Harvard Business Review мобільна версія. Harvard Business Review – Росія

Harvard Business Review – головний діловий журналв світі. Новий випуск серії HBR: 10 найкращих статей» присвячений питанням ефективних комунікацій.

Якщо вам необхідно покращити власні навички спілкування та вибудувати комунікацію всередині компанії, ця книга...

• 7 вересня 2017, 01:46

Жанр: ,

Harvard Business Review – головний діловий журнал у світі. Щороку HBR випускає збірку, до якої входять найважливіші статті за минулий сезон.

У випуску 2017 року підібрано публікації з питань менеджменту, стратегічного плануваннята управління...

• 2 вересня 2017, 22:00

Жанр: ,

Harvard Business Review – головний діловий журнал у світі. Новий випуск серії «HBR: 10 найкращих статей» присвячений питанням управління командою.

Якщо вам потрібно підвищити ефективність роботи команди у рамках компанії, ця книга для вас. З сотень статей HBR,...

• 29 червня 2017, 04:02

Жанр: ,

Harvard Business Review – провідний світовий діловий журнал із багаторічною історією. До уваги читачів пропонується десять найкращих за всю історію журналу статей про лідерство від фахівців провідних бізнес-шкіл та керівників-практиків. Як особистість лідера...

• 14 січня 2017, 22:10

Жанр: ,

Harvard Business Review – головний діловий журнал у світі. Щороку HBR підбиває підсумки книгою, в якій збирає найважливіші статті. Перед вами підсумки 2015 року. Тут підібрані публікації з питань менеджменту, маркетингу, лідерства та стратегічного планування, пов'язані однією головною ідеєю: як найкраще розподіляти час і фінанси та залучати до вирішення завдань відповідних людей. Чи варто вкладати гроші у ризиковані інновації? Чи потрібно витрачатися підвищення кваліфікації співробітників? Що важливіше: збереження статус-кво чи постійний розвиток? Як керувати творчою організацією? Вічна дилема: взяти на роботу співробітника з досвідом чи початківця? Тут ви знайдете відповіді на ці та інші важливі для кожного керівника.

• 24 листопада 2016, 20:10

Жанр: ,

Harvard Business Review – провідний діловий журнал у світі. Представляємо новий випуск серії HBR: 10 кращих статей, присвячений проблемам інноваційного менеджменту.

Кожна компанія рано чи пізно стикається з необхідністю впроваджувати щось нове, інакше на неї неминуче чекає стагнація і програш конкурентам. З сотень статей журналу HBR редактори цієї серії відібрали найкорисніші та найактуальніші.

З книги ви дізнаєтеся, як створювати інновації та керувати ними, як можна отримати ідеї для інновацій з повсякденної робочої рутини, чому для оцінки ефективності інновацій не слід використовувати стандартні фінансові показникиі які критерії слід використовувати. На прикладах таких великих гравців, як General Electrics, BMW і 3M, автори пояснюють, як інтегрувати команду інноваційного проекту в структуру компанії, викривають міфи та розвіюють страхи, пов'язані з інноваційним процесом.

• 29 серпня 2016, 12:51

Жанр: ,

Harvard Business Review – головний діловий журнал у світі. Представляємо новий випуск серії «HBR: 10 найкращих статей», присвячений управлінню змінами.

Якщо ваша компанія переживає серйозні зміни або вам це потрібно буде, то ця книга для вас. З сотень статей журналу, присвячених управлінню змінами, редактори HBR відібрали найкорисніші та найактуальніші.

З книги ви дізнаєтеся, як скласти чіткий план проведення змін у компанії та оцінити їх ефективність, чому лідеру так важливо бути впевненим у обраному курсі, як зробити радикальні зміни менш болючими і, мабуть, найголовніше: як підготувати співробітників та максимально скоротити природний опір будь-яким ...

• 29 серпня 2016, 03:00

Жанр: ,

Harvard Business Review – головний діловий журнал у світі. Представляємо новий випуск серії HBR: 10 кращих статей, присвячений проблемам стратегічного маркетингу.

