A döntéshozatali technológia alatt a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetételét és sorrendjét kell érteni, kombinálva az alternatívák kidolgozásának és optimalizálásának módszereivel. A döntéshozatali folyamat összetételét és műveleti sorrendjét a 4. témakörben elemeztük részletesen. A vezetői döntések meghozatalának módszereit is itt tárgyaljuk részletesen.

A komplex problémák megoldásának folyamatában a vezetők tájékozott és objektív döntéshozatali képességének erősítése érdekében ezek fejlesztésének és optimalizálásának különféle tudományos módszerei alkalmazhatók, amelyek arzenálját általában két fő osztályba osztják:

modellezési módszerek;

szakértői értékelések módszerei.

Megoldások modellezési és optimalizálási módszerei

Modellezési módszerek(más néven műveletkutatási módszerek) matematikai modellek használatán alapulnak a leggyakoribb menedzsment problémák megoldására.

Egy adott probléma megoldásának kidolgozása és optimalizálása modellezési módszerekkel egy meglehetősen összetett eljárás, amely a következő fő szakaszok sorozatával ábrázolható:

a probléma megfogalmazása;

az elemzett művelet hatékonysági kritériumának meghatározása;

a vizsgált műveletet befolyásoló tényezők mennyiségi mérése;

a vizsgált objektum matematikai modelljének felépítése (művelet);

a modell kvantitatív megoldása és az optimális megoldás megtalálása;

a modell és az elemzett helyzetre talált megoldás megfelelőségének ellenőrzése;

a modell beállítása és frissítése.

A különféle modellek száma majdnem annyi, mint ahány probléma megoldására készültek. Részletes átgondolásuk túlmutat e kurzus keretein, és egy speciális akadémiai diszciplína tárgyát képezi, ezért csak a leggyakoribb modelltípusokat nevezzük meg.

Játékelméleti modellek. A legtöbb üzleti tranzakció ellentmondásos tevékenységnek tekinthető. Az ellenlépéseknek tartalmazniuk kell például olyan tényezőket, mint baleset, tűz, lopás, sztrájk, szerződéses kötelezettségek megszegése stb. Az ellenhatás legelterjedtebb esete azonban a verseny. Ezért az egyik legfontosabb feltétel, amelyen egy szervezet sikere függ, a versenyképesség. Nyilvánvaló, hogy a versenytársak lépéseinek előrejelzésének képessége jelentős előnyt jelent minden kereskedelmi szervezet számára. A döntés meghozatalakor olyan alternatívát kell választania, amely lehetővé teszi az ellenállás mértékének csökkentését, ami viszont csökkenti a kockázat mértékét. Ezt a lehetőséget a játékelmélet biztosítja a menedzser számára, amelynek matematikai modelljei cselekvései lehetséges alternatíváinak elemzésére ösztönzik, figyelembe véve a versenytársak esetleges megtorló akcióit. Az eredetileg katonai-stratégiai célokra kifejlesztett játékelméleti modelleket az üzleti életben is használják a versenytársak reakcióinak előrejelzésére a meghozott döntésekre, például árváltozásokra, új áruk és szolgáltatások megjelenésére, új piaci szegmensekre való belépésre stb.

Így az áruk árszínvonalának megváltoztatása mellett a cégvezetésnek előre kell jeleznie fő versenytársai reakcióját és esetleges megtorló intézkedéseit. Ha pedig egy játékelméleti modell segítségével bebizonyosodik, hogy például az áremelkedés esetén a versenytársak nem teszik ugyanezt, a szervezetnek, hogy ne kerüljön hátrányos helyzetbe, fel kell hagynia ezzel az alternatívával, és más megoldást kell keresnie. a problémához.

Meg kell azonban jegyezni, hogy ezeket a modelleket meglehetősen ritkán használják, mert túlságosan leegyszerűsítettnek bizonyulnak a valós gazdasági helyzetekhez képest, amelyek annyira változékonyak, hogy az így kapott előrejelzések nem túl megbízhatóak.

A sorban állás elméletének modelljei. A sorelméleti (vagy optimális szolgáltatási) modelleket arra használják, hogy megtalálják a szolgáltatási csatornák optimális számát egy bizonyos szintű kereslethez. Az ilyen modellek hasznosak lehetnek például az ügyfelek hívásainak fogadásához szükséges telefonvonalak számának meghatározása, a trolibuszok olyan útvonalon, amelyek elkerülik a hosszú sorban állást a megállókban, vagy a bankpénztárak, hogy az ügyfeleknek ne kelljen várniuk. , míg gondozhatók stb. Ezzel az a probléma, hogy a további szolgáltatási csatornák (több telefonvonal, trolibusz vagy banki alkalmazott) többletforrást igényelnek, terhelésük pedig egyenetlen (néhol túlzott kapacitás, máskor sorban állás). Ezért olyan megoldást kell találni, amely egyensúlyba hozza a szolgáltatási csatornák bővítésének többletköltségeit és az ezek hiányából eredő veszteségeket. A sorelméleti modellek éppen egy ilyen optimális megoldás megtalálásának eszközei.

Készletgazdálkodási modellek. Minden szervezetnek fenn kell tartania egy bizonyos szintű leltárt az erőforrásaiból, hogy elkerülje a leállásokat vagy a technológiai folyamatok megszakításait, valamint az áruk vagy szolgáltatások értékesítését. Egy gyártó cégnek bizonyos anyag-, alkatrész-, késztermék-tartalékokra van szüksége, a banknak készpénzre, a kórháznak gyógyszerekre, szerszámokra stb. A készletek magas szintjének fenntartása növeli a szervezet megbízhatóságát és kiküszöböli a hiányukból eredő veszteségeket. Másrészt a készletek létrehozása többletköltséget igényel a tárolás, raktározás, szállítás, biztosítás stb. Ezenkívül a többletkészletek lekötik a forgótőkét, és megakadályozzák a nyereséges tőkebefektetést, például értékpapírokba vagy bankbetétekbe.

A készletgazdálkodási modellek lehetővé teszik az optimális megoldás megtalálását, pl. olyan készletszint, amely minimálisra csökkenti a létrehozásának és karbantartásának költségeit a termelési folyamatok adott folytonossági szintjén.

Lineáris programozási modellek. Ezek a modellek arra szolgálnak, hogy az optimális megoldást megtalálják a szűkös erőforrások versengő igények fennállása esetén történő allokálása esetén. Például egy lineáris programozási modell segítségével a gyártásvezető meghatározhatja az optimális gyártási programot, pl. Számítsa ki, hogy az egyes típusokból hány terméket kell előállítani, hogy a legnagyobb nyereséget az ismert anyagok és alkatrészek mennyiségével, a berendezések üzemidejével és az egyes terméktípusok jövedelmezőségével érje el.

A gyakorlati használatra kifejlesztett optimalizálási modellek többsége lineáris programozási problémákra vezethető vissza. Figyelembe véve azonban az elemzett műveletek jellegét és a meglévő tényezők függési formáit, más típusú modellek is alkalmazhatók. A művelet eredményének a fő tényezőktől való függésének nemlineáris formáival - nemlineáris programozási modellek; szükség esetén az időfaktort is bele kell foglalni az elemzésbe - dinamikus programozási modellek; tényezők valószínűségi befolyásával a művelet eredményére - a matematikai statisztika modelljei(korrelációs-regressziós elemzés).

Szakértői módszerek a döntéshozatali folyamatban

Nehéz választási helyzetekben előfordulhat, hogy a döntéshozó nem rendelkezik minden szükséges információval, tapasztalattal, ami növeli a hibás döntés meghozatalának kockázatát. Ezen túlmenően sok megoldandó probléma részben vagy teljesen nem alkalmas kvantitatív elemzésre, ezért nem teszi lehetővé a modellezési módszerek alkalmazását. Ilyen esetekben a szakértő technológiák jelentős hatást fejtenek ki.

Szakértői technológiák alkalmazása a döntéshozatali folyamatban elsősorban az alábbi esetekben célszerű.

Célokat kitüzni. A legfontosabb, stratégiai döntések kidolgozásakor nagyon fontos, hogy pontosan meghatározzuk és megfogalmazzuk azokat a célokat, amelyek elérésére a döntéshozó törekszik. Bonyolult helyzetekre kidolgozták és alkalmazzák a „célfa” módszert, amely lehetővé teszi a célrendszer hierarchikus felépítésének meghatározását.

Szakértői előrejelzés. A döntések meghozatalakor igen gyakran szükség van a helyzet várható alakulásának trendjének meghatározására és értékelésére, valamint a vizsgált alternatívák megvalósításának eredményeire.

Alternatívák generálása. Ha új, korábban fel nem ismert probléma merül fel, annak megoldására nincsenek kész lehetőségek. Ezeket még meg kell találni és megfogalmazni.

Értékelési rendszerek kialakítása. Az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlító értékeléséhez, valamint a cél elérésének mértékének felméréséhez értékelési rendszerre van szükség, amely magában foglalja:

az értékelés tárgyát jellemző kritériumok;

egy skála az egyes kritériumok mérésére;

a legelőnyösebb alternatívák kiválasztására vonatkozó szabályok.

Kollektív döntések meghozatala. Alternatív megoldások nyílt megbeszélése a vizsgálat eredményeinek figyelembe vételével, különböző szempontok egyeztetése, kompromisszumkeresés stb.

A szakértői döntéshozatali módszerek lényege, hogy a szakemberektől választ kapjunk a feltett kérdésekre. A szakértőktől kapott információkat a hibák és a szubjektív tényező befolyásának minimalizálása érdekében speciális logikai és matematikai eljárásokkal dolgozzák fel, és alakítják át a megoldás kiválasztásához kényelmes formába.

a probléma megfogalmazása, a vizsgálat céljának és célkitűzéseinek meghatározása;

vizsgálati eljárások kidolgozása;

szakértői csoport kiválasztása, kompetencia tesztelése és kialakítása;

szakértők körében végzett felmérés és értékelésük beszerzése;

a kapott információk feldolgozása, formalizálása és értelmezése.

A szakértői értékelések módszerei között a vizsgálat megszervezésének és lebonyolításának eljárási rendjétől, módszereitől függően a következő csoportos kikérdezési módszereket különböztetjük meg.

Bizottsági módszer. Bevonja a rendszeres szakértői találkozókat, hogy csoportos megbeszéléseket folytassanak a megvitatott problémáról, és az ilyen megbeszélések során közös megoldást dolgozzanak ki. Ez a módszer ügyesen alkalmazva hozzájárul a kreatív légkör megteremtéséhez egy szakértői csoportban és a megoldási alternatívák kidolgozásához. A jutalékos módszernek azonban vannak hátrányai is. Ide tartozik mindenekelőtt az anonimitás hiánya. A megfelelőség meglehetősen erős megnyilvánulásaihoz vezethet a szakértők részéről, akik csatlakoznak a hozzáértőbb vagy tekintélyesebb szakemberek véleményéhez, még akkor is, ha saját álláspontjuk ellentétes. A vita gyakran a legtekintélyesebb szakértők vitáihoz vezet. Egy másik jelentős negatív tényező a szakértők változó tevékenysége, amely nem mindig kapcsolódik hozzáértésükhöz. Emellett a kijelentések nyilvánossága oda vezethet, hogy egyes szakértők vonakodnak lemondani egy korábban kifejtett véleményről, még akkor is, ha az a vita során megváltozott. Ezért a vizsgálat szervezőinek kiemelt figyelmet kell fordítaniuk a szakértők kiválasztására: véleményfüggetlen, a többség véleményével szemben ellenálló (nonkonformisták) szakembereket vonzani, akik képesek nem engedni a „tekintély varázsának”, , sőt, akik képesek csapatban dolgozni és pszichológiailag is kompatibilisek.

Ötletbörze módszer(ötletek kollektív generálása). Ezt a módszert általában olyan esetekben alkalmazzák, amikor egy új, kevéssé tanulmányozott probléma megoldása folyik, vagy új, nem triviális megoldást kell találni. Az ötletbörze módszer sajátossága, hogy megtiltja a javasolt alternatívák kritikáját az előterjesztésük során, ami biztosítja a szakértők kreatív potenciáljának legteljesebb azonosítását és felhasználását, valamint a szabad véleménynyilvánítás lehetőségét és a legőrültebbek megjelenését. ” ötleteket. A brainstorming módszerrel végzett vizsgálat a következő szakaszokból áll

színpad- szakértői csoport megalakítása. Empirikusan megállapították, hogy a legproduktívabb csoport a 10-15 fő. Javasoljuk, hogy a csoportba a megoldandó probléma területéhez tartozó szakemberek és más tudásterületek szakemberei egyaránt tartozzanak, ami hozzájárul a szélesebb körű kutatáshoz és a javasolt alternatívák sokféleségéhez. Figyelembe kell venni, hogy a szakértői csoportot megközelítőleg azonos rangú szakemberekből kell kialakítani, ha ismerik egymást. Ha a szakértők nem ismerik, akkor különböző beosztásúak és beosztásúak lehetnek, de akkor a csoportban való részvételük névtelen maradjon.

színpad- problémafeljegyzés megfogalmazása. A problémaelemző csoport állítja össze. A jegyzet a következőket tartalmazza:

az ötletbörze módszerének leírása és végrehajtásának szabályai;

a problémahelyzet rövid leírása és előfordulásának okai;

a probléma valószínűsíthető következményeinek leírása (ebben az esetben némi túlzást hasznosnak tartanak, hogy a megoldás keresésének szükségessége még élesebben érezhető legyen);

hasonló problémák megoldásában szerzett tapasztalatok elemzése (ha van ilyen);

a probléma megoldásának lehetséges alternatíváinak listája;

a problémahelyzet megfogalmazása főkérdés és több kiegészítő kérdés formájában.

színpad- ötletek generálása. Úgy kezdődik, hogy az előadó feltárja a problémafeljegyzés tartalmát, és felhívja a szakértői csoport tagjainak figyelmét az alábbi magatartási szabályok betartására:

a) a beszélgetés résztvevőinek nyilatkozatai világosak és tömörek legyenek;

b) minden szakértő többször beszélhet, de nem egymás után;

c) a korábbi előadások bírálata és bármilyen szkeptikus megjegyzés, megjegyzés nem megengedett;

d) előkészített beszédet felolvasni tilos.

Ebben a szakaszban nagy szerep jut az előadónak, akinek jó pszichológusnak kell lennie, kapcsolatba kell lépnie a közönséggel és fel kell ébresztenie az emberekben az igényt, hogy megoldást találjanak a problémára, valamint kreatív és nyugodt légkört kell teremtenie. a csoport. Ezzel azonban már majdnem vége a vezető szerepének, mert Miután elkezdte a probléma megbeszélését és ötleteket generálni, csak azt kell figyelnie, hogy a résztvevők betartják-e a magatartási szabályokat.

Minél több és változatosabb a vélemények és javaslatok, annál jobb, mert a probléma hatóköre szélesebb, és nagyobb a valószínűsége annak, hogy egy értékes ötlet felmerül. Az ötletgeneráló szakasz (és tulajdonképpen ötletbörze) időtartama a résztvevők számától és aktivitásától függően 20-90 perc között javasolt.

A megfogalmazott gondolatokat magnóra rögzítjük, hogy egyetlen értékes javaslat se maradjon le, és lehetőség legyen utólagos rendszerezésükre.

színpad- gondolatok rendszerezése. Ebben a szakaszban a problémaelemző csoport a következő sorrendben rendszerezi a szakértőktől kapott javaslatokat:

a) összeállítanak egy listát az összes megfogalmazott gondolatról;

b) minden gondolat általánosan használt kifejezésekkel van megfogalmazva;

c) az ismétlődő vagy egymást kiegészítő ötleteket azonosítják és egyetlen átfogó ötletté egyesítik;

d) meghatározzák azokat a jellemzőket, amelyek alapján az ötletek osztályozhatók (csoportosíthatók);

e) ezen jellemzők alapján az elképzeléseket csoportokba vonják;

f) minden csoportban az ötleteket az általánosabbtól a konkrétig rendezzük.

színpad- az eszmék megsemmisítése (megsemmisítése). A „megsemmisítés” az ötletek gyakorlati megvalósíthatóságának értékelésére szolgáló speciális eljárásra utal, amikor mindegyiket átfogó kritikának vetik alá, vagyis mintha erőpróbára tennék. Ebben a szakaszban a szakértők – az ötletbörze résztvevői – változnak. Ez egy új csoport, amely a megoldandó probléma területén magasan képzett szakemberekből áll, létszáma 20-25 fő. Ennek a szakasznak az a lényege, hogy a javasolt ötletek mindegyikét a megvalósítás előtt álló akadályok szempontjából mérlegeljük, és egyúttal megfogalmazható egy olyan ellenötlet, amely ezeket az akadályokat vagy korlátokat megszünteti. A pusztulás folyamata mindaddig folytatódik, amíg az egyes elképzeléseket ki nem elemzik és kritizálják.

színpad- a gyakorlatban alkalmazható ötletek listájának összeállítása. Ebben a szakaszban a problémaelemző csoport ismét működik. Tevékenységét a következőképpen hajtja végre:

a) összefoglaló táblázatot készítenek a javasolt alternatívákról, a megfelelő kritikákról és cáfolatokról, valamint a gyakorlati alkalmazhatóság értékeléséről;

b) az irreális, gyakorlatilag nem alkalmazható megoldási alternatívákat áthúzzák;

c) összeállítják a lehetséges alternatívák végleges listáját.

Jelenleg a kollektív szakértői értékelés egyik legelterjedtebb módszere a Delphi módszer.

Delphi módszer. Ennek a módszernek az az előnye, hogy lehetővé teszi az egyes szakértők egyéni véleményének koherens csoportvéleménnyel való általánosítását. A Delphi módszert három sajátos jellemző jellemzi:

A szakértők névtelensége;

állítható visszacsatolás;

a felmérés eredményeinek statisztikai feldolgozása és csoportos válasz generálása.

A szakértők anonimitása abban rejlik, hogy a vizsgálat során a szakértői csoport résztvevői egymás számára ismeretlenek, és a felmérés során interakciójuk teljesen kizárt. Ezt speciális kérdőívekkel, valamint az egyéni kikérdezés egyéb módszereivel érik el, például számítógépes párbeszéddel.

A szabályozott visszacsatolás a felmérés több fordulós lebonyolításával valósul meg, melynek eredményéről a szakértők tájékoztatják.

A csoportválasz statisztikai jellemzője, hogy egy szakértői csoport a többségi vélemény alapján javasol megoldási lehetőséget, vagyis azt az alternatívát, amelyet a csoporttagok többsége választana.

Például a Delphi módszerrel vizsgálatot végeznek egy összetett probléma megoldásának lehetséges alternatíváinak értékelésére, és kiválasztják a legelőnyösebbet. Ebben az esetben a felmérés több körben (általában 4) zajlik, amelyek mindegyikén a szakértők tájékoztatást kapnak az előző eredményről, és véleményük indoklását kérik, ami lehetővé teszi az egyéni értékelések terjedésének csökkentését. De ez nem jelenti azt, hogy a szakértőnek egyet kell értenie valakinek a véleményével, sajátja maradhat. Másrészt egy ilyen eljárás eredményeként a szakértő nyilvánosság nélkül, „arcvesztés” nélkül módosíthatja az értékelését, mert A felmérés anonim. A szakértő a felmérés minden fordulójában kvantitatív értékelést ad az összehasonlított alternatívák paramétereiről (például megvalósítási időszak vagy kockázati szint) egy előre kidolgozott skálán. Egy számsort kapunk, amelyet a következőképpen dolgozunk fel. Tegyük fel, hogy az eredmény 17 értékelés: p 1, p2 p17. Mindezek az értékelések csökkenő sorrendben vannak elrendezve. Egy ilyen sorozat középső tagját - n9 - mediánnak nevezzük. A medián úgy osztja fel a sorozatot, hogy a magasabb és alacsonyabb attribútumértékkel rendelkező értékelések száma azonos legyen. Ezután a sorozatot 4 egyenlő részre osztják - kvartilisre. A medián melletti középső kvartilisek tartalmazzák a legelőnyösebb alternatívákat, amelyeket figyelembe veszünk. Így a medián a csoportválasz jellemzőjeként szolgál, a kvartilis tartomány pedig az egyéni becslések terjedésének mutatója.

Szkriptelési módszer. Ennek a módszernek az a lényege, hogy a szakértők forgatókönyveket írjanak az elemzett helyzet alakulására, hogy meghatározzák a lehetséges fejlődés tendenciáit, és képet alkossanak azokról az állapotokról, amelyekbe bizonyos tényezők befolyása alá kerülhet, beleértve a befolyást is. bizonyos vezetői döntések meghozatalakor vagy azok hiányában. A felelős politikai döntést hozó államférfi, a vállalatfejlesztési stratégiát választó üzletember, a hadművelet menetét elemző katonai vezető és egy alapvetően új objektumot megalapozó tervező alapvetően fontos döntések kidolgozásakor általában megpróbál az események alakulásának lehetséges forgatókönyvének előrejelzése a sikerhez vezető döntések meghozatala érdekében. Ezért ezt a módszert széles körben használják stratégiai döntések kidolgozására a különböző tevékenységi területeken: politika, katonai ügyek, gazdaság, és két fő módosításban valósítják meg:

a konszenzusos vélemény megszerzésének módja"- több független szakértői csoport forgatókönyveket dolgoz ki az események lehetséges alakulására, majd a Delphi módszerben alkalmazott eljárással egyeztetett forgatókönyvet dolgoz ki;

szkriptek iteratív kombinációjának módszere- a szakértők először azonosítják a problémahelyzet kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezőket, és mindegyikhez megfelelő forgatókönyvet dolgoznak ki, majd ezek a forgatókönyvek fokozatosan közelednek, összehangolódnak egymással és végül kombinálódnak.

