μέσο τόνωσης του προσωπικού του τη διαίρεση και την εστίασή της στα αποτελέσματα.
Η απόδοση κάθε κέντρου εισοδήματος LLC "Komplekt" αξιολογείται με βάση τον κύκλο εργασιών που επιτεύχθηκε από την πώληση αγαθών.
Ο επικεφαλής κάθε τμήματος της Komplekt LLC, ως επικεφαλής του κέντρου κόστους, έχει τη δυνατότητα να ελέγχει το επίπεδο των δαπανών στο τμήμα προκειμένου να το ελαχιστοποιήσει ώστε να επιτευχθεί το μέγιστο ποσό κέρδους.
Ο επικεφαλής κάθε κέντρου ευθύνης, σε μια προσπάθεια να αυξήσει τα έσοδα από την πώληση αγαθών, να μειώσει το κόστος για τις τρέχουσες δραστηριότητες και να αυξήσει το κέρδος της μονάδας, ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα της δουλειάς του, γίνεται πιο ενεργητικός, βοηθά την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας για να δει τους «προβληματικούς» τομείς της επιχείρησης και να προτείνει τρόπους επίλυσης των αναδυόμενων προβλημάτων .
Στο τρέχον σύστημα προγραμματισμού της Komplekt LLC, δεν υπάρχει σαφώς καθορισμένο σύστημα για τον προγραμματισμό των αναγκών της επιχείρησης για προσωπικό· ο προγραμματισμός του αριθμού εργαζομένων πραγματοποιείται βραχυπρόθεσμα με βάση τον μέσο αριθμό προσωπικού τη στιγμή του σχηματισμού των εσόδων, των προϋπολογισμών δαπανών και των εσόδων. και προϋπολογισμού δαπανών για τον επόμενο μήνα και τρίμηνο.
2.3. Ανάλυση μεθόδων σχεδιασμού της ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό στην Komplekt LLC
Η LLC "Komplekt" σχηματίζει ανεξάρτητα μια εργατική συλλογικότητα ικανή να επιτύχει υψηλά τελικά αποτελέσματα σε συνθήκες πλήρους λογιστικής κόστους, αυτοχρηματοδότησης, βάσει αυτοδιοίκησης, διασφαλίζει ότι το προσωπικό πληροί τις απαιτήσεις της σύγχρονης παραγωγής, αναπτύσσει αποτελεσματικότητα και υπευθυνότητα μεταξύ των εργαζομένων για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής.
Η διαθεσιμότητα των εργατικών πόρων της οικονομίας είναι το άθροισμα του πραγματικού αριθμού μόνιμων, εποχιακών και έκτακτων εργαζομένων, διευθυντών και ειδικών.
Επί του παρόντος, 41 άτομα εργάζονται στο OOO Komplekt. Η μέση ηλικία των εργαζομένων είναι τα 37 έτη (Πίνακας 2.3).
Πίνακας 2.3
Διαθεσιμότητα και ασφάλεια εργατικών πόρων
OOO Komplekt για το 2002-2004
Γενικά, ο μέσος ετήσιος αριθμός εργαζομένων το 2004 αυξήθηκε κατά 52% σε σύγκριση με το 2002, που είναι 14 άτομα (εικ. 2.3).
Εικ.2.3. Δυναμική του μέσου ετήσιου αριθμού εργαζομένων της "Komplekt" LLC για την περίοδο 2002-2004, pers.
Η καθοριστική αξία των χαρακτηριστικών της ποιοτικής σύνθεσης των εργατικών πόρων έχει μια συστηματική μελέτη της κίνησης και της ρευστότητάς τους. Η μόνιμη σύνθεση του προσωπικού αποτελεί σημαντική προϋπόθεση για την πληρέστερη χρήση του χρόνου εργασίας και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
Η ανάλυση της κίνησης του εργατικού δυναμικού πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σύστημα δεικτών που σχετίζονται με την πρόσληψη και την απόλυση εργαζομένων (Πίνακας 2.4).
Πίνακας 2.4
Δυναμική των δεικτών της κίνησης του εργατικού δυναμικού LLC "Komplekt"
για το 2002-2004
Η ένταση της εισροής ή εκροής εργατικού δυναμικού καθορίζεται από την αναλογία του αριθμού των εργαζομένων που έρχονται και αναχωρούν για την εξεταζόμενη περίοδο προς τον συνολικό μέσο ετήσιο αριθμό εργαζομένων.
Στο OOO "Komplekt" το ποσοστό εισροής το 2004 είναι 10%, και το ποσοστό εκροής είναι 2%, γεγονός που χαρακτηρίζει ευνοϊκά τις αλλαγές στον αριθμό του προσωπικού της επιχείρησης. Όλοι οι εργαζόμενοι της LLC "Komplekt" απολύονται με δική τους βούληση, δεν υπήρξαν απολύσεις για παραβίαση της εργασιακής πειθαρχίας.
Για να ληφθεί υπόψη η πληρότητα της χρήσης των πόρων εργασίας στην επιχείρηση, είναι απαραίτητο να τηρούνται αρχεία του χρόνου εργασίας και να αξιολογείται η αποτελεσματικότητα της χρήσης του.
Για την καταγραφή του χρόνου εργασίας χρησιμοποιούνται ωράρια εργασίας, στα οποία σημειώνονται ξεχωριστά οι ημέρες και η διάρκεια εργασίας κάθε εργαζόμενου. Η σύγκριση των μέγιστων δυνατών ωρών εργασίας και ωρών εργασίας χαρακτηρίζει το βαθμό χρήσης του. Εξετάστε αυτόν τον δείκτη στον πίνακα 2.5.
Πίνακας 2.5
Πληρότητα χρήσης των εργατικών πόρων LLC "Komplekt"
για το 2002-2004
Όπως φαίνεται από τον πίνακα 2.6. για το 2002-2004 η χρήση του ταμείου χρόνου εργασίας είναι αποτελεσματική και είναι κατά μέσο όρο 98%.
Για το 2002-2004 σημειώθηκε αύξηση της αξίας του συντελεστή χρήσης του ετήσιου ταμείου χρόνου εργασίας (κατά 2%).
Ο σχεδιασμός της ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό πραγματοποιείται στην Komplekt LLC με τη μέθοδο σχεδιασμού.
Με βάση τις τάσεις της προηγούμενης περιόδου (συνήθως πέρυσι), ο οικονομικός διευθυντής της Komplekt LLC σχεδιάζει την ανάγκη προσωπικού της επιχείρησης για το επόμενο τρίμηνο.
Παράλληλα, ο μέσος αριθμός της επιχείρησης για το 2002-2004. πρακτικά δεν άλλαξε, επομένως ο σχεδιασμός της ανάγκης για προσωπικό εμφανίζεται μόνο για την αντικατάσταση των συνταξιούχων.
Η αποτροπή της απόλυσης εργαζομένων κατόπιν αιτήματός τους διασφαλίζεται με τον εντοπισμό και την ικανοποίηση των εργασιακών τους κινήτρων, καθώς και με την εξασφάλιση της προσαρμογής των νεοπροσληφθέντων εργαζομένων (ιδιαίτερα τους πρώτους έξι μήνες της εργασίας τους).
2.4. Ανάλυση μεθόδων για τον σχεδιασμό μιας ποιοτικής ανάγκης (ποιοτική σύνθεση) στο προσωπικό της Komplekt LLC
Στην LLC "Komplekt" το 2002-2004. παρατηρείται η βέλτιστη σύνθεση του προσωπικού ανά φύλο και ηλικία (Εικ. 2.4.), Η οποία επηρεάζει τη διαμόρφωση ευνοϊκού κλίματος στην ομάδα και τη δημιουργία ικανοποίησης στη σχέση μεταξύ εκτελεστών και διευθυντών.
Ρύζι. 2.4. Δομή του μέσου ετήσιου αριθμού προσωπικού
OOO Komplekt το 2002-2004 κατά φύλο
Η ανάπτυξη της παραγωγής καθορίζεται τελικά από το βαθμό στον οποίο της παρέχεται εργατικό δυναμικό για κάθε κατηγορία, επάγγελμα, ποιο είναι το προσόν της. Εξετάστε τον αριθμό των εργαζομένων ανά κατηγορία τα τελευταία 3 χρόνια (Πίνακας 2.6).
Πίνακας 2.6
Ανάλυση αλλαγών στη δομή των εργατικών πόρων
Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 2.6, το μεγαλύτερο μερίδιο στη δομή του προσωπικού της Komplekt LLC καταλαμβάνουν οι εργαζόμενοι (το 2004 το μερίδιό τους ήταν 61%), μετά το διοικητικό προσωπικό (το 2004 ήταν 27% του συνολικού αριθμού εργαζομένων) και προσωπικό εξυπηρέτησης (το 2004 - 12%, Εικ. 2.5.).
Η ανάλυση του Πίνακα 2.7 δείχνει ότι ο αριθμός των εργαζομένων της Komplekt LLC αυξήθηκε το 2004 σε σύγκριση με το 2002 κατά 14 άτομα (52%), ενώ ο αριθμός των εργαζομένων αυξήθηκε το 2004 σε σύγκριση με το 2002 κατά 10 άτομα (67%), ο αριθμός των διευθυντικών στελεχών προσωπικό - κατά 2 άτομα (κατά 22%) και ο αριθμός των προσωπικό εξυπηρέτησηςεπίσης για 2 άτομα (67%).
Όσον αφορά τη σύνθεση του προσωπικού της LLC "Komplekt" ανά επίπεδο εκπαίδευσης, περίπου το 68% των εργαζομένων έχουν ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση (το 2004, από 41 άτομα, 28 είχαν ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση, Πίνακας 2.8). Αυτό είναι πολύ καλός δείκτης, δεδομένου ότι η παραγωγικότητα της εργασίας των ειδικευμένων εργαζομένων, σε σύγκριση με τους ανειδίκευτους, είναι κατά μέσο όρο 15% υψηλότερη.
Πίνακας 2.8
Σύνθεση Προσωπικού OOO "Komplekt" ανά επίπεδο εκπαίδευσης
για το 2002-2004
Σχεδιάζοντας την ποιοτική ανάγκη για προσωπικό στην Komplekt LLC, ο οικονομικός διευθυντής ξεκινά με μια ανάλυση του επαγγελματικού επιπέδου και του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων.
LLC "Komplekt" προτιμά να προσλαμβάνει υπαλλήλους με ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση και εργασιακή εμπειρία στην ειδικότητά τους για τουλάχιστον τρία χρόνια.
Όταν διαμορφώνουν μια ποιοτική σύνθεση και προγραμματίζουν προσλήψεις, προτιμούν να προσλαμβάνουν ειδικούς κάτω των 40 ετών.
Κατά τον σχεδιασμό των ποιοτικών αναγκών για το προσωπικό, δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στη βελτίωση των δεξιοτήτων των δικών μας εργαζομένων. Για αυτό, οι εργαζόμενοι στέλνονται σε σεμινάρια και ειδικά μαθήματα.
2.5. Τα συμπεράσματα της ανάλυσης: αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της τρέχουσας πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης για προσωπικό στην επιχείρηση
Όπως φαίνεται από την ανάλυση που πραγματοποιήθηκε στο δεύτερο κεφάλαιο της εργασίας του μαθήματος, δεν υπάρχει σύστημα για τον προγραμματισμό των ποσοτικών και ποιοτικών αναγκών σε προσωπικό στην Komplekt LLC.
Ο προγραμματισμός του αριθμού εργαζομένων στην Komplekt LLC πραγματοποιείται βραχυπρόθεσμα με βάση τον μέσο αριθμό προσωπικού τη στιγμή του σχηματισμού των προϋπολογισμών εσόδων, εξόδων και του προϋπολογισμού εσόδων και εξόδων για τον επόμενο μήνα και τρίμηνο.
Η απουσία συστήματος προγραμματισμού προσωπικού στην Komplekt LLC οφείλεται στη σχετικά σταθερή σύνθεση των εργαζομένων της επιχείρησης και στην απουσία δραστικών αλλαγών στις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες του οργανισμού.
3. Προτάσεις για αναδιάρθρωση της πρακτικής σχεδιασμού της ανάγκης προσωπικού στην Komplekt LLC
Ανάλυση χρήσης εργατικών πόρων από την Komplekt LLC για το 2002-2004. μας επιτρέπει να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι η επιχείρηση χρησιμοποιεί αποδοτικά εργατικούς πόρους, που δημιουργούνται βέλτιστη δομήπροσωπικό ανά φύλο, ηλικία και επίπεδο εκπαίδευσης, γεγονός που επηρεάζει τη διαμόρφωση ενός ευνοϊκού κλίματος στην ομάδα και τη δημιουργία ικανοποίησης στη σχέση μεταξύ εκτελεστών και διευθυντών.
Για μια σαφή ρύθμιση των μακροπρόθεσμων στόχων, είναι απαραίτητο, εκτός από τους βραχυπρόθεσμους, να διαμορφωθούν μακροπρόθεσμα σχέδια ανάπτυξης της Komplekt LLC για περίοδο τριών ετών και ενός έτους.
στο σύστημα μακροπρόθεσμο σχεδιασμόΗ LLC "Komplekt" πρέπει να περιλαμβάνει σχεδιασμό για τις ανάγκες της επιχείρησης σε προσωπικό.
Ταυτόχρονα, ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στην αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.
Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι ο κύριος παράγοντας για την αύξηση της οικονομικής αποδοτικότητας της παραγωγής. Η παραγωγικότητα της εργασίας εκφράζει το βαθμό αποτελεσματικότητας της εργασιακής διαδικασίας. Η ανάπτυξή του εκδηλώνεται με την αύξηση της ποσότητας της παραγωγής που παράγεται ανά 1 μέσο εργαζόμενο ανά μονάδα χρόνου ή στην εξοικονόμηση χρόνου που δαπανάται ανά μονάδα παραγωγής.
Ας φανταστούμε τη δυναμική της μέσης ετήσιας παραγωγικότητας της εργασίας της Komplekt LLC το 2002-2004. (Πίνακας 3.1).
Πίνακας 3.1.
Δυναμική της μέσης ετήσιας παραγωγικότητας εργασίας της Komplekt LLC
το 2002-2004
Στοιχεία πίνακα 3.1. δείχνουν αύξηση το 2002-2004. στην Komplekt LLC, η μέση ετήσια παραγωγικότητα της εργασίας κατά 1.421,55 χιλιάδες ρούβλια, η οποία χαρακτηρίζει θετικά τη δραστηριότητα της επιχείρησης και δείχνει ότι ο ρυθμός απλής παραγωγής προϊόντων υπερβαίνει κατά πολύ τον ρυθμό αύξησης του αριθμού των εργαζομένων.
