ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

В результате изучения главы 6 студент должен:

знать

• принципы и концепции TQM; основные цели TQM ; элементы tqm;
• международные особенности TQM и особенности внедрения СМК в России;
• в чем должна выражаться ориентация организации на потребителя; какие каналы "обратной связи" организации с потребителем применяются в практике управления качеством;
• существующие национальные и международные премии за качество;

уметь

• обосновывать целесообразность перехода от всеобщего контроля качества к всеобщему управлению качеством;
• обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворения запросов потребителя;
• выстраивать и управлять процессом в соответствии с принципами и требованиями TQM;
• реализовывать на практике принципы TQM ;
• предвидеть, какие проблемы могут возникнуть при внедрении TQM;

владеть

• способностью фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания внешних и внутренних потребителей;
• навыками выстраивания системы достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и для производителя.

Принципы TQM

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Исходя из этих положений в настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM ).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин – "постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым подходом к управлению любой организацией.

Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества .

Часто возникает путаница в понимании терминов "управление качеством" и "обеспечение качества".

Если обеспечение качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и управление целями и самими требованиями.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество – это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Всеобщее управление качеством предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, а не только менеджеры по качеству или менеджеры по надежности.

Всеобщий менеджмент качества – это система управления, сфокусированная на людях, цель которой – постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM – это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как "Шесть сигм", но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они нс могут добиться прсдотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточного внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Всеобщее управление качеством – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом .

В настоящее время всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются :

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные элементы модели TQM представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Основные элементы модели всеобщего управления качеством (TQM)

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются.

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя : фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

Внимание процессам : фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

Постоянное улучшение : постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Управление качеством – это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных "школ" TQM (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь принципов TQM .

• 1. Ориентация организации на потребителя.
• 2. Роль руководства.
• 3. Вовлечение сотрудников.
• 4. Процессный подход.
• 5. Системный подход к управлению.
• 6. Постоянное совершенствование.
• 7. Принятие решений, основанное на фактах.
• 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т.д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью "обратной связи" произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс – это организация ресурсов; процесс – это организованная деятельность .

Концепция TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу , это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

• – увеличение прибыли;
• – обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
• – улучшение имиджа и репутации фирмы; 1
• – повышение качества управленческих решений;
• – внедрение новейших достижений;
• – увеличение производительности труда;
• – повышение качества и конкурентоспособности продукции;
• – рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь в виду, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Составляющие комплексной системы обеспечения качества, базирующейся на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, графически представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Составляющие комплексной системы обеспечения качества на базе концепции всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)

Основной принцип, на котором базируется концепция TQM, – "улучшению нет предела". В системах, построенных на основе этой концепции, действуют целевые установки:

• – стремление к нулю дефектов;
• – стремление к нулю непроизводственных затрат;
• – стремление к поставкам "точно в срок".

При всем этом существует осознание, что достижение этих целевых установок невозможно, но необходимо постоянно к этому стремиться. Эта идеологическая установка в зарубежной практике получила специальный термин Quality Improvement (постоянное улучшение качества) .

В системе обеспечения качества на базе концепции TQM используются коллегиальные методы управления.

Характерная особенность системы – использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, участие всего коллектива в улучшении качества. В связи с этим значительно возрастает роль человека и системы подготовки персонала. Уровень мотивации становится настолько мощным, что люди, увлекшись работой, задерживаются на работе, продолжают выполнять работу и дома, отказываются от части отпуска. Подобный уровень мотивации часто приводит к формированию нового типа работников, которых называют медицинским термином "трудоголики".

В подобной системе обеспечения качества обучение становится частью мотивации деятельности и ведется непрерывно в течение всей трудовой деятельности. Превращение обучения в системе подготовки персонала в элемент мотивации деятельности связано с тем, что хорошо обученный человек чувствует себя увереннее в коллективе, способен взять на себя ролевые функции лидера, имеет явные преимущества в карьере. Система подготовки персонала использует активные формы и современные технологии обучения: деловые игры, тренинг-семинары, круглые столы, тестирование.

На особенности взаимоотношений с потребителями и поставщиками оказало сильное влияние возникновение системы сертификации систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главной целевой установкой систем качества, построенных на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, является обеспечение качества продукции, требуемого потребителем, и предоставление ему доказательств того, что предприятие способно обеспечить этот уровень качества. В соответствии с этой установкой на достижение этой цели ориентированы механизмы системы, применяемые методы и средства. Вместе с этим целевая установка на экономическую эффективность в таких системах выражена достаточно слабо, а установка на своевременность поставок совершенно отсутствует.

Но несмотря на это, популярность систем обеспечения качества на базе концепции TQM и стандарта ИСО серии 9000 росла и растет лавинообразно. И сегодня она занимает прочное место в современном рыночном механизме. Наличие подобной системы на том или ином предприятии подтверждается сертификатом на систему обеспечения качеством, выданным независимым третьим лицом.

В современных условиях наличие у предприятия сертификата на систему обеспечения качества является одним из основных условий для допуска этого предприятия к тендерам; достаточно широко учитывается в страховом деле при использовании практики предоставления льготных условий страхования для предприятий. Наличие сертификата говорит о надежности предприятия.

О популярности в мире систем обеспечения качества па базе концепции TQM (всеобъемлющего менеджмента качества) и стандартов ИСО серии 9000 говорят данные о динамике роста количества сертифицированных систем (по данным системы "Мобил") :

• – в 1993 г. – около 50 тыс. систем;
• – в 1995 г. – около 100 тыс. систем;
• – в 2000 г. – свыше 150 тыс. систем;
• – в 2012 г. – свыше 300 тыс. систем.

В современных условиях становления рыночной экономики России наличие у предприятий систем обеспечения качества, подтвержденных сертификатами соответствия, для их успешной работы является условием не вполне достаточным, но абсолютно необходимым. Сегодня десятки отечественных предприятий внедрили стандарты ИСО серии 9000, создали и сертифицировали собственные системы обеспечения качества.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО серии 9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качеством, используя методы TQM. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству (см. параграф 6.5).