A forgatókönyv-alkotás kreatív folyamat, amely nem követ semmilyen szigorú formális eljárást. A folyamatdiagram minden esetben az előrejelzési objektumtól, az információtechnológiai és matematikai modellek elérhetőségétől, a szakértői csoport tagjainak személyes tulajdonságaitól és egyéb tényezőktől függően kerül kialakításra különböző alternatív hipotézisek felállítása a vizsgált helyzet kialakítására, majd az egyes alternatívák modellrendszerre történő tesztelése. Az alternatívák javaslata egy tisztán kreatív folyamat, amelyben az informális tudás, tapasztalat, tudományos intuíció és szakértői intelligencia játszik vezető szerepet. A szakemberek által generált információkat ezután modellek segítségével számszerűsítik. Ennek az eljárásnak a végrehajtása a minőségi fogalmak rendszerparaméterek mennyiségi értékeivé történő fordításának problémájához kapcsolódik. Például, hogy az ország felső vezetésének ez vagy az a politikai irányvonala hogyan fejeződik ki az ellenőrzési paraméterek meghatározott értékeiben, pl. az állami költségvetés felosztásában, az adójogszabályokban, a banki hitelek diszkontráták értékében, a behozatali és kiviteli vámok összegében stb. Nincsenek szigorúan logikai, nemhogy formális módszerek ennek a problémának a megoldására, bár néha lehetséges matematikai optimalizálási módszerek alkalmazása.

Az előrejelzési folyamat általában egy záródokumentum elkészítésével zárul, amely tartalmazza:

az előrejelzés céljai és célkitűzései;

az előrejelzési objektum rövid leírása, hipotézis működésének és fejlődésének mechanizmusáról, az elfogadott feltételezések és korlátozások rendszeréről;

a kidolgozott forgatókönyvek és a hozzájuk tartozó fejlesztési irányok részletes leírása, jelezve a jövőbeni lehetséges problémahelyzeteket;

Bírósági módszer. Ez a módszer a bírósági tárgyalási eljárás alkalmazásán alapul. Ugyanakkor a szakértők egy része - a tárgyalt alternatív megoldás hívei - „védelemként” lép fel, mindenféle érvet adnak fel mellette, a másik – ellenzők – „vádászként”, érveket adva ellene, és a szakértők harmadik része – a „zsűri” – zsűriként tevékenykedik, értékeli az érvek érvényességét és hoz végső döntést.

A szakértői értékelések (még a koordinációjuk és a statisztikai feldolgozásuk eljárását is figyelembe véve) nagyrészt szubjektív jellegűek, ezért az ilyen módszerek alkalmazásakor nagyon fontos kérdés merül fel: ki számít szakértőnek, és hogyan válasszunk „jó” szakértőt? vagy más szóval, hogyan kell értékelni egy szakértő tulajdonságait?

Összegezve a szakértői módszerek vizsgálatának eredményeit, meg kell jegyezni, hogy jelentőségük abban rejlik, hogy erősítik a kollegialitás elemét a komplex döntések meghozatalának folyamatában, és az intuíciót és a kollektív ötletgenerálást felhasználva lehetővé teszik az új felfedezéseket. , eredeti megoldások olyan problémákra, amelyekhez logikai érveléssel nem lehet eljutni.

Ugyanakkor a gyakorlatban meglehetősen nehéz egyértelmű határokat felállítani a döntések kidolgozásának és igazolásának valamennyi megfontolt módszere (modellezési és szakértői módszerek) között, mert a modern menedzsment komplex problémáinak megoldása különféle logikai, statisztikai, matematikai és heurisztikus technikák integrált alkalmazását is igényli. Ezért nem csak egy, hanem a módszerek túlnyomó csoportja alkotja ezt vagy azt a módszert. A döntéshozatali módszerek alkalmazási területei elsősorban a megoldandó problémák természetétől és a döntéshozatal feltételeitől függenek, amit az 1. ábra is tükröz. 6.1.

4.1. ábra. A vezetői döntéshozatali módszerek alkalmazási területei

Önellenőrző kérdések

Milyen eljárásokból áll a műveletkutatási módszer?

Milyen helyzetekben alkalmazható a játékelméleti modell?

Milyen típusú számítások végezhetők lineáris programozási modell segítségével?

Mi az alapvető különbség a modellezési és optimalizálási módszerek és a szakértői módszerek között?

Nevezze meg a szakértői értékelés főbb módszereit!

Mi a brainstorming módszer lényege?

A vizsgálat mely jellemzői rejlenek a Delphi-módszerben?

A döntéshozatali folyamat egy vezetési alany tevékenységeinek ciklikus sorozata, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, alternatívák generálásából, döntéshozatalból és végrehajtásának megszervezéséből áll. A döntéshozatali technológia a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetétele és sorozata, kombinálva az alternatívák kidolgozásának és optimalizálásának módszereivel. 2

A vezetői döntéshozatali folyamat sémája 1. Helyzetelemzés, probléma azonosítása 2. A probléma felmérése 3. Kiválasztási szempontok meghatározása 4. Megoldási lehetőségek kidolgozása 5. A legjobb eredmény kiválasztása 6. Megállapodás és döntéshozatal 7. A határozat végrehajtásának megszervezése 8. Az eredmények nyomon követése, értékelése 3

A vezetési döntések meghozatalának módszerei, a modellezési módszerek, a szakértői értékelési módszerek (más néven operációkutatási módszerek) a matematikai modellek felhasználásán alapulnak a leggyakoribb vezetési problémák megoldására. 5

A problémafelvetés főbb szakaszai; az elemzett művelet hatékonysági kritériumának meghatározása; a vizsgált műveletet befolyásoló tényezők mennyiségi mérése; a vizsgált objektum matematikai modelljének felépítése (művelet); a modell kvantitatív megoldása és az optimális megoldás megtalálása; a modell és az elemzett helyzetre talált megoldás megfelelőségének ellenőrzése; a modell beállítása és frissítése. 6

Játékelméleti modellek. A legtöbb üzleti tranzakció ellentmondásos tevékenységnek tekinthető. Az ellenlépéseknek tartalmazniuk kell például olyan tényezőket, mint baleset, tűz, lopás, sztrájk, szerződéses kötelezettségek megszegése stb. Az ellenhatás legelterjedtebb esete azonban a verseny. Ezért az egyik legfontosabb feltétel, amelyen egy szervezet sikere függ, a versenyképesség. 7

A sorelméleti (vagy optimális szolgáltatási) modelleket arra használják, hogy megtalálják a szolgáltatási csatornák optimális számát egy bizonyos szintű kereslethez. Az ilyen modellek hasznosak lehetnek például az ügyfelek hívásainak fogadásához szükséges telefonvonalak számának meghatározása, a trolibuszok olyan útvonalon, amelyek elkerülik a hosszú sorban állást a megállókban, vagy a bankpénztárak, hogy az ügyfeleknek ne kelljen várniuk. , míg gondozhatók stb. 9

Lineáris programozási modellek. Ezek a modellek arra szolgálnak, hogy az optimális megoldást megtalálják a szűkös erőforrások versengő igények fennállása esetén történő allokálása esetén. Például egy lineáris programozási modell segítségével a gyártásvezető meghatározhatja az optimális gyártási programot, pl. Számítsa ki, hogy az egyes típusokból hány terméket kell előállítani, hogy a legnagyobb nyereséget az ismert anyagok és alkatrészek mennyiségével, a berendezések üzemidejével és az egyes terméktípusok jövedelmezőségével érje el. 13

Matematikai programozás Matematikai programozás: Lineáris Lineáris (amikor egy művelet feltételeit lineáris egyenletrendszer vagy egyenlőtlenség írja le) Nemlineáris Nemlineáris (fordítva) Dinamikus dinamikus (a többlépcsős műveletek végrehajtásának legjobb tervének kiválasztására szolgál)

Statisztikai módszer Statisztikai módszer: Szekvenciális analízis Szekvenciális analízis (számos hipotézis alapján döntéshozatal) Statisztikai vizsgálati módszer Statisztikai vizsgálati módszer (a műveletek menetét számítógépen szimulálják, a műveletek minden benne rejlő véletlenszerűségével)

Szimulációs modellezés A szimulációs szimuláció egy olyan módszer, amely egy modellt helyettesít egy valós rendszer vagy teljes körű prototípus helyett. Egy modellen végzett kísérletezéssel megállapítható, hogyan fog reagálni bizonyos változásokra, ha a valóságban nem lehet megfigyelni ezt a rendszert. 16

Szakértői technológiák alkalmazása a döntéshozatali folyamatban elsősorban az alábbi esetekben célszerű. Célokat kitüzni. A legfontosabb, stratégiai döntések kidolgozásakor nagyon fontos, hogy pontosan meghatározzuk és megfogalmazzuk azokat a célokat, amelyek elérésére a döntéshozó törekszik. Bonyolult helyzetekre kidolgozták és alkalmazzák a „célfa” módszert, amely lehetővé teszi a célrendszer hierarchikus felépítésének meghatározását. Szakértői előrejelzés. A döntések meghozatalakor igen gyakran szükség van a helyzet várható alakulásának trendjének meghatározására és értékelésére, valamint a vizsgált alternatívák megvalósításának eredményeire. 17

A helyzet alakulásának forgatókönyveinek kidolgozása. A megoldás kidolgozásakor meg kell határozni a helyzetet befolyásoló főbb tényezőket, és meg kell határozni azok esetleges változásának dinamikáját. Alternatívák generálása. Ha új, korábban fel nem ismert probléma merül fel, annak megoldására nincsenek kész lehetőségek. Ezeket még meg kell találni és megfogalmazni. Minősítések meghatározása. A döntéshozatal számos esetben a speciális módszertan segítségével értékelt objektumok (bankok, politikusok, sportolók stb. minősítései) összehasonlító preferenciáján alapul. 18

Értékelési rendszerek kialakítása. Az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlító értékeléséhez, valamint a kitűzött cél elérésének mértékének felméréséhez értékelési rendszer szükséges, amely tartalmazza: az értékelés tárgyát jellemző szempontokat; egy skála az egyes kritériumok mérésére; a legelőnyösebb alternatívák kiválasztására vonatkozó szabályok. 19

Kollektív döntések meghozatala. Alternatív megoldások nyílt megbeszélése a vizsgálat eredményeinek figyelembe vételével, különböző szempontok egyeztetése, kompromisszumkeresés stb. A szakértői döntéshozatali módszerek lényege, hogy a szakemberektől választ kapjunk a feltett kérdésekre. 20

A vizsgálat előkészítésére és lebonyolítására szervezeti csoportot alakítanak ki, amely biztosítja a szakértői munka eredményes munkájának feltételeit. Ennek a csoportnak a fő feladatai: a probléma megfogalmazása, a vizsgálat céljának és célkitűzéseinek meghatározása; vizsgálati eljárások kidolgozása; szakértői csoport kiválasztása, kompetencia tesztelése és kialakítása; szakértők körében végzett felmérés és értékelésük beszerzése; a kapott információk feldolgozása, formalizálása és értelmezése. 21

Csoportos felmérési módszerek. Bizottsági módszer. Bevonja a rendszeres szakértői találkozókat, hogy csoportos megbeszéléseket folytassanak a megvitatott problémáról, és az ilyen megbeszélések során közös megoldást dolgozzanak ki. A módszer hátrányai: az anonimitás hiánya; a szakértők különféle, nem mindig a hozzáértésükhöz kapcsolódó tevékenységei, a megfelelőség megnyilvánulásai a szakértők részéről, akik csatlakoznak kompetensebb vagy tekintélyesebb szakemberek véleményéhez, még akkor is, ha ellentétes álláspontot képviselnek 22

Ötletbörze (ötletek kollektív generálása) A módszer sajátossága: a javasolt alternatívák kritizálásának tilalma a jelölési folyamat során. Az ötletbörze szakaszai 1. szakasz - szakértői csoport megalakítása. A szakértői csoportot megközelítőleg azonos rangú szakemberekből kell kialakítani, ha ismerik egymást. Ha a szakértők nem ismerik, akkor különböző beosztásúak és beosztásúak lehetnek, de akkor a csoportban való részvételük névtelen maradjon. 23

2. szakasz: problémafeljegyzés készítése. A jegyzet tartalmazza: az ötletbörze módszerének leírását és végrehajtásának szabályait; a problémahelyzet rövid leírása és előfordulásának okai; a probléma valószínű következményeinek leírása; hasonló problémák megoldásában szerzett tapasztalatok elemzése (ha van ilyen); a probléma megoldásának lehetséges alternatíváinak listája; a problémahelyzet megfogalmazása főkérdés és több kiegészítő kérdés formájában. 24

3. szakasz: ötletgenerálás. Az ötletgeneráló szakasz (ez az ötletbörze) időtartama 20-90 perc javasolt a résztvevők számától és aktivitásától függően. Magatartási szabályok a) a beszélgetés résztvevőinek nyilatkozatainak világosnak és tömörnek kell lenniük; b) minden szakértő többször beszélhet, de nem egymás után; c) a korábbi előadások bírálata és bármilyen szkeptikus megjegyzés, megjegyzés nem megengedett; d) előkészített beszédet felolvasni tilos. 25

4. szakasz az ötletek rendszerezése. A problémaelemző csoport a szakértőktől kapott javaslatokat a következő sorrendben rendszerezi: a) összeállítják az elhangzott gondolatok listáját; b) minden gondolat általánosan használt kifejezésekkel van megfogalmazva; c) az ismétlődő vagy egymást kiegészítő ötleteket azonosítják és egyetlen átfogó ötletté egyesítik; d) meghatározzák azokat a jellemzőket, amelyek alapján az ötletek osztályozhatók (csoportosíthatók); e) ezen jellemzők alapján az elképzeléseket csoportokba vonják; f) minden csoportban az ötleteket az általánosabbtól a konkrétig rendezzük. 26

5. szakasz - az ötletek megsemmisítése (megsemmisítése). A „megsemmisítés” az ötletek gyakorlati megvalósíthatóságának értékelésére szolgáló speciális eljárásra utal, amikor mindegyiket átfogó kritika éri, pl. mintha erőpróbára tették volna. Ebben a szakaszban a szakértők – az ötletbörze résztvevői – változnak. A javasolt ötletek mindegyikét a megvalósítása előtt álló akadályok szempontjából mérlegelik, ugyanakkor megfogalmazható egy ellengondolat, amely ezeket az akadályokat vagy korlátokat megszünteti. 27

6. szakasz: a gyakorlatban alkalmazható ötletek listájának összeállítása. Ebben a szakaszban a problémaelemző csoport ismét működik. Tevékenységét a következőképpen hajtja végre: a) összefoglaló táblázatot készít a javasolt alternatívákról, a megfelelő kritikákról és cáfolatokról, valamint a gyakorlati alkalmazhatóság értékeléséről; b) az irreális, gyakorlatilag nem alkalmazható megoldási alternatívákat áthúzzák; c) összeállítják a lehetséges alternatívák végleges listáját. 28

Delphi módszer. A módszer előnye: lehetővé teszi, hogy az egyes szakértők egyéni véleményét koherens csoportvéleménysé általánosítsa. A Delphi-módszert három sajátosság jellemzi: a szakértők anonimitása; állítható visszacsatolás; a felmérés eredményeinek statisztikai feldolgozása és csoportos válasz generálása. 29

Szkriptelési módszer. Ennek a módszernek az a lényege, hogy a szakértők forgatókönyveket írjanak az elemzett helyzet alakulására, hogy meghatározzák a lehetséges fejlődés tendenciáit, és képet alkossanak azokról az állapotokról, amelyekbe bizonyos tényezők befolyása alá kerülhet, beleértve a befolyást is. bizonyos vezetői döntések meghozatalakor vagy azok hiányában. harminc

A konszenzusos véleményszerzés forgatókönyv-módszerének módosításai - több független szakértői csoport forgatókönyveket dolgoz ki az események lehetséges alakulására, majd a Delphi-módszerben alkalmazott eljárással konszenzusos forgatókönyvet dolgoz ki; forgatókönyvek ismételt kombinációjának módszere - a szakértők először azonosítják a problémahelyzet kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezőket, és mindegyikhez kidolgoznak egy megfelelő forgatókönyvet, majd ezek a forgatókönyvek fokozatosan közelednek, összehangolódnak egymással, és végül kombinálódnak. 31

A forgatókönyvek felépítésének folyamata úgy ábrázolható, hogy a kutatók különféle alternatív hipotéziseket állítanak fel a vizsgált helyzet alakulására, majd az egyes alternatívákat modellrendszeren tesztelik. Az alternatívák javaslata egy tisztán kreatív folyamat, amelyben az informális tudás, tapasztalat, tudományos intuíció és szakértői intelligencia játszik vezető szerepet. A szakemberek által generált információkat ezután modellek segítségével számszerűsítik. 32

Az előrejelzési folyamat általában egy záródokumentum elkészítésével zárul, amely tartalmazza: az előrejelzés céljait és célkitűzéseit; az előrejelzési objektum rövid leírása, hipotézis működésének és fejlődésének mechanizmusáról, az elfogadott feltételezések és korlátozások rendszeréről; a kidolgozott forgatókönyvek és a hozzájuk tartozó fejlesztési irányok részletes leírása, jelezve a jövőbeni lehetséges problémahelyzeteket; döntéshozatali ajánlások, amelyek részletesen leírják az egyes javasolt alternatívák megvalósításának lehetséges következményeit. 33

Bírósági módszer. Ez a módszer a bírósági tárgyalási eljárás alkalmazásán alapul. Ugyanakkor a szakértők, a tárgyalt alternatív megoldás támogatóinak egy része „védelemként” lép fel, mindenféle érvet felhozva mellette, az ellenzők egy része „vádként” lép fel, érveket adva ellene. , a szakértői „zsűri” harmadik része pedig esküdtként jár el, értékeli az érvek érvényességét és meghozza a végső döntést. 34

Szervezeti környezet és főbb kockázati tényezők A kockázat fennállását objektíven meghatározza a bizonytalanság jelenléte, amelynek tartalma és megnyilvánulási formái eltérőek. Ez mindenekelőtt a külső környezet bizonytalansága, amely magában foglalja a különböző (gazdasági, társadalmi, politikai) feltételeket, amelyek között a szervezet működik. „Külső környezet” - olyan intézmények és tényezők, amelyek kívül esnek a szervezeten, és potenciálisan befolyásolják tevékenységének eredményeit. 35

A környezetre gyakorolt hatástényezők A közvetlen hatástényezők (munkakörnyezet) olyan feltételek, amelyek azonnal és közvetlenül befolyásolhatják az adott szervezet tevékenységét. (közös környezet) mindenki számára közös működési feltételeket teremtenek. Befolyásuk közvetetten (a munkakörnyezeten keresztül) nyilvánul meg, nem azonnal, és a legtöbb esetben nem specifikus egy adott szervezetre vonatkozóan. 36

A közvetlen hatás tényezői: beszállítók, fogyasztók, versenytársak, kormányzat, kapcsolattartó közönség. A közvetett hatástényezők olyan általános gazdasági, politikai, társadalmi, tudományos, műszaki és nemzetközi feltételek, amelyek hatással lehetnek a szervezet tevékenységére és annak eredményeire, és amelyeket a vezetőknek figyelembe kell venniük a döntések kidolgozásakor és meghozatalakor, különösen a hosszú távú döntések meghozatalakor. 37

Szociokulturális környezet - a társadalom demográfiai szerkezete, népességszáma és dinamikája, iskolázottsági szintje, az emberek társadalmi mobilitása (lakhely- és szakmaváltási készség), a társadalmi konfliktusok jelenléte és jellege, az emberek munkához és életminőséghez való viszonyulása, a társadalomban uralkodó értékrend, hagyományok és szokások stb. Technológiai környezet – a tudományos és technológiai haladás és annak eredményei 38

A globalizáció a világméretű gazdasági, politikai és kulturális integráció és egyesülés folyamata. A szervezet belső környezete az általános környezetnek az a része, amely a szervezeten belül van és vezetése ellenőrzése alatt áll. Gyártás - alapműveletek elvégzésének technológiája, meghatározott gyártási jellemzőkkel rendelkező berendezéspark és gyártáskarbantartó rendszer. Személyzet. Minden szervezet hatékonyságának fő feltétele az ember. 39

Szervezeti struktúra - a szervezet felépítése, amely képviseli osztályainak és beosztásainak összetételét és alárendeltségét, meghatározza a feladatok, hatáskörök és felelősségek megoszlását. A vállalati kultúra egy adott szervezet alkalmazottai által megosztott értékek, hiedelmek, hagyományok és viselkedési normák. 40

Környezeti profil Minden egyes környezeti tényezőt három fokozatú skálán értékelnek a szakértők az alábbiak szerint: ipari jelentősége (3 - magas érték, 2 - közepes érték, 1 - gyenge érték); a szervezetre gyakorolt befolyás mértéke (3 - erős befolyás, 2 - mérsékelt befolyás, 1 - gyenge befolyás); hatás iránya (+1 - pozitív irány, -1 - negatív irány). 41 43 A döntések végrehajtásának megszervezése és ellenőrzése A vezetés egyik fő funkciója a vezetés (leadership), melynek lényege a személyes irányítás. A vezetés összetevői a parancs és a hatalom. A szervezetben a hatalom az egyéni végső döntések meghozatalának valós képességében, a menedzsment pedig azok végrehajtásának megszervezésében és ellenőrzésében fejeződik ki, azaz. az erőforrások elosztásában, az önállóan teljesíteni képes előadóművészek kiválasztásában, elhelyezésében, a végrehajtás hatékony ösztönzésében. 43

A vezetői döntések végrehajtásának szervezeti mechanizmusának fő feladatai A döntés végrehajtására vonatkozó terv kidolgozása. A szükséges munkák komplexumának meghatározása. A szükséges forrásmennyiség meghatározása. Az előadók számának meghatározása. A munka, az erőforrások és az előadók megoszlása tárgyak, feladatok és határidők szerint. Megoldás megvalósításának menedzselése. Oktatási és módszertani tevékenységek lebonyolítása előadókkal. Személyes irányítás a döntések végrehajtása során. 45

Segítségnyújtás az előadóknak nehézségek esetén. A megoldás megvalósításának nyomon követése. A megvalósított megoldás főbb jellemzőinek való megfelelés ellenőrzése. A végrehajtási határidők betartásának ellenőrzése A problémás helyzet állapotának figyelemmel kísérése. A megoldás megvalósítása során fellépő eltérések okainak azonosítása. A megoldás megvalósítási programjának módosítása (ha szükséges). 46

A megvalósítás eredményeinek értékelése. A megoldás tényleges hatékonyságának időszakos értékelése. Egy megoldás hatásos hatásának lejártának előrejelzése. Meglévő módosításának vagy új döntés meghozatalának szükségességének meghatározása. Tapasztalatok gyűjtése, rendszerezése és algoritmusok kidolgozása standard megoldások megvalósításához. 47

Vezetői döntések és felelősség A meghozott döntések eredményeiért és annak végrehajtásáért (vagy nem végrehajtásáért) a felelősség nagyon fontos tényező a vezetői tevékenységben. 48 Felelősségfajták Ellenőrzési mechanizmus Jogi - büntető - polgári közigazgatási Igazságszolgáltatási rendszer Végrehajtó hatóságok Vállalati Fegyelmi Anyag Hierarchikus ellenőrzés Társadalmi Közvélemény Erkölcsi Szervezeti kultúra

SD hatékonysági tényezők: a döntéshozó kompetenciája és munkatapasztalata; a döntéshozó tudatosságának szintje; a kollegialitás szintje a megoldás kidolgozása során; az ellenőrzött döntések aránya; a megoldást kidolgozó vezetők és szakemberek közvetlen részvételének mértéke a megvalósításban; az előadók motiválása; a vezetők felelősségének jellege és mértéke a döntés eredményeiért. 49

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Az Orosz Föderáció Oktatási Minisztériuma, Ural

Állami Jogi Akadémia

Téma: A vezetői döntések fejlesztésének és meghozatalának technológiája

Tanuló töltötte ki: VF 12. csoport

Vaganova K.I.

