Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..	3
Глава 1 . МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА…….................	5
1.1 Роль и значение мотивации персонала …………………………….	5
1.2 Методы стимулирования персонала ………………………………..	7
Глава 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ………………………………………..	9
2.1 Содержательные теории мотивации…………………………………	9
2.1.1 Теория потребностей А. Маслоу…………………………………	9
2.1.2 Теория потребностей Д. Мак – Клелланда………………………	12
2.1.3 Двухфакторная теория Ф.Герцберга……………………………..	13
2.1.4 Теория существования, связи и роста К.Альдерфера…………..	14
Глава 3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ…………………………………….	16
Глава. 4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ МБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА ЛГО»…………………………………………………….	20
4.1 Общая характеристика МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»…….	20
4.2 Структура административного аппарата МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»…………………………………………………………….	21
4.3 Методы мотивации персонала МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»………………………………………………………………………….....	22
4.4 Предложения по стимулированию сотрудников МБУЗ «Городская поликлиника»…………………………………………………………….	24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………	26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………...	29
ПРИЛОЖЕНИЯ	31

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность включает многие составляющие. Среди них:

кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация стимулирует конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В России существует множество проблем, связанных мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую

систему льгот для работника.

Тема курсовой работы : Теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых фор собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель курсовой работы – изучить теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдефера , проанализировать мотивацию работников МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие мотивации.

2. Рассмотреть теории мотивации

3. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО»

4. Определить возможные пути повышения мотивации работников МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО».

ГЛАВА 1

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс

активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат

представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если

определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального

положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

1. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

ГЛАВА 2

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Наиболее широко известными теориями мотивации являются:

• теория потребностей Маслоу;

• теория существования, связи и роста Альдерфера;

• теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

• теория двух факторов Герцберга.

2.1.1 Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации.

Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности .

К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище. Это те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.

2. Потребность в безопасности .

Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

3. Потребность принадлежать к социальной группе . Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

4. Потребности признания и уважения . Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.

5. Потребности самовыражения . Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Пирамида А. Маслоу

Смысл иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.1.2 Теория потребностей Д. Мак – Клелланда

Делает основной акцент на потребности высших уровней.

Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности:

• власть,
• успех,
• причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

2.1.3 Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает

удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

2.1.4.Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности.

Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи.

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Итак, эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

ГЛАВА 3

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая организация адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Способы улучшения мотивации труда.

Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

• материальное стимулирование,
• улучшение качества рабочей силы,
• совершенствование организации труда,
• вовлечение персонала в процесс управления,
• неденежное стимулирование.

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

В менеджменте применяются 6 способов неденежного стимулирования:

1. Одобрение .

Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

«хвалите сразу»

«хвалите работу человека»

«говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите» .

2. Действие . Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

3. Вознаграждение свободным временем . Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и интерес к работнику . Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5 Продвижение по служебной лестнице . Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.

6 Самостоятельность в любимой работе . Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ” УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “ участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “ участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “ участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “ участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система хороша для крупных фирм.

ГЛАВА 4

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

МБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА»

4.1. Общая характеристика МБУЗ «Городская поликлиника»

Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения «Городская поликлиника», сокращенное наименование – МБУЗ «Городская поликлиника» является лечебно-профилактическим, специализированным учреждением здравоохранения, предназначенным осуществлять комплекс профилактических мероприятий по оздоровлению и предупреждению заболеваний и оказывать медицинскую помощь взрослому населению. Расположена поликлиника по адресу:

Поликлиника организована по участково - территориальному принципу в установленном порядке в Муниципальном образовании «Лысьвенский городской округ». Поликлиника имеет необходимые реквизиты для своей деятельности и является самостоятельным учреждением здравоохранения с правом юридического лица.

В своей работе МБУЗ «Городская поликлиника» руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями Министерства здравоохранения России, настоящим положением и другими нормативными документами.

4.2. Структура административного аппарата

МБУЗ «Городская поликлиника»

1. Методы мотивации персонала

МБУЗ «Городская поликлиника»

В МБУЗ «Городская поликлиника» применяются неэкономические и психологические методы мотивации, но превалирует экономический метод, т. е. материальное стимулирование.

На основании программы модернизации здравоохранения субъекта РФ, разработанной в 2011 году целью которой являлось улучшение качества и обеспечение доступности медицинской помощи населению в регионах, заработная плата и условия труда медицинского персонала значительно улучшились. Так врач узкой направленности со стажем 10 лет в среднем получал 8,500 рублей, а после внедрения программы заработная плата возросла до 25000 рублей. Медицинская сестра изначально имела зарплату в размере от 3800 рублей до 4 480 рублей, то в результате выплат по модернизации зарплата выросла до 13 000 рублей. Выплаты производились на основании отчетов заведующих отделениями, где ответственный по критериям оценивал работу подчиненных.

Но к сожалению программа модернизации была введена временно, её срок окончания 01.07.2013 года, эти сроки указываются для завершения ремонтов, строительства и закупок медицинского оборудования. Что касается заработной платы, то с 01.04.2013 года оплата труда медицинских работников будет начисляться из средств Обязательного Медицинского Страхования. В поликлинике ввелось такое новшество как «Фондодержание». Это значит, что финансирование будет по-душевое.

Целью проекта является стимулирование врачей первичного звена больше усилий направлять на профилактическую работу, снижение госпитализации, сокращение числа вызовов «Скорой помощи». В случае достижения положительных результатов поликлиника получит дополнительные средства из госпитального фонда. В этом и состоит смысл фондодержания.

Сотрудники поликлиники уже сейчас почувствовали на себе перемены финансирования.

Если вернуться к оплате по модернизации врача узкой специальности в 25.000 рублей, то за апрель 2013 по новой схеме расчетов врач получил 21000 рублей. У медицинских сестер уменьшение зарплаты в среднем на 2000 рублей.

Снижение заработной платы очевидно.

Что же явилось причиной снижения?

На данный момент в фонде поликлинике находится около 4,5 миллионов рублей, если верить расчетам на оплату коммунальных платежей, анализов для больных, заработной платы сотрудников, закупок лекарственных препаратов для дневных стационаров и инъекционных кабинетов, а так же ежедневных трат на бензин и трат на бытовые нужды необходимо 6 миллионов рублей. Где же взять недостающие средства?