Основные проблемы при внедрении концепции всеобщего управления качеством обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

• 1) сопротивление персонала нововведениям;
• 2) ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;
• 3) подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;
• 4) придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Хотя всеобщее качество – это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели: механистическая; органическая; культурная.

Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в табл. 6.1 .

В механистической модели, разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

Таблица 6.1

Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

Характеристика		Концепция TQM		Механистическая модель	Органическая модель	Культурная модель
		Выживание в долгосрочной перспективе		Организационная эффективность и высокие показатели функционирования	Выживание организации	Удовлетворение индивидуальных запросов, развитие персонала
Определение качества		Удовлетворение потребностей потребителя или их превышение		Соответствие стандартам	Удовлетворение запросов потребителей	Удовлетворение запросов отдельных групп
Роль/ природа окружающей среды		Размытые границы организации и окружающей среды		Объективная внешняя граница	Объективная внутренняя граница	Предписанного типа/ границы устанавливаются в ходе взаимоотношений
Роль менеджеров		Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством		Координация и явный контроль	Координация и скрытый контроль через разработку видения и системы	Координация и посредничество в переговорах в отношении видения и системы вознаграждения
Роль работников		Работники наделены полномочиями, обучены и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения		Пассивное следование инструкциям	Реактивная – самоконтроль на основе параметров системы	Активная – самоконтроль, участие в формировании видения, системы
Структурная рациональность	Горизонтальные процессы начинаются от поставщиков и заканчиваются у потребителей, получая при этом поддержку команд		Цепочка подчинения (вертикальная). Техническая рациональность		Потоки процессов (горизонтальные и вертикальные). Организационная рациональность	Взаимное корректирование при появлении отклонений в любом направлении. Политическая рациональность
Отношения к изменениям	Изменения, постоянное совершенствование, обучение и поощрение		Ценится стабильность, обучение идет через специализацию		Изменение и обучение помогают адаптации	Изменение и обучение ценятся как самодостаточные факторы

Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а ие людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикует TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

В органической модели организационные единицы не автономны. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации – обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, т.е. всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.

Dickenson R. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Кузнецов M. Ю.

Dickenson К. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Dickenson К. Р., Campbell D. К., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2011.

Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управления качеством / под ред. Дж. Джурана. М.: Стандарты и качество, 2004.

Кузнецов М. Ю . Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009; Сергеев И. В. Экономика предприятия: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.; Велби; Проспект, 2005.

Всеобщее управление качеством - это подход к управлению организацией, объединяющий основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему, целью которой является постоянное улучшение производственной деятельности и результатов этой деятельности. Принятая аббревиатура концепции "всеобщего управления качеством" - TQM (Total Quality Management). Концепция TQM охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов для наиболее эффективного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия. Концепция TQM может быть использована в организации любого профиля деятельности и, как показывает международный опыт, способствует повышению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей. На основании концепции TQM может быть построена система качества. Далее рассмотрим основные характеристики концепции TQM.

Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

Задачи TQM: постоянное улучшение качества путем регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Стратегия TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.

Средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты.

Основное различие традиционных форм управления и TQM заключается в следующем:

Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха как предмет управленческого воздействия. Поставленные цели реализуются в круговом цикле управления (цикле Деминга) (рис. 1) : планирование = осуществление = контроль = управляющее воздействие.

Рис. 1 – Цикл Деминга

Согласно циклу Деминга, для достижения поставленной цели (максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется и анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий.

Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методик и структур.

Для достижения успеха необходимо постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: 1) качества продукции; 2) качества организации процессов; 3) уровня квалификации персонала. Так как при паралельном совершенствовании данных аспектов организация выводит качество на новый уровень в своей фирме, а также достигает лидирующих позиций на рынке.

В свою очередь, организация, развивающаяся согласно концепции TQM, должна преследовать следующие цели:

Ориентация производства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

Возведение качества в ранг цели производства;

Оптимальное использование всех ресурсов организации.

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса и достичь конкурентного преимущества.

Для окончательного общего представления о концепции TQM осталось познакомиться с основными принципами данной концепции. В основе TQM лежат следующие принципы: 1) ориентация на потребителя; 2) вовлечение работников; 3) подход к системе качества как к процессу; 4) системный подход к управлению; 5) постоянное улучшение.

Сегодня люди считают само собой разумеющимся, что предметы и услуги, которые они потребляют, должны хорошо работать, как только они их покупают. Фактически многие промышленные и постиндустриальные общества просто отбросили то, что не работает. Однако было время, когда качество и эффективность не являлись приоритетом для поставщиков товаров и услуг. Интенсивное внимание к качеству стало развиваться в значительной степени после Второй мировой войны, в частности, в 1980-х годах, в ответ на рынок, который отклонил дешевизну изготовления. В связи с чем и потребительский спрос увеличился на товары длительного использования, которые учитывали потребности человека.

В этой статье будет рассмотрена история одного из выдающихся принципов управления - общего управления качеством (TQM). Читатели узнают, как это может помочь получить прибыль, а некоммерческие организации станут более эффективными и экономичными. Кроме того, будут рассмотрены другие отраслевые направления и проведено сравнение TQM с такими философиями качества и методологиями, как Six Sigma и Kaizen.

Определение термина

TQM как всеобщее управление качеством описывает систему, в которой компания достигает прогресса благодаря приверженности требованиям клиентов. Организация отвечает этим требованиям, когда она позволяет каждому сотруднику в каждом отделе поддерживать высокие стандарты и стремиться к постоянному совершенствованию. Общее управление качеством является предшественником многих систем управления качеством, таких как Six Sigma, Lean и ISO.

Управление всеобщим качеством — это инициатива в масштабах всей компании, чтобы привлечь всех к тому, чтобы делать правильные действия для клиента.

Основы термина

TQM как всеобщее управление качеством - это показатель уровня приемлемости продукта или услуги. Его управление состоит из четырех частей в управлении процессом для достижения максимальной удовлетворенности клиентов по самой низкой общей стоимости для организации.