Ellenőrizte: Pustuev A.A.

Jekatyerinburg 2011

Bevezetés

1. Menedzsment megoldások fejlesztésének technológiái

1.1 A vezetői döntések kialakításának lényege, céljai, célkitűzései és alapelvei

1.2 A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozása

2. A vezetői döntéshozatal jellemzői

2.1 Döntéshozatali folyamat és felépítése

2.2 A vezetői döntéshozatali folyamat alapvető eljárásai

3. Optimalizálás és döntéshozatal

3.1 Irányítási apparátus és döntéshozatali folyamat

3.2 A megoldások modellezésének és optimalizálásának módszerei

Következtetés

A felhasznált források listája

Bevezetés

A modern vezetési elvek számos problémája közül a legfontosabb a vezetői döntések kialakítása, elfogadása és optimalizálása, amely a vezetői befolyásolás fő eszköze. Ez a téma ma is aktuális, hiszen az emberi tevékenység minden területén létezik egy olyan fogalom, mint a menedzsment. Például minden alkalmazott irányítja a beosztottjait, és az, hogy az eredmény mennyire lesz hatékony, attól függ, hogy hogyan viszonyul az alkalmazottakhoz, azaz hogyan kezeli őket.

Az első fejezetben a szerző a vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiákat vizsgálja, amelyben rávilágít a menedzsment-megoldások fejlesztésére szolgáló technológiák lényegére, a feladat céljaira és osztályozására. A második fejezet a vezetői döntéshozatal jellemzőivel, a harmadik fejezet pedig az optimalizációval és a vezetői döntéshozatallal foglalkozik.

A mű olyan nagy szerzők nyilatkozatait is bemutatja, mint Berlin S.I., Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S., Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. és Krolivetsky E.N.

1. TECHNOLÓGIA VEZETÉSI MEGOLDÁSOK FEJLESZTÉSÉHEZ

1.1 A VEZETÉSI DÖNTÉSEK KIFEJLESZTÉSÉNEK TECHNOLÓGIA LÉNYE, CÉLJAI, CÉLKITŰZÉSEI ÉS ALAPELVEI

A vezetői döntések fejlesztésére szolgáló technológiák nagymértékben meghatározzák a modern szervezetek szervezeti, technológiai, információs potenciáljának kezelésének hatékonyságát, és egymással összefüggő, célzott és logikailag következetes cselekvések összességét jelentik, amelyek biztosítják a vezetői döntések kialakítását és végrehajtását. Rendszerszemléletű megközelítésből a hatékony menedzsment megoldások kidolgozásának technológiája - feladatok.

A következő technológiai szakaszokat különböztetjük meg a menedzsment megoldások vagy problémák fejlesztéséhez:

A feladat tisztázása és a cél kiválasztása;

Alternatívák felsorolása vagy kitalálása;

Alternatívák elemzése;

A legjobb megoldás kiválasztása;

Eredmények bemutatása.

A vezetési döntés társadalmi rendszerben meghozott döntés, amelynek célja a stratégiai tervezés, a humán erőforrás, a termelési és szolgáltatási tevékenység, a külső környezettel való kommunikáció, egymással összefüggő, célzott és logikusan következetes vezetési cselekvések összessége, biztosítva a vezetési feladatok végrehajtását.

A vezetői döntések szerkezeti kialakításának technológiája a következőket tartalmazza:

A megoldás tárgya egy konkrét téma, probléma, összetett elméleti kérdés vagy gyakorlati helyzet, amely adott feltételek mellett nem teszi lehetővé a kívánt eredmény elérését;

A határozat alanya, azaz a határozatok kezdeményezésére és végrehajtására jogosult személyek;

A határozat tárgya a határozat végrehajtói;

A döntés előkészítésének célja;

A határozat előkészítésének és végrehajtásának indokai;

A vezetési döntések kidolgozására és meghozatalára szolgáló technológia folyamatként egy algoritmus, bizonyos műveletek sorozata, elegendő és szükséges információ keresése, csoportosítása és elemzése a fejlesztéshez, jóváhagyáshoz és végrehajtáshoz.

A vezetői döntés technológiai lényege fejlesztésének technológiájában meghatározza a személyi állománynak a vezetői döntés előkészítéséhez és végrehajtásához szükséges technikai, információs eszközökkel és erőforrásokkal való ellátottságát.

Így a vezetői döntések kidolgozásának technológiája minden menedzsment tevékenység fontos eleme. Ez egy összetett technológiai folyamat, a központ, amely körül egy szervezet élete forog. Egy döntés a vezetési tevékenység termékének tekinthető, fejlesztése és elfogadása pedig e termék megjelenéséhez vezető folyamatnak.

1.2 A VEZETÉSI DÖNTÉSEK FEJLESZTÉSÉRE SZOLGÁLÓ TECHNOLÓGIÁK OSZTÁLYOZÁSA

A megoldás kidolgozása pszichológiai folyamat. A legjobb technológiát néha a logika, néha az érzelmek vezérlik. Ezért nem meglepő, hogy a vezetői döntések kidolgozására és meghozatalára használt módszerek a spontántól a rendkívül logikusig terjednek.

A taktikai vezetési döntések fejlesztésének technológiái a felmerülő problémák felé való elmozdulás sajátos módjai, amelyeket a szervezetirányítás középső szintjén dolgoznak ki és alkalmaznak. Jellemzőjük a recept. Az operatív irányítási döntések fejlesztésére szolgáló technológiák a szervezet legalacsonyabb vezetési szintjén végrehajtott osztályok és részlegek konkrét akcióinak fejlesztését jelentik.

A végrehajtás gyakorisága vagy megismételhetősége, összetettsége és nehézségei alapján a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiákat a rutin, szelektív, adaptív és innovatív vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiákba soroljuk.

A döntéshozók száma szerint a vezetői döntések fejlesztésére szolgáló technológiákat egyéni, kollektív és egyéni vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiákba soroljuk.

A vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiákat időtartam szerint osztályozzák a hosszú távú, középtávú és rövid távú menedzsment megoldások fejlesztésére szolgáló technológiákba. Ugyanakkor a hosszú, középtávú és rövid távú vezetői döntések kidolgozásának technológiáját a végrehajtásuk időzítése határozza meg. A hosszú távúakat 5 évnél hosszabb időtartamra, a középtávúakat - egy évtől 5 évig -, a rövid távúakat egy évre fejlesztik.

A modern vezetési döntések kifejlesztésének technológiái az ítélkezésen, a választáson, a tudáson és a felhalmozott tapasztalatokon alapulnak. Az ilyen megoldások a modern technológiákban néha intuitívnak tűnnek, mivel logikájuk nem egyértelmű. A tervező a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét a jelenlegi helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott. Az ítélkezés a vezetői döntés alapjaként hasznos, mert az üzleti helyzetek gyakran ismétlődnek. Például egy korábban kidolgozott és elfogadott megoldás nem működhet rosszabbul, mint korábban. A kiegyensúlyozott, az érintettek érdekeinek egyensúlyát figyelembe vevő technológiai megoldások kidolgozása hatékony a magasan kvalifikált előadók számára. A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák gyakran alkalmaznak impulzív döntéseket, amelyek a fejlesztő váratlan meglátásán vagy véletlenen alapulnak. Néha az impulzív döntések a régóta függőben lévő ötletek kivezetését jelentik. Ezek a megoldások jól illeszkednek olyan technológiákba, amelyek könnyedén generálnak sokféle ötletet, természetesen részletes ellenőrzésükkel, finomításukkal és értékelésükkel. A vezetői döntések fejlesztésére szolgáló technológiák fejlesztésének másik eleme az ötletek generálására vonatkozó intézkedések ellenőrzése és tisztázása. Az ilyen technológiai fejlesztéseknek lehet eredetisége, innovációja, és nagyon hasznosak lehetnek. A kockázatvállalás és az óvatosság a vezetőség és az előadók általános pozitív attitűdjével eredményes, amikor egy esetleges kudarc nem rontja jelentősen a csapat anyagi vagy társadalmi állapotát, ugyanakkor minden lehetőség alapos mérlegelése és a fejlesztés kritikus megközelítése szükséges. Ugyanakkor a technológiai fejlesztési rendszer fejlesztésének és a hatékony vezetői döntések meghozatalának alapját a következetesség, integritás, funkcionalitás, ellenőrizhetőség, fókusz, megfelelőség, megfigyelhetőség, hierarchia, komplexitás, alternatíva és egyebek alapelvei képezik.

2. A VEZETŐSÉGI DÖNTÉSHOZAT JELLEMZŐI

2.1. A DÖNTÉSHOZAT FOLYAMATA ÉS FELÉPÍTÉSE

A döntéshozatali folyamat legholisztikusabb és legvizuálisabb ábrázolását egy diagram adja, amely tükrözi annak főbb szakaszait és azok sorrendjét (1. ábra).

közzétett http://www.allbest.ru/

Rizs. 1. A vezetői döntéshozatali folyamat eljárásainak összetétele és sorrendje

Ebből a diagramból két szempontból is világos helyzetelemzést látunk.

2.2 ALAPVETŐ ELJÁRÁSOK A VEZETŐSÉGI DÖNTÉSHOZATHOZ

A helyzet elemzése. Ez a legfontosabb feltétele a helyes döntés meghozatalának.

A vezetési helyzet elemzése információgyűjtést és -feldolgozást igényel. Ez a szakasz a szervezet külső és belső környezetről való felfogásának funkcióját tölti be. A fő környezeti tényezők és a szervezet helyzetének adatait vezetők és szakemberek kapják meg, akik osztályozzák, elemzik az információkat és összehasonlítják a szabályozott paraméterek tényleges értékeit a tervezett vagy előrejelzett paraméterekkel, ami viszont lehetővé teszi számukra, hogy azonosítani a megoldandó problémákat.

Probléma azonosítás. A probléma megoldásának első lépése annak meghatározása vagy diagnózisa, teljes és helyes. Ahogy mondani szokták, a probléma helyes megfogalmazása azt jelenti, hogy félig megoldjuk. Mélyen vizsgálja meg a probléma okait, és ne rohanjon csak a tünetek megszüntetésével.

Nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy egy szervezetben minden elem és munka összefügg egymással, és egy probléma megoldása a szervezet egyik részében problémákat okozhat a többiben. Ezért a megoldandó probléma meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az újonnan felmerülő problémák száma minimális legyen.

Alternatívák kidolgozása. A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak kidolgozása.

Azon helyzetek mellett, amikor egy probléma megoldásának lehetőségeit előre ismerik vagy különösebb nehézség nélkül fedezik fel, gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a megoldandó problémával korábban nem találkoztak, pl. a lehetséges alternatívák ismeretlenek, és először meg kell fogalmazni. Ilyen esetekben nagyon hasznos lehet a probléma kollektív megvitatása és alternatívák generálása.

Alternatíva kiválasztása. A probléma lehetséges megoldásainak kidolgozása után azokat értékelni kell, i.e. hasonlítsa össze az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és objektíven elemezze megvalósításuk várható eredményeit. A megoldási lehetőségek összehasonlításához szabványokra vagy kritériumokra van szükség, amelyek alapján összehasonlíthatók. Ezeket a kiválasztási kritériumokat a harmadik szakaszban határozták meg. Segítségükkel kiválasztják a legjobb alternatívát.

Megállapodás a megoldásban. Vagyis a vezető gyakran jóváhagy egy olyan döntést, amelyet nem ő dolgozott ki, és felelősséget visel azért, a döntést előkészítő és elemző szakemberek nem vesznek részt a végrehajtásban, az előadók pedig nem vesznek részt a döntések előkészítésében és megvitatásában. készül. A vezetői döntéshozatalt egy szervezetben gyakran tévesen egyéni, nem pedig csoportos folyamatnak tekintik. A döntésben való megegyezés legjobb módja, ha bevonjuk az alkalmazottakat a döntés meghozatalába. Természetesen ennek a módszernek nem kell abszolút: vannak helyzetek, amikor ez lehetetlen vagy irracionális, és a vezető kénytelen egyedül, megbeszélések és jóváhagyások nélkül dönteni, de emlékeznünk kell arra, hogy a beosztottak véleményének szisztematikus figyelmen kívül hagyása tekintélyelvű vezetési stílushoz vezet.

Megvalósítás menedzsment. A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával: a valódi hatás eléréséhez a meghozott döntést végre kell hajtani. Ennek a szakasznak pontosan ez a fő feladata.

Az eredmények nyomon követése és értékelése. A döntés jogerőre emelkedése után sem tekinthető teljesen lezártnak a döntéshozatali folyamat, hiszen még ellenőrizni kell, hogy indokolt-e. Ezt a célt szolgálja a vezérlési szakasz, amely ebben a folyamatban visszacsatolási funkciót lát el. Ebben a szakaszban egy döntés következményeit mérik és értékelik, vagy a tényleges eredményeket hasonlítják össze azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni.

3. OPTIMALIZÁLÁS ÉS DÖNTÉSHOZAT

3.1 IRÁNYÍTÁSI ÉS DÖNTÉSHOZATI FOLYAMAT

A szervezet vezetési apparátusát döntéshozatali és végrehajtási rendszernek tekinteni azt jelenti, hogy megvizsgáljuk a vezetési struktúrát azon formák, módszerek és szervezeten belüli kapcsolatok alapján, amelyek alapján a döntéshozatali folyamatok megvalósulnak benne.

A szervezeti irányítási struktúrák kialakulása nagyon szorosan összefügg a döntéshozatal fogalmának és alapfogalmainak használatával. Ilyen feltételek mellett az irányítási folyamat fő tartalma a vezetői döntések elfogadása és végrehajtása. Így a döntéshozatali folyamat valósítja meg a vezetői apparátus fő funkcióját. Ráadásul a megoldást igénylő vezetési helyzetek és problémák – mint már hangsúlyoztuk – összetettek, ezért nem korlátozódnak egyik vagy másik szerkezeti egység szabályozott funkcióira. A funkcionálisan differenciált irányítási struktúra azonban nem járul hozzá a gyors és összehangolt döntéshozatalhoz, mivel a vezetők és a szakemberek nem szívesen oldják meg, vagy egyáltalán nem oldják meg azokat a problémákat, amelyek a határfelületen vannak, vagy túlmutatnak egy adott funkció körén. Mivel tehát a modern vezetés körülményei között már nem tekinthető úgy, hogy egy vezetői döntés célját, tartalmát és következményeit csak egy adott egység tevékenységi köre határozza meg, a szervezet hagyományos funkcionális struktúrája gyakran ellentmond a komplex menedzsment problémák természete.

A rendszerszemlélet és a döntéshozatal koncepciója szempontjából a szervezeti formákat a kitűzött célok elérésének és a kapcsolódó problémák megoldásának folyamatának kell alárendelni, a vezetés szervezeti felépítése pedig az elosztási formaként határozható meg. határozatok és egyben azok végrehajtását biztosító szervek összessége.

A vezetési apparátus mint szervezeti döntéshozatali mechanizmus felépítése azt jelenti, hogy egyrészt meg kell határozni benne a döntéshozó központok elhelyezkedését és felelősségi körét a szervezeti problémák teljes köre tekintetében, másrészt pedig egyáltalán létre kell hozni a szervezeti interakciót. a döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának szakaszai. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy figyelembe vegyük a szervezeti struktúrák formális és informális szempontjainak egységét (a szervezet formális struktúrája nem tudja teljes mértékben lefedni a döntéshozatali folyamatot minden problémára vonatkozóan, ezért megvalósítása során folyamatos informális változások mennek végbe), valamint tükrözik a szervezeti struktúrák dinamikáját. A döntéshozatali mechanizmusként funkcionáló irányítási apparátus és a „klasszikus” irányítási struktúrák közötti fő különbségeket a 2. ábra mutatja be.

Összehasonlítható jellemző	Klasszikus szervezés	Döntési mechanizmus
Elsődleges elem
A célok jellege	Stabilitás megőrzése	Fejlesztés, innovációk
Kölcsönhatás a környezettel	Zárva	Nyisd ki
Alkalmazkodóképesség
Az irányítási folyamat bizonytalanságának figyelembevétele	Determinisztikus döntéshozatal	Kockázat- és bizonytalanságelemzés
Ellenőrzés és koordináció	Vertikális kapcsolatok, hierarchia	Vízszintes kapcsolatok

2. ábra A „klasszikus” struktúra és a döntésorientált menedzsment apparátus jellemzői

Tehát az irányítási apparátus, mint döntéshozatali mechanizmus kialakítása a következő alapvető rendelkezések végrehajtását igényli:

A szervezet vezetési struktúrájában döntési központokat különböztetnek meg, részlegekre és elemekre való bontása döntések rendszerén, nem pedig munkák halmazán alapul;

Kialakul a szervezeti interakció mechanizmusa, kommunikációs minták, a szervezet tagjai közötti kapcsolatok a döntéshozatali folyamat különböző szakaszaiban;

Kialakulnak a szervezeti formák és a döntések végrehajtásának nyomon követésére és koordinálására szolgáló mechanizmus.

A döntéshozatali központok azonosítása a szervezeti struktúrában nagyon összetett kérdés. A vezetési struktúra egyidejűleg két tényezőt tükröz: a szervezeti célrendszer elérését biztosító döntések differenciáltságát és a döntési jogkörök megosztását. Más szóval, a szervezeti felépítésnek tükröznie kell a benne meghozott döntések szerkezetét.

Meglehetősen nagyméretű szervezetekben, mint ismeretes, felmerül a hatáskör átruházásának igénye, pl. a döntések egy részének a közép- vagy alsó szintű vezetők hatáskörébe történő átruházásában. Ha a meghozott döntések jelentős része így kerül átadásra, akkor irányítás decentralizációjáról beszélhetünk. A centralizáció, akárcsak a decentralizáció, önmagában, meghatározott feltételeken kívül nem jelent egy irányítási rendszer pozitív vagy negatív tulajdonságát, kisebb-nagyobb mértékben mindig létezik. A racionális szervezeti formák felépítéséhez azonban szükség van bizonyos egyensúly megtalálására a centralizáció és a decentralizáció között.

A mennyiségi és minőségi mutatók segítségével meglehetősen objektíven felmérheti a szervezeti irányítási struktúra decentralizációjának szintjét.

A szervezeten belüli egyes döntések legracionálisabb szintjének meghatározásakor a következő szempontokat kell figyelembe venni.