Здесь на помощь администрации приходит тотальная экономия средств на: канцелярские товары, на выплату премий персоналу, на сокращение кадров и т.д.

Но в любом случае нововведение в поликлинике не личное желание администрации, а приказ «свыше», который нужно исполнять.

В 2012 году в филиалах поликлиники был произведен косметический ремонт, закуплено оборудование на 6,5 миллионов рублей, в кабинеты врачей-терапевтов и врачей узких направленностей установлены компьютеры, для облегчения ведения документации.

Ежегодно ко дню медицинского работника администрация поликлиники чествует самых ответственных и добросовестных медиков, вручая им денежную премию и благодарственные сертификаты.

Проводятся досуговые мероприятия.

Сотрудникам предоставляются путевки на санаторно-курортное лечение.

4.4 Предложения по стимулированию сотрудников

МБУЗ «Городская поликлиника»

Если принять во внимание факт, что трудовая деятельность занимает значительное место в жизни практически каждого человека, то медицинские работники занимаются своей деятельность и после рабочего дня, консультируя соседей, родных и оказывая помощь в форс-мажорных обстоятельствах. Поэтому постоянное переживание негативных эмоций, неудовлетворенность своим занятием, трудовыми условиями имеют существенные последствия для здоровья и общего благополучия человека.

Соответственно если правильно мотивировать человека, создать ему комфортные условия для работы эффективность деятельности персонала значительно возрастет.

В МБУЗ «Городская поликлиника» врачам и медсестрам значительно лучше работалось бы в чистых отремонтированных кабинетах, где находилась бы комфортная мебель – крутящиеся стулья и новые столы, а так же обеспечение в полном объеме канцелярскими принадлежностями с чем в данный момент напряженная обстановка.

Хотелось бы, чтобы для детей проводились развлекательные мероприятия,

женщинам по рождению ребенка преподносился бы небольшой презент от администрации, а так же своевременно предоставлялось ходатайство в детский сад.

В поликлинике катастрофически не хватает молодых специалистов – врачей.

А не едут они, потому что заработная плата не устраивает начинающего врача. Привлечение молодых кадров очень важная цель.

Поэтому специалистам нужно создать условия для работы, предоставить жилье, гарантировать место в детском саду для их детей и т.д.

При изучении предприятия выяснилось, что средний возраст врачей 48 лет, средний возраст медсестер 36 лет из этого следует, что коллектив квалифицированный, слаженно работающий, поэтому допускать «текучку» не желательно, а решением этого может быть повышение заработной платы.

Так же необходимо провести обучение персонала работе с компьютером и программами, в связи с переводом всей отчетности и документооборота в электронный вариант.

Так же хочется отметить, что совершенно нет мест для отдыха для персонала.

Хотелось бы это исправить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Основные выводы по теоретической части:

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу (Приложение 1). Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Основные выводы по практической части и рекомендации:

Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Результативность на достойном уровне, что показала последняя проверка Фонда ОМС.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование - повышение оклада, а так же условия труда.

Руководству следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, учитывая, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и внутреннее удовлетворение, а так же умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.:Гардарика, 1998.

2. Бурмистров А., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? Управление персоналом - 2002.- № 7.

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11.

5. Шепеля В. «Стимулирование труда» - «Архимедов рычаг» 1999г

6. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992

7. Кемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т., М.: Республика, 1992.

8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур Маркетинг.- 2001.

9.Агапцов, С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприяти: учеб. пособие для вузов - М.: Мисанта, 2003.

10. Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. СПб.: Питер 2003

11. Маслоу, А. Мотивация и личность учебник, СПб.: Питер 2002

12. Мескон, М. Х., Основы менеджмента, учебник М.Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. – М.: Дело, 2002

13. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент, учебник - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999.

14. Хорошильцева, Н.А. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда - Корпоративный менеджмент ––http://cfin.ru

15. Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков, Основы управления персоналом учебник - М.: Высшая школа, 1996.

Приложение 1

Тест

С целью определения уровня удовлетворенности трудом работников на предприятии МБУЗ «Городская поликлиника ЛГО» проводится опрос сотрудников. Просим ответить Вас на вопросы теста, по возможности более правдиво.

1.Ваш возраст ____________

2.Стаж работы в этой организации___________

3.Образование ____________

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (напишите рядом с вопросом соответствующую цифру, используя шкалу):

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы
3. Перспективы профессионального и служебного роста
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
5. Важность и ответственность выполняемой работы
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
9. То, насколько эффективно организована работа в целом
10. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
12. Режим работы
13. Соответствие работы вашим способностям
14. Работа как средство достижения успеха в жизни

По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам __________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за помощь в исследовании!

I терапевтическое отделение

II терапевтическое отделение

Узкие специалисты:

ЛОР, Окулист,

Дерматолог

Невролог,

Хирург, Венеролог

Травматолог,

Эндокринолог,

Уролог,

Физиотерапевт.