Якщо ви незадоволені результатами вашої роботи маркетингового відділуі хочете покращити показники продажів компанії, ця книга для вас. З сотень статей журналу, присвячених стратегічному маркетингу, редактори HBR відібрали найкорисніші та найактуальніші на сьогоднішній день. З них ви дізнаєтеся, які переваги клієнтоорієнтованої стратегії, як максимальною ефективністювикористовувати прихильність покупців до бренду протягом усього їхнього життя, чому так важливо враховувати специфіку жіночої психології і, найголовніше: як побудувати правильну стратегію бренду та перестати викидати гроші.

- Навіщо видавати журнал про правила ведення великого бізнесутам, де бізнес існує всупереч правилам?

По-перше, навіть там, де бізнес існує всупереч правилам, йому доводиться конкурувати, а отже треба знаходити способи бути ефективнішими за суперника. Причому, іноді доводиться конкурувати не з доморощеними компаніями, а світовими чемпіонами. "Яндекс" у Росії конкурує з Google, а "Вконтакте" бореться з Facebook і поки не здає позицій. По-друге, правила управління великим бізнесом по суті не дуже відрізняється від правил управління середнім бізнесом – масштаби не ті, але принципи найчастіше працюють ідентичні. По-третє, великий сировинний бізнес - по суті двигун всіх процесів, що відбуваються в країні, - потихеньку виходить на світові біржі, а вартість акції залежить від якості управління. Рейтингові агентства карають компанії з дрімучим менеджментом зниженням рейтингів, але це позначається вартості активів. Коли наші олігархи починають біднішати на очах, їм доводиться волею не волею, через «не можу» освоювати сучасні управлінські підходи. Ну і по-четверте, коли чуєш висловлювання вищих керівниківкраїни, розумієш наскільки слабо вони розуміються на теорії управління, що ж дивуватися, що країна повільно і правильно перетворюється на некеровану структуру. Тільки заради того, щоб просвічувати цю категорію читачів, варто робити журнал. ** - Ви відчуваєте, що журнал впливає на те, як ведуться справи у Росії? Тобто умовний бізнесмен, прочитавши правила ведення переговорів, починає їм слідувати?**

Ми робимо журнал, що називається, для авангарду російського бізнесу, - для найцивілізованіших, найпросунутіших. Їх мало, їх вплив на ситуацію в цілому поки що дуже невеликий. Що стосується окремих випадків, то так, люди розповідають, що використовують наші статті - безглуздо не використовувати, якщо це поради від найкращих фахівців у світі. Інша річ, що ми не даємо універсальних порад. Ми робимо журнал для розумних, а розумному потрібна не схема - роби раз, роби два, - а розуміння, які драйвери тих чи інших процесів і як вони працюють. А далі люди вже самі дивляться, як це можна використати у конкретній ситуації. **- Назвіть три основні відмінності російського видання від світового?**

Головна відмінність у тому, що приблизно третина нашого журналу – це матеріали, які робить російська редакція, саме стільки нам дозволяють умови контракту. У нас є рубрики, яких немає в англомовному виданні, наприклад «Розмова з ученим». Ну ще у російському виданні, як бачите, головний редакторжінка, а в американському – чоловік. Цікаво, що в сім'ї, що складається з пари десятків різномовних HBR, лише три головні редактори - жінки, і всі в країнах BRIC - Росії, Китаї та Бразилії.

Що хочеться зробити з журналом, але з якихось причин не виходить? За якими?

Хочеться більше матеріалів, які написані на основі кейсів та досліджень російських компаній. На жаль, таких досліджень дуже мало і часто вони дуже сумнівної якості. Ось це дуже погано, але ми тут поки що нічого не можемо вдіяти. **- Чому журнал коштує так дорого? Це якийсь фільтр, який відсікає непотрібного споживача?**