Információs szempont. A döntések hatékonyságának és minőségének tényezője megköveteli a hatáskörök biztosítását arra a szintre, amelyik a lehető legtöbb operatív információval rendelkezik erről a problémáról. Ugyanakkor szükséges, hogy a döntés ne csak gyorsan, hanem minőségileg is megszülethessen. És mivel egy döntés minőségét nagymértékben meghatározza a kidolgozásához felhasznált információk minősége, ehhez az is szükséges, hogy a legobjektívebb, legmegbízhatóbb információkkal rendelkező, számos átviteltől nem torzított információval rendelkezzenek.

Gazdasági szempont. Azt jelenti, hogy figyelembe kell venni:

A megoldás megvalósításához szükséges erőforrások rendelkezésre állása;

Az érintett részlegek dolgozóinak anyagi motivációja az optimális (a szervezet egészének érdeke szempontjából) döntés meghozatalában és végrehajtásában.

Társadalmi szempont. A modern szervezeti kultúra feltételezi a szervezet dolgozóinak részvételét a döntéshozatalban, a demokratikus vezetési stílus kialakítását.

Mint látjuk, a döntéshozatal információs és társadalmi vonatkozásai megkívánják a döntési folyamatok decentralizálását, de a gazdasági tényező - az erőforrások, amelyek általában a felső szintű vezetők rendelkezésére állnak, ezt lehetetlenné teheti. Ezért a vezetési struktúra kialakításakor nem csak a döntéshozatali központokat kell egyértelműen meghatározni benne, hanem megfelelő erőforrásokat kell biztosítani számukra a meghozott döntések végrehajtásához. Ebben az esetben a hierarchia magasabb szintje már nem az összes, hanem csak bizonyos tartalék erőforrásokat irányít. Emellett olyan motivációs módszerek alkalmazására van szükség, amelyek a vezetés minden szintjén arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy a kompetenciájukon belüli problémák legönállóbb megoldására és az erőforrások leghatékonyabb felhasználására törekedjenek.

3.2 A MEGOLDÁSOK MODELLEZÉSÉNEK ÉS OPTIMALIZÁLÁSÁNAK MÓDSZEREI

vezetői döntés szervezeti vezetés

Modellezési módszerek;

Szakértői értékelések módszerei.

A modellezési módszerek (más néven műveletkutatási módszerek) a matematikai modellek használatán alapulnak a leggyakoribb menedzsment problémák megoldására.

Egy adott probléma megoldásának kidolgozása és optimalizálása modellezési módszerekkel meglehetősen összetett eljárás, amely fő szakaszok sorozatával ábrázolható:

A probléma megfogalmazása;

Az elemzett művelet hatékonysági kritériumának meghatározása;

A vizsgált műveletet befolyásoló tényezők mennyiségi mérése;

A vizsgált objektum matematikai modelljének felépítése (művelet);

A modell kvantitatív megoldása és az optimális megoldás megtalálása;

A modell megfelelőségének és az elemzett probléma megoldásának ellenőrzése;

A modell javítása és frissítése. A különböző konkrét modellek száma majdnem annyi, mint ahány probléma megoldására kifejlesztették őket. Részletes átgondolásuk túlmutat e tankönyv keretein, és egy speciális akadémiai diszciplína tárgyát képezi, ezért csak a leggyakoribb modelltípusokat nevezzük meg.

Játékelméleti modellek. A legtöbb üzleti tranzakció ellentmondásos tevékenységnek tekinthető. Az ellenlépéseknek olyan tényezőket kell tartalmazniuk, mint például baleset, tűz, lopás, sztrájk, szerződéses kötelezettségek megszegése stb. Az ellenhatás legelterjedtebb esete azonban a verseny. Ezért az egyik legfontosabb feltétel, amelyen egy szervezet sikere függ, a versenyképesség. Nyilvánvaló, hogy a versenytársak lépéseinek előrejelzésének képessége jelentős előnyt jelent minden kereskedelmi szervezet számára. A döntés meghozatalakor olyan alternatívát kell választani, amely lehetővé teszi az ellenállás mértékének csökkentését, ami viszont csökkenti a kockázat mértékét. Ezt a lehetőséget a játékelmélet biztosítja a menedzser számára, amelynek matematikai modelljei cselekvései lehetséges alternatíváinak elemzésére ösztönzik, figyelembe véve a versenytársak esetleges megtorló akcióit.

A sorban állás elméletének modelljei. Arra használják őket, hogy megtalálják az optimális számú szolgáltatási csatornát egy adott keresletszint mellett. Az ilyen modellek hasznosak lehetnek például az ügyfelek hívásainak fogadásához szükséges telefonvonalak számának meghatározása, a trolibuszok olyan útvonalon, amelyek elkerülik a hosszú sorban állást a megállókban, vagy a bankpénztárak, hogy az ügyfeleknek ne kelljen várniuk. , míg gondozhatók stb. A probléma itt az, hogy a további szolgáltatási csatornák (több telefonvonal, trolibusz vagy banki alkalmazottak) többletforrást igényelnek, terhelésük pedig egyenetlen (néhol túlzott kapacitás, máskor sorban állás). Ezért olyan megoldást kell találni, amely egyensúlyba hozza a szolgáltatási csatornák bővítésének többletköltségeit és az ezek hiányából eredő veszteségeket. A sorelméleti modellek éppen egy ilyen optimális megoldás megtalálásának eszközei.

Készletgazdálkodási modellek. Minden szervezetnek fenn kell tartania egy bizonyos szintű leltárt az erőforrásaiból, hogy elkerülje a leállásokat vagy a technológiai folyamatok megszakításait, valamint az áruk vagy szolgáltatások értékesítését. Egy gyártó cégnek bizonyos anyag-, alkatrész-, késztermék-tartalékra van szüksége, egy banknak készpénzre, egy kórháznak gyógyszerekre, szerszámokra stb. A készletek magas szintjének fenntartása növeli a szervezet megbízhatóságát és kiküszöböli a hiányukból eredő veszteségeket. Másrészt a készletek létrehozása többletköltséget igényel a tárolás, raktározás, szállítás, biztosítás stb. Ezenkívül a többletkészletek lekötik a forgótőkét, és megakadályozzák a nyereséges tőkebefektetést, például értékpapírokba vagy bankbetétekbe.

Nagyon komoly alkalmazott jelentősége van, amely a gazdasági helyzetek, a megoldást igénylő gazdálkodási problémák összetettebbé válásával óhatatlanul fokozódik. Ezt bizonyítja a kisebb döntési hibákból adódó veszteségek növekedése.

A hatékony döntéshozatal elengedhetetlen az irányítási funkciók ellátásához. Ezért a döntéshozatali folyamat a menedzsmentelmélet központi pontja. A menedzsmenttudomány a szervezetek hatékonyságának javítására törekszik azáltal, hogy modellek és kvantitatív módszerek alkalmazásával növeli a vezetés azon képességét, hogy rendkívül összetett helyzetekben hozzon tájékozott, objektív döntéseket.

Az absztrakt tárgyalja a modellezés jellemzőit, az alkalmazott modellek típusait és néhány széles körben használt döntéshozatali módszert, valamint a menedzsmenttudományon belül alkalmazott előrejelzési módszereket.

A vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának technológiája.

A HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1. Azar V.A. Hatékony vezetői döntések a modern turizmusmenedzsment rendszerében. - M.: Közgazdaságtan, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. A rekreációs régiók gazdálkodásának gazdasági problémái; 2007.- 141 p.

3. Anikin I.B. Új vezetési gondolkodásmód: a formálás lényege és módjai. - M: Sajtószolgálat, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. A vezetői döntések gazdasági potenciálja: társadalmi-gazdasági helyzet és fejlődési előrejelzés 2008.; - 375 pp.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Menedzsment és technológia a hatékony döntések meghozatalához.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Oroszország társadalmi-gazdasági irányításának stratégiája. - M.: Sajtószolgálat, 2001. - 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Modern menedzsment: alapelvek és szabályok. -Nizsnyij Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vyrubov B.S. Marketing és menedzsment technológiák az üdülőszervezetek irányítási rendszerében.

9. Jackson Grayson, Carla O'Dell Változások kezelése - M.: ICDO "LINK", 2008. - 600 p.

10. Knysh M.I., Perekatov B.A., Tyutikov Yu.P. Beruházási tevékenységek stratégiai tervezése. - Szentpétervár: "Business Press" kiadó, 2003. - 234 p.

11. Krolivetsky E.N. Marketing és logisztika a szanatóriumi és üdülőszektor közigazgatás rendszerében / Menedzsment - 2008. - 9. sz. - 57-61.

12. Krolivetsky E.N. Normák és szabványok a tervezésben és a gazdasági szabályozásban. - Szentpétervár: SPbUEF Kiadó, 2002. - 50 p.

13. Lebegyev V.A. A szanatóriumi intézmények szervezésének és működésének új elve egyetlen üdülőrégióban / A balneológia és a fizikoterápia kérdései. - 2008. - 5. sz. - P. 41-42.

14. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Regionális menedzsment stratégia / Régiók: közgazdaságtan és szociológia. - 2007. - 3. szám - P. 27-56.

15. Mike Robson, Philip Ullah. Gyakorlati útmutató az üzleti folyamatok újratervezéséhez. - M.: Ellenőrzés, EGYSÉG, 2001. - 178 p.

3. rész - Szentpétervár, 2000. 12-19.

16. Mihajlov V.V. Az állami szabályozás gazdasági vonatkozásai a szociális szolgáltatások területén / Gazdálkodás - 2009. - 5. sz. -P.21-24.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A vezetői döntés fogalma. A vezetői döntések osztályozása. Vezetési döntések meghozatalának technológiája és végrehajtása. Döntéshozatali struktúra. A döntési jogkörök megosztása. Kockázat a döntéshozatalban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2006.11.06

A vezetői döntések jellemzői és osztályozása. A vezetői döntéshozatalt befolyásoló tényezők. A fejlesztési és vezetői döntések meghozatalának folyamatának főbb állomásai. A belső környezeti tényezők osztályozása speciális funkciók szerint.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.05.25

A vezetői döntések lényege és besorolása. A vezetői döntések kidolgozásának, előkészítésének, végrehajtásának és meghozatalának folyamata. Vezetési döntések módszerei testkultúra és sportszervezetben. A sportmenedzser alternatívaválasztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.24

A vezetői döntés fogalma, lényege, jellemzői, meghozatalának módszertana, főbb szakaszai. A vezetői döntések osztályozása, fajtái és jellemzői, megkülönböztető jegyei. Technológia a DROLYA LLC döntéseinek meghozatalához és végrehajtásához.

tanfolyami munka, hozzáadva: 2009.08.04

A vezetői döntések kialakításának és meghozatalának folyamatának elemzése. Alternatívák vagy cselekvési módok jellemzői. A kereskedelmi jellegű vezetői döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának eredményei, figyelembe véve a helyzet alakulásának tényezőit és feltételeit.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.03.05

Menedzsment döntések kidolgozásának módszertana. Több szempontú döntéshozatali problémák. A vezetői döntések több szempont alapján történő kiválasztásának jellemzői a „Novokuznyeck városi közigazgatás lakóhelyiségek számviteli és privatizációs osztályán”.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.10.05

A döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának technológiája, mint a vezetői munkafolyamat. A külső és belső tényezők egysége a vezetői döntések meghozatalában. A szervezeti kapcsolatok kialakításának alapvető követelményeinek ismertetése.

absztrakt, hozzáadva: 2011.10.15

A vezetői számvitel rendszere, feladatai, rendszereinek hierarchiája. Vezetői számviteli információs bázis. A vezetői döntéshozatali folyamat elméleti alapjai. Vezetői számviteli adatok felhasználása vezetői döntések meghozatalakor.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.19

A vezetői döntéshozatali folyamat jellemzői egy középiskolában. A modellezés alkalmazása az iskolavezető vezetői döntéshozatali folyamatában. Iskolavezetők teljesítményének értékelése „Írás” módszerrel.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.09.28

Döntéshozatali folyamat, szerkezet. Vezetési döntések, típusaik. A vezetői döntéshozatali modell. A vezetői döntések meghozatalának módszerei. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló főbb jellemzők tanulmányozása.

BEVEZETÉS

1. Információs támogatás a vezetői döntések kialakításának folyamatához. Az információs technológiák típusai

2. Elemzés és vezetői döntéshozatal .

2. 2. Vezetői döntések elemzése és elfogadása kockázati feltételek mellett.

KÖVETKEZTETÉS

BEVEZETÉS

Piacgazdaságban a piaci entitások gazdasági magatartásában meglehetősen magas a bizonytalanság mértéke. Ebben a vonatkozásban a prospektív elemzés módszerei akkor válnak nagy gyakorlati jelentőségűvé, amikor vezetői döntéseket kell hozni, felmérni a lehetséges helyzeteket, és több alternatív lehetőség közül választani.

Elméletileg négyféle helyzet létezik, amelyekben elemezni és vezetői döntéseket kell hozni, beleértve a vállalati szinten is: bizonyosság, kockázat, bizonytalanság, konfliktus esetén. Tekintsük ezen esetek mindegyikét.

Vezetési döntések kidolgozására és végrehajtására szolgáló technológia

Vezetési döntések- ez a vezető sajátos irányítási tevékenységének eredménye. A döntéshozatal a menedzsment alapja. A fejlesztés és a döntéshozatal kreatív folyamat a vezető tevékenységében bármely szinten, beleértve:

fejlesztés és célmeghatározás;
a probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;
a hatékonysági kritériumok (eredményesség) kiválasztása és indoklása, valamint a döntés lehetséges következményei;
megbeszélés a szakemberekkel a probléma (feladat) megoldásának különféle lehetőségeiről;
az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása;
döntéshozatal;
A megoldás konkretizálása megvalósítói számára.

A menedzsmenttechnológia a vezetői döntéshozatalt három szakaszból álló folyamatnak tekinti: döntés előkészítés, döntéshozatal, döntés végrehajtása.

A vezetői döntések előkészítésének szakaszában mikro- és makroszinten történik a helyzet gazdasági elemzése, amely magában foglalja az információk keresését, gyűjtését és feldolgozását, valamint a megoldást igénylő problémák azonosítását és megfogalmazását.

A döntéshozatali szakaszban többváltozós számítások alapján alternatív megoldásokat és cselekvési irányokat dolgoznak ki és értékelnek; kritériumok kiválasztása az optimális megoldás kiválasztásához; kiválasztani és meghozni a legjobb döntést.

A határozat végrehajtásának szakaszában intézkednek a határozat konkretizálásáról és a végrehajtók tudomására hozataláról, figyelemmel kísérik a végrehajtás előrehaladását; elvégzik a szükséges kiigazításokat és értékelik a határozat végrehajtása során elért eredményt. Minden vezetői döntésnek megvan a maga konkrét eredménye, ezért a vezetési tevékenység célja olyan formák, módszerek, eszközök és eszközök megtalálása, amelyek adott körülmények között és körülmények között elősegíthetik az optimális eredmény elérését.

A vezetői döntések indokoltak, közgazdasági elemzésen és többváltozós számításon alapuló, intuitívak lehetnek, amelyek bár időt takarítanak meg, de tartalmazzák a hibák és a bizonytalanság lehetőségét.

A meghozott döntéseknek megbízható, aktuális és előrelátható információkon, a döntést befolyásoló összes tényező elemzésén kell alapulniuk, figyelembe véve annak lehetséges következményeinek előrejelzését.

A vezetők kötelesek a beérkező információkat folyamatosan és átfogóan tanulmányozni az ezek alapján történő vezetői döntések előkészítése és meghozatala érdekében, amelyeket a vállalaton belüli hierarchikus vezetési piramis minden szintjén össze kell hangolni.

A hatékony vezetői döntések kidolgozásához feldolgozandó információ mennyisége olyan nagy, hogy már rég meghaladta az emberi képességeket. Éppen a modern nagyüzemi termelés irányításának nehézségei vezettek az elektronikus számítástechnika széles körű elterjedéséhez és az automatizált vezérlőrendszerek kifejlesztéséhez, amely új matematikai apparátus, valamint gazdasági és matematikai módszerek megalkotását tette szükségessé.

Információs támogatás a vezetői döntések kialakításának folyamatához.

Információ(Lat. Informatio-ból - magyarázat, bemutatás) - elidegenedett tudás, amelyet egy bizonyos nyelven ábécé-jelek formájában fejeznek ki, tárgyi adathordozóra rögzítenek, a szerző részvétele nélkül sokszorosíthatók és a nyilvános kommunikáció csatornáira továbbítják (közzététel) .

A modern körülmények között fontos területté vált az információtámogatás, amely a megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges információk összegyűjtéséből és feldolgozásából áll. A társaság helyzetére és tevékenységére vonatkozó információk továbbítása a legmagasabb szintű vezetés felé, valamint a kölcsönös információcsere a társaság valamennyi egymással összefüggő részlege között korszerű elektronikus számítógépek és egyéb technikai kommunikációs eszközök alapján történik.

A nagyvállalatok, különösen a távoli helyeken sok fiókteleppel rendelkező cégek tevékenységében az információátadás elengedhetetlen és elsődleges tényezője a vállalat normális működésének. Ugyanakkor kiemelten fontos az információ hatékonyságának és megbízhatóságának biztosítása. A belső információs rendszer sok vállalatnál megoldja a technológiai folyamat megszervezésének problémáit, termelési jellegű. Itt az információ fontos szerepet játszik a vezetői döntések meghozatalához szükséges információnyújtásban, és az egyik tényező, amely biztosítja a termelési költségek csökkentését és hatékonyságának növelését. A piaci folyamatok előrejelzése kiemelt szerepet játszik. Fontosak az elfogadott operatív határozatok által megkövetelt tervezett mutatóktól való eltérések előállítása során előforduló információk.

A tájékoztatás alapul szolgál a vonatkozó jelentések, jelentések, javaslatok elkészítéséhez a vezetői döntések kidolgozására és elfogadására.

rövidség, a megfogalmazás egyértelműsége, az átvétel időszerűsége;
konkrét vezetők igényeinek kielégítése;
pontosság és megbízhatóság, az elsődleges információk helyes kiválasztása, az információgyűjtés és -feldolgozás optimális rendszerezése és folyamatossága.

A helyzet megfelelő ábrázolásához általában nem csak mennyiségi, hanem minőségi adatokat is használnak. Ezt a döntéshozatali folyamatokban széles körben alkalmazott szakértői technológiák segítségével biztosítják.

A döntési helyzetről szerzett információknak megbízhatónak és kellően teljesnek kell lenniük. A megbízhatatlan vagy nem kellően teljes körű információ hibás és eredménytelen döntésekhez vezethet. Nem kisebb nehézségek merülnek fel azonban a redundáns információk jelenléte esetén sem, hiszen a valóban érdekes és a hatékony vezetői döntések időben történő meghozatalához fontos információk kiválasztásának problémája.

A döntési helyzettel kapcsolatos információk megszerzése és feldolgozása során célszerű olyan elemző anyagot készíteni, amely tükrözi a helyzet alakulásának főbb jellemzőit, tendenciáit. Természetesen az ilyen elemző anyagokat olyan szakembereknek kell elkészíteniük, akik megfelelő ismeretekkel és tapasztalattal rendelkeznek azon a területen, amelyhez a döntési helyzet tartozik.

1.3. Az információs technológiák típusai

Az adatgyűjtés és -rögzítés megszervezése során a szekvenciális döntések elve alapján többféle információs technológia alkalmazható:

adatok gyűjtése és nyilvántartása közvetlenül a gyártási folyamatban (a költség felmerülésének pontján) egyetlen dokumentum formájában, valamint központi számítógép használata az adatok összesítésére; adatfeldolgozás párbeszéd módban a terminál indikátorainak kiszámításához;
ingyenes dokumentum beszerzése, géppel olvasható adathordozó (például hajlékonylemez) felhasználása, adatfeldolgozás a gyártási részleg számára személyi számítógépeken.

Az új technológiák bevezetésének problémáinak megoldása integrált, sokoldalú megközelítést igényel. Fontos, hogy ne csak a probléma műszaki, gazdasági és szervezési vonatkozásait tanulmányozzuk, hanem figyelembe vegyük az új technológiák bevezetésének a munkavállaló termelési folyamatban betöltött pozíciójára gyakorolt hatását is. Különösen a munkavállaló munkafunkcióinak, cselekvési módjának, készségeinek, képességeinek és munkakörülményeinek elemzése szükséges. Nagyon nehéz felmérni a munkaügyi és a társadalmi-gazdasági tényezőket.

Az információs tevékenységek technológiája a következőket foglalja magában: nyilvántartási rendszer (digitális és szöveges információ) létrehozása számítógépes technológia segítségével; űrlapok használata információhordozóként; adatbázis kialakítása; alkalmazáscsomagok létrehozása.

1.4. Döntéshozatal előkészítése a menedzsment AIS-ben

A modern vállalkozások egyre nagyobb hatékonyságot igényelnek. A gyors piaci változások, a termékek és szolgáltatások rövidebb körforgása, valamint a fogyasztói kereslet változékonysága idején az információs bázis fundamentális volta fontos a döntések meghozatalához és azok végrehajtásának nyomon követéséhez. A hagyományos papírhordozók egyértelmű akadályt jelentenek a fejlett menedzsment technológiák bevezetése előtt. Ebben a tekintetben a modern gyűjtési és feldolgozási módszerek alkalmazása. A vezetői döntésekhez szükséges információk tárolása és bemutatása az üzletfejlesztés egyik legfontosabb eszköze.

Elemzés és vezetői döntéshozatal .