Физиотерапевтическое отделение

Женская консультация

Клиническая лаборатория

Рентген

Регистратура

Электронная регистратура

Старшие сестры

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел статистики

ГЛАВНЫЙ ВРАЧ

аместитель гл. врача по экономике

Заместитель гл. врача по хозяйственной части

Главный бухгалтер

Заместитель гл. врача по лечебной части

Гл. медсестра

Экономисты

Операторы

Сестры - хозяйки

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
21085.		Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»	205.73 KB
	Внешняя среда организации. Внутренняя среда организации. Анализ кадрового потенциала организации. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства фактору доходов повышения производительности труда как ценному ресурсу достоянию организации в конкурентной борьбе.
5704.		Проектирование WEB-портала на примере ГКП «Костанайская городская детская больница	2.71 MB
	Средства разработки портала Основным инструментом создания WEBпортала ГКП Костанайская городская детская больница является распространённый язык программирования PHP. Описание программных модулей Модуль Электронная регистратура это отдельный файл который обрабатывается интерпретатором PHP и служит роутером для отображения персональных страниц специалистов с возможностью записи на приём...
13235.		ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН В ЖЕНСКИХ КОНСУЛЬТАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ МБУЗ «РОДИЛЬНЫЙ ДОМ №2»)	415.36 KB
	ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ; ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН; МОДЕЛИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН. Цель работы выявление эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Предмет исследования эффективность психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Полученные результаты и их новизна: проведено исследование эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации; выявлена...
21048.		Исследование и совершенствование системы управления конфликтами на примере МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»	356.06 KB
	Эти проблемы актуальны прежде всего потому что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества а конфликт пущенный на самотек может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов так и для общества. Чтобы найти оптимальное решение нужно обладать знанием того как развиваются такого рода конфликты. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях очень полезно знать что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Многие руководители предпочитают решать возникающие...
8192.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ»)	410.46 KB
	При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда
17619.		Мотивация в структуре личности	39.42 KB
	Это происходит потому что давно назрела необходимость внедрения в практику исследований психологов выход к поведению человека в реальности познания его закономерностей важность раскрытия связи внутренних и внешних мотиваций человека с социальной составляющей. Предметом исследования данной работы является мотивационная сфера человека как структурная составляющая личности. Цель контрольной работы – исследовать место мотивационной сферы человека в структуре личности. Они устойчивы неповторимы у каждого человека являются фундаментом личности...
7966.		Мотивация трудовой деятельности	309.79 KB
	В пирамиду потребностей Маслоу входят схема 31 следующие группы: 1.Стадии развития группы. Он не только исполнитель определенной роли соответствующей его должности но и член группы в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека а его поведение влияет на жизнь группы.
20137.		Мотивация профсоюзного членства	22.14 KB
	Работа по укреплению профсоюзных рядов, мотивации профсоюзного членства требует постоянного совершенствования ее форм и методов, придания ей определенной системности, отнесения мотивации профсоюзного членства к приоритетным направлениям деятельности всех структурных организаций профсоюзов.
2026.		Обучение и мотивация персонала	15.24 KB
	Главный потенциал предприятия организации заключен в работниках. Реализация как стратегических задач и целей так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия организации состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности...
20683.		Сплоченность сотрудников организации	108.14 KB
	С проблемой коллектива тесно связано понятие сплоченности которое рассматривается А. Цель курсовой работы - исследовать работу практического психолога по формированию сплоченности сотрудников организации. Гипотеза: Мы предполагаем что эффективным средством направленным на формирование сплоченности сотрудников организации может служить социально-психологический тренинг. Изучить теоретические аспекты работы практического психолога по формированию сплоченности сотрудников организации.

О том, как руководители медицинских учреждений могут мотивировать своих сотрудников, рассказывает медицинский психолог городской клинической больницы № 67 имени Л. А. Ворохобова Департамента здравоохранения города Москвы Светлана Королёва .

К вершине пирамиды

Ольга Жукова, «ЛекОбоз»: Светлана Валерьевна, о мотивации персонала сейчас говорят очень много. Насколько актуальна эта проблема для медицинских работников?

Светлана Королёва: Мотивация — это побуждение к действию, которое направлено на удовлетворение человеком своих потребностей. Этот процесс присущ каждому из нас, с него начинается любая деятельность человека, и недооценивать его нельзя: именно мотивация управляет поведением человека, заставляет его трудиться, совершать поступки и развиваться как личность, и эта проб-лема актуальна для всех.

— Но у разных людей могут быть различные потребности.

—  Мотивация тоже может быть различной. Она бывает внутренней и внешней. При внутренней мотивации побуждающим стимулом к действию являются внутренние желания человека — такая мотивация характерна для волевых людей. Но очень часто человеку для совершения определённых действий необходим внешний стимул или внешние обстоятельства: кто-то должен, условно говоря, поманить его морковкой или создать угрозу, чтобы человек сам побежал в нужном направлении. Такая мотивация называется внешней.

— Какая мотивация лучше?

—  Это определяется индивидуально: каждый человек сам знает, как лучше его мотивировать. Это проявляется во всём. При отсутствии сильной внутренней мотивации начинает преобладать внешняя. Что заставляет человека ходить на работу? Это может быть его внутренний интерес и любовь к профессии, а может быть и просто хорошая зарплата. Но по своим наблюдениям я сделала вывод, что одного материального стимула для хорошей работы сотрудников бывает недостаточно. Если человек ходит на работу, тратит свои силы и энергию, устаёт и преодолевает трудности в процессе трудовой деятельности только ради того, чтобы дважды в месяц получать зарплату, которая обеспечит ему социальные гарантии и возможность удовлетворить его дальнейшие потребности, то такая мотивация трудовой деятельности рано или поздно покажет свою несостоятельность. Чтобы этого не произошло, необходимо создавать в рабочей среде потребности более высокого уровня.

Американский психолог А. Маслоу создал иерархическую модель потребностей человека, из которой видно, какие потребности считаются низкого, а какие высокого уровня. Потребности низшего уровня нужны для поддержания жизни — это потребность в еде и безопасности. На следующем уровне стоят потребности в любви и уважении. На вершине этой пирамиды находятся потребности, ради которых, собственно, и живёт человек, — в самовыражении и личностном росте. Природа мотивации — это скольжение вверх по лестнице потребностей, и лучшей мотивацией для деятельности является стимулирование потребностей высшего уровня: потребности в знаниях, эстетических потребностей и самоактуализации. Если мы говорим о мотивации персонала, то необходимо мотивировать людей не на удовлетворение потребностей типа поесть или купить какую-то вещь, а на достижение более высокого личностного уровня, который влечёт за собой признание, уважение, развитие личностных ресурсов.

Личность превыше всего

— Как же этого добиться?

—  Для повышения мотивации сотрудников учреждений здравоохранения администрации нужно не только уделять внимание чёткому выполнению рабочих обязанностей каждого сотрудника, но и подталкивать персонал на осознание собственной уникальности в своей профессии. У каждого из нас есть определённые черты характера, которые мы можем привнести в свою профессиональную сферу: кто-то кипит энтузиазмом исследований — ему подойдёт научная работа, кто-то обладает большим и ярко выраженным уровнем эмпатии и сострадания — такой человек незаменим в общении с людьми, он может помогать им даже добрым словом, а у кого-то энергия бьёт ключом — такого человека нужно максимально загрузить сложными заданиями и не поручать ему простую или рутинную работу. Понимание личностных особенностей сотрудников поможет разжечь их профессиональный интерес и подтолкнуть их к личностному росту и стремлению повысить свой статус и престиж в этой профессии.