Ρύζι. 3.1. Δυναμική αύξησης της μέσης ετήσιας παραγωγικότητας της εργασίας
OOO Komplekt για το 2002-2004
Ένα σημαντικό σημείο στην αξιολόγηση του προσωπικού είναι η ανάπτυξη οργανωτικών και οικονομικά σχέδιαστελέχωση, συμπεριλαμβανομένων: ανάπτυξη προγράμματος μέτρων για την προσέλκυση προσωπικού, ανάπτυξη ή προσαρμογή μεθόδων αξιολόγησης υποψηφίων, υπολογισμός οικονομικού κόστους για την πρόσληψη και αξιολόγηση προσωπικού, υλοποίηση δραστηριοτήτων αξιολόγησης, ανάπτυξη προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού, εκτίμηση κόστους υλοποίησης των προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού.
Για τον προσδιορισμό του απαιτούμενου αριθμού εργαζομένων μιας εμπορικής επιχείρησης και της επαγγελματικής και επαγγελματικής τους σύνθεσης, επιτρέπει το πρόγραμμα παραγωγής για την ανάπτυξη της επιχείρησης (ο προγραμματισμένος όγκος εμπορίου), η προγραμματισμένη αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και η δομή της εργασίας.
Υπάρχει μια ακόμη κατεύθυνση σχεδιασμού των αναγκών της επιχείρησης για προσωπικό και αύξησης της παραγωγικότητας των προϊόντων της Komplekt LLC - υλικά κίνητραεργαζομένων με τη μορφή μπόνους. Επί του παρόντος, η εταιρεία έχει μια μορφή αμοιβής βασισμένη στο χρόνο, σύμφωνα με την οποία οι μισθοί καθορίζονται με βάση τον χρόνο εργασίας και καθορισμού τιμολογιακούς συντελεστέςή μισθούς.
Προκειμένου να διασφαλιστεί μια σταθερή αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, έτσι ώστε οι μισθοί να επιτελούν τη διεγερτική τους λειτουργία, η διοίκηση πρέπει να συνδέσει σαφώς τους μισθούς, τις προαγωγές με δείκτες παραγωγικότητας εργασίας, την παραγωγή, για τα οποία μπορεί να εισαχθεί ένα σύστημα μπόνους.
Διακρίνονται τα ακόλουθα χαρακτηριστικά της αποτελεσματικής χρήσης του συστήματος μπόνους:
Τα μπόνους δεν πρέπει να είναι κοινά, καθώς θα γίνονται αντιληπτά απλώς ως μέρος του κανονικού μισθού υπό κανονικές συνθήκες.
Το μπόνους θα πρέπει να σχετίζεται με την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου στην παραγωγή.
Πρέπει να υπάρχει αποδεκτή μέθοδος για τον υπολογισμό του ποσού του πριμ.
Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αισθάνονται ότι το μπόνους εξαρτάται από την επιπλέον προσπάθεια.
Είναι απαραίτητο να ακολουθηθεί δίκαιη προσέγγιση για την επιβράβευση των εργαζομένων (για παράδειγμα, είναι παράνομη η εισαγωγή συστήματος μπόνους σε μια επιχείρηση μόνο για διευθυντές πωλήσεων που ασχολούνται με την εύρεση πελατών και την αύξηση του όγκου των πωλήσεων των προϊόντων, καθώς όλο το προσωπικό της επιχειρήσεις που συμμετέχουν στην παραγωγή αυτών των προϊόντων που πωλούνται).
Υπάρχουν οι ακόλουθοι τρόποι οικονομικών κινήτρων για τους εργαζόμενους της επιχείρησης:
- προμήθειες για όγκους πωλήσεων;
- ασφάλιστρο για συνεισφορά στο συνολικό κέρδος;
- σύστημα διανομής κερδών;
- μπόνους υπερωριακής εργασίας κ.λπ.
Το κύριο καθήκον της κατανομής των κερδών είναι να λαμβάνεται σωστά υπόψη η συμβολή κάθε εργαζομένου στα συνολικά αποτελέσματα της επιχείρησης.
Τα παραπάνω ζητήματα μπορούν να επιλυθούν με την εφαρμογή ενός συστήματος αμοιβών χωρίς δασμούς. Ένα σύστημα μισθοδοσίας χωρίς δασμούς είναι ένα σύστημα στο οποίο οι μισθοί όλων των εργαζομένων αντιπροσωπεύουν το μερίδιο κάθε εργαζομένου στο ταμείο μισθών.
Το ατιμολόγητο σύστημα μισθών χρησιμοποιείται σε μια οικονομία της αγοράς, ο σημαντικότερος δείκτης της οποίας για κάθε επιχείρηση είναι ο όγκος των προϊόντων και των υπηρεσιών που πωλούνται. Όσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος των προϊόντων που πωλούνται, τόσο πιο αποτελεσματικά λειτουργεί η επιχείρηση. Κατά συνέπεια, οι μισθοί προσαρμόζονται ανάλογα με τον όγκο της παραγωγής. Αυτό το σύστημα χρησιμοποιείται για εργαζόμενους με ωρομίσθιο.
Ο μηχανισμός για τον υπολογισμό των πραγματικών μισθών στο πλαίσιο του συστήματος ατιμολόγητων μισθών περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:
1) υπολογίζεται το επίπεδο προσόντων του υπαλλήλου της επιχείρησης, η βαθμολογία ορίζεται ως πηλίκο της διαίρεσης του πραγματικού μισθού του εργαζομένου για την προηγούμενη περίοδο και του επιπέδου του κατώτατου μισθού.
2) παρέχεται ο αριθμός των ανθρωποωρών εργασίας.
3) υπολογίζεται ο συντελεστής συμμετοχής στην εργασία (KTU), η KTU ορίζεται για όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένου του διευθυντή, μία φορά το χρόνο, ανά τρίμηνο.
4) υπολογίζεται ο αριθμός των πόντων που συγκεντρώνουν όλοι οι εργαζόμενοι της μονάδας. Ο αριθμός των πόντων είναι ίσος με τους συνολικούς πόντους που κερδίζουν όλοι οι εργαζόμενοι.
5) το μερίδιο της αμοιβής ανά μονάδα υπολογίζεται ως πηλίκο του ταμείου μισθών για την επιχείρηση και του αριθμού των πόντων για ολόκληρη την επιχείρηση.
6) ο πραγματικός μισθός προσδιορίζεται πολλαπλασιάζοντας το μερίδιο των μισθών με τον αριθμό των μορίων κάθε εργαζόμενου.
Επιπλέον, πρέπει να σημειωθεί ότι τα χρήματα δεν είναι πάντα το πιο αποτελεσματικό κίνητρο. Παραθέτουμε τους πιο σημαντικούς τρόπους παρακίνησης:
- Ενθάρρυνση της αίσθησης του ανήκειν.
- Επιλογή εργασίας για ερμηνευτές.
- Οικονομικό κίνητρο.
- Κίνητρο καθυστερημένων εργαζομένων.
- Ευκαιρία μάθησης.
Επί του παρόντος, υπάρχει πολλή συζήτηση για το ποια από τις πιθανές ανταμοιβές Καλή δουλειάείναι το πιο σημαντικό. Δεν είναι καθόλου προφανές ότι η ικανοποίηση είναι αυτή που οδηγεί σε καλύτερες επιδόσεις. Η προοπτική της μελλοντικής ικανοποίησης μπορεί να είναι ένας πολύ ισχυρότερος κινητήριος παράγοντας. Υπάρχουν αδιαμφισβήτητα στοιχεία ότι το έντονο κίνητρο βελτιώνει την απόδοση..
Η ενθάρρυνση της αίσθησης του ανήκειν έγκειται στο γεγονός ότι ένα άτομο είναι ένα κοινωνικό ον και μια από τις πιο ισχυρές ψυχολογικές ικανοποιήσεις που φέρνει η εργασία είναι το αίσθημα ότι ανήκει σε κάτι. . Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν επίσης ότι η εργασία τους επιτρέπει να συνειδητοποιήσουν τον εαυτό τους ως άτομο. Αυτές οι ανάγκες μπορούν να καλυφθούν καλύτερα σε μια ατμόσφαιρα που δημιουργείται από ένα στυλ ηγεσίας που είναι προσανατολισμένο στους εργαζόμενους.
Η αίσθηση εμπλοκής που προκύπτει μεταξύ των εργαζομένων στις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στην εταιρεία δεν είναι μόνο θέμα οργάνωσης, είναι και συναισθηματική αντίδραση. Για όσους εργάζονται σε αυτήν την επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα, αυτή η σύνδεση θα είναι επίσης κάτι ιστορικό, που χαρακτηρίζει ένα σημαντικό τμήμα της ζωής τους.
Για να υποστηρίξουμε αυτά θετικά συναισθήματακαι ταυτόχρονα για να αντισταθμιστούν πιθανά αρνητικά, είναι απαραίτητο να προσπαθήσουμε να αυξήσουμε το κοινωνικό ρόλοότι η εργασία παίζει στη ζωή των εργαζομένων. Για παράδειγμα, για να ενθαρρύνει τη δημιουργία όλων των ειδών αθλητικών σωματείων(π.χ. ποδοσφαιρική ομάδα), οργανώνουν και υποστηρίζουν τον εορτασμό γενεθλίων των εργαζομένων και διάφορες γιορτές κ.λπ.
συμπέρασμα
Ο κύριος στόχος της διαχείρισης του αριθμού και της σύνθεσης του προσωπικού είναι η βελτιστοποίηση του κόστους της ανθρώπινης εργασίας για την εκτέλεση των κύριων τύπων εργασίας που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της επιχείρησης και η διασφάλιση ότι οι απαραίτητες θέσεις εργασίας καλύπτονται από υπαλλήλους των σχετικών επαγγέλματα, ειδικότητες και επίπεδα δεξιοτήτων. Η υλοποίηση αυτής της λειτουργίας της διαχείρισης προσωπικού στο μεγαλύτερο βαθμό θα πρέπει να συνδέεται με τη συνολική στρατηγική διαχείρισης, γιατί το εργατικό δυναμικό που σχηματίζεται στην επιχείρηση θα εξασφαλίσει την υλοποίηση όλων των στρατηγικών στόχων και κατευθύνσεων των δραστηριοτήτων της.
Ο σχεδιασμός των αναγκών μιας επιχείρησης για προσωπικό είναι μια κατευθυνόμενη δραστηριότητα ενός οργανισμού για την εκπαίδευση προσωπικού, τη διασφάλιση της αναλογικής και δυναμικής ανάπτυξης του προσωπικού, τον υπολογισμό της επαγγελματικής και επαγγελματικής δομής του, τον προσδιορισμό των γενικών και πρόσθετων αναγκών και την παρακολούθηση της χρήσης του.
Ο προγραμματισμός του προσωπικού πρέπει απαραίτητα να βασίζεται στα μακροπρόθεσμα σχέδια του οργανισμού και να περιλαμβάνεται στο εσωτερικό σύστημα προγραμματισμού.
Ο σχεδιασμός των ποιοτικών και ποσοτικών αναγκών της επιχείρησης σε προσωπικό περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:
1. Εκτίμηση των διαθέσιμων εργατικών πόρων. Η ομάδα αξιολογείται με ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες.
2. Εκτίμηση μελλοντικών αναγκών (με βάση τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, καθώς και τους βραχυπρόθεσμους στόχους).
3. Ανάπτυξη προγράμματος ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, δράσεων πρόσληψης, εκπαίδευσης και προαγωγής προσωπικού.
Η αξιολόγηση της μελλοντικής ποσοτικής ανάγκης για εργατικό δυναμικό πραγματοποιείται με διάφορες μεθόδους.
Οι πιο συνηθισμένες μέθοδοι για την κατασκευή μοντέλων πρόβλεψης ζήτησης εργασίας περιλαμβάνουν την οικονομετρική μέθοδο και τη μέθοδο σχεδιασμού τάσεων.
Οι ρυθμιστικές μέθοδοι χρησιμοποιούνται ευρέως όταν υπολογίζονται ειδικοί δείκτες που χαρακτηρίζουν τη ζήτηση εργασίας ως συνάρτηση του όγκου παραγωγής, των παγίων κ.λπ.
Ο σχεδιασμός μιας ποιοτικής ανάγκης για προσωπικό είναι ο πιο δύσκολος τύπος πρόβλεψης, αφού πρέπει να ληφθούν υπόψη οι προσανατολισμοί αξίας, το επίπεδο κουλτούρας και εκπαίδευσης, οι επαγγελματικές δεξιότητες και ικανότητες του προσωπικού που χρειάζεται ο οργανισμός.
Ο σχεδιασμός για μια ποιοτική ανάγκη για προσωπικό ξεκινά με μια ανάλυση του επαγγελματικού επιπέδου και του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων για τον εντοπισμό πλεονάσματος ή έλλειψης εργαζομένων σε κάθε επάγγελμα. Περαιτέρω, με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, διαμορφώνονται οι προγραμματισμένες απαιτήσεις προσόντων για μελλοντικούς υπαλλήλους του οργανισμού και η προτεινόμενη δομή των εργαζομένων ανά επαγγελματικό επίπεδο.
Η δομή που προκύπτει προσαρμόζεται λαμβάνοντας υπόψη την εισαγωγή νέα τεχνολογία, η προγραμματισμένη αναδιάρθρωση της παραγωγής, αλλαγές στην εξειδίκευση της επιχείρησης στην παραγωγή.
Η ανάπτυξη αυτών των απαιτήσεων προσόντων επιτρέπει την περαιτέρω επιλογή εργαζομένων με τα καλύτερα προσόντα και επαρκή εμπειρία για την εκτέλεση εργασιών σε μια συγκεκριμένη θέση.
Ανάλυση χρήσης των εργατικών πόρων του αντικειμένου μελέτης της εργασίας του μαθήματος (LLC "Komplekt") για το 2002-2004. μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι η επιχείρηση χρησιμοποιεί αποτελεσματικά εργατικούς πόρους, έχει δημιουργηθεί μια βέλτιστη δομή προσωπικού ανάλογα με το φύλο, την ηλικία και το επίπεδο εκπαίδευσης, η οποία επηρεάζει τη διαμόρφωση ευνοϊκού κλίματος στην ομάδα και τη δημιουργία ικανοποίησης στη σχέση μεταξύ των ερμηνευτών διαχειριστές.