З одного боку – це традиція HBR: у розвинутих країнах майже 70% доходу журналу приносить продаж тиражу та окремих статей і лише 30% – реклама. У країнах, що розвиваються, на рекламу припадає більше половини доходу, російське видання - не виняток, нам поки не вдається навіть зрівняти надходження від продажу реклами і тиражу, незважаючи на всі зусилля. З іншого боку – ми робимо журнал для інтелектуалів від бізнесу, вони можуть собі дозволити купити журнал за такою ціною. Зрештою, бізнес-модель журналу цілком стійка, ми легко витримали кризу, і не лише продовжували приносити прибуток, а й перевиконали план. Так що поки що ми не впевнені, що необхідно цю модель змінювати. Хоча коли я бачу в деяких магазинах ціну 1200 рублів за номер, мені здається, що це перебір. Але це вже рішення роздрібу. **- Ви відчуваєте на собі кризу друкованих ЗМІ, Про які стільки говорять? Падіння рекламних надходжень? Чи вірите в інститут передплати, чи він мертвий для Росії остаточно?**

Ми відчуваємо досі наслідки економічної кризи, а не якоїсь спеціальної кризи друкованих ЗМІ Багато компаній досі не відновили докризових рекламні бюджетита не повернули підписку для співробітників. Як не дивно, досить відчутними для нас були наслідки землетрусу в Японії, коли постачальники автомобілів та аудіо-відео техніки суттєво зрізали рекламні бюджети. Що стосується так званої кризи ЗМІ, то, на мою думку, вона швидше вдарить по виданнях загального профілю. Я думаю, що зараз є криза надвиробництва журналів і газет general interest, які часто запускалися не тому, що у засновників була особлива концепція, або вони знали, як покрити брак інформації, а просто тому, що на ринку були недоосвоєні рекламні бюджети. Якщо подивитися на вітрину з пресою, побачиш безліч видань на одну особу без унікальної переваги. Читачі за такий контент не платитимуть, а рекламні бюджети стискаються, це правда.

Як розділяється контент, що йде в журнал та на сайті? Де більше хочуть розміщуватись рекламодавці?

Ми відкриваємо аудиторії на сайті всього одну-дві статті і ще робимо деякі матеріали спеціально для сайту. Рекламні доходи від веб-сайту зараз дуже скромні у всіх видань, ми тут не тішимо себе ілюзіями. Але відбуваються інші дивовижні процеси, наприклад, у нас величезними темпами зростає підписка на електронну версіюжурналу, найближчим часом ми почнемо продаватися через iPad. Оце цікаво і, можливо, тут відкриються нові можливості. ** - І все-таки, медіа - це продукт (користувачам цікавий контент) чи вже сервіс (користувачам цікавіший процес отримання - можна читати в телефоні, можна слухати в машині)? Якщо це контент, то як довго він ще продаватиметься, коли, здавалося б, будь-яку інформацію можна знайти безкоштовно? Якщо це сервіс, то які проблеми ще не вирішені: технічні чи економічні (за якою моделлю монетизувати: за підпискою, по http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** - це модель роботи сервісу, коли він пропонує основні послуги безкоштовно, а покращені преміум-послуги - за окрему плату.

Мені цікаві лише ті ЗМІ, суть яких – унікальний контент. Якщо ти звик читати книги, у тебе залишається час на 2-3 газети та журнали. Скажімо, у мене вистачає енергії та часу на 5 видань, і то я не в змозі читати їх підряд – я переглядаю «Відомості», « Нову газету», купую кожен номер «Афіші» (зрозуміло чому), час від часу читаю «Правила життя» журналі Esquireта підписана на New Yоrker. Ще я переглядаю «Сноб», але далеко не завжди у мене є час його читати, хоча вони чудово просувають матеріали на веб-сайті, зазвичай я клюю на їхню розсилку. Але це все унікальний контент і за нього я готова платити. Звичайні новини я дізнаюся по радіо, поки їду на роботу, за них не платитиму, як і за чергове інтерв'ю з черговою зіркою або за поради, як схуднути до пляжного сезону. **- Ви погоджуєтесь з тим, що інформації стало так багато, що нормальна людина вже майже готова платити гроші не за інформацію, а за послугу з її відбору, класифікації? Чи справляються пошукові машини із цим? Чи, може, блогосфера/френди у фейсбуці стали такими редакторами? Чи може апріорі один журнал догодити всій аудиторії? **