2. 1. Vezetői döntések elemzése és elfogadása bizonyosság körülményei között .

Ez a legegyszerűbb eset: ismert a lehetséges helyzetek (opciók) száma és kimenetele. Ki kell választania az egyik lehetséges opciót. A kiválasztási eljárás bonyolultságát ebben az esetben csak az alternatív lehetőségek száma határozza meg. Tekintsünk két lehetséges helyzetet:

a) Két lehetőség van;

Ebben az esetben az elemzőnek választania kell (vagy javasolnia kell a választást) a két lehetséges lehetőség közül. A műveletek sorrendje itt a következő:

meghatározzák azt a kritériumot, amely alapján a választást meghozzák;
a „közvetlen számlálás” módszer kiszámítja az összehasonlított opciók kritériumértékeit;
a legjobb kritériumértékkel rendelkező opciót ajánljuk a kiválasztáshoz.

A probléma megoldására többféle módszer is lehetséges. Általában két csoportra oszthatók:

diszkontált értékelésen alapuló módszerek;

számviteli becsléseken alapuló módszerek.

A módszerek első csoportja a következő gondolaton alapul. A vállalkozás által különböző időpontokban kapott készpénzbevételeket nem szabad közvetlenül összegezni; Csak az adott folyam elemei összegezhetők. Ha a becsült pénzáramlás évenkénti előrejelzett diszkonttényezőjét F1,F2 ,....,Fn jelöljük, akkor a Pi csökkentett pénzáramlás i-edik elemét a következő képlet segítségével számítjuk ki:

Pi = Fi / (1+ r)i

ahol r a diszkonttényező.

A diszkonttényező célja a jövőbeli pénztárbizonylatok (bevételek) időbeli rendezése és az aktuális időpontra hozása. Ennek az elképzelésnek a közgazdasági jelentése a következő: a készpénzbevételek i évben (Fi) előre jelzett értékének jelentősége a jelenlegi szempontból kisebb vagy egyenlő lesz, mint Pi. Ez azt is jelenti, hogy egy befektető számára az adott időpontban mért Pi és az i év utáni Fi összeg értéke azonos. Ezzel a képlettel összehasonlítható formába hozhatjuk a több éven keresztül várható jövőbeni bevételek értékelését. Ebben az esetben a diszkonttényező számszerűen megegyezik a befektető által meghatározott kamattal, azaz. az a relatív hozam, amelyet egy befektető akar vagy kaphat az általa befektetett tőkén.

Tehát az elemző műveleteinek sorrendje a következő (a számításokat minden alternatívára elvégezzük):

a szükséges beruházás összegének kiszámítása (szakértői értékelés), IC;
a profit (pénzbevétel) becslése Fi évre vonatkozik;
beállítjuk a diszkonttényező r értékét;
meghatározzuk a csökkentett áramlás (Pi) elemeit;
A nettó jelenértéket (NPV) a következő képlet segítségével számítjuk ki:

NPV= E Pi - IC

az NPV értékeket összehasonlítják;
előnyben részesítik azt az opciót, amelyik magasabb nettó jelenértékkel rendelkezik (a negatív NPV érték ennek az opciónak a gazdasági céltalanságát jelzi).

A módszerek második csoportját továbbra is az F előrejelzett értékeinek kiszámításához használják. Ebben a csoportban az egyik legegyszerűbb módszer a befektetés megtérülési idejének kiszámítása. Az elemző műveleteinek sorrendje ebben az esetben a következő:

kiszámítják a szükséges beruházás összegét, IC;
a nyereség (pénzbevétel) évenkénti becslés, Fi;
az az opció kerül kiválasztásra, amelynek halmozott nyeresége kevesebb év alatt megtéríti a befektetést.

b) Az alternatív lehetőségek száma kettőnél több.

Az elemzés procedurális oldala a lehetőségek sokasága miatt gyakorlatilag nem alkalmazható. A legkényelmesebb számítástechnikai eszköz az optimális programozási módszerek (ebben az esetben ez a kifejezés „tervezést” jelent). Sok ilyen módszer létezik (lineáris, nemlineáris, dinamikus stb.), de a gyakorlatban csak a lineáris programozás vált viszonylagos népszerűségre a közgazdasági kutatásokban. Különösen a közlekedési problémát tekintse példaként az optimális lehetőség kiválasztására egy sor alternatíva közül. A probléma lényege a következő.

Valamely terméknek n termelési pontja van (a1,a2,...,an) és k pontja a fogyasztásának (b1,b2,....,bk), ahol ai az i-kibocsátás volumene. termelési pont, bj a j-edik fogyasztási pont térfogatfelhasználása. A legegyszerűbb, ún. „zárt problémának” akkor tekintünk, ha a termelés és a fogyasztás összvolumenje egyenlő. Legyen cij egy termelési egység szállítási költsége. Meg kell találni a legracionálisabb sémát a szállítók fogyasztókhoz való kapcsolására, minimalizálva a termékek szállításának összköltségét. Nyilvánvaló, hogy az alternatív lehetőségek száma itt nagyon nagy lehet, ami kizárja a „közvetlen számlálás” módszer használatát. Tehát meg kell oldania a következő problémát:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

A probléma megoldására különféle módok léteznek - a potenciálelosztási módszer stb. A számításokhoz általában számítógépet használnak.

A biztonság körülményei között végzett elemzések során sikeresen alkalmazhatók olyan gépi szimulációs módszerek, amelyek több számítást is tartalmaznak számítógépen. Ebben az esetben egy objektum vagy folyamat (számítógépes program) szimulációs modellje épül fel, amely a b-edik számú faktort és változót tartalmazza, amelyek értékei különböző kombinációkban változnak. A gépi utánzás tehát egy kísérlet, de nem valós, hanem mesterséges körülmények között. Ennek a kísérletnek az eredményei alapján kerül kiválasztásra egy vagy több lehetőség, amely további formális és informális kritériumok alapján a végső döntés alapjául szolgál.

2. 2. A menedzsment elemzése és átvétele

döntéseket kockázati körülmények között.

Ez a helyzet leggyakrabban a gyakorlatban fordul elő. Itt valószínűségi megközelítést alkalmaznak, amely magában foglalja a lehetséges kimenetelek előrejelzését és a valószínűségek hozzárendelését. Ebben az esetben a következőket használják:

a) ismert, tipikus helyzetek (például a címer megjelenésének valószínűsége érmedobáskor 0,5);

b) korábbi valószínűségi eloszlások (például mintavételezésekből vagy korábbi időszakok statisztikáiból ismert a hibás alkatrész megjelenésének valószínűsége);

c) az elemző által önállóan vagy szakértői csoport közreműködésével készített szubjektív értékelés.

Az elemző műveleteinek sorrendje ebben az esetben a következő:

lehetséges kimenetelek Ak, k = 1,2,....., n előre láthatók;
minden eredményhez hozzárendeljük a megfelelő pk valószínűséget, és

E rk = 1

kiválasztunk egy kritériumot (például a profit matematikai elvárásának maximalizálása);
olyan opció kerül kiválasztásra, amely megfelel a kiválasztott kritériumnak.

Példa: Két olyan beruházási objektum létezik, amelyeknél a szükséges tőkebefektetések előrejelzése megegyezik. A tervezett bevétel összege minden esetben bizonytalan, és valószínűségi eloszlás formájában adjuk meg:

A projekt		B projekt
	Valószínűség		Valószínűség

Ekkor a vizsgált projektek bevételének matematikai elvárása ennek megfelelően egyenlő lesz:

I (Igen) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Ezért a B projekt előnyösebb. Meg kell azonban jegyezni, hogy ez a projekt viszonylag kockázatosabb is, mivel nagyobb eltéréseket mutat az A projekthez képest (az A projekt variációs tartománya 2000, a B projekt 6000).

Bonyolultabb helyzetekben az elemzés az úgynevezett döntési fa módszert alkalmazza. Nézzük meg ennek a módszernek a logikáját egy példa segítségével.

Példa: a vezetőnek kell döntenie az M1 vagy M2 gép beszerzésének célszerűségéről. Az M2 gép gazdaságosabb, ami magasabb termelési egységenkénti bevételt biztosít, ugyanakkor drágább és viszonylag magasabb rezsiköltséget igényel:

	Fix költségek	Működési bevétel egységenként
Gép M1
M2 gép

A döntéshozatali folyamat több szakaszban is végrehajtható:

1. szakasz. A cél meghatározása.

Kritériumként a matematikai profitelvárás maximalizálását választottuk.

2. szakasz. Megfontolásra és elemzésre szolgáló lehetséges cselekvések halmazának meghatározása (a döntéshozó által ellenőrzött)

A menedzser két lehetőség közül választhat:

a1 = (M1 gép vásárlása)

a2 = (M2 gép vásárlása)

3. szakasz. A lehetséges kimenetelek és azok valószínűségeinek felmérése (véletlenszerűek).

A menedzser az alábbiak szerint értékeli a termékek éves keresletének lehetséges lehetőségeit és a megfelelő valószínűségeket:

x1 = 1200 egység 0 valószínűséggel. 4

x2 = 2000 egység 0 valószínűséggel. 6

4. szakasz. A lehetséges jövedelem matematikai várható becslése:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

M2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (igen) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Így az M2-es gép beszerzésének lehetősége gazdaságosabb.

2.3. Vezetői döntések elemzése és elfogadása bizonytalanság körülményei között.

Ez a helyzet elméletileg kialakult, de a gyakorlatban formalizált elemzési algoritmusokat meglehetősen ritkán használnak. A fő nehézség itt az, hogy lehetetlen megbecsülni az eredmények valószínűségét. A fő kritérium - a profitmaximalizálás - itt nem működik, ezért más kritériumokat használnak:

maximin (minimális profit maximalizálás)
minimax (a maximális veszteségek minimalizálása)
maximax (maximális profit maximalizálása) stb.

2.4. Vezetői döntések elemzése és elfogadása konfliktushelyzetekben.

A gyakorlati szempontból legösszetettebb és legkevésbé kidolgozott elemzés. Hasonló helyzeteket a játékelmélet is figyelembe vesz. Természetesen a gyakorlatban ez és az előző helyzetek elég gyakran előfordulnak. Ilyenkor megpróbálják az első két helyzet valamelyikére redukálni őket, vagy informális módszereket alkalmaznak a döntések meghozatalához.

A formalizált módszerek alkalmazása eredményeként kapott becslések csak a végső döntés alapját képezik; ebben az esetben további kritériumok is figyelembe vehetők, beleértve az informális jellegűeket is.

KÖVETKEZTETÉS

A fentiek alapján a következő következtetést vonhatjuk le: a felvetett probléma, vagyis a döntési folyamat minden követelménynek megfelelő információval való ellátása teljesen megoldható. Jelenleg ezt a problémát a modern elektronikus számítástechnika alkalmazásával, különféle adatbázisok, szakértői rendszerek, döntés-előkészítő rendszerek létrehozásával oldják meg. Az ilyen módszerek lehetővé teszik a meglévő információk egyszerű, és ami a legfontosabb, gyors összegyűjtését, feldolgozását és elemzését. A döntéshozatali folyamatot is jelentősen megkönnyítik a vezetők számára minden szinten. A fent leírt rendszerek megvalósítása meglehetősen nagy befektetést igényel, de kétségtelenül nagyban megtérül. Ennek a problémamegoldásnak az összes előnye mellett hátrányai is vannak. Az egyik ilyen hátrány, hogy a vezetőknek új ismereteket kell elsajátítaniuk a javasolt eszközök leghatékonyabb használatához, ami meglehetősen sok időt vesz igénybe. Másrészt a döntéshozatali folyamat teljes automatizálása sok társadalmi problémát vet fel, a másokkal való kommunikációra fordított idő csökkenéséhez vezet. És ez pszichológiai szempontból rossz hatással van az ember pszichológiai állapotára, és csökkenti a vágyát, hogy ilyen üzemmódban dolgozzon, és ennek következtében csökkenti a munka hatékonyságát.

BIBLIOGRÁFIA

Gerchikova I.N. Menedzsment. Tankönyv - M.: Kapcsolat, - 1994
Irányítási rendszerek informatizálása és döntéshozatal az üzleti életben: társadalmi és módszertani szempontok. M.: 1994
Litvak B.G. Vezetési döntések
Karminsky A.M., Nesterov P.V. Üzleti informatizálás. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1997
Oykhman E.G., Popov E.V. Üzleti újratervezés: szervezeti átszervezés és információs technológia. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1997
Fatkhutdinov R.A. Vezetői döntések alakulása: Tankönyv egyetemek számára. - 2. kiadás, add. - M.: JSC „Business School „Intel-Sintez”, 1998. - 272s.

BEVEZETÉS

1. TECHNOLÓGIÁK A VEZETŐI DÖNTÉSEK FEJLESZTÉSÉHEZ A MODERN VEZETÉSBEN

1.1 A vezetői döntések kialakításának lényege, céljai, célkitűzései és alapelvei

1.2 A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozása

1.3 Vezetési döntéshozatali technológiák összehasonlító jellemzői

2. A „POBEDA” KULTURÁLIS ÉS EGÉSZSÉGÜGYI KOMPLEX VEZETŐI DÖNTÉSEK FEJLESZTÉSÉHEZ SZOLGÁLÓ TECHNOLÓGIÁK ELEMZÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE

2.1 A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői

2.2 A vállalati döntéshozatali rendszer elemzése és értékelése

2.3 A vezetői döntések meghozatalának algoritmusa

3. JAVASLATOK VEZETÉSI MEGOLDÁSOK FEJLESZTÉSÉHEZ SZOLGÁLÓ TECHNOLÓGIA FEJLESZTÉSÉRE

3.1 A vezetői döntéshozatal területei és jellemzői

KÖVETKEZTETÉS

A HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

ALKALMAZÁSOK

A FÜGGELÉK

B. FÜGGELÉK

BEVEZETÉS

A hatékony vezetői döntések kidolgozására és meghozatalára szolgáló technológiák fejlesztése sürgető, összetett és meglehetősen ellentmondásos problémája a modern menedzsmentnek. Egy modern vállalkozás szervezeti, technológiai, innovációs, erőforrás-, információs potenciáljának kezelése a piacgazdaságban, mint egy meglehetősen összetett mechanizmus a megfelelő célokkal, célkitűzésekkel, módszerekkel, módszerekkel és befolyásolási eszközökkel rendelkező fejlesztés és döntések meghozatalára a növekvő verseny körülményei között. a turisztikai és gyógyüdülői szolgáltatások piacán az instabilitás, az anyagi, technikai, személyi és pénzügyi támogatások elégtelensége jelentős hatással van az üdülővállalkozás gazdasági és társadalmi teljesítményére. A fejlesztési és vezetői döntéshozatali technológiák fejlesztése, optimalizálása lehetővé teszi a jelenlegi, jövőbeli és stratégiai problémák gyors és hatékony megoldását.

A szervezetek irányítási döntéseinek fejlesztésének és rendszereinek elmélete és gyakorlata a működésük hatékonyságának növelése érdekében meglehetősen széles körben bemutatásra került Borisova A.D., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Krasovsky Yu.D., orosz és külföldi tudósok munkáiban. Oush W., Maxwell S.J., Peters G., Waterman R., Woodwock M., Francis D., Meskon I.H. stb., ugyanakkor nincs szisztematikus kutatás erről a problémáról a szanatóriumi és üdülőszektorban, szabadidős vállalkozások. Ez előre meghatározta a végső minősítő munka témáinak kiválasztását.

A záró minősítő munka célja a hatékony vezetői döntések kialakításának és meghozatalának folyamatát alkotó szervezeti, jogi, társadalmi-gazdasági, innovációs, technológiai kapcsolatok rendszerének tanulmányozása, valamint konkrét javaslatok kidolgozása ezek optimalizálására annak érdekében, hogy a „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum működésének hatékonyságának növelése

A végső minősítő munkában a célnak megfelelően a következő feladatokat tűzzük ki:

Fontolja meg a technológia lényegét, céljait, célkitűzéseit és alapelveit a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalára a vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében;

Mutassa be a vezetői döntések szerkezetét és jellemezze azokat;

Fontolja meg a technológiák osztályozását a vezetői döntésekhez;

Végezzen elemzést és értékelést a meglévő technológia fejlesztéséhez és vezetői döntések meghozatalához a „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexumban;

A vezetői döntések kialakításának és meghozatalának hatékonyságát csökkentő tényezők vizsgálata és értékelése;

A tanulmány tárgya a "Pobeda" kulturális és rekreációs komplexum fejlesztési és vezetői döntések elfogadásának technológiája.

A munka során rendszerelemzési, statisztikai, összehasonlító, grafikus és egyéb módszereket alkalmaztak.

A végső minősítő munka információs bázisa a "Pobeda" kulturális és rekreációs komplexum szabályozási és oktatási dokumentumai, orosz és külföldi tudósok monográfiái a modern menedzsment rendszerében a vezetési döntések kidolgozásának és meghozatalának technológiáiról, folyóiratok, internet. források és mások.

1. TECHNOLÓGIA VEZETÉSI DÖNTÉSEK FEJLESZTÉSÉHEZ A MODERN VEZETÉSBEN

1.1 A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológia lényege, céljai, célkitűzései és alapelvei

A vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiák nagymértékben meghatározzák a modern szervezetek szervezeti, technológiai, innovációs, erőforrás-, információs potenciáljának kezelésének hatékonyságát, és egymással összefüggő, célzott és logikailag következetes cselekvések összességét jelentik, amelyek biztosítják a vezetői döntések kialakítását és végrehajtását. Ugyanakkor a megfelelő célokkal, célkitűzésekkel, módszerekkel, módszerekkel és befolyásolási eszközökkel rendelkező vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának algoritmusa nagyon eltérő lehet. Rendszerszemléletű megközelítésből a hatékony menedzsment megoldások kidolgozásának technológiája - feladatok.

Az utóbbi időben olyan megközelítések jelentek meg, amelyeket minden összetett probléma megoldásának univerzális eszközének tartanak. Közülük a leghíresebb a rendszerszemlélet.

Ezzel a megközelítéssel összhangban a következő technológiai szakaszokat különböztetjük meg a menedzsment megoldások vagy problémák fejlesztéséhez:

A feladat tisztázása és a cél kiválasztása;

Alternatívák felsorolása vagy kitalálása;

Alternatívák elemzése;

A legjobb megoldás kiválasztása;

Eredmények bemutatása.

A vezetői döntés társadalmi rendszerben meghozott döntés, amelynek célja a stratégiai tervezés, a vezetési tevékenységek, a humán erőforrás, a termelő és a szolgáltató tevékenységek irányítása, a szervezet irányítási rendszerének (módszertan, struktúra, folyamat, mechanizmus) kialakítása, vezetési tanácsadás, ill. kommunikáció a külső környezettel, egymással összefüggő, célzott és logikusan konzisztens vezetői cselekvések összessége, amely biztosítja a vezetési feladatok végrehajtását.

A vezetői döntések szerkezeti kialakításának technológiája a következőket tartalmazza:

A megoldás tárgya egy konkrét téma, probléma, összetett elméleti kérdés vagy gyakorlati helyzet, amely adott feltételek mellett nem teszi lehetővé a kívánt eredmény elérését;

A határozat alanya, azaz a határozatok kezdeményezésére és végrehajtására jogosult személyek;

A határozat tárgya a határozat végrehajtói;

A döntés előkészítésének célja;

A határozat előkészítésének és végrehajtásának indokai;

Személyzet vagy lakosság, akikre vonatkozóan vezetői döntést készítenek elő vagy hajtanak végre.

A modern technológiák követelményeinek megfelelően kitérünk a vezetési döntések fejlődésének rendszerszerű jellemzőire, amelyek között egyes szerzők az integritást, koherenciát, szerkezetet, organikusságot, hatékonyságot, gazdaságosságot, időszerűséget, érvényességet, realitást, egyetemességet stb. . Nézzünk meg ezek közül néhányat a legfontosabbak közül. Hatékonyság – a megoldásnak a lehető legteljesebb mértékben biztosítania kell, hogy a szervezet elérje célját. Költséghatékonyság - a megoldásnak biztosítania kell a kitűzött cél elérését a legalacsonyabb költséggel. Időben – egy nagyszerű ötlet (alternatíva) elavulttá válhat, és nem hoz eredményt.

Ésszerűség – a végrehajtóknak meg kell győződniük arról, hogy a döntés indokolt. Valóság – nem hozhatsz irreális, elvont döntéseket. Hatékonynak kell lenniük, és összhangban kell lenniük az őket végrehajtó csapat erősségeivel és eszközeivel.

A technológia a vezetői döntések számos sajátos jellemzőjét is figyelembe veszi:

Jelentős hatásuk van nagy csoportokra, utóhatásuk meglehetősen hosszú;

Mindegyik nagymértékben meghatározza a későbbi döntéseket;

A meghozott döntésekért nagyon nagy a felelősség.

A menedzsment megoldások fejlesztésére szolgáló különféle technológiák fő problémái a következők:

Határidő nyomás;

A körülmények gyors változása és a felmerülő problémák, feladatok;

A döntéshozó képzettségének hiányát egyrészt a helyzet dinamizmusa okozza, másrészt a vezető karriernövekedése gyakran meghaladja képzettségének növekedését;

Információhiány, magas költsége és alacsony minősége;

A meglévő módszerek megbízhatatlansága, összeegyeztethetetlensége a felmerülő feladatokkal, elégtelen részletezettség, formalizáltság és az adott helyzethez való alkalmazkodás képessége;

A különböző csoportok érdekeinek egy döntés keretein belüli ötvözésének igénye és a döntéshozók közötti nézeteltérések; a rutin dominanciája stb.