Ωστόσο, η Komplekt LLC δεν διαθέτει σαφές σύστημα σχεδιασμού των ποσοτικών και ποιοτικών αναγκών σε προσωπικό, γεγονός που επηρεάζει αρνητικά τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της επιχείρησης.
Η αναδιάρθρωση του συστήματος προγραμματισμού προσωπικού που ισχύει στην επιχείρηση πρέπει να ξεκινήσει με την αναδιάρθρωση του γενικού συστήματος ενδοεταιρικού σχεδιασμού της Komplekt LLC.
Στην «Komplekt» LLC η κατασκευή σχεδίων και προϋπολογισμών γίνεται για χρονικό διάστημα ίσο με ένα μήνα και ένα τρίμηνο, η εταιρεία δεν έχει μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό.
Προς το παρόν, ενόψει του σκληρού ανταγωνισμού, ο οργανισμός πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή ανάπτυξη και αναζήτηση τρόπων για την αύξηση της παραγωγής και των πωλήσεων και την κατάκτηση νέων αγορών.
Για μια σαφή ρύθμιση των μακροπρόθεσμων στόχων, είναι απαραίτητο να διαμορφωθούν μακροπρόθεσμα σχέδια ανάπτυξης για την Komplekt LLC για περίοδο τριών ετών και ενός έτους.
Το σύστημα μακροπρόθεσμου προγραμματισμού της Komplekt LLC πρέπει να περιλαμβάνει σχεδιασμό για τις ανάγκες της επιχείρησης σε προσωπικό, με ιδιαίτερη προσοχή στην αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.
Μπορεί να σημειωθεί μια ακόμη κατεύθυνση σχεδιασμού της ανάγκης της επιχείρησης για προσωπικό και αύξησης της παραγωγικότητας των προϊόντων της Komplekt LLC - υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους με τη μορφή μπόνους.
Βιβλιογραφία
1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Χρηματοοικονομική ανάλυση στον έλεγχο // Έλεγχος και η οικονομική ανάλυση. - 1999. - Νο. 1. - σελ.18-96.2. Ανάλυση κερδοφορίας προϊόντος. - Μ.: Delo, 1996.3. Ανάλυση οικονομικής δραστηριότητας στη βιομηχανία: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ., 1998. - 234 σελ.4. Artemenko V.G. Χρηματοοικονομική ανάλυση: σχολικό βιβλίο. Οφελος. - Μ.: Ντία, 2001. - 128 σ.5. Balabanov I.T., Stepanov V.N., Eibshits E.V. Ανάλυση του υπολογισμού της κερδοφορίας των προϊόντων // Λογιστική. - 2003. - Αρ. 3. - σελ.30-34.6. Bernstein Ε., Leopold Α. Ανάλυση οικονομική αναφορά: Θεωρία, πράξη και ερμηνεία / Per. από τα Αγγλικά. Σοκόλοφ. - Μ.: Οικονομικά και στατιστική, 1996, 624 σ.7. Breslavtseva N.A. Διαχείριση οικονομικών αποτελεσμάτων και φορολογία με τη βοήθεια ισολογισμών // Οικονομικά. - 2002. - Αρ. 12. - σελ.52-54.8. Vasin F.P. Λογιστική διαχείρισης: εγχειρίδιο. Οφελος. Μ. - Εκδοτικός Οίκος της Οικονομικής Ακαδημίας υπό την Κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας, 1996. - 98 σ.9. Gusev A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. Αρχές και μέθοδοι μοντελοποίησης της δραστηριότητας νεκρού σημείου της επιχείρησης // Έλεγχος και χρηματοοικονομική ανάλυση. - 2003. - Αρ. 2. - σελ.19-23.10. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Ανάλυση οικονομικών καταστάσεων. - Μ.: Εκδοτικός οίκος «ΔΙΣ», 2002. - 208 σελ.11. Drury K. Εισαγωγή στη λογιστική διαχείρισης και παραγωγής: ανά. από τα Αγγλικά. / Εκδ. ΑΝΩΝΥΜΗ ΕΤΑΙΡΙΑ. Tabalina, -M.: Έλεγχος: UNITI, 2001.12. Εφίμοβα Ε.Κ. Χρηματοοικονομική Ανάλυση, 3η έκδ., αναθεωρημένη. και συμπληρώθηκε, Μ.: Λογιστική, 1999. - 352 σ.13. Zaitsev G.G. «Διαχείριση προσωπικού στην επιχείρηση (προσωπική διαχείριση)». Αγία Πετρούπολη, 1999 14. Kovalev A.I., Privalov V.P. Ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. - Εκδ. 3η. - Μ.: Κέντρο Οικονομίας και Μάρκετινγκ, 1999. - 216 σελ.15. Κρεινίνα Μ.Ν. Χρηματοοικονομική διαχείριση/ Proc. επίδομα - Μ .: Εκδοτικός Οίκος "Επιχείρηση και Υπηρεσία", 1998. - 304 σ.16. Ladanov I.D. «Πρακτική διαχείριση. Μέρος 3. Διαχείριση προσωπικού. Μόσχα, 17.1999. Lipatova I.V. Ανάλυση της κερδοφορίας της επιχείρησης // Οικονομικά. - 1997. - Νο. 12. - σελ.17-20.18. Markaryan E.A., Gerasimenko G.P. Η οικονομική ανάλυση. - Μ.: «Προηγούμενο», 2003. -158 σελ.19. Minaev E.S. Διαχείριση προσωπικού: λειτουργίες και μέθοδοι. - Μ., 20.1993. Nikolaeva S.A. Χαρακτηριστικά της λογιστικής κόστους παραγωγής σε συνθήκες αγοράς: σύστημα άμεσης κοστολόγησης. - Μ., 21.1993. Savitskaya G.V. "Ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης" - Minsk LLC "New Knowledge", 2003. - 686p.22. Χρηματοοικονομική ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας. - Μ.: East-Service, 1995. - 240 σ.23. Οικονομική διαχείριση: Proc. για πανεπιστήμια / Γ.Β. Polyak, Ι.Α. Ακόδης, Τ.Α. Kraev και άλλοι, εκδ. ΓΙΓΑΜΠΑΪΤ. Πόλος. - Μ.: Οικονομικά, UNITI, 2004 - 518 σελ.24. Sherkunov V.P., Chistyakov Yu.V. Οικονομικά αποτελέσματαδραστηριότητα της επιχείρησης // Έλεγχος και οικονομική ανάλυση. - 2003. - Αρ. 1. - σ.122-138.25. Shishkin P.R. Λογιστική και οικονομική ανάλυση για εμπορική επιχείρηση- Μ., Εκδοτικός Οίκος Οικονομικών και Στατιστικής, 2002.Σχεδιασμός Απαιτήσεων Προσωπικού —ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς του προγραμματισμού προσωπικού, που σας επιτρέπει να ορίσετε την ποιοτική και ποσοτική σύνθεση του προσωπικού για μια δεδομένη χρονική περίοδο.
Όπως φαίνεται από τον ορισμό, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ ποιοτικής και ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό. Αυτοί οι τύποι αναγκών στην πρακτική του σχεδιασμού του αριθμού προσωπικού υπολογίζονται σε ενότητα και διασύνδεση.
Ο σχεδιασμός του προσωπικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:
Γενικευμένη ανάλυση διαφόρων τύπων σχεδίων του οργανισμού που έχουν αντίκτυπο στη στελέχωση (για παράδειγμα, σχέδια παραγωγής και πωλήσεων, επενδυτικά σχέδια κ.λπ.).
Ανάλυση στατιστικών στοιχείων προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων πληροφοριών σχετικά με την αξιολόγηση και την προώθησή του.
Προσδιορισμός της πραγματικής κατάστασης από την ποσότητα και την ποιότητα του προσωπικού για την προγραμματισμένη περίοδο.
Υπολογισμός της ποιοτικής και ποσοτικής ανάγκης σε προσωπικό για την ίδια περίοδο προγραμματισμού.
Σύγκριση των δεδομένων που ελήφθησαν στα δύο προηγούμενα στάδια σχεδιασμού.
Σχεδιασμός μέτρων για την κάλυψη των αναγκών σε προσωπικό.
ποιοτική ανάγκη,εκείνοι. η ανάγκη για κατηγορίες, επαγγέλματα, ειδικότητες, το επίπεδο απαιτήσεων προσόντων για το προσωπικό, υπολογίζεται με βάση τη συνολική οργανωτική δομή, καθώς και οργανωτικές δομέςτμήματα? επαγγελματικό τμήμα και τμήμα προσόντων των εργασιών που καταγράφονται στην παραγωγή και την τεχνολογική τεκμηρίωση για τη διαδικασία εργασίας· απαιτήσεις για θέσεις και χώρους εργασίας που κατοχυρώνονται στο περιγραφές εργασίαςή περιγραφές θέσεων εργασίας· στελέχωσηοργάνωση και τα τμήματα του, όπου καθορίζεται η σύνθεση των θέσεων· τεκμηρίωση που ρυθμίζει διάφορες οργανωτικές και διαχειριστικές διαδικασίες με την κατανομή των απαιτήσεων για την επαγγελματική σύνθεση και τα προσόντα των καλλιτεχνών.
Υπολογισμός της ποιοτικής ανάγκης για επαγγέλματα, ειδικότητες κ.λπ. συνοδεύεται από ταυτόχρονο υπολογισμό του αριθμού του προσωπικού για κάθε κριτήριο ποιοτικής ανάγκης. Η συνολική ανάγκη για προσωπικό βρίσκεται αθροίζοντας την ποσοτική ανάγκη για επιμέρους ποιοτικά κριτήρια.
ποσοτική ανάγκησε προσωπικό σχεδιάζεται προσδιορίζοντας τον εκτιμώμενο αριθμό του και συγκρίνοντάς τον με την πραγματική διαθεσιμότητα για μια συγκεκριμένη περίοδο προγραμματισμού. Υπάρχουν πολλές βασικές μέθοδοι για τον υπολογισμό της ποσοτικής ανάγκης σε προσωπικό.
Μια μέθοδος που βασίζεται στη χρήση δεδομένων για το χρόνο της εργατικής διαδικασίας.
Τα δεδομένα σχετικά με το χρόνο της διαδικασίας καθιστούν δυνατό τον υπολογισμό του αριθμού των εργαζομένων με κομμάτια ή του χρόνου, ο αριθμός των οποίων καθορίζεται άμεσα από την πολυπλοκότητα της διαδικασίας.
Για τον υπολογισμό, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί η ακόλουθη τυπική εξάρτηση:
Χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση
Αριθμός = πρόγραμμα παραγωγής (Τ Ν) « Συντελεστής μετατροπής
Εργάτες Χρήσιμο ταμείο χρόνου 1 αριθμός εργάτη (T FLOOR) στη μισθοδοσία
Με τη σειρά του,
Οπου Π -τον αριθμό των ειδών ονοματολογίας των προϊόντων στο πρόγραμμα παραγωγής· N i - ποσότητα προϊόντα i-thθέση ονοματολογίας· T i - χρόνος εκτέλεσης της διαδικασίας (μέρος της διαδικασίας) για την κατασκευή του προϊόντος i - η θέση της ονοματολογίας· Τ π.χ. i - ο χρόνος που απαιτείται για την αλλαγή της αξίας της εργασίας σε εξέλιξη σύμφωνα με κύκλος παραγωγήςπροϊόντα i-η θέση; Το K B είναι ο συντελεστής εκπλήρωσης των χρονικών κανόνων (στην ξένη βιβλιογραφία - το επίπεδο παραγωγικότητας, το επίπεδο χρήσης του χρόνου).
KV = Χρόνος παραγωγής μιας μονάδας παραγωγής ανά τεχνολογία
Πραγματικός χρόνος παραγωγής μονάδας
Ο αριθμός των θέσεων εργασίας μπορεί να προσδιοριστεί με διαφοροποίηση ανάλογα με τους επαγγελματικούς τύπους εργασίας, ανάλογα με την πολυπλοκότητα των προσόντων της εργασίας, με την κατάλληλη κατανομή των αρχικών δεδομένων για το χρόνο κατασκευής του προϊόντος σύμφωνα με τις ποιοτικές παραμέτρους της ανάγκης για προσωπικό . Ένα παράδειγμα υπολογισμού του αριθμού των εργαζομένων σύμφωνα με την υπό εξέταση μέθοδο φαίνεται στον Πίνακα. 5.8.
Πίνακας 5.8
Υπολογισμός του αριθμού του προσωπικού με βάση δεδομένα σχετικά με την ένταση εργασίας της ροής εργασίας
| Το όνομα των δεικτών | Είδος εργασίας α | Είδος εργασίας β |
| προσόν Χ | προσόν Υ | |
| Ένταση εργασίας του προϊόντος, ώρα. - Προϊόν Α Προϊόν Β | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Πρόγραμμα παραγωγής, τεμ. Α Β | ||
| Συνολική ένταση εργασίας του προγράμματος, ώρα Α Β | ||
| Ώρα να αλλάξει η ισορροπία της εργασίας σε εξέλιξη, ώρες. Α Β | ||
| Συνολική ένταση εργασίας της ακαθάριστης παραγωγής στο πλαίσιο του προγράμματος και για τα δύο προϊόντα, ώρα. | ||
| Προγραμματισμένο ποσοστό συμμόρφωσης με τους κανόνες,% | ||
| Χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση του προγράμματος, ώρα. | 1190,5 | |
| Χρήσιμο ταμείο χρόνου ενός εργάτη, ώρα. | 432,5 | 432,5 |
| Εκτιμώμενος αριθμός προσωπικού, ανά άτομο. | 2,8 | 3,2 |
| Αποδεκτός αριθμός προσωπικού, άτομα. |
Το ταμείο ωφέλιμου χρόνου ενός εργαζομένου (Τ^) και ο συντελεστής μετατροπής του αριθμού προσέλευσης στη μισθοδοσία καθορίζονται από το υπόλοιπο του χρόνου εργασίας ενός εργαζομένου.
Η δομή του ισολογισμού δίνεται στον πίνακα. 5.9.