Система делится на:

1. Планирование качества.
2. Контроль качества (предотвращение дефектов).
3. Контроль качества (который включает проверку продукции и другие элементы, такие как компетенция).
4. Улучшение качества.

Повлияли на формирование нынешней структуры правильные исторические обстоятельства. В тот период вводились новые методы массового производства, например, конвейерная линия Форда и срочный спрос на материалы во время двух мировых войн для этой конкретной инновации. Военные в какой-то степени требовали, чтобы каждый продукт, который они приобрели, был хорошим, потому что солдаты живут буквально в зависимости от качества продуктов, которые заводы обрабатывают и выпускают. Независимо от того, были ли это сухие пайки или патроны, эти войны побудили революцию в производстве, чтобы сосредоточиться на идее получения высоких результатов.

TQM как всеобщее управление качеством регулируется многими аналитическими инструментами. Статистика играет неотъемлемую роль в этом процессе, поскольку возможность прогнозировать результат намного дешевле, чем проверка деталей. Более того, иногда инспекция просто неудобна. К примеру, ресторан быстрого питания должен знать, что каждый гамбургер надлежащего качества, не отрываясь от их приготовления.

Общие принципы

Концепция всеобщего управления качеством TQM не имеет единого общепринятого знания, как, например, для Группы управления проектами (PMBOK). Аналогичным образом, для реализации методов и инструментов TQM не существует никаких предписанных действий. Организации могут свободно развертывать и адаптировать TQM по своему усмотрению, уступая место многим определениям методологии.

Несмотря на эти проблемы стандартизации, можно описать общепринятые принципы:

1. Удовлетворенность клиентов.
2. Обязательство работника перед потребителем, выполняемое с помощью механизмов обучения и предложений.
3. Принятие решений на основе фактов. Команды собирают данные и обрабатывают статистику, чтобы гарантировать соответствие работ установленным требованиям.
4. Эффективные коммуникации. Всегда должен быть открытый диалог внутри всей организации.
5. Стратегическое мышление. Качество должно быть частью долгосрочного видения организации.
6. Интегрированная система. Общее видение, в том числе и знание приверженности принципам качества, позволяет каждому подключиться к компании. Даже поставщики являются важной частью системы.
7. Деконструирование каждого действия в процессы, нахождение и повтор лучших процессов.
8. Непрерывное улучшение. Каждый сотрудник всегда должен думать о том, как лучше выполнять свою работу.

Общая цель системы выглядит следующим образом: «Необходимо делать все правильно, контролируя и разрабатывая каждый процесс по отдельности». Концепция всеобщего управления качеством TQM признает разработку и планирование каждого действия по этапам. При этом привлекается не только управляющий состав фирмы, но и ее сотрудники.

История появления TQM

Не существует единого согласованного источника для всеобщего управления качеством. Некоторые эксперты полагают, что это произошло из двух книг первоклассных мыслителей менеджмента качества: «Полного контроля качества» Арманда Фейгенбаума и Каору Исикавы «Что такое общий контроль качества? Японский путь». Другие говорят, что терминология возникла из инициативы военно-морского флота Соединенных Штатов, чтобы принять рекомендации гуру менеджмента Уильяма Деминга, которые они назвали общим управлением качеством. Метод не получал широкого распространения до 1980-х годов.

Система всеобщего управления качеством TQM относится к началу XX века и к принципам научного управления Фредерика Тейлора, который выступал за последовательный подход к выполнению задач и проверку законченных работ по предотвращению выхода из магазина дефектных продуктов. Дальнейшие инновации появились в 1920-х годах с разработкой Уолтером Шехартом статистических контрольных процессов, которые можно было бы применить в любой момент производственного процесса для прогнозирования уровня качества. Именно Шехарт разработал контрольную диаграмму, используемую сегодня для управления с Kanban и Agile.

В течение 20-х и 30-х годов друг и подопечный Шехарта Уильям Деминг разработал теорию системы всеобщего управления качеством TQM, которую он в итоге использовал, чтобы помочь отделу переписи США в начале 1940-х годов. Это было первым использованием статистического контроля процесса в непроизводственной сфере. Далее инструмент, созданный на основе теории, применялся и в других отраслях по всей стране на протяжении многих лет. Однако параллельно создавались и другие механизмы, которые помогали формировать новую систему стандартов.

Появление метода в Японии

Методология всеобщего управления качеством TQM - это сложный процесс, который создавался десятилетиями в разных странах. После войны другие американские теоретики качества, в том числе Деминг, которые достигли статуса героя в Японии, посоветовали японской промышленности, как улучшить процессы и результаты для восстановления их разрушенной войной экономики. В то время термин, сделанный в Японии, был синонимом TQM. Уже в 1945 году такие провидцы, как инженер-электрик Гомер Сарасон, говорили о контроле процесса изменения и мониторинга для получения лучших результатов.

В результате в 1950-х годах TQM стало основой для японского производства. Качество касается не только управления, но и всех уровней компании. В 1960-х годах качественные круги начали появляться на японских рабочих местах, чтобы позволить сотрудникам обсуждать проблемы и рассматривать решения, которые они затем представляли руководству. Начиная с завода, качественные круги распространяются на другие функциональные отделы. Общесистемный акцент на это может также дать ключ к происхождению фразы всеобщего качества.

Развитие системы в США

Методология всеобщего управления качеством TQM - это еще и собранный комплекс мер по оптимизации производства. Впервые об этом заговорили ученые из Америки. К 1970-м годам термин, работающий в США, уже не был значком гордости. С конца Второй мировой войны основные усилия американских фабрик заключались в том, чтобы производить большое количество предметов, поддерживать график производства и экономить деньги. Применение и долговечность редко имели значение до тех пор, пока проблемы с отсутствием качества продукта не достигли высокого уровня. Поскольку Япония успешно бросила вызов Соединенным Штатам по промышленному лидерству, американская промышленность теперь взяла страницу из книги улучшения качества Японии. Возникла новая заинтересованность в управлении качеством, основываясь на работе учеников Шехарта, таких как Деминг, Йозеф Джуран и Каору Исикава в Японии. Влиятельные бизнесмены вроде Филиппа Кросби отстаивали эту тенденцию.

