Organizacioni potencijal preduzeća
Organizacioni kapacitet-- to su ukupne sposobnosti rukovodećeg osoblja, izražene u obimu i vrsti poslova koje menadžment preduzeća može da obavlja.
Osnova organizacionog potencijala je kultura organizacije – totalitet rukovodeće osoblje, sistemi vrijednosti, sistemi i procedure. Ovaj dio organizacionog potencijala je podložan najjačem uticaju izabrane strategije kompanije Spivak V.A. Korporativna kultura. - Sankt Peterburg: Petar, 2001.
Povećanje organizacionih kapaciteta može se postići poboljšanjem organizacijske upravljačke strukture.
Početkom 1970-ih. Američki naučnik I. Ansoff iznio je niz novih ideja u pogledu pristupa razumijevanju i razvoju organizacijskih upravljačkih struktura. On je identifikovao dva pristupa formiranju organizacionih struktura.
Prvi od njih je strukturalni pristup. Njegov glavni naglasak je bio na unutrašnja struktura firme, podjela funkcija i racionalizacija upravljanja. Drugi je dinamički pristup. Fokusira se na analizu odnosa firme sa okruženjem u kojem posluje i sa svojim izvorima resursa. Sa dinamičkim pristupom, analizom problemi upravljanja provodi se u dvije faze. U prvoj fazi smatra se da je kompanija u stabilnim uslovima vanjski odnosi. Organizacioni problemi su operativne prirode. U drugoj fazi proučava se uticaj promena na organizaciju spoljašnje okruženje. Organizacioni problemi koji iz toga proizlaze smatraju se strateškim. Ansoff je smatrao da je glavni zadatak top menadžmenta moderne kompanije rješavanje strateških problema u promjenjivom vanjskom okruženju.
Osnovna strategija preduzeća u uslovima stalnih eksternih odnosa bila je smanjenje troškova proizvodnje i cjenovne konkurencije. Rezultat je bila divizijska struktura. Ansoff je ovu vrstu organizacione strukture posmatrao kao "funkcionalnu strukturu koja se ponavlja nekoliko puta". Obrazovanje multinacionalne kompanije dovelo do potrebe približavanja marketinških usluga nacionalnim tržištima na kojima kompanija posluje. Podijeljen je i formirani su ogranci različitim zemljama. Ansoff je takvu strukturu nazvao multinacionalnom strukturom, matricom „grana-country”. Ansoff je vjerovao da je ideja matrice jedna od glavnih moderna nauka o formiranju organizacionih struktura.
Ponašanje modernih firmi može se strukturirati u tri pravca, odnosno mogu se identifikovati tri glavne strategije: postizanje ekonomične upotrebe resursa, osiguranje konkurentnosti i aktivna politika u oblasti inovacija. U zavisnosti od toga koja strategija prevladava, bira se jedan ili drugi tip strukture. Upotreba više strategija zahtijeva formiranje matrica razne vrste ili razumnu kombinaciju različite vrste strukture unutar jedne kompanije. Jedan od najnovijih oblika multinacionalne strukture je matrica proizvoda i tržišta, koja pokušava da se kombinuje tržišne politike sa razvojem strategije kompanije. Nakon što je ispitao evoluciju organizacionih struktura, Ansoff je identifikovao glavne trendove u njihovom razvoju. Glavnim trendom se može smatrati svijest menadžera o činjenici da je svaka organizacija složena zbirka velika količina međusobno povezani elementi.
Za kompanije koje imaju odvojene strukturne podjele(preduzeća, organizacije, ogranci) važni u postizanju održivosti finansijsko stanje ima organizacioni potencijal. Organizacioni potencijal kompanije zavisi uglavnom od toga da li ove kompanije (pravno lice) sistem ili konglomerat. Povećanje organizacionog potencijala može se postići unapređenjem strukture preduzeća i strukture njegovih aktivnosti (optimalna diversifikacija aktivnosti). Važno je da se kao rezultat ovih poboljšanja poveća nivo konzistentnosti i da se zbog toga dobije sinergijski efekat (efekat odnosa), u kojem je ukupan prinos na kapitalna ulaganja preduzeća veći od zbira pokazatelja prinosa za svaki tehnološki lanac (grupa preduzeća) posebno.