Πίνακας 5.9
Ισοζύγιο ωρών εργασίας ενός εργαζομένου
Ως παραλλαγή της υπό εξέταση μεθόδου, μπορεί να παρουσιαστεί μια προσέγγιση για τον προσδιορισμό του αριθμού του διευθυντικού προσωπικού χρησιμοποιώντας τον τύπο Rosencrantz, ο οποίος στη γενική περίπτωση έχει την ακόλουθη μορφή:
όπου N είναι ο αριθμός του διοικητικού προσωπικού συγκεκριμένο επάγγελμα, ειδικότητες, τμήματα κ.λπ. n — τον αριθμό των τύπων διευθυντικών λειτουργιών που καθορίζουν τον φόρτο εργασίας αυτής της κατηγορίας ειδικών· m i - ο μέσος αριθμός ορισμένων ενεργειών (υπολογισμοί, διεκπεραίωση παραγγελιών, διαπραγματεύσεις κ.λπ.) εντός του i-ου τύπου λειτουργιών διαχείρισης για μια καθορισμένη χρονική περίοδο (για παράδειγμα, για ένα έτος). t. — ο χρόνος που χρειάζεται για να ολοκληρωθεί μια ενότητα Τεντός του i-ου τύπου λειτουργιών διαχείρισης. T είναι ο χρόνος εργασίας ενός ειδικού σύμφωνα με σύμβαση εργασίας(σύμβαση) για την αντίστοιχη περίοδο ημερολογιακού χρόνου που λαμβάνεται στους υπολογισμούς· K nv - ο συντελεστής της απαραίτητης κατανομής του χρόνου. K fr - ο συντελεστής της πραγματικής κατανομής του χρόνου. t P - χρόνος για διάφορες συναρτήσεις που δεν μπορούν να ληφθούν υπόψη σε προκαταρκτικούς (προγραμματισμένους) υπολογισμούς.
Ο απαιτούμενος συντελεστής κατανομής χρόνου (Knrv) υπολογίζεται ως εξής:
όπου K DR είναι ένας συντελεστής που λαμβάνει υπόψη το κόστος πρόσθετων λειτουργιών που δεν είχαν ληφθεί υπόψη προηγουμένως στον χρόνο που απαιτείται για μια συγκεκριμένη διαδικασία ()· συνήθως στην περιοχή 1,2< К ДР < 1.4; K O - συντελεστής λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο που αφιερώνεται στους υπόλοιπους εργαζόμενους κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. συνήθως ορίζεται στο 1,12? K P είναι ο συντελεστής μετατροπής του αριθμού συμμετοχής στο μισθολόγιο.
Ο συντελεστής της πραγματικής κατανομής του χρόνου (To FRV) καθορίζεται από τον λόγο του συνολικού ταμείου χρόνου εργασίας οποιασδήποτε μονάδας προς τον χρόνο που υπολογίζεται ως .
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι, σε γενικές γραμμές, ο τύπος Rosencrantz χρησιμεύει για να ελέγξει εάν ο πραγματικός αριθμός (για παράδειγμα, μιας μονάδας) ταιριάζει με τον απαιτούμενο, ο οποίος ορίζεται από το φορτίο αυτής της μονάδας.
Για να χρησιμοποιήσετε τον τύπο Rosencrantz σε προγραμματισμένους υπολογισμούς, θα πρέπει να δοθεί η ακόλουθη μορφή:
δεδομένου ότι οι τιμές των t P και K του PDF σε αυτήν την περίπτωση είναι άγνωστες.
Ένα παράδειγμα υπολογισμού του αριθμού του διευθυντικού προσωπικού χρησιμοποιώντας τον τύπο Rosencrantz δίνεται παρακάτω με βάση τα αρχικά δεδομένα που αναφέρονται στον Πίνακα. 5.10.
Ο συνολικός χρόνος για την εκτέλεση των διευθυντικών λειτουργιών ορίζεται ως:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Απαιτούμενος συντελεστής κατανομής χρόνου:
K NRW = 1,3 x 1,12 x 1,1 = 1,6 .
Συντελεστής κατανομής πραγματικού χρόνου:
Ο υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού μονάδων πραγματοποιείται σύμφωνα με τον τύπο Rosencrantz ως εξής:
Πίνακας 5.10
Αρχικά στοιχεία για τον υπολογισμό του απαιτούμενου αριθμού
διοικητικό προσωπικό
Συνέχεια του Πίνακα 5.10
Όπως αναφέρεται στα αρχικά δεδομένα (Πίνακας 5.10), ο πραγματικός αριθμός μονάδων είναι 30 άτομα. Έτσι, ο υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού έδειξε κάποιο πλεόνασμα (» I άτομα) του πραγματικού αριθμού εργαζομένων.
Μέθοδος υπολογισμού του ποσοστού εξυπηρέτησης.
Στην ξένη βιβλιογραφία, υιοθετείται η ονομασία «μονάδα-μέθοδος», που δείχνει την εξάρτηση του υπολογισμένου αριθμού από τον αριθμό των συντηρημένων μηχανών, αδρανών και άλλων αντικειμένων.
Ο αριθμός των εργαζομένων ή εργαζομένων σύμφωνα με τα πρότυπα υπηρεσιών υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:
Αριθμός μονάδων «Συντελεστής φορτίου Συντελεστής μετατροπής
H \u003d ___________________________ αριθμός προσέλευσης σε(5.5)
Λίστα ποσοστού εξυπηρέτησης
Με τη σειρά τους, τα πρότυπα υπηρεσιών καθορίζονται από τον τύπο:
Οπου Π -τον αριθμό των τύπων εργασιών για τη συντήρηση του αντικειμένου· t μονάδα i — ο χρόνος που απαιτείται για την εκτέλεση μιας μονάδας όγκου του i-ου τύπου εργασίας. Π -ο αριθμός των μονάδων όγκου του i-ου τύπου εργασίας ανά μονάδα εξοπλισμού ή άλλου αντικειμένου υπολογισμού (για παράδειγμα, μονάδα περιοχής παραγωγής). T όροφος - ένα χρήσιμο ταμείο του χρόνου του εργαζομένου ανά ημέρα (βάρδια). T d - ο χρόνος που απαιτείται για τον εργαζόμενο να εκτελέσει πρόσθετες λειτουργίες που δεν περιλαμβάνονται στο t ed i
Ο υπολογισμός του αριθμού του προσωπικού που χρησιμοποιεί πρότυπα σέρβις πραγματοποιείται σύμφωνα με τα αρχικά δεδομένα που αναφέρονται στον Πίνακα. 5.11.
Πίνακας 5.11
Αρχικά στοιχεία για τον υπολογισμό του αριθμού του προσωπικού για την εξυπηρέτηση του συγκροτήματος των μονάδων
Το πρώτο βήμα είναι να καθορίσετε το ποσοστό εξυπηρέτησης:
Ως εκ τούτου, ο αριθμός του προσωπικού:
Μέθοδος υπολογισμού για θέσεις εργασίας και πρότυπα αριθμού προσωπικού.
Αυτή η μέθοδος θα πρέπει να θεωρηθεί ως ειδική περίπτωση χρήσης της μεθόδου προτύπων εξυπηρέτησης, καθώς τόσο ο απαιτούμενος αριθμός εργαζομένων ως προς τον αριθμό των θέσεων εργασίας όσο και τα πρότυπα του αριθμού προσωπικού καθορίζονται με βάση τα πρότυπα εξυπηρέτησης.
Ο αριθμός των εργαζομένων ανά θέσεις εργασίας καθορίζεται από τον τύπο
Απαιτούμενος αριθμός Συντελεστής μετατροπής
(αριθμός θέσεων εργασίας) στη μισθοδοσία
Τα πρότυπα πληθυσμού ορίζονται ως εξής:
Φόρτο εργασίας
LF = ___________________(5.8)
Ποσοστό εξυπηρέτησης
Ο συντελεστής που χρησιμοποιείται στους υπολογισμούς για όλες τις μεθόδους προσδιορισμού του αριθμού των εργαζομένων για τη μετατροπή της παρουσίας σε μισθοδοσία καθιστά δυνατό να ληφθεί υπόψη η πιθανή απουσία προσωπικού στο χώρο εργασίας κατά την προγραμματισμένη χρονική περίοδο λόγω ασθένειας. επόμενο ή επιπλέον άδεια; άδεια σπουδών; άλλους καλούς λόγους.
Ο καθορισμένος συντελεστής μετατροπής μπορεί να προσδιοριστεί με βάση το υπόλοιπο του χρόνου εργασίας ενός εργαζομένου για μια προγραμματισμένη ημερολογιακή χρονική περίοδο μέσω της αναλογίας του αριθμού των πραγματικών εργάσιμων ημερών προς τον συνολικό αριθμό των ημερολογιακών εργάσιμων ημερών.
Για να υπολογίσετε τον αριθμό του προσωπικού, μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε μερικά Στατιστικές μέθοδοι.Χωρίζονται υπό όρους σε δύο κύριες ομάδες: στοχαστικές μέθοδοι. μεθόδους αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων.
Στοχαστικές μέθοδοι υπολογισμούβασίζονται σε μια ανάλυση της σχέσης μεταξύ της ανάγκης για προσωπικό και άλλων μεταβλητών (για παράδειγμα, όγκος παραγωγής). Ταυτόχρονα, λαμβάνονται υπόψη δεδομένα για την προηγούμενη περίοδο και θεωρείται ότι η ανάγκη στο μέλλον θα αναπτυχθεί σύμφωνα με παρόμοια σχέση. Κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται τέτοιοι παράγοντες για τον υπολογισμό που δεν απαιτούν πολύπλοκες μαθηματικές πράξεις, αλλά δίνουν αρκετά αποδεκτά αποτελέσματα.
Οι ακόλουθες στοχαστικές μέθοδοι χρησιμοποιούνται συχνότερα: υπολογισμός αριθμητικών χαρακτηριστικών. ανάλυση παλινδρόμησης; ανάλυση συσχέτισης.
Υπολογισμός αριθμητικών χαρακτηριστικώνχρησιμοποιείται, κατά κανόνα, στην περίπτωση που η ανάγκη για προσωπικό σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με κάποιον παράγοντα και αυτή η σχέση είναι αρκετά σταθερή. Για παράδειγμα, κατά τον υπολογισμό του αριθμού του προσωπικού συντήρησης, χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα δεδομένα: όγκοι παραγωγής για το προηγούμενο έτος. την πολυπλοκότητα της επισκευής κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Στη βάση τους, υπολογίζεται ο δείκτης της έντασης εργασίας επισκευής ανά μονάδα παραγωγής, βάσει του οποίου προσδιορίζεται ο όγκος των εργασιών επισκευής για την προγραμματισμένη περίοδο. Η περαιτέρω σειρά υπολογισμού εκτελείται σύμφωνα με το σχήμα της μεθόδου που βασίζεται σε δεδομένα για το χρόνο της ροής εργασίας.
Ανάλυση παλινδρόμησηςπεριλαμβάνει τη δημιουργία μιας γραμμικής σχέσης μεταξύ του αριθμού του προσωπικού και των παραγόντων που τον επηρεάζουν.
Ο γενικός τύπος μοιάζει με αυτό:
όπου T R είναι η πολυπλοκότητα της εργασίας. Το α είναι σταθερή τιμή. σι — συντελεστής παλινδρόμησης; Το x είναι ο παράγοντας που επηρεάζει.
Πρέπει να σημειωθεί ότι ο μαθηματικός μηχανισμός της ανάλυσης παλινδρόμησης εξετάζεται λεπτομερώς στην εκπαιδευτική και επιστημονική βιβλιογραφία για τη στατιστική, επομένως, στην αυτό το σχολικό βιβλίοδεν παρουσιάζεται.
Η πρόβλεψη της ανάγκης για προσωπικό θα πρέπει να πραγματοποιείται σε στενή επαφή με τις υπηρεσίες, απευθείας καθοριστικές ερωτήσειςπρόβλεψη της ανάπτυξης του οργανισμού. Τέτοιες υπηρεσίες περιλαμβάνουν τμήματα σχεδιασμού, μάρκετινγκ, ανάπτυξης συστημάτων διαχείρισης κ.λπ.
Σχεδιασμός και ανάλυση δεικτών εργασίας
Στη μετάβαση από ένα διοικητικό-διοικητικό σύστημα σε οικονομία της αγοράςολόκληρο το σύστημα προγραμματισμού των δραστηριοτήτων των οργανισμών αλλάζει ριζικά, και αυτό ισχύει πρωτίστως προγραμματισμός απόδοσης.Είναι εδώ που η οικονομία κόστους άφησε τη βαρύτερη κληρονομιά: ο αριθμός του προσωπικού, το κόστος ανά μονάδα για το προσωπικό σε εγχώριους οργανισμούς είναι αρκετές φορές υψηλότερο από τους δείκτες που χαρακτηρίζουν παρόμοιους οργανισμούς στις ανεπτυγμένες χώρες.
Υπό τις συνθήκες του συγκεντρωτικού σχεδιασμού, τα προβλήματα της υπερβολικής στελέχωσης και των διογκωμένων δαπανών για τη συντήρησή του δεν ενόχλησαν τους επικεφαλής των οργανισμών. Επιπλέον, ο υπερβολικός αριθμός του προσωπικού, ιδιαίτερα των διευθυντών και των επικουρικών εργαζομένων, που αμείβονταν βάσει ενός χρονικού συστήματος, κατέστησε δυνατή τη λήψη των κατάλληλων μισθολογικών κεφαλαίων από υπουργεία και υπηρεσίες, τους εγγυήθηκε εξοικονόμηση πόρων. μισθοί, βραβεία και βραβεία.
Έτσι, οι μονοπωλιακές οργανώσεις στις συνθήκες της κλειστής εσωτερικής αγοράς και της έλλειψης ανταγωνισμού μπορούσαν να αντέξουν οικονομικά να παράγουν προϊόντα με διογκωμένο κόστος. Η αξία του κοινού αναγκαίες δαπάνεςγια την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών εξισώθηκε με το πραγματικό κόστος. Μη κερδοφόρες οργανώσεις έλαβαν επιδοτήσεις από τον κρατικό προϋπολογισμό. Και όλα αυτά ορίστηκαν στο σύστημα κεντρικού σχεδιασμού, σε κονδύλια και πρότυπα, τα οποία στάλθηκαν με οδηγία στους οργανισμούς.