A vezetési döntések kidolgozásának és meghozatalának technológiája folyamatként egy algoritmus, bizonyos cselekvések sorozata, elegendő és szükséges információ keresése, csoportosítása és elemzése a fejlesztéshez, jóváhagyáshoz és megvalósításhoz.

A vezetői döntés kidolgozásának technológiája jelenségként egy cselekvési terv, állásfoglalás, írásbeli vagy szóbeli megrendelés.

A vezetői döntések kidolgozásának technológiáiban megkülönböztetik azok különféle alapjait vagy lényegeit. A fejlesztési technológiában tehát a vezetői döntés gazdasági lényege abban nyilvánul meg, hogy bármely vezetői döntés előkészítése és végrehajtása pénzügyi, anyagi és egyéb költségeket igényel. Minden vezetői döntésnek valós ára van. A hatékony vezetői döntés végrehajtása közvetlen vagy közvetett bevételt hoz a vállalkozásnak, a hibás döntés pedig veszteséget. A fejlesztéstechnológiai vezetői döntés szervezeti lényege abban nyilvánul meg, hogy ebbe a munkába a személyzetet is bevonják. A hatékony fejlődéshez szükséges a hatékony csapat kialakítása, az utasítások és szabályzatok kidolgozása, a dolgozók hatáskörrel, jogokkal, kötelességekkel és felelősségekkel való felruházása, ellenőrzési rendszer kialakítása, a szükséges erőforrások, köztük az információk elosztása, a dolgozók ellátása a szükséges felszerelésekkel és technológiával. , és folyamatosan koordinálják munkájukat.

A fejlesztési technológiában a vezetői döntések társadalmi esszenciája beágyazódik a személyzeti menedzsment mechanizmusba, amely magában foglalja az emberekre gyakorolt befolyási karokat, hogy összehangolják tevékenységeiket a csapatban. Ezek az emelők magukban foglalják az emberi szükségleteket és érdekeket, indítékokat és ösztönzőket, attitűdöket és értékeket. A fejlesztési szakaszban hozott vezetői döntés társadalmi lényege mindenekelőtt a vezetői döntés céljának meghatározásában és tisztázásában nyilvánul meg. A fejlesztési technológia területén a vezetői döntések jogi lényege az Orosz Föderáció jogalkotási aktusainak és nemzetközi kötelezettségeinek, valamint magának a szervezetnek vagy vállalkozásnak a jogszabályi és egyéb dokumentumainak szigorú betartásában rejlik.

1.2 A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozása

A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozása a döntések funkcionális fókuszától, előkészítésük és végrehajtásuk jellegétől, a cselekvés időtartamától és a meghozott döntések szintjétől, a végrehajtás gyakoriságától vagy megismételhetőségétől függő csoportosítás. döntések, a döntés kidolgozását vezető személyek száma, időtartama, a vezetői döntések kötelező végrehajtásának mértéke, meghozataluk módja és lefedettségük, előre meghatározottság, mérték, szabályozás merevsége, hatásirány. , a kezdeti információk megbízhatósága, a rögzítési módszerek, az átvétel módjai és egyéb paraméterek. A technológia természetesen nem egyszer és mindenkorra adat. Folyamatosan fejlődnek.

Ugyanakkor a különféle irányítási döntések kidolgozására szolgáló technológiáknak saját algoritmusaik vannak, és általában a cselekvés irányának megválasztásához vezetnek. A menedzsment megoldások fejlesztésének legjobb technológiája sem garancia arra, hogy a kifejlesztett megoldás a legoptimálisabb és legracionálisabb lesz. Egy másik szempont, hogy a megoldás kidolgozása pszichológiai folyamat. Köztudott, hogy az emberi viselkedés nem mindig logikus. A legjobb technológiát néha a logika, néha az érzelmek vezérlik. Ezért nem meglepő, hogy a vezetői döntések kidolgozására és meghozatalára használt módszerek a spontántól a rendkívül logikusig változnak. A technológiák osztályozása, azaz csoportosítása többféle alapon lehetséges. Nézzünk meg közülük néhányat a leghíresebbek közül.

A vezetési döntések funkcionális irányú fejlesztésének technológiái közé tartoznak a speciális algoritmusok, technikák, módszerek, módszerek, indikátorok prediktív, tervezési, szervezési, aktiváló, kontrolling és egyéb menedzsment megoldások fejlesztésére.

Ugyanakkor a prediktív megoldások kidolgozásának technológiáját speciális kutatások határozzák meg, hogy következtetéseket lehessen levonni bármely irányítási folyamat lehetséges fejlődéséről és eredményeiről. A tervezési vezetői döntések kialakítása a részletes fejlesztési terv kidolgozásához leginkább elfogadható előrejelzések kiválasztásán alapul. A szervezeti megoldások kidolgozásának technológiái közé tartozik az új szervezet kialakítása és a meglévő irányítási struktúra javítása, valamint a terv megvalósítását célzó feladatok végrehajtására irányuló adminisztratív intézkedések. Az aktiváló vezetői döntések kidolgozásának technológiája arra irányul, hogy stimuláción és mobilizáláson keresztül aktiválja a munkavállalók tevékenységét a feladat hatékony elvégzése érdekében. A koordináló megoldások kidolgozásának technológiáit a belső vagy külső környezet váratlan behatásai esetén a tevékenységek összehangolásának szükségessége határozza meg. Az ellenőrzési menedzsment döntések kidolgozására szolgáló technológiák célja a tervek és a tervezett fejlesztési mérföldkövek időben történő megvalósítása. A tájékoztató vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák arra irányulnak, hogy a döntés kezdeményezői és végrehajtói megismerjék a szükséges információkat, valamint a feladat közbenső és végeredményét.

A problémamegoldás jellege, a cselekvés ideje és az elfogadás szintjei alapján a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiákat stratégiai, taktikai és operatív irányítási döntések kidolgozására szolgáló technológiákba sorolják. A stratégiai vezetési döntések kidolgozásának technológiái meghatározzák a szervezet fejlődésének fő útját, és a szervezet legmagasabb vezetési szintjén kerülnek kifejlesztésre és elfogadásra. Ezek a technológiák a külső körülmények által diktált megoldások fejlődését tükrözik. Általában proaktívak. A taktikai vezetési döntések fejlesztésének technológiái a felmerülő problémák felé való elmozdulás sajátos módjai, amelyeket a szervezetirányítás középső szintjén dolgoznak ki és alkalmaznak. Jellemzőjük a recept. Az operatív irányítási döntések fejlesztésére szolgáló technológiák a szervezet legalacsonyabb vezetési szintjén végrehajtott osztályok és részlegek konkrét akcióinak fejlesztését jelentik.

A rutin menedzsment döntések kidolgozására szolgáló technológiák szabványos megoldások kidolgozását jelentik a meglévő algoritmusnak megfelelően. Kicsit más képet mutat a szelektív vagy minta (azonos típusú) megoldások kidolgozásának technológiája, amelyben lehet választani és célt kitűzni, majd megtervezni a munkát. Az adaptív (különböző típusú) megoldásokat teljesen más technológiával fejlesztik, amelyben nincs egyértelmű algoritmus. A fejlesztő (menedzser) új megoldás kidolgozásakor alkalmazkodik a helyzethez. Ez a technológia megköveteli a lehetséges kockázatok elemzését, nevezetesen a különféle helyzetek és megoldások átdolgozását. Az innovatív menedzsment megoldások fejlesztésére szolgáló technológiák olyan menedzsment megoldások fejlesztését jelentik, amelyek a probléma kreatív megközelítését, az események szisztematikus előrejelzését, intelligenciát és intuíciót igényelnek.

Az egyéni vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák olyan fejlesztések, amelyeket a vezető teljesen önállóan, bárkivel megbeszélés nélkül fejleszt ki. Az egyéni vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák olyan fejlesztések, amelyeket a vezető önállóan fejleszt ki és fogad el szakértőkkel vagy munkatársakkal folytatott megbeszélést követően. A kollektív jogkezelési döntések kidolgozásának technológiáit szakértői csoportban és beosztottakból álló megbeszélés után közösen fejlesztik ki.

A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiát a kötelező végrehajtás mértéke szerint irányító, ajánló és irányadó vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiákba soroljuk. Az irányelv jellegű vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiát a felső vezetés fejleszti és fogadja el stabil körülmények között a szervezet legfontosabb problémáival kapcsolatban, és kötelező használatra szánják. Az ajánlás jellegű vezetői döntések kidolgozásának technológiáit különféle bizottságok vagy bizottságok fejlesztik. Használatuk kívánatos, de nem kötelező, mivel azok, akikre ezek a döntések vonatkoznak, formálisan nincsenek alárendelve azoknak, akik meghozzák azokat. Az irányító jellegű vezetési döntések kidolgozásának technológiáit olyan alanyok számára fejlesztették ki, akik nagyrészt függetlenek azoktól, akik kidolgozzák és elfogadják azokat.

A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozásában megkülönböztetik a konzultatív és kollaboratív jellegű fejlesztési technológiákat is. A konzultatív vezetői döntések kialakításának technológiái azt feltételezik, hogy a döntéshozók konzultálnak másokkal, majd az ajánlások alapján maguk döntenek. A közös irányítási döntések kidolgozásának technológiáit az összes résztvevő kölcsönös egyetértése határozza meg.

A lefedettség szélessége (hatásskála) alapján a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiát általános és magán vagy speciális menedzsment megoldások fejlesztésére szolgáló technológiákra osztják. Technológiák általános vezetési döntések kidolgozására olyan problémákkal kapcsolatban, amelyek mindenki számára azonosak. Stabilitást hoznak a szervezet tevékenységébe. És technológiák speciális irányítási megoldások fejlesztésére, amelyek csak egy részlegben vagy embercsoportban rejlő szűk problémákhoz kapcsolódnak.

A programozott vezetési döntések kidolgozásának technológiái szigorúan meghatározott helyzetekben végzett részletes cselekvési sorrenden alapulnak, és a hatékony szervezeti döntések meghozatalában fontos segédeszköznek tekinthetők. Azzal, hogy meghatározza, mi legyen a megoldás, a menedzsment csökkenti a hiba valószínűségét a technológiai fejlesztés folyamatában. Ezzel is időt takaríthatunk meg, mert a beosztottaknak nem kell minden egyes helyzet felmerülésekor új helyes eljárást kidolgozniuk. Nem meglepő, hogy a vezetés gyakran programoz megoldásokat bizonyos rendszerességgel visszatérő helyzetekre. Nagyon fontos, hogy a vezetés bízzon abban, hogy a döntéshozatali eljárás valójában helyes és kívánatos. Nyilvánvalóan, ha egy beprogramozott eljárás helytelenné és nemkívánatossá válik, az általa meghozott döntések hatástalanok lesznek, és a vezetés elveszti a munkavállalók és a szervezeten kívüliek tiszteletét, akiket érintenek a meghozott döntések. Minél magasabb vezetési szinten hozzák meg a döntéseket, és minél nagyobb a jelentősége, annál kisebb a technológiailag programozott döntések aránya. Programozatlan döntésekre van szükség olyan helyzetekben, amelyek kissé újak, belsőleg strukturálatlanok vagy ismeretlen tényezőket tartalmaznak. Mivel lehetetlen előre meghatározni a szükséges lépések konkrét sorrendjét, a vezetésnek döntéshozatali eljárást kell kidolgoznia. A programozatlannak minősíthető a következő típusú döntések: mik legyenek a szervezet céljai, hogyan fejleszthető a termékek, hogyan fejleszthető a vezetési egység szerkezete, hogyan lehet növelni a beosztottak motivációját. Ezekben a helyzetekben a probléma valódi oka bármely tényező lehet. Ugyanakkor a menedzsmentnek számos lehetőség közül választhat.

A vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozásában a vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiákat természeti skálán is megkülönböztetik - globális (többszintű) és helyi (egyszintű). A globális (többszintű) vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológia hatásának mélységétől függően olyan megoldások kidolgozását foglalja magában, amelyek az egész szervezet egészét vagy egyidejűleg különböző szinteket érintenek, míg a helyi (többszintű) fejlesztési technológiákat. az egyszintű) megoldások a szervezetnek vagy tevékenységének csak egy részét, vagy valamelyik szintjét érintik.

A vezetési döntések hatás irányú fejlesztésének technológiáit belső és külső vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiákra osztják. A belső vezetési döntések kidolgozásának technológiái a szervezetnek a környezettel való interakciójához, a külső technológiákhoz - a szervezeten belül és annak részlegeihez, részlegeihez és alkalmazottaihoz kapcsolódnak.

A szabályozás szigorúságán alapuló vezetői döntések kidolgozásának technológiáit kontúr, strukturált és algoritmikus megoldások fejlesztésére szolgáló technológiákra osztják. Így a kontúrtechnológiák fejlesztésére szolgáló technológiák csak hozzávetőlegesen jelzik a beosztottak cselekvési sémáját, és széles mozgásteret biztosítanak számukra a megvalósításukhoz szükséges technikák és módszerek megválasztására, strukturáltan - szigorúan szabályozva a beosztottak intézkedéseit, a kezdeményezésük csak abban nyilvánulhat meg, másodlagos kérdések megoldása, algoritmikus - rendkívül szigorú szabályozás mellett a beosztottak tevékenysége gyakorlatilag kizárja kezdeményezésüket.

A vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiák osztályozásában a vezetési döntések kidolgozására szolgáló technológiákat is megkülönböztetik a kezdeti információ megbízhatósága alapján. A kezdeti információktól függően a vezetői döntések kidolgozásának technológiája bizonyos feltételek mellett, egy világosan megfogalmazott algoritmus szerint valósul meg. Ezek a technológiák kockázatos körülmények között, a nem teljes tisztaság körülményei között és bizonyos mértékig az intuíciótól függenek. A hiányos és pontatlan információk alapján a (heurisztikus) döntések intuíción, általánosításokon, elképzeléseken, tapasztalatokon és asszociációkon alapuló információfeldolgozási módszerekkel születnek.

A vezetési döntések rögzítési módja szerinti kidolgozásának technológiáit rögzített vagy írásbeli, szóbeli és virtuálisra osztják. Az írásban vagy szóban rögzített dokumentumok kidolgozásának technológiája szükséges a gazdasági és jogi vizsgálathoz, majd a szóbeli formájuk is lehet jogi jellegű. Ami a virtuális menedzsment megoldások fejlesztésének technológiáját illeti, amelynek rögzítése az e-mailek, az aláírások és az üzleti dokumentációk pecsétjeinek fokozatos bevezetéséhez kapcsolódik, a modern üzleti elektronikus kommunikáció egyre igényesebb. Az elektronikus formátumú dokumentumok az Orosz Föderáció jogszabályai szerint jogi státusszal rendelkeznek.

A modern vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiák is az ítélkezésen, a választáson, a tudáson és a felhalmozott tapasztalatokon alapulnak. Az ilyen megoldások a modern technológiákban néha intuitívnak tűnnek, mivel logikájuk nem egyértelmű. A tervező a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét a jelenlegi helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott. Az ítélkezés a vezetői döntés alapjaként hasznos, mert az üzleti helyzetek gyakran ismétlődnek. Például egy korábban kidolgozott és elfogadott megoldás nem működhet rosszabbul, mint korábban. A kiegyensúlyozott, az érintettek érdekeinek egyensúlyát figyelembe vevő technológiai megoldások kidolgozása hatékony a magasan kvalifikált előadók számára. A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák gyakran alkalmaznak impulzív döntéseket, amelyek a fejlesztő váratlan meglátásán vagy véletlenen alapulnak. Néha az impulzív döntések a régóta függőben lévő ötletek kivezetését jelentik. Ezek a megoldások jól illeszkednek olyan technológiákba, amelyek könnyedén generálnak sokféle ötletet, természetesen részletes ellenőrzésükkel, finomításukkal és értékelésükkel. A vezetői döntések fejlesztésére szolgáló technológiák fejlesztésének másik eleme az ötletek generálására vonatkozó intézkedések ellenőrzése és tisztázása. Az ilyen technológiai fejlesztéseknek lehet eredetisége, innovációja, és nagyon hasznosak lehetnek. A kockázatvállalás és az óvatosság a vezetőség és az előadók általános pozitív attitűdjével eredményes, amikor egy esetleges kudarc nem rontja jelentősen a csapat anyagi vagy társadalmi állapotát, ugyanakkor minden lehetőség alapos mérlegelése és a fejlesztés kritikus megközelítése szükséges. Ugyanakkor a technológiai fejlesztési rendszer fejlesztésének és a hatékony vezetői döntések meghozatalának alapját a következetesség, integritás, funkcionalitás, ellenőrizhetőség, fókusz, megfelelőség, megfigyelhetőség, hierarchia, komplexitás, alternatíva és egyebek alapelvei képezik.

1.3 A modern technológiák összehasonlító jellemzői a vezetői döntések kidolgozására

Tekintsük a modern technológiák jellemzőit a vezetési döntések kidolgozására, amelyek kezdeményezés-célúak, program-célzottak vagy szabályozási jellegűek:

A hagyományos menedzsmentben a vezetési megoldások fejlesztésére szolgáló technológiát egy olyan algoritmus jellemzi, amely meghatározza a probléma azonosítását, az információgyűjtést és annak elemzését, a probléma megoldása során a menedzsment célok meghatározását, a megoldás hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok kidolgozását. , probléma azonosítása egy korábbival és előrejelzés analógia útján, akkor ez az értékelési és ellenőrzési döntési lehetőségek és végül a döntés elfogadása, nyilvántartása, közlése a végrehajtókkal, végrehajtása, végrehajtásának ellenőrzése.

A rendszermenedzsmentben a menedzsment megoldások kidolgozásának technológiája a probléma azonosításából és információgyűjtésből, a rendszer egészére vonatkozó információk elemzéséből és elemeinek kapcsolataiból áll, valamint a probléma diagnosztizálásából, a menedzsment célok meghatározásából a probléma rendszerszintű megoldása során, a megoldás hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok kidolgozása és a lehetséges cselekvési lehetőségek kidolgozása a probléma forrását képező alrendszer felé, akkor ez ezen intézkedések értékelése és ellenőrzése, valamint a döntés elfogadása, nyilvántartása, közlése. a végrehajtók, annak végrehajtása és a végrehajtás ellenőrzése.

A helyzetkezelésben a menedzsment megoldások kidolgozására szolgáló technológiát a probléma azonosítása és a helyzetről információgyűjtés, a rá vonatkozó információk elemzése és a probléma diagnosztizálása, majd a probléma megoldása során a helyzetkezelés céljainak meghatározása és a kiértékelési kritériumok kidolgozása jellemzi. megoldás, a helyzet megoldására irányuló lehetséges intézkedések listájának összeállítása, előrejelzések és következmények, a megoldási lehetőségek ellenőrzése és értékelése. A határozat elfogadása, nyilvántartása és a végrehajtókkal való közlése, végrehajtása és a határozat végrehajtásának nyomon követése.

A társadalmi-etikai menedzsmentben a vezetői döntések kidolgozásának technológiáját a kezelt objektumról (a problémákról és azok megoldásának módjáról) kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése, a probléma meghatározása, valamint a probléma megoldásának céljai határozzák meg. , a hatékony megoldás értékelésére és a különféle megoldási lehetőségek következményeinek előrejelzésére szolgáló kritériumok kialakítása. Ez egyben az optimális megoldás kritériumainak kidolgozása, lehetőségeinek ellenőrzése és az optimális megoldás kiválasztása. És végül a regisztráció, a határozatok közlése a végrehajtókkal, a végrehajtás és az ellenőrzés.

A stabilizációs menedzsmentben a vezetési döntések kidolgozásának technológiája a probléma azonosításához és a paraméterek változásairól való információgyűjtéshez, valamint annak elemzéséhez, a probléma diagnosztizálásához és a hatékony megoldás értékelésének kritériumainak kidolgozásához kapcsolódik. Ez egyben egy tanulmány a vezérlőobjektumok paramétereiben bekövetkező változások dinamikájáról és annak meghatározásáról, hogy mennyi idő alatt az objektum még stabilan vezérelhető, a vezérelt objektum stabilizálását célzó döntések előkészítésére és végrehajtására rendelkezésre álló idő eloszlását és a fejlesztést. Ezt követően elkészítik a használatuk következményeinek előrejelzését, és értékelik a különböző lehetőségek megvalósítását, és kiválasztják az optimális lehetőséget. Ezután következik a határozat elfogadása, formalizálása, közlése a végrehajtókkal, végrehajtás és ellenőrzés.

Így általában a vezetői döntés kidolgozásának technológiája külön szakaszokra strukturálható, különböző elvek alapján. Különösen érdekes az azonosított halmazból a legjobb megoldási lehetőség célirányos kiválasztásához szükséges lépések sorrendje és a vezető szerepe ebben a folyamatban. A fentiek figyelembe vételével megfontolhatjuk a menedzsment megoldás fejlesztésének általános technológiáját.