Престиж и уникальность медицинских профессий заключается не только в образовательных программах. К сожалению, некоторые профессии в медицине считаются малопрестижными — например, профессия медицинской сестры. Несмотря на то что без медсестры невозможен лечебный процесс, главным в медицине считается врач, а медсёстры остаются на вторых ролях. Я бы с этим поспорила и поставила бы эти профессии вровень, потому что врач в стационаре, взяв на себя ответственность за лечение пациента, делегирует эту ответственность медсестре, и большую часть времени с пациентом занимается именно она: медсестра оказывает лечение, обеспечивает уход и даже в какой-то степени выполняет роль психолога. Это огромная, колоссальная работа, которая требует от человека и сил, и сострадания, и профессионализма.

Медсестра как человек помогающей профессии может проявить в общении с пациентами силу и красоту своей личности и показать определённый личностный рост, и задача руководства медицинского учреждения заключается в том, чтобы подтолкнуть её к этому и поддержать её профессиональный интерес. Если медсестра не заинтересована в личностном росте, если это слабенькая и неинтересная личность, то и общение с ней будет скудным, не соответствующим ожиданию пациентов. Сейчас, в период реформирования российского здравоохранения, пациентам предоставлено право самим выбирать медицинские учреждения, поэтому при оказании медицинских услуг мы должны ориентироваться на запросы потребителей и учитывать все аспекты работы с пациентами. В этих условиях роль медсестры существенно возросла, поэтому в этой профессии важно не только проявлять свои профессиональные качества, но и развивать их. А для этого необходима внешняя мотивация.

Индивидуальный подход

— Чем руководство учреждения здравоохранения может мотивировать сотрудников?

—  Как я уже говорила, виды мотивации должны выбираться индивидуально, в зависимости от психологических особенностей и потребностей каждого сотрудника. Американский психолог Мюррей описал более 20 видов потребностей человека, которые могут мотивировать поведение. Понимание потребностей каждого сотрудника поможет подобрать к нему тот ключ, который станет мотивацией его трудовой деятельности. Наиболее распространёнными потребностями являются следующие:

• потребность демонстрировать, привлекать к себе внимание — такие люди нуждаются в постоянном восхищении и признании их уникальности;
• потребность в аффилиации — это потребность в дружбе, поддержке и одобрении со стороны других. Если такого человека не хвалить и не поддерживать, он не может хорошо работать, так как для него самой мощной мотивацией является эмоциональная поддержка со стороны коллектива;
• потребность почитания — если человеку необходим приоритет («хвалите меня, хвалите — я достоин этого больше всех»);
• потребность в автономии — когда человек хочет существовать вне коллектива («не диктуйте мне правила, я их и сам прекрасно знаю»). На такого человека нельзя давить;
• потребность в доминировании — когда человек стремится на позиции лидера, хочет влиять на других, убеждать их или что-то им запрещать. Такому человеку окружающие помогают в реализации его потребностей, если подчиняются его требованиям. Но если такой сотрудник натыкается на какой-либо барьер, он испытывает недовольство и очень сильно истощается;
• потребность в избегании вины — сотрудники с такой мотивацией очень хороши для руководства, они стараются тщательно сделать свою работу и избежать возможных ошибок. Но, если они всё-таки ошибаются и им предъявляются претензии, то для них это становится настоящей катастрофой;
• потребность в поддержке — такие сотрудники — это вечные подчинённые, и им постоянно нужна мама-наседка, которая будет их поддерживать и одобрять. Они никогда не проявляют инициативы, их постоянно нужно тянуть — так, как локомотив тянет тележку. Но эта тележка всегда будет нагружена и будет везти всё, что ей положено. Они знают, как нужно работать, и являются хранителями истории и традиций;
• потребность в игре — это желание проводить трудовую деятельность в игре, вносить в жизнь коллектива разнообразие, удовольствие, веселье и смех. Они важны для коллектива, так как они привносят в работу некоторое количество праздника и помогают лучше справиться с рутиной. Для искусственного создания такой мотивации полезно проводить корпоративные мероприятия, отмечать дни рождения и разные праздники, но так, чтобы это не вредило рабочей среде;
• потребность познания — это исключительно важная потребность, которую можно отнести к потребностям высокого порядка — человек стремится расти в своей профессиональной среде. Жажда знаний обеспечивает человеку интеллектуальный рост, который приносит пользу не только ему самому, но и его учреждению.

Если руководитель медицинского учреждения будет чётко знать, какие виды потребностей бывают у людей, то он сможет лучше понять, какие именно потребности есть у каждого из его подчинённых. Тогда он сумеет подобрать каждому сотруднику тот или иной ресурс, который подтолкнёт его к расширению мотивационной сферы, или переведёт сотрудника на то место, которое больше соответствует его потребностям.

Татарников М.А. НИИ общественного здоровья и управления здравоохранением Московской медицинской академии им. И.М Сеченова

Повышение трудовой мотивации медицинских работников является важнейшей проблемой управления здравоохранением. Без ее решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. В представленной вашему вниманию статье рассматриваются основные теории трудовой мотивации. Анализируемые теории носят универсальный характер и применимы в управлении здравоохранением.

Классификация теорий трудовой мотивации

Современные методы трудовой мотивации основаны на результатах социологических и социально-психологических исследований. Считается, что для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и самим индивидуумом. С точки зрения когнитивной психологии, трудовая мотивация - это процесс воздействия на установочную систему или ее отдельные составляющие с целью стимулирования человека к деятельности, направленной на достижение целей организации.

В настоящее время выделяют две основные группы теорий мотивации:

2. Процессуальные теории мотивации, в основе которых в первую очередь лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей.

В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда.

А.Маслоу разработал важнейшие теоретические положения о видах потребностей, самоактуализации и механизмах развития личности. Согласно его теории потребности можно разделить на пять основных категорий:

1) физиологические потребности - в пище, воде, сне и т.п.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (потребность в любви, привязанности, поддержке, принадлежности к чему или кому-либо);

4) потребность в уважении, самоуважении, признании;

5) потребность в самоактуализации (потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, развитии способностей, реализации своих потенциальных возможностей).