Η αγορά αλλάζει ριζικά την όλη κατάσταση με τον προγραμματισμό, προβάλλει νέες, πολύ αυστηρές απαιτήσεις. Πρώτα απ 'όλα, οι στόχοι και οι στόχοι του σχεδιασμού αλλάζουν. Προηγουμένως, ο σχεδιασμός θεωρούνταν από τους οργανισμούς ως μέσο «εκβίασης» κεφαλαίων από υπουργεία και υπηρεσίες. Οι επικεφαλής των οργανισμών προσπάθησαν να συμπεριλάβουν όσο το δυνατόν περισσότερα αποθεματικά στα σχέδιά τους, υπερεκτίμησαν τον αριθμό του προσωπικού και τα ταμεία μισθών. Υπουργεία και τμήματα προσπάθησαν να μετριάσουν τις ορέξεις των οργανισμών με τη βοήθεια οδηγιών, ορίων και προτύπων. Γενικά, ήταν σαν μια διελκυστίνδα μεταξύ οργανισμών και υπουργείων και τμημάτων. Από τη σκοπιά των οργανισμών, η τέχνη του σχεδιασμού συνίστατο στην ικανότητα απόκρυψης αποθεμάτων και από τη σκοπιά των υπαλλήλων υπουργείων και τμημάτων, στην ικανότητα αποκάλυψης τέτοιων τεχνασμάτων.
Τώρα οι οργανισμοί έχουν αποκτήσει πλήρη ανεξαρτησία και μαζί της ήρθε η ευθύνη για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων τους. «Οδηγίες» και κατευθυντήριες γραμμές δεν δίνονται πλέον από υπουργεία και υπηρεσίες, αλλά από την αγορά και τον ανταγωνισμό. Ο σχεδιασμός σε αυτές τις συνθήκες, από ένα μέσο απόκρυψης αποθεματικών, εξάλειψης διογκωμένων κεφαλαίων και ορίων, μετατρέπεται σε εργαλείο αναζήτησης αποθεματικών για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων των οργανισμών, την αύξηση της ανταγωνιστικότητας και την επιβίωσή τους σε σκληρές συνθήκες της αγοράς. Αλλάζει επίσης το σύστημα δεικτών με τη βοήθεια των οποίων σχεδιάστηκε η εργασία.
Προηγουμένως, τα υπουργεία και οι υπηρεσίες έθεταν τους οργανισμούς ως κύριους δείκτες: τον αριθμό του προσωπικού, τον ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, το επίπεδο συμμόρφωσης με τα πρότυπα, το ταμείο μισθών, τον μέσο μισθό, το σύστημα μισθών και τιμολογίων. Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, ο ρόλος και η θέση αυτών των δεικτών στον προγραμματισμό αλλάζει, παρουσιάζονται νέοι δείκτες. Για την αγορά, δεν έχει πραγματικά σημασία ποιο ήταν το ταμείο μισθοδοσίας στον οργανισμό ή ποιος ήταν ο μέσος μισθός. Τώρα ένας άλλος δείκτης είναι σημαντικός: πόση εργασία δαπανήθηκε για την παραγωγή μιας μονάδας προϊόντων. Επιπλέον, αυτός ο δείκτης θα πρέπει να συγκριθεί με την αξία που επιτυγχάνουν οι ανταγωνιστές. Έτσι, δεν έρχονται πλέον στο προσκήνιο ο αριθμός του προσωπικού, ούτε το ταμείο μισθοδοσίας και ούτε ο μέσος μισθός κ.λπ., αλλά το ύψος του κόστους προσωπικού ανά μονάδα προϊόντος.
Δαπάνες προσωπικού- αυτός είναι ένας αναπόσπαστος δείκτης που αναγνωρίζεται γενικά για τις χώρες με οικονομία της αγοράς, ο οποίος περιλαμβάνει όλα τα κόστη που σχετίζονται με τη λειτουργία του ανθρώπινου παράγοντα: μισθολογικό κόστος (κανονιστικό ταμείο αμοιβών, ταμείο κινήτρων, αποθεματικό)· πληρωμές του εργοδότη διάφοροι τύποικοινωνική ασφάλιση; δαπάνες του οργανισμού για διάφορα είδη κοινωνικών πληρωμών και παροχών ( Ταμείο συντάξεων, ταμείο απασχόλησης, επιδοτήσεις στέγασης, πληρωμή για μεταφορά, παροχή εφάπαξ βοήθειας κ.λπ.), για τη συντήρηση των κοινωνικών υποδομών. εξοδα ΣΥΝΤΗΡΗΣΗΣ κοινωνικές υπηρεσίες, για εκπαίδευση και προχωρημένη εκπαίδευση προσωπικού, για πληρωμή μερισμάτων και αγορά προνομιούχων μετοχών. Ταυτόχρονα, το μισθολογικό κόστος, ή, όπως ονομάζονται επίσης ξένη πρακτική, το βασικό κόστος, είναι συνήθως λιγότερο από το ήμισυ του συνολικού κόστους προσωπικού.
Ένα παράδειγμα είναι η δομή του κόστους προσωπικού ενός από τα μεγάλες εταιρείεςΓερμανία. Αν πάρουμε το βασικό κόστος (πληρωμές μισθών) ως 100%, τότε οι πληρωμές των εργοδοτών για διάφορα είδη κοινωνικής ασφάλισης που προβλέπονται από το νόμο και τις τιμολογιακές συμφωνίες ανήλθαν σε 59% σε σχέση με το βασικό κόστος και οι λεγόμενες εθελοντικές κοινωνικές κόστος της επιχείρησης - 50% . Έτσι, το επιπλέον κόστος για τη συντήρηση του προσωπικού ανήλθε σε 109% σε σχέση με το κόστος των μισθών. Με τη σειρά τους, οι εθελοντικές κοινωνικές δαπάνες σε αυτή την επιχείρηση έχουν ως εξής: 51,8% εξ αυτών δαπανώνται για ασφάλεια γήρατος. 25,5% - για διάφορα είδη παροχών σε μετρητά. 9% - για τη διατήρηση των κοινωνικών υπηρεσιών. 11% - για εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση προσωπικού. 2,7% - λοιπά έξοδα.
Σε μια οικονομία της αγοράς, ο καθορισμός του επιτρεπόμενου ποσού των δαπανών προσωπικού γίνεται το σημείο εκκίνησης για τον σχεδιασμό όλων των άλλων δεικτών εργασίας. Εάν σε έναν οργανισμό η αξία του κόστους προσωπικού υπερβαίνει αυτή που καθορίζουν οι ανταγωνιστές, τότε οι περαιτέρω δραστηριότητες ενός τέτοιου οργανισμού καθίστανται προβληματικές. Στην ξένη πρακτική, στις ετήσιες εκθέσεις των οργανισμών, δημοσιεύονται υποχρεωτικά πληροφορίες σχετικά με τον αριθμό και τη δομή του προσωπικού, το μισθολογικό κόστος, το κόστος ασφάλισης γήρατος, τις κοινωνικές εισφορές, τους τύπους εθελοντικών κοινωνικών υπηρεσιών και το ύψος των δαπανών για την υλοποίησή τους. για τη συμμετοχή εργαζομένων και εργαζομένων στα κέρδη του οργανισμού.
Για να διευκολυνθεί για τους οργανισμούς να συγκρίνουν το κόστος προσωπικού τους με εκείνο των ανταγωνιστών, στη Γερμανία, για παράδειγμα, η Γερμανική Εταιρεία Διαχείρισης Προσωπικού, με τη συμμετοχή εκπροσώπων διαφόρων εταιρειών, έχει αναπτύξει συστάσεις που προβλέπουν ομοιομορφία στο περιεχόμενο και μεθοδολογία για την αναφορά δαπανών προσωπικού.
Ιδιαίτερη σημασία έχει ο προγραμματισμός του κόστους προσωπικού και γιατί στις συνθήκες της αγοράς το μόνο εμπόρευμα που θα αυξάνεται σταθερά είναι η εργασία. Σύμφωνα με τους υπολογισμούς Γερμανών οικονομολόγων, όπου υψηλό επίπεδομισθοί, το κόστος προσωπικού ανά έτος ανά εργαζόμενο ισοδυναμεί με το κόστος τριών νέων αυτοκίνηταμεσαία τάξη. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος των αλλαγών στον αριθμό του προσωπικού στο ποσό των παρεπόμενων δαπανών: για την παροχή στους υπαλλήλους φόρμες, για την οργάνωση και τον εξοπλισμό πρόσθετων θέσεων εργασίας, για τον εξοπλισμό και τη θέρμανση χώρων γραφείων κ.λπ.
Στη χώρα μας, σε συνθήκες αγοράς και ανταγωνισμού, θα πρέπει επίσης να δημιουργηθεί ένα κατάλληλο σύστημα δεικτών εργασίας, με βάση Ξένη εμπειρίακαι λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της μεταβατικής περιόδου στην εγχώρια οικονομία. Ένα τέτοιο σύστημα δεικτών θα πρέπει να είναι δημόσιο και ενιαίο για όλους τους ανταγωνιστές οργανισμούς και να δημοσιεύεται τακτικά σε επίσημες πηγές. Αυτό θα επιτρέψει στους οργανισμούς να αναλύσουν και να προγραμματίσουν τις δραστηριότητές τους επιστημονική βάσηβασίζονται σε ευρείες και αξιόπιστες πληροφορίες για τους ανταγωνιστές. Η μεθοδολογία για τον υπολογισμό και την παρουσίαση των δεικτών εργασίας θα πρέπει να καθοριστεί από το Υπουργείο Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας μαζί με τα αρμόδια τομεακά υπουργεία και υπηρεσίες.
Ένας κατά προσέγγιση κατάλογος δεικτών εργασίας που απαιτούνται από τους οργανισμούς για ανάλυση και προγραμματισμό, καθώς και αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητάς τους, δίνεται στον Πίνακα. 5.12. Ο πίνακας δίνει το ελάχιστο σύνολο δεικτών με τους οποίους οι οργανισμοί μπορούν να αναλύσουν και να συγκρίνουν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους με τους ανταγωνιστές τους, στη βάση του σχεδιασμού τέτοιων δεικτών που θα τους παρείχαν το απαραίτητο επίπεδο ανταγωνιστικότητας.
Κάρτα οργάνωσηςκαθιστά δυνατή τη δημιουργία άμεσων δεσμών με συναφείς οργανισμούς, τη λήψη, εάν είναι απαραίτητο, Επιπλέον πληροφορίες, να καθορίσει αμοιβαία επωφελείς όρους συνεργασίας στις συνθήκες της αγοράς. Γενικοί οικονομικοί δείκτεςθα επιτρέψει στους οργανισμούς να αξιολογήσουν το επίπεδο ανταγωνιστικότητάς τους, να συγκρίνουν την κλίμακα παραγωγής τους οικονομικές ευκαιρίες, το επίπεδο κοινωνικής ανάπτυξης με συναφείς οργανισμούς-ανταγωνιστές. Δείκτες προσωπικούκαθιστούν δυνατή την αξιολόγηση του ορθολογισμού της επαγγελματικής δομής του προσωπικού, τη σωστή τοποθέτηση του προσωπικού. Ο μέσος όρος ηλικίας των εργαζομένων μας επιτρέπει να κρίνουμε τις δυνατότητες του εργατικού δυναμικού. Στην Ιαπωνία, για παράδειγμα, αυτός ο δείκτης είναι υποχρεωτικός στις αναφορές απόδοσης όλων των επιχειρήσεων.
Νέα για εγχώριους οργανισμούς είναι δαπάνες προσωπικού.Ανάλυση του μεγέθους αυτών των δαπανών, το μερίδιό τους σε συνολικά κόστηη παραγωγή καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης των εργατικών πόρων. Η δομή των δαπανών προσωπικού καθιστά δυνατή την κρίση του ορθολογισμού της οργάνωσης των μισθών, της δομής των εισοδημάτων των εργαζομένων και του βαθμού κοινωνικής προστασίας του προσωπικού.
Πίνακας 5.12
Το σύστημα δεικτών εργασίας που είναι απαραίτητοι για τους οργανισμούς για ανάλυση και προγραμματισμό
| Αρ. p / p | Όνομα δείκτη | Μονάδα | Χαρακτηριστικά του δείκτη |
| Α. Χάρτης του οργανισμού (βιομηχανία, είδη προϊόντων, μορφή ιδιοκτησίας, διεύθυνση, τηλέφωνο, φαξ) | |||
| Β. Γενικοί οικονομικοί δείκτες. Όγκος παραγωγής. Το ποσό των παγίων. Το μερίδιο των παγίων για μη παραγωγικούς σκοπούς. Παραγωγικότητα εργασίας α) σε φυσικούς όρους β) σε όρους αξίας. Κέρδος. Μερίδιο του ταμείου κατανάλωσης στα κέρδη | τρίψιμο. "" % Η/Υ. τρίψιμο. » » % | Κλίμακα παραγωγής. Επίσης κοινωνικό επίπεδο. ανάπτυξη. Αποτελεσματικότητα χρήσης των εργατικών πόρων. Οικονομική κατάστασηοργανώσεις. Επίπεδο κοινωνικής ανάπτυξης | |
| Γ. Δείκτες προσωπικού Αριθμός προσωπικού Μερίδιο εργαζομένων Μερίδιο διευθυντών Μερίδιο ειδικών Μερίδιο εργαζομένων Εναλλαγή προσωπικού Μέση ηλικία εργαζομένων. | Ανθρωποι % »» »»» pers. χρόνια | Το μέγεθος του οργανισμού. Δομή προσωπικού. Δυσαρέσκεια για τις συνθήκες εργασίας. Οι δυνατότητες του ανθρώπινου παράγοντα |
Η συνέχεια του πίνακα. 5.12.
| Δ. Κόστος προσωπικού Το συνολικό κόστος, συμπεριλαμβανομένων: Δαπάνες μισθοδοσίας. Το μερίδιο των μισθών στο κόστος προσωπικού. Μέσος μισθός. Μέσος μισθός διευθυντών Δαπάνες για κοινωνικές πληρωμές που προβλέπονται από το νόμο. Μερίδιο στο κόστος. Έξοδα για πρόσθετες κοινωνικές πληρωμές και παροχές. Μερίδιο στο κόστος Δαπάνες για τη συντήρηση της κοινωνικής υποδομής Μερίδιο στο κόστος. Κόστος προγράμματος. "Διανομή κερδών". Το ποσό των μερισμάτων που καταβλήθηκαν. Το κόστος προσωπικού χρεώνεται ανά μονάδα προϊόντος. Το μερίδιο του κόστους προσωπικού στο συνολικό κόστος παραγωγής | τρίψιμο. "% τρίψιμο. τρίψιμο. " " % τρίψτε. % τρίψιμο. % τρίψιμο. » » » % | Κόστος για τον ανθρώπινο παράγοντα. Λογική. μισθολογική οργάνωση. Επίπεδο μισθού. Μισθολογική διαφοροποίηση. Ο βαθμός κοινωνικής προστασίας των εργαζομένων. Το επίπεδο κοινωνικής ανάπτυξης. Η συμμετοχή του προσωπικού στη διαχείριση παραγωγής. Η δομή του εισοδήματος του προσωπικού. Η αποτελεσματικότητα της χρήσης του ανθρώπινου παράγοντα. | |
| Δ. Συνθήκες εργασίας. Το ποσοστό των εργαζομένων σε επιβλαβείς συνθήκεςεργασία. Επίπεδο τραυματισμού. Το ποσοστό επίπτωσης. Δαπάνες για καταβολή επιδομάτων και αποζημιώσεων για δυσμενείς συνθήκες εργασίας | % ημέρες/άτομο "" τρίψτε. | Υγειονομική περίθαλψη των εργαζομένων. |
Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στους δείκτες που χαρακτηρίζουν συνθήκες εργασίας.Η δυσμενής κατάσταση με τις συνθήκες εργασίας που είχαν δημιουργηθεί στους εγχώριους οργανισμούς ακόμη και πριν από την εφαρμογή των μεταρρυθμίσεων επιδεινώθηκε απότομα και επιδεινώθηκε κατά τη μετάβαση στην αγορά. Προκειμένου να επιβιώσουν στην αγορά και τον ανταγωνισμό, οι οργανισμοί άρχισαν να εξοικονομούν ό,τι ήταν δυνατό, ειδικά σε θέματα προστασίας και εργασιακών συνθηκών. Όλα αυτά προκαλούν μεγάλη ζημιά στην υγεία των εργαζομένων.