Unapređenje strukture preduzeća i strukture njegovih aktivnosti vrši se prema sledećoj šemi:
1. Definisanje misije, ciljeva i strategije kompanije;
2. Strukturiranje tehnoloških lanaca za proizvodnju gotovih proizvoda;
3. Strukturiranje procesa životnih ciklusa proizvoda/tehnologije međuproizvoda (duž tehnoloških proizvodnih lanaca) i finalnih proizvoda;
4. Utvrđivanje uloge (baznih) preduzeća kompanije u tehnološkim proizvodnim lancima i životnim ciklusima proizvoda/tehnologije i, eventualno, njihova rekonstrukcija;
5. Dizajniranje dopune osnovnom sastavu preduzeća kroz:
- akvizicije postojećih poslova drugih kompanija;
- prodor u druge kompanije (učešće u njima);
- formiranje filijala i predstavništava, projektovanje i izgradnja novih preduzeća.
6. Integracija različitih proizvodnih pogona pripadnost industriji, različiti tehnološki lanci i životni ciklusi proizvoda/tehnologije.
Glavni izvori (faktori) sinergije u projektovanom sistemu mogu biti:
- prisutnost standardiziranih elemenata u dizajnu proizvedenih proizvoda;
- mogućnost kombinovanja pojedinih karika tehnoloških lanaca;
- mogućnost kombinovanja određenih procesa životnog ciklusa proizvoda/tehnologije (npr. procesi za projektovanje jedinstvenih elemenata proizvoda);
- mogućnost kombinovanja (kombinovanja) pojedinačnih funkcija i zadataka upravljanja, kao i tehničkih, informacionih i regulatorni okvir menadžment;
- međusobno otvaranje kanala komercijalnih i naučnih i tehničkih informacija, osiguravajući:
- ubrzanje širenja inovacija i najboljih praksi;
- uštede od kombinovanja informacionih banaka;
- povećanje zaštite od refleksivnog uticaja konkurenata zbog kvalifikovanijeg skrininga (filtriranja) eksternih informacija;
- harmonizacija standardizacije unutar kompanije.
Prilikom procjene sinergije, svi ovi izvori su specificirani u faktore sinergije. Treba napomenuti da interakcija može dovesti i do negativnog sinergističkog efekta kada je 2 + 2
IN inostrane prakse Struktura aktivnosti mnogih uspješnih kompanija je nesistematična: svaka vrsta djelatnosti je praktično izolirana od drugih vrsta. To su konglomeratne firme. Iskustvo američkih firmi pokazuje da su, s obzirom na povoljno opšte okruženje, krajnji rezultati sinergijskih firmi i konglomerata približno isti. Ali u napetim situacijama i/ili tokom pada, sinergijske firme se pokazuju otpornijima i imaju bolje rezultate u odnosu na konglomerate. Stoga možemo zaključiti da što je veća očekivana nestabilnost i oštrina konkurencije, to će uspjeh više ovisiti o dostupnosti pozitivan efekat sinergija (sistematska aktivnost).
Inovacijski potencijal zavisi od parametara organizacionih upravljačkih struktura, stručnog i kvalifikacionog sastava kadrova industrijske proizvodnje, spoljni uslovi ekonomska aktivnost i slično. Stoga je procjena inovacionog potencijala neophodna komponenta procesa razvoja strategije.
Struktura inovacijskog potencijala obuhvata one elemente organizacije koji određuju njenu spremnost na promjene: decentralizaciju u odlučivanju, nizak nivo formalizacije i regulacije. upravljački rad, sposobnost organizacionih struktura da se fleksibilno prilagođavaju promenama u zadacima i uslovima rada. Centralizovane hijerarhijske organizacione strukture koje su u suprotnosti sa kreativnom prirodom inovacijske aktivnosti imaju negativan uticaj na inovacioni potencijal: stabilni odnosi i procedure upravljanja daju aktivan otpor svakoj inovaciji.