По мнению А.Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной или сильной. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Поэтому А.Маслоу впоследствии объединил все существующие потребности в два класса - потребности нужды (дефицита) и потребности развития (самоактуализации).

Не существует универсального способа трудовой мотивации, эффективного во всех ситуациях и для всех работников. То, что приводит к успеху сегодня, завтра может быть безрезультатным. То, что оказывается эффективным для одних людей, может быть бесполезным для других. То, что подходит в одной ситуации, в другой может дать противоположный эффект. Именно поэтому для эффективной мотивации необходимо использовать ситуационный подход. Следует учитывать, что потребности человека и способы их удовлетворения определяются его установочной системой, местом в социальной структуре и ранее приобретенным жизненным опытом.

Таким образом, существует множество потребностей, определяющих мотивацию людей и их последующее поведение, которое, по их мнению, может привести к удовлетворению этих потребностей. Поскольку со временем потребности могут меняться, необходимо периодически корректировать процесс мотивации. Задача руководителя определить доминирующие потребности своих подчиненных и в соответствии с целями организации способствовать их полному или частичному удовлетворению.

Теория мотивации Д.МакКлелланда делает акцент на потребностях высших уровней. В соответствии с ней людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности. В иерархической структуре потребностей Маслоу жажда власти располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и проявляется как желание воздействовать на других людей.

Люди с потребностью власти часто проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации люди. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этого слова. По мнению самого МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительные свойства лидера проявляются в его заинтересованности в достижении целей организации, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами решения поставленных задач, в формировании у подчиненных уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха в иерархической структуре потребностей Маслоу также располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо:

Ставить перед ними задачи с незначительным риском неудачи;

Делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу;

Регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в социальных отношениях, компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Для их мотивации можно:

Привлекать работой, дающей возможности социального общения;

Создавать трудовую атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Практический интерес представляет теория мотивации Ф.Герцберга. В результате проведенных исследований было выявлено, что мотивационные факторы повышения производительности труда и факторы, делающие работу более привлекательной, различны по своей природе и не всегда совпадают друг с другом.

К первым (их называют мотивациями) относят:

Хорошие шансы продвижения по службе;

Признание и одобрение хорошо выполненной работы;

Оплата, связанная с результатами труда;

Возможности творческого и делового роста;

Высокая степень ответственности.

Ко вторым (они получили название гигиенических факторов) относят:

Условия работы (удобный график работы, санитарно-гигиенические условия, комфортабельность и расположение рабочего места, работа без больших напряжений и стрессов);

Величина заработка и наличие дополнительных материальных льгот;

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

Таким образом, мотивации связаны с характером и сущностью самой трудовой деятельности, а гигиенические факторы - с условиями работы и рабочей обстановкой.

Учитывая, что на удовлетворенность работой и мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние разные факторы (или одни и те же, но в различной степени), их анализ с учетом местных условий имеет исключительно важное значение при трудовой мотивации медицинских работников.

Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Однако сами по себе они не мотивируют человека на трудовую деятельность. Можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить соответствующей трудовой отдачи. Тем не менее, нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельностью.

Связь между удовлетворением от работы и производительностью труда присутствует не всегда. Например, некоторые работники весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами. При этом повышение качества и производительности труда их может не интересовать.

Задачей руководителя является выявление и удовлетворение в первую очередь тех потребностей подчиненных, которые способствуют достижению целей организации.

Несмотря на то, что содержательные теории А.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и особенностей восприятия человеком окружающей среды, их значение для понимания мотивационного механизма по-прежнему велико. Основные положения содержательных теорий представлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные положения содержательных теорий А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга

Теория А. Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Д. МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти вышеуказанные потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 375.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожиданий;

Теория справедливости;

Модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается.

Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи:

● затраты труда - результаты труда;

● результаты труда - вознаграждение;

● вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума.

Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат - к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать.

Мотивация трудовой деятельности часто ассоциируется с деньгами или иной материальной выгодой. В современных теориях мотивации понятие вознаграждения трактуется более широко. Под ним понимается все, что человек может получить в результате определенного поведения и считает ценным для себя. Поскольку система ценностей каждого человека уникальна, оценка значимости вознаграждения будет зависеть от множества внешних (ситуационных) и внутренних (диспозиционных) факторов. То, что ценно для одного человека, может не иметь большого значения для другого. То, что значимо в одной ситуации, может потерять ценность в другой. Следовательно, мотивация работников должна осуществляться дифференцировано. Выделяют 2 типа вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

2. Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату медицинских работников, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что:

● нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами;

● отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением;

● достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь;

● субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Для повышения производительности руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов труда и внушить им, что они смогут их добиться, если приложат силы.

Практика управления подтверждают сильное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого. Оценка работников своих возможностей во многом зависит от того, что ожидает от них руководство. Если требования руководства достаточно высоки, но обоснованы и понятны для подчиненных, производительность и качество труда, как правило, повышается.

В основе теории справедливости лежит положение о том, что люди оценивают (крайне субъективно!) соотношение полученного ими вознаграждения и собственных затраченных усилий, и сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Если оказывается, что его коллега получил больше, то возникает психологическое (а часто и физиологическое!) чувство дискомфорта, попранной справедливости. Для восстановления баланса необходимо или добиться повышения уровня получаемого вознаграждения, что не всегда возможно, или уменьшить прилагаемые усилия, что проще. Люди, считающие, что им недоплачивают, начинают работать, как правило, менее интенсивно. Однако, если они считают, что им переплачивают, их трудовое поведение, как правило, не меняется.

Следует еще раз подчеркнуть, что оценки трудового вклада и вознаграждения крайне субъективны. Как правило, сравнение происходит с сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих схожую работу. Медицинские работники должны четко знать, почему другой человек за аналогичную работу получает больше, и принять эти причины как справедливые, иначе внутренний дискомфорт сохранится.