Υπό αυτές τις συνθήκες, ο σχεδιασμός της παραγωγικότητας της εργασίας και του αριθμού των εργαζομένων γίνεται απαραίτητο εργαλείο για την εξεύρεση τρόπων μείωσης του κόστους προσωπικού. Ο κύριος στόχος του σχεδιασμού της παραγωγικότητας της εργασίας και του αριθμού εργαζομένων είναι τώρα η εύρεση αποθεματικών, η χρήση των οποίων θα επέτρεπε στον οργανισμό να φτάσει σε επίπεδο κόστους προσωπικού χαμηλότερο από αυτό που επιτυγχάνουν οι ανταγωνιστές, και έτσι να διασφαλίσει τη δυνατότητα επιβίωσης στην αγορά .
Ταυτόχρονα, αλλάζουν και οι δύο μέθοδοι, το ρυθμιστικό πλαίσιο και η σειρά υπολογισμών για τον προγραμματισμό της παραγωγικότητας της εργασίας και του αριθμού των εργαζομένων. Για το σημείο εκκίνησης κατά τον προγραμματισμό της παραγωγικότητας της εργασίας και του αριθμού των εργαζομένων, είναι απαραίτητο να ληφθεί το μοναδιαίο κόστος για το προσωπικό. Εάν τα έξοδα προσωπικού του οργανισμού που σχετίζονται με μια μονάδα παραγωγής υπερβαίνουν τα κοινωνικά απαραίτητα που έχουν αναπτυχθεί ως αποτέλεσμα του ανταγωνισμού, τότε οι δραστηριότητες ενός τέτοιου οργανισμού γίνονται ακατάλληλες. Ως κανονιστικό πλαίσιο για τους υπολογισμούς, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν οι δείκτες που επιτυγχάνονται από παρόμοιους ανταγωνιστικούς οργανισμούς. Κατά τον σχεδιασμό των δεικτών εργασίας, θα πρέπει κανείς να προχωρήσει από το μέγιστο επιτρεπόμενο μισθολογικό κόστος και το αντίστοιχο κόστος ανά μονάδαγια το προσωπικό, και στη συνέχεια να καθοριστεί το απαιτούμενο επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας και ο επιτρεπόμενος αριθμός προσωπικού. Τα θέματα του σχεδιασμού της παραγωγικότητας της εργασίας αναλύονται αναλυτικά στην παράγραφο 5.6.
Κατά τον προγραμματισμό του κόστους εργασίας, τα τμήματα πρέπει να έχουν πλήρη ανεξαρτησία στον σχηματισμό και τη χρήση κεφαλαίων για μισθούς, τη δυνατότητα να καθορίζουν ανεξάρτητα τον απαιτούμενο αριθμό προσωπικού, να διανέμουν ανεξάρτητα τα κερδισμένα κεφάλαια, φέροντας την ευθύνη για όλα αυτά. Ταυτόχρονα, το σύστημα σχηματισμού ταμείων μισθοδοσίας θα πρέπει να είναι διασυνδεδεμένο σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης της παραγωγής και να αποκλείει την πιθανότητα υπερβολικής δαπάνης του ενιαίου ταμείου μισθοδοσίας του οργανισμού. Η απουσία μιας τέτοιας σύνδεσης οδηγεί σε ανισορροπία σε ολόκληρο το σύστημα σχηματισμού ταμείων μισθών. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο οργανισμός δεν θα μπορεί να πληρώνει όλα τα τμήματα από ένα ενιαίο ταμείο μισθών. Ταυτόχρονα, το σύστημα σχηματισμού μισθολογικών ταμείων θα πρέπει να συνδεθεί με το σύστημα λογιστικής για την κίνηση των αντικειμένων εργασίας στην παραγωγή, με την απελευθέρωση τελικών προϊόντων και να μην επιτρέπει διάφορες προσθήκες και στρεβλώσεις στους μισθούς.
Το σχεδιασμένο σύστημα θα πρέπει επίσης να αποκλείει την πιθανότητα εκδήλωσης ομαδικού εγωισμού του κατώτερου επιπέδου διοίκησης σε σχέση με περισσότερα υψηλό επίπεδο, δηλαδή, τα συμφέροντα της ομάδας της μονάδας θα πρέπει να είναι υψηλότερα από τα συμφέροντα των μεμονωμένων ομάδων και τα συμφέροντα του οργανισμού θα πρέπει, με τη σειρά τους, να υπερισχύουν των συμφερόντων των μεμονωμένων μονάδων.
Υπό αυτές τις συνθήκες, τα κεφάλαια μισθοδοσίας των υποτμημάτων θα πρέπει να υπολογίζονται με βάση σταθερά, αλλά ταυτόχρονα δυναμικά πρότυπα. Αφενός, το πρότυπο για το σχηματισμό ταμείων μισθοδοσίας πρέπει να είναι σταθερό, ώστε να διασφαλίζεται η κατανομή των κερδών κεφαλαίων κατά την επίτευξη των προγραμματισμένων στόχων και, αφετέρου, πρέπει να είναι δυναμικό, να λαμβάνει υπόψη τις αλλαγές στις συνθήκες εργασίας και κυρίως δομικές αλλαγές στη γκάμα των προϊόντων, μειώνοντας την ένταση εργασίας.
Τα πρότυπα για το σχηματισμό ταμείων μισθών θα πρέπει να διαφοροποιούνται για διαφορετικά τμήματα και να λαμβάνουν υπόψη τις διαφορές στις συνθήκες εργασίας τους, κυρίως τη δομή των μισθών - την αναλογία τμηματικής εργασίας και τους μισθούς χρόνου, καθώς και διάφορες προγραμματισμένες αυξήσεις των όγκων παραγωγής, διαφορετικές καθήκοντα για τη μείωση της έντασης εργασίας. Η χρήση ενός ενιαίου προτύπου για το σχηματισμό ταμείων μισθών (PWF) για όλα τα τμήματα μπορεί να οδηγήσει είτε σε αδικαιολόγητη ανάπτυξή του σε ορισμένα τμήματα, είτε σε έλλειψη κεφαλαίων για την πληρωμή μισθών σε όλες τις κατηγορίες εργαζομένων σε άλλα.
Το λεγομενο ρυθμός ανάπτυξης,που αναπτύχθηκε από επιστήμονες του Κρατικού Πανεπιστημίου Διοίκησης (συγγραφέας M.A. Dyachenko). Κατά τον υπολογισμό του στοιχειώδους προτύπου, υπό όρους σταθερόμέρος των μισθών της ομάδας (αμοιβές εργαζομένων χρόνου, διευθυντών, ειδικών και άλλων εργαζομένων) και μεταβλητόςμέρος (μισθοί εργατών κομματιού). Στην περίπτωση αυτή, ολόκληρη η αύξηση υπολογίζεται μόνο στο μεταβλητό μέρος.
Ο τύπος του ρυθμού ανάπτυξης μοιάζει με αυτό:
όπου U PB i είναι το μερίδιο του μεταβλητού μέρους των μισθών στο γενικό ταμείο (στην περίοδο βάσης). Το K vi είναι ένας συντελεστής που λαμβάνει υπόψη την αύξηση του όγκου παραγωγής. Το K ci είναι ένας συντελεστής που λαμβάνει υπόψη τις διαρθρωτικές αλλαγές στα βιομηχανικά προϊόντα. Το K ti είναι ένας συντελεστής που λαμβάνει υπόψη τη σχεδιαζόμενη μείωση της έντασης εργασίας των προϊόντων.
Μια υποχρεωτική απαίτηση για το σύστημα προγραμματισμού μισθοδοσίας είναι η διασφάλιση της ευελιξίας αυτού του συστήματος, η παρουσία σαφούς ανατροφοδότησης μεταξύ του διαθέσιμου μισθολογίου για ολόκληρο τον οργανισμό και του ποσού των πληρωμών που συγκεντρώνονται στα τμήματα. Έτσι, εάν όλα τα τμήματα θεσπίσουν σταθερά πρότυπα για το σχηματισμό κεφαλαίων μισθοδοσίας, ανεξάρτητα από το μέγεθος του ταμείου μισθοδοσίας του οργανισμού, τότε εάν ο οργανισμός δεν εκπληρώσει τις καθορισμένες υποχρεώσεις, αυτά τα πρότυπα χάνουν το νόημά τους, καθώς δεν θα υπάρχουν επαρκή κεφάλαια για την εξόφλησή τους με τις μονάδες.
Προκειμένου να εξασφαλιστεί η αμοιβαία σύνδεση του μεγέθους των ταμείων μισθοδοσίας των τμημάτων με το ενιαίο ταμείο μισθών (EFOT) του οργανισμού και να αποτραπεί η υπερβολική δαπάνη του, συνιστάται να διαιρέσετε τα ταμεία μισθοδοσίας των τμημάτων σε δύο μέρη: το κανονιστικό μέρος του το ταμείο μισθών, που υπολογίζεται με βάση το αυξητικό πρότυπο, και η αμοιβή του ταμείου κινήτρων, η αξία των οποίων θα εξαρτηθεί τόσο από τη συνεισφορά της ομάδας αυτής της μονάδας στα τελικά αποτελέσματα του οργανισμού συνολικά, όσο και από την αξία του ενιαίου ταμείο μισθών.
Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, η διαδικασία για τον προγραμματισμό κεφαλαίων μισθοδοσίας σε έναν οργανισμό μπορεί να αναπαρασταθεί σχηματικά χρησιμοποιώντας το Σχ. 5.7. Όπως φαίνεται από το σχήμα, ο σχηματισμός κεφαλαίων πληρωμής πηγαίνει ταυτόχρονα σε δύο κατευθύνσεις - από πάνω και κάτω. Στην πρώτη περίπτωση, συντάσσεται εκτίμηση των δαπανών του ΕΦΟΤ του οργανισμού, διατίθενται τα απαραίτητα κεφάλαια για κίνητρα στο τέλος του έτους, για την παροχή εφάπαξ βοήθειας και άλλες ανάγκες και πρόσθετα οφέλη, το αποθεματικό της επιχείρησης. καθορίζεται και καθορίζεται το ποσό των κεφαλαίων που μπορούν να δαπανηθούν για τρέχουσες πληρωμές προς τις ομάδες των τμημάτων της επιχείρησης. Στο δεύτερο - υπάρχει ένας υπολογισμός των κεφαλαίων που απαιτούνται για τους τυπικούς μισθούς όλων των τμημάτων της επιχείρησης. Η διαφορά μεταξύ του ποσού των κεφαλαίων που διατίθενται για τρέχουσες πληρωμές και του ποσού της ρυθμιστικής μισθοδοσίας των μονάδων είναι το ταμείο κινήτρων του οργανισμού.
Μια τέτοια διαδικασία για το σχηματισμό κεφαλαίων πληρωμών θα πρέπει να καθιερωθεί σε επίπεδο τμημάτων. Σε αυτή την περίπτωση, η μισθοδοσία του προσωπικού της μονάδας θα αποτελείται επίσης από δύο μέρη - ρυθμιστικό και κίνητρο. Τέλος, η αρχή της καταβολής των ενιαίων μισθών θα εφαρμοστεί και για τις πρωτοβάθμιες εργατικές συλλογικότητες – ταξιαρχίες. Έτσι, η αρχή της διαίρεσης των συνολικών κερδών στα ρυθμιστικά και κίνητρα θα είναι καθολική και θα διέρχεται από όλα τα επίπεδα διαχείρισης της παραγωγής.
Ένα τέτοιο σύστημα σχηματισμού ταμείων μισθών σας επιτρέπει να συνδέετε πιο στενά τα συμφέροντα των τμημάτων σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης παραγωγής. ταυτόχρονα αποκλείεται η πιθανότητα υπερδαπανών στο σύνολο του οργανισμού, μια ευέλικτη άμεση και Ανατροφοδότησημεταξύ των ταμείων πληρωμών του οργανισμού και των ταμείων πληρωμών των τμημάτων, συλλογικοτήτων πρωτοβάθμιας εργασίας.
Ταυτόχρονα, κάθε ομάδα της υποδιαίρεσης γίνεται, αφενός, ο πλήρης ιδιοκτήτης του ρυθμιστικού μισθολογίου και, ως εκ τούτου, θα ενδιαφέρεται ζωτικά να βρει αποθέματα για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και τη μείωση του αριθμού του προσωπικού. Από την άλλη, κάθε τμήμα πλέον ενδιαφέρεται για τα συνολικά αποτελέσματα του έργου του οργανισμού, λαμβάνοντας από το γενικό ταμείο κινήτρων ένα ορισμένο μέρος που αντιστοιχεί στη συνεισφορά του στα τελικά αποτελέσματα του έργου του οργανισμού.