Было много попыток внедрить систему TQM TPM всеобщего управления качеством. Впервые модель показала себя как эффективный инструмент управления в военной отрасли. Несмотря на то что рост востребованности, по-видимому, произошел исключительно в стенах промышленности, основные очертания концепции во многом связаны с проектом военно-морского флота 1980-х годов, в котором использовалась модель PDKA (план, do, check, act) компании Shewhart и Deming. В руководящих принципах ВМФ были сформулированы мысли, согласно которым требования клиентов должны определять качество и постоянное совершенствование, должны распространяться на всю организацию. Успех военно-морского флота с помощью методологии привел к принятию TQM другими вооруженными службами, такими как армия и береговая охрана, а в итоге и остальное правительство США. Конгресс учредил Федеральный институт качества в 1988 году, чтобы подчеркнуть необходимость управления качеством в бизнесе и организации вознаграждения для успешных внедрений.

Мировая практика по TQM

Компании по всему миру стали обращать внимание на TQM TPM всеобщее управление качеством. Далее система стала распределяться и менять свой вид. Управление качеством началось в производстве, и TQM, как и последующие методологии, хорошо адаптировалась к финансированию, здравоохранению и другим областям. Перечень ведущих компаний, которые приняли TQM, включает Toyota, Ford и Philips.

Качество TQM как модели планирования стали интегрировать во многие компании. Во всем мире такие страны, как Германия, Франция, Великобритания и Турция установили стандарты TQM. Но к 1990-м годам TQM была заменена на ISO (Международной организацией по стандартизации), которая стала стандартом для большей части континентальной Европы и еще одним методологическим ответом 1980-х годов на проблемы качества Six Sigma. Тем не менее принципы TQM составляют основу для большей части ISO и Six Sigma. Например, PDCA появляется частью структуры Six Sigma DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает, контролирует). И в 2000-х годах руководящий орган ISO признал TQM основой философии. TQM живет в управляемых данными методах для контроля всех производственных процессов.

Влияние Уильяма Деминга на систему

Бо́льшую часть нашего нынешнего понимания ценности и стремления к качеству TQM отслеживает теория Уильяма Деминга. Этот американский статистик, инженер и консультант по вопросам управления заложили много основ для использования статистики в области производства и управления работой. Он ввел методы статистического процесса в Бюро переписи населения США в начале 1940-х годов, отметив, что впервые они были использованы в секторе бизнеса или услуг. Во время Второй мировой войны он рассказал американскому бизнесу и правительству о статистических методах, чтобы помочь в планировании производства военного времени. После войны Деминг был нанят генералом Дуглас Макартур, чтобы посоветовать японским официальным лицам использовать модели переписи для оценки военного ущерба и плана восстановления. Деминг отличился от многих оккупационных сил, проявив искренний интерес к Японии и ее культуре. Может быть, неудивительно, что японцы почитают его за роль в появлении японского экономического чуда.

Всеобщее качество TQM повлияло на развитие рынков в Азии. Поскольку в Японии не было богатых природных ресурсов, руководители рассматривали экспорт товаров по всему миру в качестве основного пути к финансовому успеху. Их послевоенная репутация представляла особый вызов этой цели. Деминг был приглашен в Японию Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), президентом которого был Каору Исикава, чтобы обсудить управление качеством, идеи, которая легла в основу того, что позже стало известно, как TQM. Японская продукция постепенно признавалась лучшей за удобство и долговечность. В 1960 году от имени японской промышленности Деминг получил медаль за заслуги от императора Японии. В 1970-е годы японский экспорт превосходил экспорт США.

Всеобщее качество TQM стало в дальнейшем применяться для сравнения различных категорий товаров от стран производителей. В результате этого американские товары получили репутацию плохого дизайна и дефектов. Еще в 1940 году Джуран заметил, что производство товаров и соблюдение сроков имеют приоритет, а качество отводится на окончательную проверку. Деминг считал, что, как только война закончится, индустрия США потеряет интерес к статистическим методам достижения качества. По иронии судьбы именно Деминг в конце 70-х и начале 80-х годов представил США и Великобритании принципы управления качеством, которые он преподавал в Японии 30 лет назад. В 1967 году он опубликовал статью «Что произошло в Японии?» в журнале «Контроль промышленного качества». Профессионалы считают, что это ранняя версия его знаменитых 14 пунктов и цикла PDCA.

Составляющие TQM в каждом этапе начали прослеживаться и в других системах управления благодаря Демингу. Несмотря на то что он хорошо известен в академических кругах контроля качества, ученый добился большей значимости, когда дал интервью для документального фильма 1980 года NBC «Если Япония может, почему мы не можем?». В программе Деминг подчеркнул, что если будет получена прибыль от производительности, это произойдет только потому, что люди работают с умом. Это общая прибыль, и она умножается в несколько раз.

Документальный фильм показал еще один акт в жизни Дэминга, который описывал его как консультанта по качеству для американского бизнеса. Он получил репутацию грубого и бесстрашного человека, находившегося в присутствии старших руководителей. Легенда гласит, что он сказал директорам Ford, что 85 % проблем с качеством вызваны плохими управленческими решениями. Некоторые компании отвергли его. Однако по его совету Ford проводил опросы пользователей перед проектированием и строительством Ford Taurus в 1992 году. Преимущества TQM были очевидными, и именно эта модель автомобиля пользовалась спросом на протяжении многих лет.

В своей книге 1986 года «Вне кризиса» ученый рассмотрел 14 пунктов управления. В следующем году, в возрасте 87 лет, он был награжден Национальной медалью технологий. В 1993 году, в год его смерти, он основал Институт Деминга.