A probléma előfordulásának megállapítása, leírása. A probléma megoldásának első lépése annak teljes és helyes meghatározása. Kétféleképpen lehet megvizsgálni a problémát. Először is problémának azt a helyzetet tekintjük, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, tudatosítani egy problémát, mert valami, aminek meg kellett volna történnie, nem történik meg. Másodszor, a probléma a potenciál is. Például proaktív irányítás lenne, ha aktívan keresnénk a lehetőségeket egy osztály hatékonyságának javítására, még akkor is, ha a dolgok jól mennek. Ebben az esetben a probléma tudatosítása annak megértése, hogy mit lehet tenni az ügy előrehaladásának javítása, vagy a lehetőség kihasználása érdekében. Gyakran nehéz teljesen meghatározni egy problémát, mert a szervezet minden része összefügg egymással. A marketingmenedzser munkaköre például kihat az értékesítési vezető, a termelési felügyelők, a kutatás-fejlesztési részleg és a szervezet minden más személyének munkájára. Egy nagy szervezetben több száz ilyen kölcsönös függőség létezhet. A definíció eredményeként maga a probléma több lépésből álló eljárássá válik:

A probléma tartalmának meghatározása;

A probléma helyének lokalizálása4

A probléma előfordulásának meghatározása;

A problémák kialakulásának trendjeinek megállapítása a felmerüléstől a felismerésig;

Annak meghatározása, hogy szükség van-e a probléma kiküszöbölésére irányuló intézkedések megtételére, mielőtt meghatározná a probléma előfordulásának okait.

A probléma okainak meghatározása. A probléma okainak azonosításához belső és külső információk gyűjtése és elemzése történik - piacelemzés, pénzügyi kimutatások számítógépes elemzése, interjúk, vezetési tanácsadók meghívása, véleménytérkép készítése, ok-okozati diagram készítése. Az információ mennyiségének növelése nem feltétlenül javítja a döntés minőségét, a megbízhatósága és pontossága viszont lehetséges, tudatos vagy tudattalan torzítása. A probléma okainak meghatározásának fő módjai a vezérlőobjektumban és a külső környezetben bekövetkezett, a probléma előfordulását megelőző változások azonosítása, a vizsgálthoz hasonló objektumok azonosítása, az objektumok közötti különbségek megállapítása, valamint ok-okozati diagramot és véleménytérképeket készíteni. Megoldási lehetőségek kidolgozása, értékelése. Ebben a szakaszban meg kell fogalmazni a probléma alternatív megoldásait, azonosítani kell az összes lehetséges intézkedést, amely megszüntetheti a probléma okait, és ezáltal elérheti a célokat. A választási lehetőségek száma jellemzően a legkívánatosabb alternatívák közül néhányra korlátozódik. Ezután értékelje a lehetséges alternatívákat, és folytassa mindegyik értékelésével. A döntés értékelése során meghatározzák az előnyöket és hátrányokat, valamint a lehetséges összesített következményeket. Egy döntés összehasonlításához szükség van egy szabványra, amelyhez képest az egyes lehetséges alternatívák valószínű eredményei mérhetők. Az ilyen szabványokat döntési kritériumoknak nevezzük. A kritériumok olyan indikátorok, amelyek a döntési lehetőségeket jellemzik, és értékelésre és kiválasztásra szolgálnak. Egy kritérium súlya (szignifikanciája) az értékeléshez és kiválasztáshoz használt egyes kritériumok relatív fontosságának mennyiségi kifejeződése más kritériumokhoz képest. Vannak minőségi és mennyiségi értékelések a megoldási lehetőségekről. A megoldási lehetőségek kvalitatív értékelését (kis számú lehetőséggel és kritériummal) az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat - A megoldási lehetőségek kvalitatív értékelése

Mutató (kritérium)	Osztályozási skála
Mutató (kritérium)	Nagyon jó	Jó	Kielégítő	Gyenge	Nagyon gyenge
A lehetőség
	+
Technikai képességek	+
További kiadások	+
A verseny veszélye	+
A siker valószínűsége	+
B lehetőség
Az alaptevékenységnek való megfelelés	+
Technikai képességek	+
További kiadások	+
A verseny veszélye	+
A siker valószínűsége	+

Az 1. táblázatból látható, hogy a megállapított paraméterek szerint az A lehetőség előnyösebb, mint a B.

A jelentős számú kritériummal rendelkező lehetőségek mennyiségi értékelését a 2. táblázat mutatja be. Értékelési skála: nagyon jó - 1,0; jó - 0,75; kielégítő - 0,5; gyenge - 0,25; nagyon gyenge - 0,0 A lehetőség.

2. táblázat - A kritériumok jelentőségének figyelembe vétele nélkül

A 2. táblázatból látható, hogy az A lehetőség előnyösebb, mivel a felsorolt kritériumok alapján több pontot ér a B és C lehetőséghez képest.

3. táblázat - A kritériumok jelentőségének (súlyának) figyelembe vétele

A 3. táblázatból kitűnik, hogy a súlykritérium szerint az A lehetőség előnyösebb, megelőzi a B és C opciót. Az eltérő jelentőségű szempontok súlyának alkalmazása feltétlenül szükséges, ellenkező esetben az értékelési eredmények hibásak és a kedvező opció van kiválasztva. A kidolgozott vezetői döntés hatékonysága nagymértékben függ a beosztottak döntés kidolgozásában és végrehajtásában való részvételi fokának helyes megválasztásától. Egy döntés eredményessége nő, ha azt az érintettek elfogadják, visszajelzést adnak.

2. A „POBEDA” KULTURÁLIS ÉS EGÉSZSÉGÜGYI KOMPLEX FEJLESZTÉSÉHEZ ÉS VEZETŐI DÖNTÉSEKHEZ SZÁNT TECHNOLÓGIÁK ELEMZÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE

2.1 A komplexum szervezeti és jogi jellemzői

A vállalkozás cégneve a „Pobeda Resort and Health Complex” nyílt részvénytársaság. Jogi hely - Orosz Föderáció, Krasznodari régió, Szocsi, Khostinsky kerület, Novorossiysk autópálya, 2. A társaság résztvevői jogi személyek - "Khosta" nyílt részvénytársaság, korlátolt felelősségű társaság "Pension "Pobeda", korlátolt felelősségű társaság Szalyut felelőssége. A társaság jegyzett tőkéje a résztvevők részvényeinek névértékéből áll, és 17 millió rubel.

A társaság legmagasabb irányító szerve a társasági tagok közgyűlése. Kizárólagos hatáskörébe tartozik a társaság fő tevékenységi irányainak kialakítása és megvalósítása, a nettó eredmény felosztásával kapcsolatos döntések, a társaság alaptőkéjének módosítása, az alapító okirat módosítása, a társaság vezérigazgatójának és könyvvizsgálójának megválasztása. a társaság és jogkörük idő előtti megszüntetése, a társaság reorganizációjával vagy felszámolásával kapcsolatos döntések, felszámolási bizottság létrehozása és a felszámolási mérleg jóváhagyása, a társaság éves beszámolóinak és éves mérlegének jóváhagyása és még sok más, Charta.

A társaság fő célja a profitszerzés, szanatóriumi, egészségügyi és kulturális szolgáltatások szervezése.

A kulturális és rekreációs komplexum lineáris-funkcionális gazdálkodási szerkezettel rendelkezik. Az irányítási rendszert nagyfokú központosítás, hierarchikus parancsnoki lánc, tekintélyelvű vezetési stílus jellemzi (a rendszert az A melléklet mutatja be).

A főigazgató és a felső szintű vezetés határozza meg a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének általános irányait, pénzügyi, számviteli, adó-, befektetési és marketingpolitikáját. A vezérigazgató a kitűzött célok és célkitűzések keretei között, a hatályos jogszabályoknak és a társaság alapszabályának megfelelően operatív, taktikai és stratégiai irányítást gyakorol. A vezérigazgató jogait és kötelességeit a munkaköri leírás szabályozza, a Társaság nevében, annak érdekeit képviseli, és a jogszabályoknak megfelelően felelős a kulturális, ill. rekreációs komplexum. Beosztottjai logisztikai, üzemeltetési és építési, közgazdasági, egészségügyi osztály, vendégfogadási és elhelyezési helyettesek.

A logisztikai, üzemeltetési és építési igazgatóhelyettes felel a logisztikáért, a javítási és építési szolgáltatás irányításáért, az alapkarbantartási szolgáltatásért, a liftekért, a parklétesítményekért, a garázsért, az energiaszolgáltatásért, a vízellátásért és a csatornaszolgáltatásért; Kommunikációs szolgáltatások, karbantartási és javítási szolgáltatások mérnöki és vízvezeték-berendezésekhez és egyebekhez.

Az egészségügyi igazgatóhelyettes az egészségügyi (egészségügyi, kezelési és egyéb) munkát, az egészségügyi személyzetet és a gyógyszertárat vezeti. A szállás- és fogadásügyi igazgatóhelyettes a szálláshely és szolgáltatás, biztonsági, humán osztály, kulturális és szórakoztató szolgálat, strand, tanya félkésztermék-műhellyel, vendéglátás, mosoda, kereskedelem és reklámszolgáltatás alá tartozik, feladatai közé tartozik menedzserek munkájának koordinálása, szállodai szobák ellenőrzése, marketing és PR.

Vegyük figyelembe a funkcionális részlegeket is. Ráadásul ezek osztályok. A szobarészleg olyan részlegekből áll, mint a takarítás és a biztonsági szolgálat. Feladata az alapszolgáltatások kialakítása és a szállodai szobaállomány színvonalas karbantartása. A szolgáltató részleg ellátja a be- és kilépési regisztráció, az ügyfelekkel való elszámolás, valamint az információs központ funkcióit. A takarítószolgálat funkcionálisan a legjelentősebb osztály, amely a helyiségek, előszobák, WC-k, folyosók és belső terek takarításáért felelős, ahol az ügyfeleket fogadják és szolgálják ki. A takarítószolgálattal közvetlen kapcsolatban áll egy mosodai és karbantartói szolgálat, amely nemcsak a helyiségek számának és a benne felszerelt berendezéseknek, hanem az egész vállalkozásnak a megelőző és rutinjavítását végzi. A biztonsági szolgálat ellátja a rend és biztonság fenntartásának feladatait a komplexumban, és felelős ügyfelei ésszerű biztonságának biztosításáért. A táplálkozási osztály a legnagyobb részleg. Ide tartoznak a pincérek, a recepciósok, a szakácsok, a csaposok és a szobaszerviz. A számvitel a gazdasági vezérigazgató-helyettesnek van alárendelve, dokumentálja a vállalkozásnál folyamatban lévő üzleti tranzakciókat - áruk, nyersanyagok, anyagok beszerzését, beszerzését, beszállítókkal, szállító szervezetekkel való elszámolási tranzakciókat, a költségvetést, kiszámítja a legyártott termékek költségét, leltárt vezet. kiszámítja a béreket és az adókat, nyilvántartást vezet a vállalkozásról, és ellenőrzést gyakorol a szállítmányok felett, mennyiségi és választékban, a megkötött szerződéseknek megfelelően és egyebek. A Marketing és Public Relations Szolgálat a legjelentősebb részleg. Az ezen az osztályon foglalkoztatott munkavállalók feladatai 4 csoportra oszthatók: értékesítés, konferencia-szolgáltatás, reklám és PR.

A létszámtáblázat szerint a komplexum létszáma 195 fő. Az alkalmazottak több mint 75%-a felsőfokú és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkezik. Az alkalmazottak átlagéletkora 44 év. 2009-ben minden szobalány, anélkül, hogy a téli időszakban megszakította volna a munkát, felsőfokú képzést végzett és megkapta a megfelelő bizonyítványt.

A célnak megfelelően a KOK „Pobeda” 2000-ben SK-TE 00211 számú szanatóriumi és üdülőhelyi tevékenység végzésének jogosítványát, 0012352 számú szállás- és étkezési igazolásokat kapott. Az utalvány árában szereplő kötelező egészségügyi szolgáltatások köre terapeuta, neurológus, fül-orr-gégész és tornaorvos szakorvosi vizsgálata.

Eljárások - funkcionális diagnosztika, EKG, lézerterápia, fizioterápia (elektroferézis, ultrahang, ultraibolya besugárzás, mágnesterápia, galvanoterápia), számítógépes diagnosztika, akupunktúra, kézi és vákuummasszázs, víz- és iszapterápia és mások.

A KOK "Pobeda" további szolgáltatásokat is nyújt, többek között - fizetős wellness, gyógyászati, (Matsestin fürdők), fogorvosi, kirándulási, háztartási, kommunikációs, edzőtermek, gyerekjátszószobák, strandfelszerelések kölcsönzése, szépségszalon és háztartási cikkeket árusító üzlet, kiszállítás vasúti és légi közlekedési jegyek, közvetítői szolgáltatások nyújtása, tárgyi eszközök és ingatlanok lízingelése, kávézók, éttermek munkájának megszervezése, őrzött parkoló szolgáltatások, személyi járművek javítása és egyéb kapcsolódó szolgáltatások, amelyek nem mondanak ellent az Orosz Föderáció jogszabályainak és a törvényben meghatározott célok elérésére irányulnak.

2.2 A komplexum pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése, értékelése

Komplex ingatlan. A KOK "Pobeda" területe 2,2 hektár, beleértve egy parkot, egy sport- és fitneszközpontot és egy strandkomplexumot. A Pobeda üdülő- és egészségügyi komplexum három tizenkét emeletes épületből áll, amelyeket átjárók kötnek össze, összesen 19 050 négyzetméter területtel. m., 750 férőhelyes, orvosi részleg, alternatív gyógyászati központ, két bár és étterem, mozi és koncertterem, könyvtár, kulturális és sportközpont, mosoda, üzletek, vegytisztító, szépségszalon, fizetős őrzött parkoló autószervizzel. Az épületeket 2007 végén helyezték üzembe egy nagyobb felújítás után. A szobák száma összesen 550, ebből: luxus - 50, junior lakosztály - 150, egyágyas szoba - 150, kétágyas szoba - 200, modern bútorokkal, fürdőszobával, kárpitozott bútorokkal, légkondicionálóval, telefonnal, műholdas TV-vel és egyebekkel.

A Pobeda KOK orvosi részlege modern orvosi berendezésekkel és felszereléssel rendelkezik, irodákból, víz- és iszapfürdőkből, valamint alternatív gyógyászati központból áll. A Pobeda KOK egy külön étteremmel és két bárral rendelkezik, melyek összterülete 1050 négyzetméter. m., ülőhelyek száma - 700.

A Pobeda KOK kulturális és sportbázisa mozi- és koncertteremmel, 60 000 példányos könyvtárral, aeráriummal, játszószobával, sport- és strandfelszerelés-kölcsönzővel, teniszpályával, kosárlabda- és gyerekjátszóterekkel, edzőteremmel, szauna és fűtött medence.

A komplexumban 9 személygépkocsi és teherautó, 11 csónak, motoros csónak és robogó, 5 tengeri akvárium, évelő fák, cserjék és egzotikus virágok ültetvényei találhatók 1,2 hektáron. A tulajdonságmutatókat a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat – A KOC Kristall tulajdonságmutatói

Index	2007	2008	2009	2009 Nak nek
Index	2007	2008	2009	2007, %	2008, %
Az ingatlan átlagos éves értéke, ezer rubel.	722209	722370	722690	99,3	98,5
A tárgyi eszközök átlagos éves költsége, ezer rubel.	138689	140521	142892	112,2	110,3
A forgótőke átlagos éves költsége, ezer rubel.	55998,5	56366,4	58991,1	100,2	100,6

Tekintettel arra, hogy 2007 a komplexumot 2008-ban és 2009-ben rekonstruálták és újra felszerelték, a mutatók dinamikája nem olyan jelentős. A rekonstrukció utáni komplexum kialakítása eredeti festményeket, kerámiákat, alpesi csúszdákat, télikertet, tengeri élővilággal rendelkező akváriumokat és másokat tartalmaz.

Nézzük meg az 5. táblázatban bemutatott KOC Pobeda teljesítménymutatóinak dinamikáját: profit, jövedelmezőség, költség.

5. táblázat – A Pobeda komplexum teljesítménymutatói

A 3. táblázat mutatói a profit, az árbevétel, a költségek és a jövedelmezőség ugrásszerű növekedését jelzik. Így a profitmutató azt jelzi, hogy a vállalat nehéz időket élt át - a profitmutatók abszolút értékben változtak a 2004-es pozitív értékekhez képest. 204604 ezer rubeltől. 2007-es veszteség előtt 2008 – 30 104 ezer rubel, amely a kollégiumi épületek nagyjavításával és jelentős rekonstrukciójával járt.

Az árbevétel dinamikája hasonlóan alakult, és bár a bázisidőszaki mutatót még nem érték el, a pozitív dinamika látható. A 2009-es bevétel már meghaladja a 2008-as bevételt. 10%-on. A költségmutató is megváltozott. Az értékesítés és az alaptevékenység jövedelmezőségi mutatói 2008-hoz képest kismértékben, de 0,4, illetve 0,8%-kal nőttek, ami pozitívan jellemzi a komplexum tevékenységét.

Kiszámoljuk és elemezzük a komplex pénzügyi mutatóinak fő csoportjait - likviditás, üzleti tevékenység, jövedelmezőség és fizetőképesség (tőkeszerkezet).

A 6. táblázatban látható likviditási mutatók a KOC Pobeda rövid lejáratú kötelezettségeinek beszámolási időszak alatti fizetési képességét mutatják.

6. táblázat - Likviditási mutatók

A teljes (jelenlegi) likviditási mutató azt mutatja meg, hogy egy adott időszakon belül mekkora a fedezet, amellyel rövid lejáratú kötelezettségeket lehet fizetni. Az együttható standard értéke 1-től 2-ig terjed. Ha 2009 elején a komplexum teljes (jelenlegi) likviditása 1,17 volt, akkor az év végén 1,07-re csökkent, amit rövid időn belüli növekedés okozott. -lejáratú kötelezettségek 2009. június elején 14103 ezer rubelről. 16177 ezer rubelig. A komplexum forgóeszközei elegendőek a rövid lejáratú kötelezettségek kiegyenlítésére. A gyors likviditási mutató az aktuális likviditási mutató részleges mutatója, melynek optimális értéke 0,7-0,8. Az abszolút likviditási mutató optimális értéke 0,2 - 0,25.

Lényeges, hogy a komplexum a nagyobb javítások után meglehetősen gondosan tartja az abszolút likviditás standard értékeit. A nettó forgótőke-mutató pedig megerősíti a komplexum azon képességét, hogy ki tudja fizetni rövid távú kötelezettségeit, bár abszolút értékben 2 412 ezer rubelről csökkenést jelez. legfeljebb 1286 ezer rubel. 2009 végéig

A forrásfelhasználás hatékonyságát összességében a 7. táblázat mutatói mutatják be.

7. táblázat - Üzleti aktivitási mutatók

Az eszközforgalmi mutató (transzformációs ráta) azt mutatja meg, hogy évente hányszor zárul le a teljes termelési és forgalmi ciklus, ami ennek megfelelő hatást eredményez nyereség formájában, vagy az eladott termékekből hány pénzegységet hozott az egyes eszközök.

Az átalakítási együttható azt mutatja, hogy az év során egy rubel vagyont hozott a vállalkozás, az év elején - 18 kopecket, az év végén pedig - 21 kopeket. értékesített termékek, ami a komplexum tevékenységének és fejlődésének pozitív tendenciáját tükrözi.

A vevőállomány forgalmi mutatója azt mutatja meg, hogy átlagosan hányszor váltották át a követeléseket készpénzzé a beszámolási időszakban. Tehát 2009 elején ez a folyamat 1 alkalommal volt 238 nap alatt, év végén - 1 alkalommal 168 nap alatt. Ennek oka a nettó árbevétel év végi növekedése (109 924 ezer rubelről 880 219 ezer rubelre), valamint az ügyfelekkel szembeni követelések csökkenése (7 120 ezer rubelről 590 ezer rubelre). A szállítói forgalmi mutató ugyanakkor azt mutatja meg, hogy a komplexumnak mennyi időre volt szüksége a neki kiállított számlák kifizetésére. A szállítói forgalom év elején 303 nap alatt 1 alkalommal, év végén 44 napon belül 1 alkalommal volt. Ez a szállítói tartozások év végi csökkenéséből adódik (13 762 ezer rubelről 53 ezer rubelre), és ez pozitív tendencia.

Tekintsük a komplexum jövedelmezőségi mutatóit, amelyek a komplexum tevékenységének jövedelmezőségét tükrözik, és amelyeket a 8. táblázat mutat be.

8. táblázat - Jövedelmezőségi mutatók

A 8. táblázatban látható, hogy valamennyi jövedelmezőségi mutató pozitív tendenciát mutatott, így az eszközarányos megtérülési mutató, mint a nettó eredmény és az átlagos éves eszközérték aránya az év eleji 0,12-ről 0,31-re nőtt az év végére. A nyári hónapok árbevételének és ennek megfelelően a nettó eredménynek ebben az időszakban történő növekedése lehetővé tette, hogy az év eleji 0,56-ról év végi 0,72-re javítsák az értékesítési jövedelmezőségi mutatókat. A tőkearányos megtérülés dinamikája nagyon jelzésértékű, mivel arra enged következtetni, hogy a komplexum pénzügyi stabilitása 2009 végére javulni fog. Ez is jelzi a komplexum erőforrás-potenciáljával való gazdálkodás állapotát.

2.3 A meglévő technológia elemzése és értékelése a vezetői döntések kidolgozásához

A „Pobeda” kulturális és egészségügyi komplexum fejlesztésére és vezetői döntések meghozatalára szolgáló meglévő technológiák elemzése és értékelése azt mutatja, hogy azok tartalmát nagymértékben meghatározzák a komplexum céljai, célkitűzései, küldetése, erőforrás-potenciálja, szervezeti felépítése, és a komplexum keretein belül történik. a klasszikus rendszerszemlélet keretei.