Теория справедливости имеет исключительно важное практическое значение в мотивации сотрудников учреждений здравоохранения. Для снижения социально-психологического напряжения в трудовых коллективах требуются не только обоснованные разъяснения по поводу материального обеспечения, но и справедливое (по мнению самих работников) распределение материальных благ в сравниваемых социальных группах. Не зря уровень и порядок оплаты медицинских работников в целом по стране приблизительно одинаков и соотносим с зарплатами других работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки. На медицинского работника гораздо большее влияние оказывает размер заработной платы в соседнем ЛПУ, чем доходы других социальных групп.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных:

Затраченных усилий;

Способностей человека;

Оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше.

В процессе трудовой деятельности деньги являются самым распространенным вознаграждением. Хотя анализ схем оплаты труда медицинских работников не входит в задачи настоящей публикации, следует отметить необходимость при их разработке применения не только экономических подходов, но и социально-психологических методов. Многие люди относят материальное вознаграждение к гигиеническим факторам. Простое увеличение заработной платы может не оказывать мотивирующего воздействия. Тем не менее, деньги позволяют удовлетворять не только физиологические, но и социальные потребности человека (стремление к безопасности, уверенность в будущем, потребность в уважении, самоуважении, признании). Материальное вознаграждение должно следовать только за эффективной работой. Заработная плата, не связанная с результатами труда, теряет мотивирующее значение. Однако реализация принципа оплаты по конечному результату в здравоохранении вряд ли полностью возможна из-за трудно формализуемых критериев оценки деятельности медицинских работников и ЛПУ.

Получаемое вознаграждение влияет на будущее трудовое поведение человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением своих потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. В психологии этот процесс, основанный на механизме поощрения и наказания, получил название социального научения. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия.

При трудовой мотивации крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм индивидуумом, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. А социальное одобрение относится к базовым потребностям человека. Поэтому формирование в коллективе позитивных ценностей и культуры трудовой деятельности является важнейшей задачей руководителей учреждений здравоохранения. Кроме того, люди испытывают потребность сравнивать собственные оценки с другими и получать подтверждение со стороны окружающих, что они правильны.

Оценка медицинскими работниками своего материального положения и условий труда

Результаты социологических исследований материального положения и условий труда медицинских работников, степени их удовлетворенности своей работой и профессией имеют исключительно важное значение для изучения их трудовой мотивации. К сожалению, в отрасли отсутствует система медико-социологического мониторинга, что не позволяет получать социологические данные в динамике в различных регионах и оперативно представлять полученные данные руководителям органов и учреждений здравоохранения.

По данным проведенного автором опроса 1919 медицинских работников Московской области в 2002 г. только 0,9% опрошенных были удовлетворены своим материальным положением полностью, 22,8% - частично, а не удовлетворено - подавляющее большинство (73,1%). На этот счет у медицинских работников нет сомнений - число затруднившихся с ответом составило всего 3,2%. Большинство (84,1%) считает, что их зарплата занижена и не соответствует трудовому вкладу.

Отмечается крайне низкий уровень оценки респондентами материальной обеспеченности своих семей. Как высокий его оценили только 2 человека (0,1%) и как выше среднего 15 (0,8%). Остальные оценили его как средний (27,6%), ниже среднего (42,7%) и низкий (25,8%). Затруднились ответить или не ответили на этот вопрос только 3,0%.

Полностью удовлетворены своей работой 27,8% респондентов, частично удовлетворены 59,9%, не удовлетворены 6,1% и затруднились ответить на этот вопрос 6,2%.

Около половины опрошенных (45,1%) полностью удовлетворены межличностными отношениями в своем коллективе, частично удовлетворены 47,3%, не удовлетворены только 2,7%. Остальные (4,9%) затруднились ответить.

Несколько хуже обстоят дела с оценкой условий труда. Только 14% медицинских работников удовлетворены ими полностью, 58,8% - частично, не удовлетворены 21,8% и затруднились ответить 5,4%.

Несмотря на низкую заплату и не всегда удовлетворительные условия труда, только 4,6% респондентов хотели бы перейти на другое место работы. 40,6% готовы сделать это при наличии хорошего предложения. Однако большинство (41,4%) не хотят менять место своей работы ни при каких условиях. Доля затруднившихся ответить на этот вопрос составила 13,4%.

Увеличение зарплаты работникам первичного амбулаторно-поликлинического звена пока еще не получило должной социологической и социально-психологической оценки. По многочисленным высказываниям представителей медицинской общественности и публикациям в СМИ можно предположить, что повышение заработанной платы отдельным группам работников здравоохранения привело к определенной социальной напряженности в ряде трудовых коллективов ЛПУ, что не может благоприятно влиять на трудовую мотивацию, качество и культуру оказания медицинской помощи населению.

Стремление руководства отрасли укомплектовать первичное звено путем значительного увеличения заработной платы понятно и объяснимо, однако желание работника занять должность с более высоким окладом и желание трудиться на ней производительно и качественно - далеко не одно и то же. Как было отмечено выше, повышение материального вознаграждения не всегда приводит к повышению трудовой мотивации и стремлению работать лучше. Кроме того, согласно теории справедливости, у перегруженных узких специалистов, особенно работающих в центральных районных больницах, выполняющих большой объем работы, часто имеющих немалый трудовой опыт и достаточно высокий уровень профессиональной подготовки и не получивших должного, по их мнению, вознаграждения, трудовая мотивация может уменьшиться. Для разработки эффективной системы мотивации медицинских работников требуется проведение социологических и социально-психологических исследований, включая изучение явления когнитивного диссонанса в процессе трудовой деятельности.

Социально-психологические основы трудовой мотивации медицинских работников

Новые подходы в области социальной и когнитивной психологии позволяют более эффективно решать проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников, поэтому руководители здравоохранения должны знать основные принципы и методы социально-психологического влияния на своих подчиненных, которые наряду с совершенствованием системы материального вознаграждения приобретают все большее значение.

В настоящее время общепризнанно, что поведение, мысли, эмоции и интенции (намерения) человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся у индивидуума установок. Поэтому необходимо понять, как люди воспринимают окружающий мир и как это влияет на их мотивацию. Трудовое поведение определяется прогнозом будущего, а прогноз будущего - интерпретацией имеющейся у работника информации на основе имеющихся установок. Учитывая, что последние у каждого человека сугубо индивидуальны и формируются на основе прежнего жизненного опыта, ценностей и убеждений, понятны трудности практического применения теории справедливости и модели Портера-Лоулера, содержащей элементы субъективного прогнозирования.