Почему метод важен для организаций

Элементы стратегии TQM становятся эффективными не тогда, когда организация создает специализированный отдел качества, а когда она включает в себя всю компанию в стремлении к такому результату. Примером является круг качества, в котором работники, непосредственно вовлеченные в процесс мозгового штурма, обнаруживают решения. Люди — невероятный ресурс, который часто недоиспользуется. Руководство не признает ценности, которые они приносят на повседневное рабочее место. Сотрудники знают, как исправить проблемы.

В дополнение к использованию собственного ресурса, реализация философии и развития TQM может помочь организации:

1. Обеспечить удовлетворенность и лояльность клиентов.
2. Обеспечить увеличение доходов и повышение производительности.
3. Сократить отходы и запасы.
4. Улучшить дизайн.
5. Перейти на меняющиеся рынки и нормативные условия.
6. Повысить продуктивность.
7. Улучшить имиджа рынка.
8. Устранить дефекты.
9. Повысить безопасность работы.
10. Улучшить моральный дух сотрудников.
11. Сократить расходы.
12. Повысить рентабельность.

На основании действующих методов есть возможность значительно улучшить не только работу коллектива, но и ускорить ее. Для этого компания может подбирать необходимую структуру. Представленные элементы TQM являются общими. В зависимости от типа компании и ее продукта достигаться могут не все из перечисленных результатов.

Затраты на реализацию

Основополагающим принципом TQM является то, что стоимость выполнения задач в первый раз намного меньше, чем потенциальная стоимость повторного использования. Существуют также остаточные потери, когда клиенты отказываются от продуктов и брендов по соображениям качества. Некоторые компании рассматривают качество как стоимость, которую нельзя окупить. Хуран, Деминг и Фейгенбаум придерживались другого мнения.

Существует четыре основные категории затрат:

1. Затраты на оценку. Расходы покрывают проверку и тестирование на протяжении всего производственного цикла. Это включает в себя проверку того, что материалы, полученные от поставщика, соответствуют спецификациям и обеспечивают приемлемость продуктов на каждом этапе производства.
2. Профилактические издержки. Расходы включают надлежащую настройку рабочих мест для повышения эффективности и безопасности, а также подготовку и планирование. Этот тип расходов также включает проведение обзоров. Профилактические мероприятия часто получают наименьшее распределение бюджета компании.
3. Внешние издержки. Эта категория относится к стоимостям вопросов, следующих за выпуском продукта на рынке. Они могут включать в себя вопросы гарантии, отзыв продукции, возврат и ремонт.
4. Внутренние затраты на отказ. Внутренние сбои — это затраты на проблемы, прежде чем продукты достигнут клиентов. Примеры внутренних сбоев включают в себя неисправные машины, которые вызывают задержку и простои, плохие материалы, отходы продукта и конструкции, требующие переделки.

Действующие модели и награды за них

Принципы системы TQM не обладают единой общезначимой совокупностью знаний. Организации стараются применять на своем производстве уже составленные системы для достижения должного уровня качества.

Премия Deming Application Prize была создана в Японии в 1950 году Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), чтобы признать компании и отдельных людей всего мира за их успешные усилия по внедрению TQM. Среди победителей были Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire и многие другие.

Конгресс учредил Национальную премию качества Малькольма Болдриджа (MBNQA) в 1987 году для повышения осведомленности о качестве моделей TQM. Национальный институт стандартов и технологий (NIST) управляет наградой.

Он выдает ее крупным и мелким компаниям и некоммерческим организациям, которые демонстрируют отличную производительность в следующих областях:

1. Предоставление растущей ценности клиента и заинтересованных сторон, способствующих организационной устойчивости.
2. Улучшение общей организационной эффективности и возможностей.
3. Внедрение организационного и личностного обучения.

Некоммерческий Европейский фонд управления качеством (EFQM) был создан в 1989 году для обеспечения качественной структуры для организаций по всей Европе и России.

Они поддерживают модель превосходства EFQM, которая охватывает следующие предписания:

1. Добавление ценности для клиентов.
2. Создание устойчивого будущего.
3. Развитие организационных возможностей.
4. Использование креативности и инноваций.
5. Сравнение с видением, вдохновением и целостностью.
6. Управление с маневренностью.
7. Заинтересованность в таланте людей.
8. Сохранение выдающихся результатов.

Участвующие организации могут принимать участие в учебных и оценочных инструментах и ​​могут претендовать на премию EFQM Excellence Award. Международная организация по стандартизации (ISO 9000) публикует руководства и спецификации деталей, процессов и даже документации для обеспечения того, чтобы качество соответствовало всей компании, организации и системе.

Управление системой в организации

Процессы TQM, как и PDCA лежат в основе многих усилий по обеспечению качества XX века. PDCA началась в 1920-х годах как концепция инженера и статистика Уолтера Шехарта. Первоначально она называлась PDSA (plan, do, study, act), широко распространенная Демином, который называл ее циклом Шухарта. Теперь ее часто называют циклом Деминга.

Разбор формулировки метода PDSA:

1. P-Plan — этап планирования является самым важным. Именно здесь руководство вместе со своими коллегами идентифицирует проблемы, чтобы увидеть, что действительно нужно решать, а именно, повседневные вещи, которые могут происходить, но о которых руководство не знает. Поэтому они пытаются определить первопричину. Иногда сотрудники проводят исследования или отслеживание высокого уровня, чтобы сузить место возникновения проблемы.
2. D-Do — фаза выполнения — это этап решения. Разрабатываются стратегии, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены на этапе планирования. Сотрудники могут внедрять решения, и если решение не работает, оно возвращается к чертежной доске. В отличие от Six Sigma, это меньше связано с измерением прибыли и больше с тем, что думают сотрудники о работе.
3. S-Study — фаза проверки — до и после. Итак, после того как внесены изменения, становится видно, как они работают на практике.
4. A-Act — действующим этапом является презентация или документация результатов, чтобы все сотрудники видели, как это было сделано и какие результаты получились. Это новый способ, и это то, на что это следует обратить внимание.

Внедрение TQM на основе этого принципа давало возможность развивать через систему и другие методы. В 2000 году ISO признал PDCA как основополагающий метод. Он снова появляется в Six Sigma как метод DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает и контролирует). Уолтерс отмечает, что TQM ориентирован гораздо больше на людей, а Six Sigma — это процесс.