Інформації більше не стало, іноді новин немає взагалі, подивіться, що виносять інформаційні портали як п'ять найважливіших подій дня! Слідкуйте за цим протягом кількох днів! Ви побачите, що тижнями немає нічого значущого. Але якщо у вас є газета, ви повинні заповнювати її лінії новинами, навіть якщо їх доводиться висмоктувати з пальця. Тому дуже багато ЗМІ заповнені не інформацією, а інформаційним сміттям. І люди хочуть убезпечити себе від цього. Мені, наприклад, не потрібно, щоб хтось відбирав для мене інформацію в інтернеті, з цим я якось впораюся. Френди у фейсбуці, безумовно, дуже допомагають орієнтуватися. У твіттері можна так налаштувати стрічку, що вона все відфільтрує в кращому вигляді. Що стосується щомісячних журналів, не думаю, що вони повинні догоджати всім, журнал повинен зосередитися на своїй аудиторії (інша справа, що тоді не буде великих тиражів, особливо при такому стані інфраструктури, як у Росії) і створювати контент спеціально для них. Наші гарвардські академіки стверджують, що ми вступили у вік надспеціалізації.

Ви хочете йти до регіонів? Чи не вважаєте ви HBR журналом Садового кільця?

70% наших передплатників мешкають за межами Москви. Кілька років тому співвідношення Москви та регіонів було 50 на 50, останніми роками частка регіональних читачів зростає. До речі, можливо, це пояснюється тим, що Москва - один із найбільш несприятливих регіонів для ведення бізнесу.

Чи вводитиме HBR Russia платний доступ до одиничних статей, а не до всієї бібліотеки? Що планується отримувати від закритих статей та що отримуєте?

Окремо статті ми не продаємо - головним чином, через технічні складнощі: потрібно докласти багато зусиль, щоб усе це запрацювало, як треба, а віддача за нашими відчуттями буде все одно мізерною, поки є справи важливіші. Іноді вибірково ми відкриваємо старі статті на сайті, але робимо це виключно, щоб залучити людей. І так, ми дуже зацікавлені, щоб людина прийшла і купила передплату.

Якими шляхами ви намагаєтесь достукатися до споживача? Майстер-класи, лекції, зустрічі з авторами? Хто приходить на ці заходи?

Ми дуже захоплені тим, що створюємо майданчики для спілкування – наприклад, під час кризи ми запустили разом із компанією Accenture тематичні бізнес-сніданки, їх фішкою стало те, що ми створювали майданчики для спілкування. І ми навчилися робити так, що люди втягуються в обговорення та виходить дуже цікаво. Це сніданки для вузького кола учасників досить високого рангу, які справді мають цінну інформацію. Ми також дуже активні у роботі зі студентами – конкурси та інше. Виховуємо потенційних читачів.

Як читач «Теорій та практик» може стати героєм вашого журналу?

Зателефонувати і розповісти про те, як він упорався з нелюдськи важким бізнес-завданням, або як якась надзвичайна подія вплинула на його лідерський стиль. Скажімо, у січневому номері у нас була стаття про топ-менеджера з Microsoft, який змінив свою стать і перетворився з Майкла на Меган. Як стверджують його колеги та підлеглі, його стиль управління змінився кращий бік. Але це, зрозуміло, екзотика. Якщо історії більш приземлені – людина пройшла через в'язницю, пережила автокатастрофу та ін. Щоправда, треба пам'ятати, що героєм нашого журналу може стати лише керівник дуже високого рангу.

Керівник проекту М. Шалунова

Коректор М. Вітько

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Дизайн обкладинки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Зареєстрований на arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2016

Всі права захищені. Твір призначений винятково для приватного використання. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для публічного чи колективного використання без письмового дозволу власника авторських прав. За порушення авторських прав законодавством передбачено виплату компенсації правовласника в розмірі до 5 млн. рублів (ст. 49 ЗОАП), а також кримінальна відповідальність у вигляді позбавлення волі на строк до 6 років (ст. 146 КК РФ).