Согласно теории А.Маслоу, основой мотивации являются потребности человека - от низших физиологических до высших потребностей в уважении, самоуважении, признании и самоактуализации. Работники ожидают, что их потребности будут удовлетворены при определенном трудовом поведении. Причем мотивация будет более сильной, если потребности субъективно воспринимаются как крайне ценные и актуальные.

Традиционными методами воздействия на подчиненных являются принуждение и вознаграждение. Особое место занимает материальное стимулирование, носящее не только экономический, но и социально-психологический характер. Однако в настоящее время все сложнее эффективно использовать в трудовых отношениях принуждение и даже материальное вознаграждение. В этих условиях возрастает значение социально-психологических методов мотивации. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников.

Как известно, трудовое поведение людей определяется сложным взаимодействием внутренних (диспозиционных) и внешних (ситуационных) факторов. Причем действие последних часто недооценивается. Причины поведения человека ищут, как правило, в его личностных чертах, пренебрегая влиянием социальной ситуации. Однако именно ситуация и ее субъективная интерпретация часто являются наиболее важными факторами, определяющими поведение и эмоциональное состояние человека. Поэтому формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально-психологического климата является важнейшей задачей руководителей учреждений здравоохранения.

Элементы установочной системы человека (поведение, когниции , эмоции и интенции) оказывают постоянное влияние друг на друга. Например, новое знание может привести к изменению поведения или эмоционального состояния человека. Вместе с тем установки представляют собой, как правило, достаточно стройную и упорядоченную систему. Несоответствие их друг другу может привести к когнитивному диссонансу, проявляющемуся в психологическом дискомфорте и являющемуся важнейшим мотивирующим фактором мышления и поведения индивидуума. Таким образом, трудовую мотивацию можно изменить в результате когнитивного диссонанса в результате несоответствия между отдельными установками или их компонентами, что вызывает душевные переживания, а иногда даже вегето-сосудистые и иные физиологические нарушения. Подобные проявления мотивируют индивидуума на устранение когнитивного диссонанса путем изменения поведения и (или) других составляющих установочной системы. Вспомните рассмотренную ранее теорию справедливости, когда меняется не только эмоциональное состояние человека, но и его трудовое поведение, и вам станет понятной важность социально-психологического анализа в процессе трудовой мотивации.

Если человек не может найти внешнее аргументированное оправдание своих действий, для устранения когнитивного диссонанса он попытается найти внутреннюю причину своего поведения путем изменения имеющихся установок. Например, при низком материальном вознаграждении медицинский работник может начать думать о себе как об альтруисте, бескорыстно помогающем людям, или повысить субъективную значимость общения с коллегами, или придумать иную причину (и искренне поверить в нее!), часто не имеющую объективной основы, но соответствующую имеющимся установками.

Специалисты в области психологии утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее внешние побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения.

Таким образом, для эффективной мотивации работников необходимо определить их установки и потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и для самого индивидуума.

Потребность выражается в физиологическом или психологическом ощущении недостатка чего-либо. И хотя до сих пор нет одной всеми принятой классификации потребностей, большинство ученых соглашаются, что потребности, в принципе, можно разделить на первичные (врожденные физиологические потребности в воздухе, пище, воде, сне, сексе) и вторичные (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности и др.). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают и меняются в течение всей жизни человека в зависимости от окружающей среды. В результате вторичные потребности людей более индивидуализированы, чем первичные.

Под самоактуализацией понимается потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей.

Когнитивный диссонанс возникает в результате несоответствия между отдельными установками индивидуума или их компонентами и проявляется в психологическом дискомфорте. Устранение явлений когнитивного диссонанса является важным мотивирующим фактором поведения и мыслительной деятельности человека.

Установка - это устойчивая предрасположенность к определенной оценке, схеме мышления и поведения, основанная на когнициях, эмоциях, интенциях (намерениях) и предшествующем поведении, способная, в свою очередь, влиять на познавательные процессы, эмоции, формирование интенций и будущее поведение.

Когниции - знания, сформировавшиеся в результате познавательных (когнитивных) процессов. Включают в себя убеждения, идеи, знания об объекте и о том, как следует вести себя по отношению к нему.

Интенции - намерения, предваряющие сами действия. Поведенческие интенции могут быть реализованы в действиях или так и остаться в виде намерений.

1, 2 Левина В.А. 1, 2 Кузнецова Э.В. 1, 2 Лункова О.А. 1, 2

1 НГОУ ВПО «Саратовский филиал Самарского медицинского института «РЕАВИЗ»

2 ГОУ СПО «Энгельсский медицинский колледж», Энгельс

В результате проведенных теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна. При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Как видно из проведенного исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления. Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.

медицинская сестра

мотивация

1. Алексеева О.Д., Соловьева А.В. Роль руководителя сестринской службы в создании «мотивационной» среды учреждения // Медицинская сестра. - 2008. - № 4.

2. Антипова И.Н., Шлыкова И.Н., Матвеева Е.В. Управление мотивацией трудовой деятельности медицинских сестер ЛПУ // Главная медицинская сестра. - 2010. - № 6.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М., 1976.

4. Бодалев А.А. Мотивация и личность. Сборник научных трудов. - М.: Изд-во АПН СССР, 1982.

5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.

6. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

7. Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.

8. Загороднова Г.А., Павлов Ю.И. Характеристика удовлетворенности трудом и производственная мотивация медицинских сестер // Главная медицинская сестра. - 2008. - № 3.

Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов, придерживающихся различных психологических концепций . Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил .

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования . Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .

Цель работы: определить практическое применение психологических знаний о мотивации при управлении сестринским персоналом в ЛПУ.

С целью выявления факторов мотивации медицинских сестер урологического отделения нами проведено анкетирование медицинских сестер отделения. В анкетировании приняли участие 20 респондентов. При анкетировании был использован тест Мартина-Ричи «Мотивационный профиль», направленный на выявление потребностей и стремлений каждого работника, и, таким образом, на получение некоторого представления о его мотивационных факторах. В качестве таковых авторы определили 12 потребностей.

В высокой заработной плате и материальном вознаграждении.

В хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

В четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы; потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив.