Μια παρόμοια διαδικασία για το σχηματισμό μισθολογικών ταμείων σχεδιάστηκε από επιστήμονες από το Κρατικό Πανεπιστήμιο Διοίκησης μαζί με ειδικούς από το Πρώτο εργοστάσιο ρολογιών της Μόσχας και εφαρμόστηκε στις πραγματικές συνθήκες της επιχείρησης. Η υλοποίηση αυτού του έργου έχει δείξει υψηλής απόδοσης, άλλαξε την όλη κατάσταση με τον σχεδιασμό και τη δαπάνη των μισθολογικών ταμείων, άλλαξε την ψυχολογία των διευθυντών και γενικότερα των ομάδων των τμημάτων.
Εάν νωρίτερα οι επικεφαλής των τμημάτων προσπάθησαν να πάρουν όσο το δυνατόν περισσότερο προσωπικό από τη διοίκηση του εργοστασίου, αντίστοιχα, περισσότερο και ένα ταμείο αμοιβής, ενεργούσαν ως ένα είδος εξαρτώμενων, αλλά τώρα, υπό τις συνθήκες της κανονιστικής μεθόδου σχηματισμού ταμείων , έχοντας λάβει πλήρη ανεξαρτησία και ευθύνη για τη δαπάνη αυτών των κεφαλαίων, μετατράπηκαν σε πλήρεις κύριους της κατάστασης με την οργάνωση των μισθών, άρχισαν να αναζητούν ευκαιρίες για να μειώσουν τον αριθμό του προσωπικού και, κατά συνέπεια, να αυξήσουν τα κέρδη των υπολοίπων μέρος των εργαζομένων.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό του σχεδιασμού σε συνθήκες αγοράς είναι ο αυξημένος δυναμισμός αυτής της διαδικασίας, η ανάγκη διαρκούς παρακολούθησης της κατάστασης που αναπτύσσεται στις αγορές αγαθών και εργασίας και να γίνονται οι απαραίτητες προσαρμογές στις δραστηριότητες του οργανισμού. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι εργασίες σχεδιασμού γίνονται πολύ πιο περίπλοκες, ο αριθμός των παραγόντων που πρέπει να ληφθούν υπόψη στη διαδικασία σχεδιασμού αυξάνεται και η κινητικότητα αυτών των παραγόντων αυξάνεται (αυτό ισχύει ιδιαίτερα για εξωτερικούς παράγοντες που δεν εξαρτώνται από την επιχείρηση) . Οι όροι και οι περίοδοι προγραμματισμού μειώνονται, τα καθήκοντα σχεδιασμού και επιχειρησιακής διαχείρισης συγκλίνουν και διαπλέκονται.
Ρύζι. 5.7. Η διαδικασία προγραμματισμού κεφαλαίων μισθοδοσίας
Από αυτή την άποψη, η εμπειρία της ιαπωνικής εταιρείας Toyota.Εδώ, που κατατίθεται από την υπηρεσία μάρκετινγκ, ορίζεται το ύψος της μηνιαίας παραγωγής. Στη συνέχεια - διαιρώντας τη μηνιαία παραγωγή με τον αριθμό των εργάσιμων ημερών σε έναν δεδομένο μήνα - υπολογίζεται η ημερήσια παραγωγή, καθορίζεται ο τρόπος λειτουργίας του εξοπλισμού απαιτούμενη δύναμηεργάζονται, τοποθετούνται άνθρωποι. Έτσι, στις επιχειρήσεις της εταιρείας, τα όρια μεταξύ σχεδιασμού και επιχειρησιακής διαχείρισης φαίνεται να είναι ασαφή.
Στις συνθήκες της αγοράς και του ανταγωνισμού, η σειρά των σταδίων σχεδιασμού αλλάζει, νέες σχέσεις και σχέσεις προκύπτουν μεταξύ του σχεδιασμού και της ανάλυσης των δεικτών εργασίας, τα καθήκοντα σχεδιασμού και ανάλυσης είναι στενά συνυφασμένα. Τρεις τύποι ανάλυσης διακρίνονται: προκαταρκτική, τρέχουσα και αναδρομική.
προκαταρκτική ανάλυσηπροηγείται της ανάπτυξης προγραμματισμένων δεικτών. Είναι τέλειο μια νέα ομάδα αναλυτικές εργασίεςγια εγχώριες επιχειρήσεις. Για την επίλυσή τους χρειάζεται μια Βάση Πληροφοριών - μια τράπεζα δεδομένων για ανταγωνιστικούς οργανισμούς. Η υπηρεσία μάρκετινγκ πρέπει να συνοψίζει και να ενημερώνει συνεχώς πληροφορίες για τις δραστηριότητες παρόμοιων εγχώριων και ξένων οργανισμών, για τις τιμές για παρόμοια προϊόντα, για το κόστος προσωπικού, για το επίπεδο των μισθών, τον αριθμό του προσωπικού, το κόστος κοινωνική ασφάλιση, για κοινωνικές πληρωμές και παροχές που παρέχονται στους εργαζόμενους από την επιχείρηση, για το βαθμό συμμετοχής των εργαζομένων στη διανομή κερδών, για το επίπεδο των μερισμάτων κ.λπ.
Η σύγκριση αυτών των εξωτερικών δεδομένων με τους δικούς του δείκτες επιτρέπει στον οργανισμό να καθορίσει τη στρατηγική του περαιτέρω ανάπτυξη, να καθορίσει σημεία αναφοράς και μέγιστους επιτρεπόμενους δείκτες στον προγραμματισμό της εργασίας, που θα εξασφάλιζαν την ανταγωνιστικότητα της ομάδας, την ευκαιρία να καταλάβει και να διατηρήσει τη θέση της στην αγορά.
Η δεύτερη ομάδα αναλυτικών εργασιών που απαρτίζουν το περιεχόμενο τρέχουσα ανάλυση,Αποσκοπεί στη μελέτη κυρίως των εσωτερικών παραγόντων των δραστηριοτήτων του οργανισμού, στον εντοπισμό αποκλίσεων των πραγματικών δεικτών από τους προγραμματισμένους και στους λόγους για αυτές τις αποκλίσεις. Ταυτόχρονα, τα δεδομένα που λαμβάνονται ως αποτέλεσμα της ανάλυσης θα πρέπει να συγκρίνονται όχι μόνο με τους προγραμματισμένους δείκτες του οργανισμού σας, αλλά και, πρώτα απ 'όλα, με τους δείκτες που επιτυγχάνονται από τους ανταγωνιστές.
Η τρέχουσα ανάλυση θα πρέπει να διενεργείται τόσο στο πλαίσιο μεμονωμένων προϊόντων και στοιχείων εξόδων που διαμορφώνουν το κόστος προσωπικού (κόστος εργασίας, κοινωνική ασφάλιση, κοινωνικές παροχές και αποζημιώσεις, συντήρηση κοινωνικής υποδομής, κοινωνικές υπηρεσίες, πληρωμές μερισμάτων κ.λπ.), όσο και από επίπεδα διαχείρισης (οργάνωση στο σύνολό της, υποδιαιρέσεις, ταξιαρχίες), κατά τόπους προέλευσης των δαπανών. Με βάση τα αποτελέσματα της τρέχουσας ανάλυσης και λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση που αναπτύσσεται στην αγορά, οι οργανισμοί μπορούν να λάβουν γρήγορα αποφάσεις για την εξάλειψη των αναδυόμενων αποκλίσεων, για τη διατήρηση και την επέκταση της κατεχόμενης θέσης στην αγορά.
Γίνεται αναδρομική ανάλυση για όλο το φάσμα των δεικτών, στο πλαίσιο διαφόρων προϊόντων, στοιχείων κόστους, σε σχέση με τους τόπους πραγματοποίησης των δαπανών. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης επιτρέπουν στους οργανισμούς να εντοπίσουν τη δυναμική και τις τάσεις των αλλαγών τόσο στο κόστος προσωπικού όσο και στην παραγωγικότητα της εργασίας, στη συνέχεια να συγκρίνουν τους επιτευχθέντες δείκτες με τα αντίστοιχα δεδομένα των ανταγωνιστών, να εντοπίσουν αδυναμίες και να καθορίσουν τρόπους αύξησης της ανταγωνιστικότητας της ομάδας.
Τα βασικά νέα καθήκοντα περιλαμβάνουν τον σχεδιασμό και την ανάλυση των κοινωνικών πληρωμών και παροχών, το κόστος πληρωμής μερισμάτων. Διάφορα είδη κοινωνικών παροχών και πληρωμών, το ποσό των μερισμάτων που καταβάλλονται έχουν σημαντικό αντίκτυπο στο επίπεδο του εισοδήματος του προσωπικού και καθιστούν δυνατή την προσέλκυση και τη διατήρηση εργαζομένων υψηλής ειδίκευσης. Εμπειρία ξένες χώρεςδείχνει ότι καθώς αναπτύσσονται οι σχέσεις της αγοράς, το μερίδιο των κοινωνικών παροχών και πληρωμών στο συνολικό ποσό των δαπανών προσωπικού αυξάνεται σταθερά και το σύνολο των πρόσθετων πληρωμών και παροχών που παρέχονται από εταιρείες και οργανισμούς στους υπαλλήλους τους διευρύνεται.
Η αποτελεσματική χρήση των κεφαλαίων για κοινωνικές παροχές, η καταβολή μερισμάτων απαιτεί λεπτομερή ανάλυση των δαπανών τους τόσο από οργανισμούς στο σύνολό τους όσο και από τμήματα, κατηγορίες εργαζομένων και στοιχεία δαπανών. Ταυτόχρονα, η ανάλυση θα πρέπει να πραγματοποιείται σε στενή σχέση με δείκτες που χαρακτηρίζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού (αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, μείωση κόστους, βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων).
Η αγορά και ο ανταγωνισμός επιβάλλουν αυστηρές απαιτήσεις σχετικά με την αποτελεσματικότητα και την αξιοπιστία των πληροφοριών που χρησιμοποιούνται στο σχεδιασμό και την ανάλυση. Είναι γνωστό ότι σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, το πλεονέκτημα έναντι των άλλων κατασκευαστών είναι αυτός που κατέχει πιο ενημερωμένες πληροφορίες, που θα μπορεί να συλλέγει πληροφορίες πιο γρήγορα από άλλους, να τις επεξεργάζεται και να λαμβάνει έγκαιρα την απαραίτητη απόφαση. Η κατοχή αξιόπιστων και ενημερωμένων πληροφοριών γίνεται απαραίτητη προϋπόθεσηεπιτυχία, επιβίωση στον αγωνιστικό αγώνα.
Από όλα όσα ειπώθηκαν, γίνεται προφανές ότι στις συνθήκες της αγοράς, ο σχεδιασμός και η ανάλυση των δεικτών εργασίας αντιπροσωπεύουν ένα σύνθετο και δυναμικό σύστημα αλληλένδετων εργασιών με μεγάλο αριθμό μεταβλητών και δυνατότητα απόκτησης πολλαπλών λύσεων. Είναι προφανές ότι ένα τέτοιο σύστημα εργασιών μπορεί να λειτουργήσει με επιτυχία μόνο εάν χρησιμοποιείται υπολογιστής. Από αυτή την άποψη, υπάρχει ανάγκη, πρώτον, να δημιουργηθεί ένα ανεπτυγμένο δίκτυο σταθμών εργασίας για ειδικούς που ασχολούνται με τον σχεδιασμό και την ανάλυση δεικτών εργασίας και, δεύτερον, να αναπτυχθεί ένα σύστημα εργασιών σε αυτή τη βάση και να διαμορφωθεί μια κατάλληλη βάση πληροφοριών.
Με ένα τέτοιο σύστημα, οι ειδικοί πρέπει να έχουν πρόσβαση σε μια τράπεζα πληροφοριών που είναι αποθηκευμένες σε έναν κεντρικό υπολογιστή εγκατεστημένο στο κέντρο υπολογιστών του οργανισμού. Αυτό επιτρέπει, κατά την επίλυση προβλημάτων σχεδιασμού και ανάλυσης δεικτών εργασίας, να χρησιμοποιεί πληροφορίες από σχετικά υποσυστήματα του αυτοματοποιημένου συστήματος ελέγχου του οργανισμού, να επεκτείνει τα όρια και το περιεχόμενο των εργασιών που επιλύονται και να τα συνδέσει πιο στενά με τους κύριους δείκτες απόδοσης του οργανισμού. .
Σχεδιασμός παραγωγικότητας της εργασίας
Στις συνθήκες των σχέσεων της αγοράς, το έργο της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας ως πηγή πραγματικής οικονομικής προόδου καθίσταται ζωτικής σημασίας για την περαιτέρω ανάπτυξη της οικονομίας. Όπως δείχνει η παγκόσμια εμπειρία των τελευταίων δεκαετιών, οι χώρες με την υψηλότερη παραγωγικότητα εργασίας, και όχι με τους μεγαλύτερους πόρους, είναι αυτές που αναδεικνύονται σε οικονομικούς ηγέτες. Δεν είναι τυχαίο ότι στις οικονομικά ανεπτυγμένες χώρες υπάρχουν ειδικά ιδρύματα που αναπτύσσουν τεχνολογίες διαχείρισης απόδοσης (για παράδειγμα, Δυτική Ευρώπηλειτουργεί η Ευρωπαϊκή Ένωση Εθνικών Κέντρων Παραγωγικότητας, στη Νοτιοανατολική Ασία - ο Ασιατικός Οργανισμός Παραγωγικότητας, στις ΗΠΑ - το Αμερικανικό Κέντρο Παραγωγικότητας Εργασίας κ.λπ.).
Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται επίσης στην παραγωγικότητα της εργασίας σε επίπεδο οργανισμών σε όλους τους τομείς δραστηριότητας ως ένας από τους σημαντικούς δείκτες απόδοσης που χαρακτηρίζει τον βαθμό ορθολογισμού της χρήσης των πόρων εργασίας και χρησιμοποιείται για τους σκοπούς της εσωτερική ανάλυσηκαι προγραμματισμός περαιτέρω αποτελεσματικής οικονομικής δραστηριότητας του οργανισμού. Οι συνέπειες της αύξησης (μείωσης) της παραγωγικότητας της εργασίας για μεμονωμένους οργανισμούς και την κοινωνία στο σύνολό της φαίνονται στο Σχήμα. 5.8.