Spremnost organizacije za promjene uključuje detaljnu procjenu potencijala inovacije koristeći shemu „resursi – funkcije – projekti“. Ova šema se koristi u fazi opravdavanja inovativnog projekta. Pokriva:
1. opis problema razvoja preduzeća i definisanje zadatka koji je uključen u program za rešavanje problema;
2. opis okruženja za rješavanje problema (stanje unutrašnje okruženje, faktori sredine koji utiču inovativna aktivnost);
3. procjena resursnog potencijala u odnosu na konkretan inovacioni zadatak (obezbeđivanje projekta resursima neophodnim za njegovu realizaciju);
4. procjenu sposobnosti osoblja da postigne određene rezultate rada (obezbeđivanje resursa funkcije upravljanja);
5. ocjenjivanje stepena opremljenosti projekta funkcijama potrebnim za njegovu realizaciju (funkcionalna podrška projekta);
utvrđivanje integralne procjene potencijala organizacije, njene spremnosti za rješavanje inovativnog zadatka;
6. određivanje glavnih aktivnosti neophodnih za postizanje određenog potencijala u realizaciji inovativnog projekta (Lapin E.V. Economic, 2002).
Drugi način za procjenu inovativnog potencijala organizacije je SWOT analiza, koja omogućava ne samo procjenu sposobnosti organizacije da implementira inovacije, već i da se utvrdi kako inovativna klima vanjskog okruženja utiče na tu sposobnost. Standardna metodologija SWOT analize je konceptualizovana u smislu inovativnih mogućnosti koje poslovno okruženje i potencijal same organizacije mogu pružiti. Tokom analize evidentira se sljedeće:
1. snage potencijal kompanije, koji će joj osigurati korištenje mogućnosti koje su se pojavile u vanjskom okruženju; ovo pomaže u određivanju odgovarajuće strategije za njihovu upotrebu;
2. slabosti potencijala kompanije, koji joj uskraćuju priliku da iskoristi nove prilike ili stvara prijetnje njenom postojanju.
Zahvaljujući visokom inovativni potencijal organizacija može brzo odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju, provoditi inovativna pretraživanja i implementirati organizacione promene. Nizak potencijal ne pruža takvu mogućnost; Inovacije u ovim uslovima se retko uvode i to tek kada kompanija počne da ima poteškoća u prodaji svojih proizvoda. Međutim, razvoj inovativna rješenja odgovor na problem je neefikasan. Inovaciona politika masovnog preduzeća treba da bude rezultat dubinskog istraživanja tržišta, stalnog praćenja postupanja konkurenata, treba da se zasniva na savremenim naučnim i tehničkim dostignućima u relevantnoj industriji i efikasnom korišćenju intelektualnih i kreativni potencijal radnici. Ovo će pružiti priliku viši menadžment razviti optimalne inovativne strategije koje će oblikovati strateške prednosti preduzeća na dugi rok (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. Organizacioni potencijal.
Organizacioni potencijal je povezujuća karika za implementaciju procesa upravljanja i dio je ukupnog potencijala organizacije. Elementi organizacionog potencijala su nezavisni i služe kao predmet proučavanja nauke o menadžmentu. Elementi organizacionog kapaciteta uključuju:
Organizaciona struktura menadžment;
Organizacioni sistem i stil upravljanja;
Liderski potencijal;
Funkcionalni potencijal organizacije;
Organizacijski ( korporativna kultura).
Organizaciona upravljačka struktura je oblik razdvajanja i saradnje aktivnosti upravljanja, u okviru kojeg se odvija proces upravljanja usmjeren na postizanje ciljeva organizacije. Upravljačka struktura je skup elemenata, nivoa upravljanja i veza, čiji mehanizam funkcionisanja omogućava organizaciji da postigne svoje ciljeve. Organizaciona struktura je odraz postojeće podjele rada u organizaciji između odjela, grupa i zaposlenih.