В социальных контактах; в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений с малым числом коллег, при этом имеет значение степень близости взаимоотношений, доверительности.

Потребность в большем количестве свободного времени.

В завоевании признания со стороны окружающих в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

В постановке перед собой сложных целей и их достижений.

Во влиянии и власти, стремлении руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

В разнообразии, переменах и стимуляции; в стремлении избегать рутины.

В креативности; желание быть анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

В совершенствовании, росте и развитии как личности.

В ощущении востребованности, в интересной работе, наполненной смыслом и значением с элементом общественной полезности.

В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. Проведение локального исследования в организации позволяет сделать вывод о преобладании тех или иных мотивирующих факторов и таким образом создает картину мотивационной среды.

Полученные нами данные позволяют охарактеризовать мотивационную среду следующим образом: для сотрудников важны и ценны высокий и стабильный заработок, возможность работать в хороших условиях, потребность в признании руководством и коллегами их заслуг, достижений и успехов (рис. 1). Среди факторов, стимулирование которых будет считаться неэффективным, сотрудниками отмечены потребности в общественно полезном труде, в поддержании и формировании долгосрочных отношений с малым кругом коллег, а также потребности во власти, в четком структурировании работы, проявлении творческого нестандартного подхода (рис. 2).

Рис. 1. Мотивационные факторы, высоко оцененные сотрудниками

Располагая подобными данными, старшая медицинская сестра может продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Наличие недоминирующих факторов может свидетельствовать либо о достаточной удовлетворенности в данном отношении, либо об отсутствии интереса к этому фактору. Удовлетворение доминирующих потребностей будет способствовать повышению эффективности и качества работы.

Исходя из вышеизложенного, в урологическом отделении высокий потенциал к активизации трудовой деятельности медицинских сестер. Это выплаты стимулирующего характера за счет установленных надбавок за эффективность работы с учетом критериев качества.

Для нашего исследования, мы использовали Тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов, влияющих на мотивацию, и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или неудовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Рис. 2. Недоминирующие мотивационные факторы

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов вполне удовлетворены работой

21-32 балла удовлетворены

33-44 балла не вполне удовлетворены

45-60 баллов не удовлетворены

свыше 60 баллов крайне не удовлетворены

Анкетируемым была предложена следующая инструкция:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - не удовлетворен;

5 - крайне не удовлетворен.

	Утверждение
	Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете
	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)
	Ваша удовлетворенность работой
	Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников
	Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника
	Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника
	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами
	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях
	Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением
	Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения
	Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности
	Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека
	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня
	В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время

В тестировании приняли участие 11 медицинских сестер. Необходимо отметить, что 7 медицинских сестер на момент анкетирования отсутствовали (отпуск, больничные листы и т.д.) и один человек отказался принимать участие в анкетировании, объясняя свой отказ тем, что от его ответов ничего не изменится. В структуру приемного отделения входит травмпункт. Медицинские сестры травмпункта анкетировались наряду с медицинскими сестрами приемного отделения. Поэтому результат тестирования может быть отнесен ко всему структурному подразделению. Но сразу же хотелось отметить и тот факт, что те медицинские сестры, которые приняли участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию. Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого рода исследований.

В ходе проведенного исследования нами был получен следующий результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворены». Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в приемном отделении (рис. 3).

Но полную картину мы смогли увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, один человек полностью удовлетворен всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, он оценил в 1 балл - «вполне удовлетворен»; еще четыре человека оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла - «удовлетворен», то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.

У трех сотрудников эта неудовлетворенность проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла - «не вполне удовлетворен». Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так, одного из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями, а третьего не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека. Но в целом, по сумме баллов (24,25 и 26), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, удовлетворенных работой, то есть мы можем объединить их в предыдущую группу.

Таким образом, в нашем поле зрения остаются еще три анкеты. Сразу же оговоримся, что две из них имеют общие суммы баллов (27 и 31), соответствующие по шкале ключа показателю «удовлетворен», но так как многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, то рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (34) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».

Первого из сотрудников (27 баллов) не вполне удовлетворяют слаженность действий работников и те параметры, которые характеризуют возможность использования своего потенциала и возможность продвижения по службе. Второй и третий сотрудники (31 и 34 балла) также не удовлетворены служебным продвижением и возможностями своего продвижения, причем один из них не вполне удовлетворен длительностью рабочего дня и не удовлетворен заработной платой по сравнению с другими организациями, другой же не удовлетворен работой вообще.

Таким образом, можно заключить, что наряду с медицинскими сестрами, которые удовлетворены работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а также один сотрудник не вполне удовлетворен работой в целом и не удовлетворен некоторыми её параметрами. Причем интересно отметить, что всех их не удовлетворяет, в общем, возможность продвижения по службе. Хотя у двух из них преобладает неудовлетворенность содержательной стороной работы (удовлетворенность работой, использование своего опыта и способностей), то у одного работника на фоне той же неудовлетворенности служебного продвижения явно преобладают внешние мотивирующие факторы (продолжительность рабочего дня, заработная плата).

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива на основе качественного анализа результатов анкетирования возможно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ЛПУ. Так, в нашем случае, для двух сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а также возможность увидеть перспективу развития, продвижения в будущем (не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая администрацию). В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).

Рис. 3. Удовлетворенность работой медицинских сестер приемного отделения

Мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом, а также прямой путь повышения качества сестринской помощи при умелом использовании знаний структуры мотивации и применении их на практике.

Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Заключение

В результате проведенных нами теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.

В современной психологии в настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых к изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными.

При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы мы пришли к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изу-чению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата. И, как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности.

Как видно из проведенного нами исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления.

Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.

Рецензенты:

Андрианова Е.А., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой философии, гуманитарных наук и психологии ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов;

Новокрещенова И.Г., д.м.н., доцент, зав. кафедрой экономики и управления здравоохранением и фармацией ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов.

Работа поступила в редакцию 02.02.2012.

Библиографическая ссылка

Масляков В.В., Масляков В.В., Левина В.А., Левина В.А., Кузнецова Э.В., Кузнецова Э.В., Лункова О.А., Лункова О.А. МОТИВАЦИЯ В СРЕДЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 3-2. – С. 352-357;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (дата обращения: 30.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»