Где применяются TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

В то время как TQM используется для сотрудников как источник идей и решений, которые могут помочь компаниям, нацеленность на процесс и проводимые измерения в Six Sigma способствуют принятию решений, основанных на данных, что дает неоспоримые преимущества.

На основе методов TQM большинство компаний хотят развивать лояльность к бренду, даже если их продукт, по сути, совпадает с конкурентом. Если используется TQM, руководство надеется, что продукт будет лучшего качества, поэтому клиенты должны вернуться. С TQM организации придется ждать, пока клиенты подтвердят, что это товар действительно хороший. С Six Sigma компания не догадывается и не предполагает, насколько товар хороший, по сути, она это уже знает. Если фирма правильно идентифицирует свой рынок, и ее продукт лучше всего подходит для ниши, она знает, что у нее есть лучший продукт с точки зрения процесса. Это приводит к более продолжительным отношениям с покупателями.

Если Six Sigma может предложить окончательные результаты для существующего процесса, и концепция TQM может помочь достичь результатов с течением времени, возникает вопрос, где подходит Kaizen. Kaizen — это японское слово, означающее философию улучшения.

Оно включает в себя 5 принципов: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В переводе они означают — сортировка, упорядоченность, яркость, стандартизованность и поддержка. Кайзен рассматривается скорее как философия организации рабочего пространства и места, о том, как правильно относиться к работе и коллегам.

Система качества TQM и мероприятия Kaizen — это усилия по улучшению, в которых участвуют небольшие команды, которые проводят немного времени, обычно около недели, рассматривая и тестируя улучшения. Затем команда представляет свои выводы руководству. Руководство периодически проверяет решения, чтобы они продолжали приносить пользу команде.

Как и TQM, Kaizen стремится к результатам, вся компания несет ответственность за качество и что улучшение должно быть непрерывным.

Семь основных элементов управления

Согласно мнению экспертов основные стратегии TQM и элементы управления позволяют любому собирать данные для освещения большинства проблем и выявления возможных решений.

Вот семь основных инструментов TQM:

1. Контрольный лист. Это предварительная форма для сбора данных одного типа с течением времени. Поэтому это полезно только для часто повторяющихся данных.
2. Диаграмма Парето. Диаграмма показывает, что 80 % проблем связаны с 20 % причин. Это помогает определить, какие проблемы относятся к категориям.
3. Диаграмма причин и последствий или диаграмма Ишикавы. Эта диаграмма позволяет визуализировать все возможные причины проблемы или эффекта, а затем классифицировать их.
4. Контрольная диаграмма. Эта диаграмма представляет собой графическое описание того, как процессы и результаты меняются со временем.
5. Гистограмма показывает частоту возникновения проблемы, а также то, как и где работает кластер результатов.
6. Диаграмма осей. Эта диаграмма отображает данные по осям x и y, чтобы определить, как результаты изменяются при изменении переменных.
7. Диаграмма потоков или диаграмма стратификации. Это представление о том, как различные факторы объединяются в процесс.

Основные участники

Чтобы добиться успеха с помощью общей программы управления качеством или любой другой методологии улучшения, менеджеры должны понимать цели улучшения качества для своего продукта или компании. Затем они должны сообщать об этих целях, несмотря на преимущества TQM, компании, поскольку сотрудники играют жизненно важную роль, внося свой вклад в повседневные знания о создании продукта и процессах.

Поставщики являются важной частью работы системы. Компании должны проверять новых агентов, чтобы гарантировать соответствие материалов стандартам.

Клиенты являются наиболее значимой частью управления. В конце концов, они являются причиной системы всеобщего управления качеством TQM. Помимо очевидной обратной связи, которую предоставляет команда по продажам, клиенты — пользователи продуктов или услуг — предоставляют информацию о том, чего они хотят от товара в дальнейшем.

Выдаваемые сертификаты организациям

С момента своего расцвета в 1990-х годах TQM был в значительной степени заменен Six Sigma и ISO 9000. Дело в том, что у Lean и Six Sigma есть очень определенный набор методов для эффективного достижения этих целей. ИСО является универсальным стандартом, и компаниям предельно ясно, что они должны делать для его достижения.

Получение одного из таких типов сертификатов расширяет полномочия компании и выделяет ее среди конкурентов. Европа и Россия приняла международный стандарт ИСО в 1990-х годах. Сегодня формальное обучение TQM как всеобщим управлением качества, встречается редко. В основном пользователями системы TQM являются организации, расположенные в Японии и США. Поэтому уже на начальных этапах формирования новой системы управления руководству и сотрудникам следует определиться с общей моделью, которая бы эффективнее работала на конкретном рынке, куда будет поставляться произведенная продукция.

Управление качеством

1. Основныепринципысистемы Total Quality Management (TQM).

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..….…..3

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ……....……4

2. ПОНЯТИЕ « TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА

(QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)……………...….16

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM……………………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..……23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Чтотакое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM - это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.
Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна - выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы - длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис.1. Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена. 2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе. 3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно. Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества. Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка.

2. Разработка проектного задания.

3. Проектно- конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Разработка технологий и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

8. Производство.

9. Контроль процесса производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание рабочих характеристик продукции. 11.1Упаковка и хранение.

13. Техническое обслуживание.

14. Утилизация.

15. Исследование рынка. По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) – «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого. Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой – всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ « TQM ».

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 2. Пирамида качества. Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM .

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализажалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализажалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планыпо качествудолжны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

Основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

Обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня: ---управление в рамках каждого бизнес-процесса; ---управлениегруппой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управленияотдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

Затраты на осуществление бизнес-процесса

Расчет времени на осуществление бизнес-процесса

Показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управленияпроцессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управлениясистемой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них плановпо качеству.

6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ». 3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА (QFD- Q UALITY F UNCTION D EPLOYNENT ).

Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств. Метод QFD - это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества". Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями. Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА).

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ. При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.

Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1. Последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят обычно в табличной (матричной) форме;

2. Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа - ФФА и FMEA.

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS).

FMEA-анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения. Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое качество, а позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление. Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или процесса. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

• процесса производства продукции;
• процесса эксплуатации изделия потребителем.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA-анализа процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском. FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск.

Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

Если FMEA-анализ проводится совместно с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, используются ранее построенные модели.

2. Исследование моделей.

В ходе исследования моделей определяются:

¨ Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.

Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента.

В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).

¨ Потенциальные причины дефектов.

Для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.

¨ Потенциальные последствия дефектов для потребителя.

Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.

¨ Возможности контроля появления дефектов.

Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.

¨ Определяются следующие параметры:

а) параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

б) параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

в) параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

г) параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные «узкие места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректирующие мероприятия. Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов, разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги. По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения. Для этого определяется:

· в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;

· кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий, и кто будет конкретным его исполнителем;

· где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны быть проведены;

· из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия.

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА).

Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в результате работ, параллельно проводившихся учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина). Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. При этом широко используются: 1. Эвристические приемы, то есть обобщенные правила изменения структуры и свойств технических объектов. 2. Анализ следствий из общих законов и частных закономерностей развития технических объектов; эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др. 3. Синтез цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия технических объектов; в настоящее время существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.

Обычно функционально-физический анализ проводится в следующей последовательности: 1. Формулировка проблемы. Для этого могут быть использованы результаты функционально-стоимостного анализа или FMEA-анализа. Описание проблемы должно включать назначение технического объекта, условия его функционирования и технические требования к нему. 2. Составление описания функций назначения технического объекта. Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность. Описание функций технического объекта включает:

• действия, выполняемые им;
• объект, на который направлено действие;
• условия работы технического объекта на всех стадиях его жизненного цикла.

3. Проведение анализа надсистемы технического объекта. К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели технического объекта.

4. Составление списка технических требований к объекту. Данный список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной технологии развертывания функций качества (QFD).

5. Построение функциональной модели технического объекта (обычно в виде функционально-логической схемы).

6. Анализ физических принципов действия функций технического объекта.

7. Определение технических и физических противоречий для функций технического объекта. Такие противоречия возникают между техническими параметрами объекта при попытке одновременно удовлетворить несколько требований потребителя.

8. Определение способов разрешения противоречий и направления совершенствования технического объекта. Для того чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, модель преобразуется в функционально-идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.

9. Построение графиков, эквивалентных схем, математических моделей технического объекта. Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов технического объекта.

Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество организации.

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM .

Существует несколько подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. (Например, Корпорация Форд в 1997 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов). Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты. Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации. Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации. Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен. Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.
Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию.
Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них:

Деньги, улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

Улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

Вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение имеет три составляющих: 1. Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему;

2. Всеобщее управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа; 3. Целью программы является клиент и его ожидания. Но как определить качество? Невозможно сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.
Но кто такой клиент в контексте системы тотального управления качеством? Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться.
Но как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь - спросить его самого. Основная трудность здесь в количественных оценках ожиданий клиентов с тем, чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий. На что клиент обратит внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».

ОТВЕТ № 1. Подходит или пригоден для использования. Здесь имеется в виду, что приобретенный продукт или услуга должен выполнять свои потребительские функции на ожидаемом уровне и чем дольше, тем лучше.

ОТВЕТ № 2 Бездефектный продукт или услуга. Данная формулировка касается не только чисто производственного продукта, но также относится к любой ошибке или неточности в любой отрасли, в том числе и непроизводственной. Дефекты на уровне внешних клиентов достаточно понятны. Беда в том, что они возникают не сами по себе, а как результат дефектной работы внутренних клиентов. Внутри организации дефект одного рядового работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех отделов цепочки совершат по малому дефекту уровень дефектности суммируется и.....

ОТВЕТ № 3 Собственные ощущения понятия «качество». У каждого клиента они разные (хотя их можно свести в определенные группы). Например, перед Вами два брильянта с разницей стоимости в $1500 из-за имеющихся различий в чистоте камней, однако не видных невооруженному глазу. Некоторые клиенты, исходя из этого, пойдут на приобретение более дешевого камня, других будет согревать сам факт владения более качественным продуктом и они пойдут на большую трату. Отсюда явный вывод: всегда нужно владеть информацией о том, как клиенты понимают качество. Это касается не только внешних, но и внутренних клиентов.
Что дает внедрение системы TQM? На этот вопрос можно дать, по меньшей мере, шесть ответов:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна идти в этом направлении? Это тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет или даже немного превосходит потребности клиента, достаточно ли это для успеха в бизнесе? Допустим, основная масса клиентов удовлетворена, а как быть с остальными? Что нужно делать, чтобы удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQMфирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию. Вот небольшой пример. Открывается новый магазин: чистые светлые помещения, новая аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». И это утверждение реально, даже в условиях неизбалованных белорусских клиентов. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна. Как часто приходится слышать риторические фразы о том, что людей в Белоруссии трудно заставить по-настоящему работать. А как же иначе, у них нет лояльности и доверия к фирме. Периодические повышения в зарплате - это только временный наркотик, действие которого постепенно проходит. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов практически исключает имитацию деятельности и саботаж на рабочем месте, уменьшается необходимость контроля, укрепляется кооперация и сотрудничество между работниками.

4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

5. Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.
6. Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.
Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы. Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес- ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д. Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно – наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вестерхайден Д. Ф., «Национальная многократная аккредитация в Европе после падения стены и после встречи в Болонье», Качество в высшем образовании, 2001. 7(1)

2. Гличев А.В. « Современные методы управления качеством»/

ж. «Стандарты и качество»//№4, 9, 2002г.