Ένα από τα πιο σημαντικά μαθήματα Ιαπωνική επιτυχία, όπως πολύ σωστά σημειώνει ο Μ.Χ. Mescon, είναι ότι είναι αδύνατο να επιτευχθεί βιώσιμη απόδοση με μια αυθόρμητη, παρορμητική αντίδραση σε τυχόν προβλήματα που προκύπτουν. Χωρίς συγκεκριμένους στόχους απόδοσης, δεν είναι δυνατό να προσδιοριστεί εάν το επίπεδο που επιτυγχάνεται είναι υψηλό ή χαμηλό. Οι στόχοι χρησιμεύουν ως κατευθυντήριες γραμμές για να αποφασίσετε ποιο είδος εργασίας βελτιώνεται συνολική απόδοση, και ποιο εμποδίζει την ανάπτυξή του. Η διοίκηση του οργανισμού πρέπει να διασφαλίζει την αύξηση της παραγωγικότητας μέσω της διαδικασίας προγραμματισμού.
Σχεδιασμός παραγωγικότητας εργασίας - προσδιορισμός του επιπέδου παραγωγικότητας της εργασίας και του ρυθμού ανάπτυξής της, διασφαλίζοντας την ανταγωνιστικότητα του οργανισμού.
Πολλοί παράγοντες επηρεάζουν το επίπεδο και τη δυναμική της παραγωγικότητας της εργασίας.
Λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες σε επίπεδο ατομική οργάνωση, μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:
Εξωτερική, δηλ. δεν ελέγχεται από οργανισμούς (κυβερνητικές ενέργειες, νομοθεσία, υποδομές, μηχανισμοί αγοράς, ανταγωνισμός, γενική κοινωνικοοικονομική κατάσταση και κατάσταση σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία και περιοχή, κατάσταση εφοδιαστικής, προικισμό με φυσικούς πόρους, κατάσταση εργατικών πόρων, πολιτισμός και κοινωνικές αξίες, κλπ.); εσωτερικά, δηλαδή υπό τον έλεγχο του οργανισμού (στρατηγικές αποφάσεις, οργανωτικά ζητήματα, εργασιακές σχέσεις, κορυφαία στελέχη δομικών μονάδων, τεχνολογία, μέσα παραγωγής, ποιότητα προϊόντων, συνθήκες εργασίας, πληροφορίες κ.λπ.).
Αυτοί οι παράγοντες μπορούν να επηρεάσουν την παραγωγικότητα της εργασίας τόσο προς τα πάνω όσο και προς τα κάτω. Ιδιαίτερη δυσκολία είναι η ανάγκη να ληφθούν υπόψη εξωτερικοί, συχνά δύσκολο να προβλεφθούν, παράγοντες. Όσον αφορά τους εσωτερικούς παράγοντες, ο αντίκτυπός τους στην παραγωγικότητα της εργασίας είναι πιο καθορισμένος και ευκολότερος να εκτιμηθεί κατά τον προγραμματισμό. Η ανάλυση και η γενίκευση των παραγόντων που συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας βοηθά τους διευθυντές να συντονίσουν τις προσπάθειες του προσωπικού του οργανισμού, κάτι που από μόνο του αποτελεί μία από τις βασικές προϋποθέσεις για τη διασφάλιση της παραγωγικότητας σε όλα τα στάδια και τα επίπεδα της διαχείρισης του οργανισμού.
Το πιο δύσκολο πρόβλημα που σχετίζεται με τον προγραμματισμό παραγωγικότητας είναι ο εντοπισμός, η εξισορρόπηση, η σταθεροποίηση των διαφόρων τάσεων και όχι απλώς ο προσδιορισμός του επιπέδου παραγωγικότητας της εργασίας που είναι αποδεκτό από τον οργανισμό. Οι οργανισμοί που είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν αντικρουόμενες τάσεις θα έχουν πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών σε μια περίοδο έντονων οικονομικών διακυμάνσεων.
Ρύζι. 5.8. Συνέπειες αύξησης (μείωσης) της παραγωγικότητας της εργασίας
Επί του παρόντος, είναι σημαντικό όχι μόνο να αναπτυχθούν νέες προσεγγίσεις στον προγραμματισμό της παραγωγικότητας της εργασίας, αλλά και να μην ξεχνάμε παραδοσιακές μεθόδους. Στο πρόσφατο παρελθόν, κατά τον σχεδιασμό της παραγωγικότητας της εργασίας σε εγχώριους οργανισμούς, χρησιμοποιήθηκαν δύο μέθοδοι: άμεση καταμέτρηση και παράγοντας ανά παράγοντα.
Μέθοδος Άμεσης Καταμέτρησηςπαρέχει την ευκαιρία να υπολογιστεί η μείωση του αριθμού του προσωπικού υπό την επίδραση συγκεκριμένων οργανωτικών μέτρων και η αντίστοιχη αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Ακολουθία ενεργειών κατά τη χρήση αυτή τη μέθοδοέχει ως εξής: πρώτον, ο προγραμματισμένος αριθμός προσωπικού καθορίζεται σύμφωνα με ορισμένες κατηγορίεςλαμβάνοντας υπόψη την πιθανή μείωση του ως αποτέλεσμα των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων· Στη συνέχεια, με βάση τον υπολογισμένο προγραμματισμένο αριθμό προσωπικού και την προγραμματισμένη παραγωγή, προσδιορίζεται το επίπεδο της παραγωγικότητας της εργασίας και ο ρυθμός αύξησής της σε σύγκριση με την περίοδο βάσης.
Μέθοδος παράγονταπεριλαμβάνει τον εντοπισμό παραγόντων που επηρεάζουν το επίπεδο και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και την αξιολόγηση του αντικτύπου τους. Στην προμεταρρυθμιστική περίοδο ο σχεδιασμός της παραγωγικότητας της εργασίας στη χώρα μας γινόταν με βάση Κατευθυντήριες γραμμέςστην προετοιμασία του κρατικού σχεδίου για την οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη, το οποίο παρείχε μια ενιαία τυπική ταξινόμηση των παραγόντων αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας.
Αυτή η μέθοδος δεν εξαλείφει τα μειονεκτήματα του προγραμματισμού από ό,τι έχει επιτευχθεί, που είναι εγγενή στη μέθοδο άμεσης καταμέτρησης, καθώς ο αρχικός αριθμός, ο οποίος προσαρμόζεται περαιτέρω υπό την επίδραση διαφόρων παραγόντων και χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, ορίζεται ανάλογα με ο προγραμματισμένος όγκος παραγωγής, δηλ. επηρεάζεται από το παρελθόν. Επιπλέον, η μέθοδος παράγοντας προς παράγοντα δεν λαμβάνει υπόψη το κόστος της υλοποιημένης εργασίας και, για το λόγο αυτό, υπερεκτιμά τον ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Ωστόσο, όταν κάνετε πρόβλεψη για μια συγκεκριμένη περίοδο, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την τρέχουσα μεθοδολογία για τον υπολογισμό της επίδρασης παραγόντων στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Η ταξινόμηση των παραγόντων αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας σύμφωνα με το εσωτερικό τους περιεχόμενο και την ουσία τους δίνεται στον Πίνακα. 5.13.
Η σειρά των ενεργειών κατά τη χρήση αυτής της μεθόδου είναι η εξής: αρχικά, προσδιορίζεται ο βασικός αριθμός προσωπικού για την προγραμματισμένη περίοδο, υπό την προϋπόθεση ότι διατηρείται η βασική παραγωγικότητα της εργασίας και, στη συνέχεια, η αναμενόμενη αλλαγή στον αριθμό του προσωπικού υπό την επιρροή καθενός από Οι επιλεγμένοι παράγοντες υπολογίζονται συγκρίνοντας το κόστος εργασίας για τον προγραμματισμένο όγκο παραγωγής υπό προγραμματισμένες και βασικές συνθήκες, και στη συνέχεια - τη συνολική αλλαγή στον βασικό αριθμό και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά την προγραμματισμένη περίοδο.
Για να προσδιοριστεί η επίδραση ενός ή του άλλου παράγοντα στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, οι αποταμιεύσεις εργασίας υπολογίζονται σε σχέση με τον αριθμό των εργαζομένων που απαιτούνται για την εκτέλεση του προγραμματισμένου όγκου εργασίας στη βασική παραγωγικότητα της εργασίας (παραγωγή).
Ο αρχικός αριθμός εργαζομένων (N I) για το προγραμματισμένο αντικείμενο εργασίας μπορεί να καθοριστεί ως εξής:
α) με σταθερή δομή εξόδου
όπου N βάσεις - ο αριθμός των εργαζομένων στη βασική περίοδο, άτομα.
IOP - δείκτης αύξησης του όγκου παραγωγής.
β) παρουσία δομικών αλλαγών
όπου Ν βάση i είναι ο αριθμός των υπαλλήλων του i-ου δομική μονάδαστη βασική περίοδο, άνθρωποι? UP i είναι ο δείκτης αύξησης του όγκου παραγωγής της i-ης δομικής μονάδας.
Πίνακας 5.13
Παράγοντες αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας
| Επιστημονική και τεχνική | Οργανωτικός | Κατασκευαστικός | Κοινωνικός |
| Εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογιών. Μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση της παραγωγής. Αλλαγή στη δομή του στόλου ή αναβάθμιση ορισμένου εξοπλισμού. Αλλαγή σχεδιασμού προϊόντων, ποιότητας πρώτων υλών, χρήση νέων ειδών υλικών. Άλλοι παράγοντες | Αύξηση κανόνων και περιοχών εξυπηρέτησης. Εξειδίκευση της παραγωγής και διεύρυνση του όγκου των συνεταιριστικών παραδόσεων. Αλλαγή στο πραγματικό ταμείο του χρόνου εργασίας. Βελτίωση της διαχείρισης του οργανισμού. Μείωση απωλειών από ελαττωματικά προϊόντα. Μείωση του αριθμού των εργαζομένων που δεν πληρούν τα καθιερωμένα πρότυπα παραγωγής. Άλλοι παράγοντες | Αλλαγή στον όγκο παραγωγής. Αλλαγή στο μερίδιο ορισμένων τύπων προϊόντων και μεμονωμένων βιομηχανιών στο συνολικό όγκο. Άλλοι παράγοντες | Αλλαγή στο ποιοτικό επίπεδο του προσωπικού. Αλλαγή της στάσης των εργαζομένων προς την εργασία. Αλλαγή συνθηκών εργασίας. Άλλοι παράγοντες |
Ο σημαντικότερος παράγοντας που επηρεάζει την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι η αύξηση του τεχνικού επιπέδου παραγωγής. Η εξοικονόμηση εργατικού δυναμικού (EF p), για παράδειγμα, λόγω του εκσυγχρονισμού του υπάρχοντος εξοπλισμού ή της εισαγωγής νέου εξοπλισμού, μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο:
EC p \u003d × H ΚΑΙ × (T D / T K), (5.14)
όπου M είναι ο συνολικός αριθμός εξοπλισμού, τεμαχίων. M st - ο αριθμός μη εκσυγχρονισμένου εξοπλισμού, τεμαχίων. M m - ο αριθμός του νέου ή αναβαθμισμένου εξοπλισμού, τεμαχίων. P T - αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στη λειτουργία νέου ή εκσυγχρονισμένου εξοπλισμού. T D - ο αριθμός των μηνών λειτουργίας νέου ή αναβαθμισμένου εξοπλισμού. T K - ο ημερολογιακός αριθμός μηνών στην περίοδο προγραμματισμού.
Ταυτόχρονα, η εξοικονόμηση στον αριθμό των εργαζομένων (ECH PPP) προσδιορίζεται με τον ακόλουθο τύπο:
ECH PPP \u003d (H LIPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
όπου H PPPI είναι ο αρχικός αριθμός εργαζομένων για την παραγωγή του προγραμματισμένου όγκου προϊόντων με βάση την παραγωγή της βασικής περιόδου· U Z - το μερίδιο των εργαζομένων που ασχολούνται με τη συντήρηση εξοπλισμού, στον αριθμό του βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού,%. E R - σχετική εξοικονόμηση στον αριθμό των εργαζομένων, %.
E R =× T D /T K)× 100. (5.16)
Η επόμενη ομάδα παραγόντων που λαμβάνονται υπόψη κατά τον σχεδιασμό της παραγωγικότητας της εργασίας σχετίζεται με τη βελτίωση της διαχείρισης, της οργάνωσης της παραγωγής και της εργασίας. Κατά τον υπολογισμό της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας βελτιώνοντας τη διαχείριση του οργανισμού, χρησιμοποιούμε μέθοδος σύγκρισης(ο υφιστάμενος αριθμός διοικητικών υπαλλήλων σε αυτόν τον οργανισμό με τον αριθμό των ατόμων που απασχολούνται στον τομέα της διαχείρισης σε προηγμένους οργανισμούς με πιο προηγμένη δομή διαχείρισης, καθώς και με δεδομένα έργου).
Ο αντίκτυπος της βελτίωσης της κατανομής της εργασίας στην αύξηση της παραγωγικότητάς της καθορίζεται χρησιμοποιώντας έναν άμεσο λογαριασμό, δηλ. τον προσδιορισμό της αναλογίας μεταξύ του αριθμού των εργαζομένων σε επιστημονικά τεκμηριωμένους κανόνες και του υπάρχοντος αριθμού. Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας λόγω της «έλξης» εργαζομένων που δεν πληρούν τα πρότυπα παραγωγής καθορίζεται με δύο τρόπους:
α) με τον υπολογισμό της άμεσης αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας λόγω της «έλξης» εργαζομένων που δεν πληρούν τα πρότυπα παραγωγής, έως και 100% ή το μέσο ποσοστό της παραγωγής της ομάδας σύμφωνα με τον τύπο
P T \u003d [Ch p1 × (100 × X 1) + Ch p2 × (100 × X 2)] × D / (Ch p1 + Ch p2), (5.17)
όπου P p1 και P p2 είναι ο αριθμός των εργαζομένων σε ομάδες των οποίων το επίπεδο συμμόρφωσης με τα πρότυπα είναι κάτω του 100%. X 1 και X 2 - το μέσο ποσοστό συμμόρφωσης με τους κανόνες, αντίστοιχα, ανά ομάδες. Δ - το ποσοστό των εργαζομένων που δεν πληρούν τα πρότυπα παραγωγής,%·