Organizacioni sistem i stil upravljanja sastoje se od objekta, subjekta, procesa upravljanja i društveni resursi, a također uključuju prihvaćene metode i metode upravljanja.
Liderski potencijal uključuje karakteristike kao što su:
kvalifikacija;
Profesionalizam;
Odanost organizaciji;
Sposobnost učenja itd.
Funkcionalni potencijal organizacije uključuje aktivnosti u svim funkcijama u cjelini životni ciklus proizvoda, kao i proizvodnje, prodaje i potrošnje.
Organizaciona (korporativna kultura) - kao deo organizacionog potencijala, formira se „na izlazu“ organizacije u obliku sistema pravila i normi društvenog ponašanja (artefakata), prihvaćenih (osnovnih) vrednosti i ideja , što doprinosi postizanju ciljeva organizacije.
Zaključak
Upravljanje organizacijom zahtijeva različite pristupe i načine za korištenje ukupnog potencijala organizacije. Potencijal organizacije sastoji se od resursa i izvora njihovog dopunjavanja kojima raspolaže, njenih veza, položaja i organizacioni sistem općenito. Potencijal same organizacije predstavlja izvor formiranja konkurentsku prednost organizaciju i zato joj je potreban stalan razvoj i unapređenje. Potencijal organizacije je strateški resurs organizacije, koji obezbeđuje njenu stabilnost u neadekvatnim uslovima makro-okruženja i omogućava joj da neutrališe negativan uticaj spoljašnjih faktora. Potencijal svake organizacije ima najveći uticaj ne samo na krajnje rezultate bilo koje njene aktivnosti, već i na granice rasta i strukturnog razvoja cijele organizacije.
Reference
1. Lafta J.K. Teorija organizacije: Udžbenik. dodatak. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2003
2 Savremeni rečnik stranih reči. Oko 20.000 riječi. - M: Rus. jezik, 1993. - 740 str.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ruski eksplanatorni rječnik / Ed. 7. rev. i dodatne - M.: Rus. jezik, 2001. - 882 str.
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Objašnjavajući rečnik ruskog jezika: 80.000 reči i frazeoloških izraza / Ruska akademija nauka. Institut za ruski jezik im. V. V. Vinogradova / Ed. 4. dodaj. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 str.
5. Sovjetski enciklopedijski rječnik. Ch. ed. A. M. Prokhorov / Ed. 4th. - M.: Sov. enciklopedija, 1987. - 1600 str.
6. Shafikov M. T. Potencijal: suština i struktura // Društveno i humanitarno znanje^ 2002, br. I, str. 236-246
7. Lapin E.V. Ekonomski potencijal preduzeća: Monografija. – Sumi: ITD “Univerzitetska knjiga”, 2002
Preduzeća koja imaju različite strukturne podjele, da bi postigla stabilno ekonomsko stanje, moraju procijeniti svoj organizacioni potencijal, čiji će alati za procjenu proširiti analitički arsenal menadžmenta preduzeća prilikom izrade strategije njegovog razvoja. Organizacioni potencijal preduzeća treba posmatrati kao organizacioni proces, posmatrati kao skup proizvodni procesi, čija je vrijednost određena kao zbir svih njegovih sastavnih elemenata, budući da svaka organizacija, definišući ciljeve svog razvoja, identifikuje mogućnosti za njihovu implementaciju na osnovu svog potencijala.
Organizacioni potencijal preduzeća treba posmatrati kao organizacioni proces, posmatrati kao skup proizvodnih procesa čija se vrednost utvrđuje kao zbir svih njegovih sastavnih elemenata. Pitanje potencijala organizacije postavlja se kad god se govori o spremnosti za uvođenje inovacija u različite oblasti djelovanja, implementaciju novih strategija i izlazak na nova tržišta itd. Prema autorima, organizacioni potencijal treba posmatrati kao ukupnost sposobnosti rukovodećeg osoblja da izvrši planirani obim posla.