Ще до виходу моєїкниги "Дилема інноватора" мені зателефонував Ендрю Гроув, тодішній голова правління Intel. Він прочитав одну з моїх ранніх статей про підривні технології і хотів, щоб я виступив перед його прямими підлеглими і представив мої дослідження та їх можливу застосовність для Intel. Я радісно полетів у Кремнієву долину і з'явився до Гроува точно у призначений час – лише для того, щоб почути: «Знаєте, тут дещо сталося. Ми маємо для вас не більше десяти хвилин. Розкажіть нам, який сенс ваша модель підривних технологій має Intel». Я відповів, що не можу - мені потрібні всі тридцять хвилин для того, щоб в деталях пояснити модель, тому що будь-які конкретні міркування про Intel будуть мати сенс тільки в цьому випадку. Після десяти хвилин моїх пояснень Гроув перебив мене: Так, модель я зрозумів. Тепер просто скажіть, що це означає Intel».

Я продовжував наполягати, що мені потрібно ще десять хвилин, щоб пояснити процес дизрупції на прикладі зовсім іншої галузі – сталеливарної. Я розповів, як Nucor та інші сталеливарні міні-заводи почали з атаки на найнижчий сектор ринку – випуск сталевої арматури, – а потім почали поступово просуватися вгору, збиваючи ціни та підриваючи позиції більших підприємств.

Коли я закінчив розповідь, Гроув сказав: "О"кей, я все зрозумів. Для Intel це означає, що ..." - і озвучив перспективи нової стратегії компанії по переходу в нижній сектор ринку для запуску процесора Celeron.

З того часу я розмірковував про це мільйон разів. Якби я спробував пояснити Енді Гроуву, як він повинен уявляти собі виробництво та продаж мікропроцесорів, мене просто вбили б. Але замість того, щоб розповідати йому, що він повинен думати, я навчив його, як думати, і після цього він самостійно зміг прийняти правильне рішення.

Ця історія дуже сильно на мене вплинула. Коли хтось питає мене, що, на мій погляд, він повинен робити, я рідко відповідаю на запитання прямо. Натомість я розглядаю питання через призму однієї з моїх моделей. Я описую, як усе відбувається у будь-якій іншій галузі. Після цього, як правило, мені кажуть: «Так-так, я все зрозумів», і самі відповідають на своє запитання краще, ніж я міг би відповісти.

Мій курс у Гарвардській школі бізнесу побудований так, щоб допомогти студентам зрозуміти, що таке теорія правильного управління та на чому вона будується. До цього скелета я приєдную різні моделі або теорії, які допомагають студентам вникнути у всілякі аспекти роботи директора з інновацій та зростання. На кожному занятті ми розглядаємо одну компанію через призму цих теорій, використовуючи їх, щоб пояснити, як компанія опинилася у цій ситуації, і постаратися зрозуміти, які дії менеджменту мають дати бажаний результат.

В останній день занять я прошу моїх студентів так само поглянути на себе і відповісти на три запитання. По-перше, як забезпечити задоволення від своєї кар'єри? По-друге, як зробити так, щоб стосунки із супутником життя та сім'єю стали постійним джерелом щастя? І по-третє, що робити для того, щоб не потрапити до в'язниці? Останнє питання може здатися смішним, але насправді це не так. Двоє із 32 людей нашої оксфордської групи стипендіатів Родса опинилися за ґратами. Джефф Скіллінг з Enron навчався разом зі мною у HBS. Вони були добрими хлопцями – але одного разу щось змусило їх піти не туди.