3. Журнал Эксперт, 2000 г, № 187, статья Владимира Ивлева, генерального директора к.т.н., Татьяны Поповой, директора по финансам и маркетингу, к.э.н.,

4. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,1997 г;

5. Нестерова Н.В. «Качество высшего образования» http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - С.119

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - С.121

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. качество конкурентный унифицированный стандарт

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

• 1. Входной контроль сырья и материалов.
• 2. Контроль готовой продукции.
• 3. Оценка качества продукции.
• 4. Оценка качества процесса производства продукции.
• 5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.
• 6. Систематизация и анализ информации о качестве.
• 7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.
• 8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.
• 9. Гарантийное обслуживание.
• 10. Координацию мероприятий в области качества.
• 11. Внедрение цикла PDCA («plan-do-check-action»).
• 12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).
• 13. Организация работы кружков качества.
• 14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.
• 15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.
• 16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.
• 17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.
• 18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.
• 19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.
• 20. Формирование культуры качества.

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 1.).

Таблица 1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО		ПЕРСОНАЛ
Управление качеством	Управление процессом	Управление персоналом	Управление ресурсами
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование (улучшение) процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Теории интенсификации	Работа по принципу: «Точно в срок»
Методы Тагучи	То же на стадии производства	Повышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

• 1. определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.
• 2. организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.
• 3. нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.
• 4. установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.
• 5. формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.
• 6. введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.
• 7. организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

Для того чтобы понять сущность понятия «самооценка организации», предлагается рассмотреть несколько фундаментальных определений, относящихся к этому понятию. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка -- тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации.

Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации.

Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001, с.32 .

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями.

Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки системы качества. Основой самооценки для российских предприятий является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах всеобщего управления качеством (ТQM).

В основу модели премии заложены следующие принципы:

• - ориентация на потребителя;
• - осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;
• - установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;
• - нацеленность на постоянное совершенствование;
• - системное управление процессами;
• - взаимодействие с обществом;
• - ориентация на результаты.

Основными недостатками премии Правительства РФ в области качества является: недостаточная информация о национальной премии, отсутствие подробных данных (за исключением списков) о лауреатах премии. Это приводит к тому, что другие организации не могут ориентироваться в своей работе на лидеров (использование принципов бенчмаркинга). К недостаткам так же можно отнести слабую детализацию охватываемого круга вопросов, отсутствие использования статистических данных, а главное, система строится на использовании метода экспертной оценки, что делает данную систему, на наш взгляд, достаточно субъективной.

Проанализировав опыт ведущих российских компаний, можно выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении и организации систем качества на своих предприятиях.

• 1. Заинтересованность руководства предприятия в результатах внедрения системы качества, постоянный контроль руководителя за внедрением, лидерское поведение и образец для подражания других сотрудников;
• 2. Количественное измерение целей, к достижению которых стремиться предприятие и количественное измерение средств, с помощью которых цели будут достигнуты;
• 3. Создание инструмента заинтересованности, как в результатах своего труда, так и в результатах работы всего предприятия в целом каждым сотрудником;

По итогам анализа теоретических аспектов обеспечения самооценки системы качества, инструментария зарубежных премий по качеству, а так же опыта российских предприятий, был сделан вывод о том, что в российской действительности есть ряд проблем, которые не позволяют предприятиям в полной мере использовать самооценку системы качества на базе имеющихся инструментов. Сопоставляя определение самооценки Тито Конти, и модель премии правительства РФ в области качества, очевидно, что в модели премии Правительства РФ в области качества отсутствует возможность проведения самооценки ради получения премии качества, а так же возможность сравнения результатов работы организации с другими претендентами, так как механизм получения премии непрозрачен.

Проанализировав данную систему в разрезе инструментария самооценки, мы усиливаем блок количественной оценкой деятельности предприятия следующими пунктами:

• - Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации (в процентом отношении от возможного);
• - Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества;
• - Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества;
• - Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества;
• - Как изменился показатель сдачи работы с первого предъявления;
• - Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.

Возможна схема 1 проведения самооценки системы качества на предприятии, которая является дальнейшим развитием модели самооценки системы качества премии Правительства Российской Федерации. При создании модели проведения самооценки системы качества, были использованы теоретические и методические основы проведения самооценки системы менеджмента качества предприятия Европейской премии за качество, а так же результаты, полученные в ходе анализа, проведенного автором, систем самооценки качества на промышленных предприятиях.

Для оценки показателей воспользуемся системой Европейской премии качества. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов - не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла - разработан метод решения задачи и начата его реализация, имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла - метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла - достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл - метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Оценка показателей критериев проводится в таблицах. Общая система самооценки менеджмента качества предприятия складывается из 10 основных критериев и 36 показателей входящих в них. Для подсчёта итогового результата оценки по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- C. 80. Вследствие того, что наша система содержит 10 критериев и 36 показателей, то значения в баллах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом критерии.

Оценка менеджмента качества (К) промышленного предприятия в целом складывается из результатов оценки десяти критериев:

К=РР+П+ПР+ИР+УП+УКП+УПКП+УПО+ПО+РО.

Согласно этому максимальное значение самооценки может быть равно 1000 баллов.

Выявление особенностей формирования инструментария оценки качества, принимаемых управленческих решений по этапам самооценки менеджмента качества предприятия, позволило разработать рейтинговую шкалу баллов результата самооценки (рисунок 1), по которой выводится оценка состояния дел в области качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления проблем менеджмента качества (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика этапов развития менеджмента качества

развития менеджмента качества	Количество баллов по критериям самооценки	Общее положение дел в области качества на предприятии
		Деятельность не анализируется. Совершенствуются лишь отдельные области функционирования.
	250-500 (25-50%)	Отдельные результаты показывают улучшение. Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности.
	500-750 (50-75%)	Доказательства усовершенствования эффективности бизнеса. Достижение поставленных целей в большинстве областей.
	750-1000 (75-100%)	Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет. Лидирующие позиции и их сохранение налицо.
	1000; (100% и более)	Пересмотр критериев самооценки, учитывающий новые тенденции развития предприятия и экономики. Пример для других предприятий.

В настоящее время перед Правительством Российской Федерации стоит задача сделать премию в области качества доступным и рабочим инструментом для любого российского предприятия.