Organizacioni potencijal preduzeća je skup različitih (vremenski i prostorno proširenih) objektivnih i subjektivnih faktora koji obezbeđuju realizaciju postavljenih zadataka i dovoljan je složena struktura, determinisana je ne samo visokom profesionalnošću menadžmenta, već i kombinacijom različitih organizacionih faktora. Po našem mišljenju, organizacioni potencijal preduzeća treba posmatrati kao stratešku komponentu njegovog ukupnog potencijala zasnovanog na korišćenju savremenim metodama upravljanje, uključujući programsko-ciljne i sistemske pristupe.
Neophodno je istaći glavne resursne komponente organizacionog potencijala preduzeća, koje uključuju:
· resursi upravljačkog potencijala;
· nivo tehničke opremljenosti menadžerskog posla;
· nivo informatička podrška;
· organizaciona kultura.
Implementacija ovih resursa će obezbijediti realizaciju planova preduzeća, jer njihovu ukupnost karakteriše prilagodljivost, efikasnost i pouzdanost,
Danas postoji razne načine o proceni elemenata organizacionog potencijala za preduzeća koja posluju na tržištu. S obzirom da se podaci o veličini potencijala preduzeća koriste za poboljšanje efikasnosti korišćenja resursa, postoji potreba za kreiranjem alata za njegovo merenje i procenu. Praksa domaćih preduzeća i iskustva stranih preduzeća pokazali su da je unapređenje korišćenja organizacionih potencijala složenih proizvodno-ekonomskih sistema prava rezerva za razvoj njihovog poslovanja. Za povećanje efikasnosti preduzeća potrebno je kreirati mehanizam upravljanja procesom korišćenja organizacionog potencijala, zasnovan na proceni efektivnosti njegovog korišćenja. Prije svega, potrebno je odabrati jedinice za mjerenje veličine organizacionog potencijala, uzimajući u obzir da je veliki problem uzimanje u obzir kvalitativnih promjena prilikom njegove procjene u odgovarajućim prirodnim pokazateljima. Procjena elemenata organizacionog potencijala kao što su tehnologija, informacija i radne resurse, prilikom upotrebe prirodni pokazatelji je takođe veoma teško, jer ovi elementi imaju značajne razlike, kako u formi tako iu sadržaju. Neophodno je razviti mehanizam za procenu organizacionog potencijala korišćenjem jednog ekvivalentnog indikatora, a najuniverzalnije i najjedinstvenije merilo organizacionog potencijala preduzeća je njihov indikator. vrednovanje, budući da pruža uporedivost, omogućavajući da se odredi njegova dinamika i struktura.
· razviti sistemsku klasifikaciju organizacionih potencijala i opravdati elemente njegovih komponenti;
· odrediti karakteristike i ulogu strateškog organizacionog potencijala industrijsko preduzeće, njegovo mjesto u sistemu kompleksnog koncepta „potencijala preduzeća“;
· identifikovati i klasifikovati glavne pristupe formiranju strukture organizacionog potencijala;
· odrediti alate za formiranje organizacionog potencijala preduzeća, koji omogućavaju izgradnju modela strateškog organizacionog potencijala preduzeća, uzimajući u obzir inovativnu komponentu;
· razviti strukturu strateškog organizacionog potencijala za njegovo formiranje i implementaciju kao bitnu komponentu mehanizma upravljanja savremeno preduzeće;
· razvijati metodološke preporuke procijeniti strateški organizacioni potencijal preduzeća, omogućavajući određivanje i mjerenje karakteristika strateškog organizacijskog potencijala preduzeća konkretno preduzeće i industrije.
Procjena efektivnosti organizacionog potencijala i alata za njegovo formiranje, evaluaciju i implementaciju obezbijediće ekonomsku održivost preduzeća na dugi rok.