Ідея коротко

Крістенсен навчає студентів Гарвардської школи бізнесу використовувати теорії менеджменту та інновацій для побудови сильних компаній. Але, крім того, він вірить, що ці моделі можуть допомогти людям покращити своє життя. У цій статті він пояснює свою ідею, досліджуючи питання, які кожен має поставити собі. Як бути задоволеним своєю кар'єрою? Як зробити так, щоб сімейне життя стало постійним джерелом щастя? І як прожити життя чесно? Відповідь на перше запитання випливає із твердження Фредеріка Херцберга: гроші не є найпотужнішим стимулом. Головне – можливості для навчання, професійного зростання, внесення вкладу у загальну справу та отримання визнання. Саме тому робота менеджера, якщо вона виконується добре, може стати найблагороднішим із занять; ніякий інший вид діяльності не пропонує стільки способів знайти ці можливості. Менеджмент - це зовсім не купівлі, продажу та інвестиції, як вважають багато хто. Принципи розподілу ресурсів можуть допомогти людині досягти щастя і в особистому житті. Якщо безграмотно керувати процесом розподілу ресурсів у компанії, результат буде зовсім не тим, що передбачався стратегією менеджменту. Те саме вірно і для людського життя: якщо у вас немає чіткого розуміння мети, то, швидше за все, ви будете витрачати час і енергію на досягнення найбільш помітних і короткочасних ознак успіху, а не на те, що дійсно важливо для вас. І, подібно до того, як надмірна увага до граничних витрат може стати причиною невдалих корпоративних рішень, воно ж може збити людину зі шляху. Граничні витрати на якийсь "одноразовий" неправильний вчинок можуть здаватися оманливо низькими. Але ви не знаєте, куди може завести вас цей шлях. Ви маєте чітко сформулювати власні принципи та не ризикувати своїм життям та життям близьких вам людей, порушуючи ці принципи.

Коли студенти починають обговорювати відповіді на ці запитання, я розкриваю перед ними як приклад власне життя, показуючи, як можна використовувати теорії нашого курсу для прийняття життєво важливих рішень.

Одна з теорій, яка допомагає знайти відповідь на перше запитання – про задоволення від кар'єри, – належить Фредеріку Херцбергу, який стверджує, що найпотужніший стимул у нашому житті – аж ніяк не гроші; це можливості для навчання, професійного зростання, допомоги оточуючим та визнання досягнень. Я описую студентам картини з мого минулого, коли я керував компанією. Я уявляю, як один із моїх менеджерів їде вранці на роботу з досить високою самооцінкою. А потім - як через десять годин вона їде назад додому, відчуваючи, що розчарована, недооцінена, не визнана і принижена. Я уявляю, як її знижена самооцінка впливає її спілкування з дітьми. Потім мій внутрішній погляд зосереджується на іншому дні, коли та сама співробітниця їде додому з вищою самооцінкою - з відчуттям, що вона багато дізналася, що її досягнення отримали визнання і що вона зіграла важливу рольу якихось корисних для компанії ініціативах. Легко уявити, що такий настрій позитивно вплине на неї як на дружину та батька. Висновок: менеджмент – найблагородніша з професій, якщо займатися ним правильно. Жодний інший вид діяльності не пропонує стільки можливостей допомагати іншим у зростанні та навчанні, приймати на себе відповідальність і бути визнаним за свої досягнення, а також робити внесок у успіх команди. Все більше і більше людей, які бажають отримати ступінь MBA, приходять вчитися, думаючи, що бізнес-кар'єра – це покупки, продаж та інвестиції. На жаль. Укладання угод не дає того глибокого почуття задоволення, яке ви отримуєте, коли допомагаєте іншим стати кращими.

Запропонувати зміниПовідомити про закриття

«Harvard Business Review - Росія» - російське видання однойменного журналу, який вже понад 85 років видається Гарвардською школою бізнесу і по праву вважається одним із найпрофесійніших та найшанованіших джерел знань з теорії та практики менеджменту. У Росії часопис видається з 2004 року видавничим будинком Sanoma Independent Media. Читачі та автори журналу - топ-менеджери російських та міжнародних компаній, власники бізнесу, підприємці, професіонали та експерти різних сфербізнесу. Статті Harvard Business Review охоплюють все коло питань, які власники та керівники компаній вирішують щодня. Зміст кожного номера допомагає їм бути в курсі найпередовіших технологій та інструментів, які застосовуються у ключових галузях управління. У кожному номері питання лідерства та особистої ефективності, стратегічного менеджментута розвитку бізнесу, управління персоналом, мотивації, корпоративної стратегії, маркетингу, брендингу та багато інших.