A komplexum erőforrás (anyagi, pénzügyi, személyi), szervezeti, technológiai, információs potenciáljával való gazdálkodás hatékonyságát befolyásoló, a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák belső szabályzatok, utasítások és utasítások rendszerén, valamint az irányítási rendszeren alapultak. hadműveleti-taktikai és stratégiai terveket, és tartalmazta az új ötletek keresését, a menedzsment megoldás kidolgozása és a küldetés közötti összefüggéseket, a komplexum céljait és célkitűzéseit, a környezet elemzését és értékelését (belső, külső), SWOT elemzést (erősségek). , gyengeségek), önkormányzati programok és projektek, társadalmi-gazdasági értékelés és mások.

A komplexum 2009-ben technológiákat alkalmazott a szanatórium-üdülő, az őszi-téli időszakban a szanatóriumi-üdülő, egészségügyi, kulturális, szórakoztató és egyéb szolgáltatások termelési és értékesítési volumenének problémáira, az anyagi erőforrások, beleértve a munkaerő felhasználására, a pénzügyi gazdálkodási megoldások kidolgozására. a komplexum állapota, a forgótőke felhasználásának hatékonysága, a szolgáltatókkal (közművek, szállítás, termékek) való együttműködés hatékonyságának növelése, a tevékenységek átfogó értékelése, az utazási irodákkal, utazási irodákkal való munka hatékonyságának növelése, az árak optimalizálása, a befektetők vonzásának és a 2014-es téli olimpia előestéjén a vállalkozások szerkezetátalakításának kilátásai, új típusú szolgáltatások fejlesztése és minőségértékelése, marketing, szervezeti rendszer átalakítás, mások új egészségügyi technológiáinak bevezetése.

A fenti problémák fejlesztésére és döntéshozatalára szolgáló technológiák megbízhatóságát, mint egymással összefüggő és célzott cselekvések összességét a célok és célkitűzések elérése érdekében, a komplexum kiemelt tevékenységi területei köztes és hatékony mennyiségi és minőségi teljesítménymutatókon keresztül határozták meg.

A teljesítménymutatók dinamikája, ahol 2007-et választották bázisidőszaknak, a komplexum rekonstrukciójának és felújításának évét, olyan mutatókat, mint az áruk és szolgáltatások termelési és értékesítési volumene, a termelés és irányítás valamennyi típusának volumene és szerkezete költségek, árbevétel és eredmény, jövedelmezőség és munkatermelékenység, költség, beruházás, pénzügyi stabilitás, fizetőképesség, tárgyi eszközök megújítása, szolgáltatások köre és minősége, versenyképesség, imázs és hírnév és egyebek határozták meg a gazdasági, pénzügyi, társadalmi irányokat. a komplexum politikája.

A fent felsorolt problémákkal kapcsolatos vezetői döntések kidolgozásának technológiáinál figyelembe vesszük a fejlesztők (felsőbb vezetés, középvezetők és mások) egyensúlyát és érvényességét, kockázatát és felelősségét az esetleges hibák magas költsége miatt. A technológia kudarcot vallhat, ha a munkaköri feladatok nem oszlanak meg világosan, és a menedzser - a „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum vezérigazgatója a kulcskérdések mellett a kisebb magánproblémák megoldásával van elfoglalva, amikor a megoldások kidolgozása nem formalizált és minden alkalommal, amikor a jóváhagyási és jóváhagyási eljárás új módon épül fel, amikor gyenge az információs támogatottság, amikor nem értjük a jelenlegi, középtávú és stratégiai döntések kapcsolatát (miért nem sikerült elérni a kitűzött célokat, és a jelenlegi határozatok ellentmondanak egymásnak), amikor a döntés információs alátámasztása minimális volt, és nem javasoltak alternatívát, amikor a már meghozott döntések végrehajtásának ellenőrzése, módosítása nem volt kötelező eljárás.

A Pobeda komplexum helyzetének sajátossága a turisztikai és rekreációs szolgáltatások piacán, hogy ezt a pozíciót nem a piaci részesedés határozza meg, hanem az új üzleti feltételekhez való alkalmazkodás képessége, a szolgáltatások fogyasztóinak vonzásának és megtartásának képessége. figyelembe vette a komplexum vezetése a vezetői döntések kidolgozásának technológiáiban.

Példaként tekintsük a menedzsment megoldás fejlesztésének technológiáját az utazási irodákkal és utazási irodákkal folytatott tranzakciótípusok optimalizálásának példáján. A megoldás fejlesztésének technológiája magában foglalta a modellezést, amelynek eredménye lehetővé tette:

Értékelje azokat a döntéstípusokat, amelyek a leginkább hajlamosak az alkalmazott döntéshozatali eljárások tökéletlenségei miatti hibákra (például beszállítókkal (utazási irodákkal, szállítmányozási szolgáltatókkal, termékszállítókkal és mások) való együttműködés során;

Javaslatok kidolgozása a különféle típusú határozatok formalizálására, figyelembe véve a meglévő gyakorlat hiányosságait;

Ismerje meg, hogy a komplexum irányítási rendszerének szintjei és horizontális láncszemei milyen hatékonyan töltődnek be, tisztázza a középvezetés (recepció- és szállás-, szórakoztató-, egészségügyi és egyebek) felelősségét és hatáskörét;

Felméri az információs támogatás szükségességét és elégségességét a különféle típusú tranzakciókkal kapcsolatos döntésekhez (például biztosítótársasággal, szocsi közművekkel stb.);

Határozza meg, hogy a döntések végrehajtásának milyen irányokba kell fejlődnie.

Például a Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum forrásallokációs döntéseinek kidolgozását feltételesen a következő elemzési részfeladatokra bontották:

A döntési jogkörök megosztása (logikájuk szempontjából) a KOC Pobeda irányítási rendszerének szintjei között (például a pénzügyi, a vendégek fogadásának és elszállásolásának, a személyzeti vezérigazgató-helyettesek közötti hatáskörmegosztás általános kérdések és így tovább);

Konkrét döntések meghozatalára és előkészítésére (a szolgáltatások általános alapelveinek és funkcióinak való megfelelés, a gyors döntéshozatal feladatai szempontjából) felhatalmazó rendszerek (szabályozási és jogi aktusok, rendeletek) az irányítási rendszer szintjei között. szocsi önkormányzati hatóságai, számviteli és vezetői számviteli dokumentumok és mások );

A meghozott döntések megfelelő információs támogatása;

A meghozott döntések összhangja a tervekkel és a magasabb szintű döntésekkel (stratégiai és taktikai tervek);

A meglévő hatáskör-elosztási rendszer a vonatkozó előírások, utasítások, egyéb belső dokumentumok, hagyományok stb.

A döntések többsége tevékenységi tervek alapján kerül kidolgozásra és meghozatalra (a Pobeda KOK üzleti terve, az egészségügyi egység funkcionális tervei, a kulturális és szórakoztató egység, a pénzügyi, marketing osztály és egyebek). Ezért az egyes fejlesztési technológiai megoldástípusok elemzését a tervek, a szervezési módszerek és a tisztségviselők jogkörének tanulmányozása előzte meg.

A vezetői döntések kidolgozásának technológiái szinte mindig tartalmazzák a tervezési rendszer elemzését, amely lehetővé teszi annak megállapítását, hogy vannak-e valódi iránymutatások az anyagi, pénzügyi és munkaerő-erőforrások mozgásával kapcsolatos konkrét döntések kidolgozásához. És azt is meghatározza, hogy milyen helyesen választották ki ezeket az irányelveket. Például, milyen állapotban vannak a kintlévőségek és tartozások a vezetői döntés meghozatalakor, és mások.

Ami a megoldások kidolgozásának technológiájának szervezeti vonatkozásait illeti, a vezérigazgató álláspontja szerint egyértelműbb eljárásokra van szükség a határozattervezet elkészítéséhez és áttekintéséhez - mely szolgáltatások és hogyan érintettek, a munka ütemezése, a funkciók, ill. a szolgálatok és a tisztviselők hatásköre.

Például az árpolitikával kapcsolatos döntések kialakítása a rekreációs szolgáltatások árskáláján és minőségén alapul. Megfelelésük meghatározza a komplexum középpontjában az átlagos jövedelmi szinttel rendelkező fogyasztókat, ugyanakkor az életkomfort lehetőségek, árlehetőségek, évszaktól függő bónuszok és a versenytársak árainak széles választékát. Az árkategóriát a 9. táblázat mutatja be.

9. táblázat – Szocsi gyógyüdülőhelyein egy személy elszállásolásának költsége naponta egy kétágyas, privát felszereltségű szobában (teljes ellátással és kezeléssel) rubelben.

A táblázat elemzése azt mutatja, hogy az árpolitika általában kiegyensúlyozott. A KOC Pobedánál kiemelt figyelmet fordítanak arra, hogy ki kezdeményezi a döntéshozatalt és hogyan, hogyan és ki határozza meg az optimális opció kiválasztásának kritériumait, ki gyűjti és elemzi a szükséges információkat a lehetséges alternatívákról, korlátokról és a végső döntést befolyásoló egyéb tényezőkről. , kivel állapodik meg ebben a döntésben, és ki hozza meg. A KOC "Pobeda" rendszeres fogyasztói körrel rendelkezik, akiket nem szeretnénk elveszíteni az új ügyfelek illuzórikus reményében. Ezért a vezetői döntéseket például a vendégek kívánságairól, a szórakozás, wellness kezelések legteljesebb elégedettségének lehetőségeiről, az ételek és italok minőségéről és választékáról a portaszolgálattól, az intézmény vezetőitől kapott információk alapján kell módosítani. tápegység, szórakoztató és junior szerviz személyzet.

Így a szervezési szempontok elemzésének szakaszában elkészült a folyamat funkcionális diagramja, amelyet a következő szempontok alapján alakítottak ki:

A döntéshozatali eljárás összetettsége és logikája;

szükségtelen kapcsolatok és jóváhagyási szakaszok jelenléte a döntéshozatali eljárásban;

A döntéshozatali eljárás egyes szakaszainak időtartama;

Az egyik szakaszból a másikba való átmenet sebessége;

A funkciók osztályok és tisztviselők közötti elosztásának hatékonysága.

A felkészülési és döntéshozatali folyamatok tanulmányozása során figyelembe vették az információs támogatás elegendőségét és megfelelőségét, a külső környezeti tényezőket és a szervezet belső attitűdjeit.

Amennyire lehetséges, minden lényeges döntést az alábbiak figyelembevételével hoztak meg:

Hatékonysága az összes lehetséges alternatívához képest;

E döntés meghozatalának (nem meghozatalának) biztonságának és kockázatainak elemzése a szervezet egészére nézve;

A külső környezet (jogszabályok, kormányzati szervek stb.), a részvényesek, valamint a belső szabályzatok által meghatározott korlátozások. A döntések elemzése ebben a szakaszban a szükséges információk gyűjtésére és feldolgozására szolgáló rendszer hatékonyságának, az elkészítési határidők betartásának, az információszolgáltatás formáinak és módszereinek, valamint az információs folyamat technikai felszereltségének felméréséből is állt. Vessünk egy pillantást a KOC Pobeda belső telepítéseire. A belső beállítások figyelembe vették: stratégiai és taktikai beállításokat; beruházási tervek és projektek és egyebek.

A felsorolt pontok természetesen nem teljesek.

A technológiák magukban foglalják a megoldások kidolgozására szolgáló mechanizmust is, mind az egyes munkaterületeken, mind pedig az egyes tranzakciók esetében. A döntéshozatali folyamatok leírásának részletessége az egyes munkaterületeken változó, csakúgy, mint a konkrét tranzakciók száma.

A KOC Pobeda stratégiai diagnosztikát is alkalmaz, amely segít felmérni a fejlesztés és a vezetői döntések meghozatalának hatékonyságát. Erre a célra speciális módszereket is használnak - SWOT-elemzés, kompetitív elemzés és mások. A tevékenységek operatív diagnosztikája alapul szolgál az aktuális, operatív vezetési döntések meghozatalához, a kiemelt tevékenységi területek és mindenekelőtt a pénzügyi helyzet, a fedezeti, az anyag- és információáramlás nyomon követéséhez és értékeléséhez, a kockázatok felméréséhez és a kockázatkezelési javaslatok kidolgozásához.

Így a KOC Pobeda hatékony vezetői döntéseinek technológiája a komplexum tervezésére és előrejelzésére, szervezésére, motiválására és ellenőrzésére szolgáló módszerek, módszerek, eszközök, eljárások összessége. Az anyagi és technikai bázis, a pénzügyek és a személyi állomány, a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalának technológiája arra enged következtetni, hogy a kulturális és egészségügyi komplexum sikeresen működik a szanatóriumi és üdülőszolgáltatások piacán. A vezetési döntések és fejlesztési technológiák fejlesztésének eredményességét a tevékenység végeredménye – gazdálkodási költségek, a kínált szolgáltatások mennyisége, nyereség, költség, tőkebefektetések volumene, termékminőség, új technológia bevezetésének időzítése – fejezi ki, versenyképesség, valamint az irányítási folyamat tartalmát és szervezetét jellemző mutatók, az irányítási apparátus fenntartásának folyó kiadásai, a műszaki eszközök üzemeltetése, az épületek és helyiségek karbantartása, a vezetők képzése és átképzése. Az irányítási folyamat egészének hatékonyságának értékelése során a mennyiségi és minőségi mutatókat teljesítménykritériumként használják, és összehasonlítják a standardokkal.

A hatékony gazdálkodási döntések kialakításának és meghozatalának rendszerének fejlesztése a turisztikai és gyógyfürdői szolgáltatások piacán erősödő verseny, az anyagi, technikai, személyi és pénzügyi támogatások instabilitása, elégtelen szintje mellett jelentős hatással van a gazdasági és társadalmi teljesítményre. A hatékony gazdálkodási döntések kidolgozását és meghozatalát szolgáló technológiák fejlesztésének általános koncepciója programok, költségvetések és eljárások kidolgozásával valósul meg, amelyek rövid és középtávú gazdálkodási terveknek tekinthetők. Az irányítási rendszer fejlesztése tehát a vállalkozás versenyképességének megőrzésének eszköze, illetve a növekvő kereskedelmi kockázatok elleni biztosítás eleme.

A "Pobeda" kulturális és egészségügyi komplexumban van egy szabványos technológia a vezetői döntések kidolgozására, amely általános módszertani elveken alapul, és speciálisan kidolgozott eljárások halmaza, azok algoritmusa (a fejlesztési és elfogadási sorrend) a vezetői döntések meghozatalára. A technológiai vezetési döntések kidolgozásának és kiválasztásának módszerei a gazdasági, szervezeti, technológiai, jogi és társadalmi természetű mérőszámok összeállításán alapulnak, amelyek összehasonlító, elemző, statisztikai, mérleg, sztochasztikus (determinisztikus faktor, regresszió, klaszter) alapulnak. és mások), formalizált, szakértői módszerek, ritkábban programozási módszerek, heurisztikák, forgatókönyvek (inerciális, pesszimista, optimista és mások), döntési fa módszerek és így tovább.

A Pobeda kulturális és egészségügyi komplexumban a vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának technológiája három eljárási lehetőséget tartalmaz:

a) új menedzsment megoldás kidolgozása:

Koordináció;

Örökbefogadás;

Nyilatkozat;

Végrehajtás;

Ellenőrzés;

Tájékoztatás;

Archiválás.

b) a korábban végrehajtott vezetői döntések kiigazítása

c) menedzsment megoldások kiválasztása és közvetlen felhasználása a rendelkezésre álló készletből.

A technológiában minden eljárásnak vannak olyan paraméterei, mint az idő, a személyzet, az erőforrások, a pénzügyek, az értékelési kritériumok. A menedzsment megoldás kidolgozásának fő kritériuma egy elfogadhatatlan probléma jelenléte. Ilyen problémák a komplexum tevékenységeinek stratégiai tervezése, a termelési és szolgáltatási tevékenységek irányítása, a személyzeti menedzsment, az irányítási problémák, a külső kommunikáció és mások. Először is, a feltárt probléma esetén az adatbázisban keresést végeznek a helyzetek és problémák kidolgozásának szabványos változataira. Ha a talált verzió teljesen megegyezik a meglévővel, akkor a menedzsment azt az intézkedéskészletet használja, amely változtatás nélkül alkotja a megtalált megoldást. Ha a verzió csak apróbb elemekben tér el, akkor a talált opciót veszik alapul a döntéshez, és bevezetik a szükséges módosításokat. Ha nincs hasonló verzió, akkor a menedzsment vagy egy szakember új megoldást dolgoz ki.

A menedzsment megoldás kidolgozásának technológiája egyszerre két folyamatot tartalmaz: az új problémák megoldását célzó kreatív tevékenységet és a bevált irányítási eljárások pontos megvalósításán alapuló technokratikus tevékenységet. A kreatív és a technokrata tevékenységek aránya hozzávetőlegesen 1:3, vagyis a technológiában eltöltött idő 25%-a új megoldások kidolgozására és megvalósítására, 75%-a standard megoldások kiválasztására és megvalósítására telik. A Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum főigazgatója számára az ilyen típusú tevékenységek valós aránya a szervezetben jelenleg 1:1 és 5:1 között mozog. Ugyanakkor az új megoldások nem biztos, hogy azok, hiszen más szanatórium-üdülő vagy turisztikai szervezetek már évek óta sikeresen megvalósítják azokat.

A KOC Pobeda új menedzsment megoldásának kifejlesztésének technológiája több szakaszból áll.

1. szakasz – a fejlesztők, azaz egy menedzser vagy menedzsment specialista mérik az aktuális folyamatok paramétereit. A jelenlegi helyzet paramétereinek a tervezetttől való eltérése esetén meghatározzák azok további fejlődésének tendenciáit. Ha az eltérések jelentéktelenek, nem születik új döntés. Ha a helyzetparaméterek eltérései jelentősek, a fejlesztő összehasonlítja a konkrét helyzetparamétereket a tervezettekkel, és meghatározza a probléma állapotát. Az összehasonlítás a következő paraméterek szerint történik:

A teljesített megbízások minősége;

Munkavállalói fegyelem;

Az irányítási tevékenységek hatékonysága;

Az ügyfelekkel, beszállítókkal és másokkal való kapcsolattartás állapota.

2. szakasz – megállapítják a kulcsparaméterek eltéréseit az elfogadható értékektől. Konklúziót vonunk le az eltérések okairól és lehetséges változásairól a felső vezetés és a külső érintettek számára, és meghatározzuk a vezetői döntés kidolgozásának céltechnológiáját. A választás három technológia közül történik: kezdeményezés-célzott, program-célzott és szabályozás. A kiválasztott céltechnológiához a vezetői döntés kialakításának folyamatának és eszközeinek összetétele alakul ki - az eredmények alapján, igények és érdekek alapján, folyamatos ellenőrzésekkel, utasításokkal, a személyi tevékenységek aktiválása alapján.

3. szakasz - egy vezetői döntés végrehajtásának lehetséges eredményeit előre jelezzük a javasolt eszköz- és módszerkészlettel, figyelembe véve azok korrekcióját.

4. szakasz – egy vagy több megoldás értékelésének kritériumait választják ki. Minden kritériumhoz értékelési modellt és skálákat alakítanak ki. Az eredményeket egyeztetik az érdekelt felekkel, és a vezetőség kiválasztja a megvalósításhoz szükséges menedzsment megoldást. A vezető ugyanakkor feltárja a vezetői döntés értelmét, megfogalmazását, a szükséges eszközök és módszerek készletét.

5. szakasz - a vezetői döntést jogilag formálják megrendelés, meghatalmazás, megállapodás és így tovább.

6. szakasz - a döntés végrehajtására való felkészülés megszervezése, a jogok és kötelezettségek, a források és az utasítások elosztása. Jelölésre kerül a döntés kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának kezdő és befejező időpontja, a vezetői döntés gyakorlati végrehajtásának kezdete és a közbenső ellenőrzés formája.

7. szakasz - az újonnan kidolgozott vezetői döntés végrehajtásának eredményei alapján jelentést állítanak össze, tájékoztatást adnak a probléma végső állapotáról és előrejelzést a további fejlődésről, és bekerül az adatbázisba esetleges további felhasználás céljából.

3.1 A vezetői döntéshozatal területei és jellemzői

A "Pobeda" kulturális és rekreációs komplexumban a vezetői döntéshozatal területei a termeléshez és a gazdasági tevékenységekhez kapcsolódnak, amelyek magukban foglalják: befektetett termelési eszközök, nyersanyagok, munkaerő, pénzügyi erőforrások, technológia, információ, gyártott termékek és szolgáltatások, amelyek nyereséget termelnek. , valamint a vállalkozás belső felépítése és a szervezeti változások. Vázoljuk fel azokat a főbb működési problémákat, amelyek fejlesztést igényelnek a vezetői döntések kialakításában

1. A vállalkozás fő céljainak és célkitűzéseinek megoldásával kapcsolatos problémák (méret, növekedési kilátások és irányok, versenytársaktól való eltérések stb.).

2. A működési hatékonyság növelésével, új típusú termékek és szolgáltatások fejlesztésével, új egészségügyi és szórakoztató technológiákkal, új piacokkal, személyzeti átképzéssel és egyebekkel kapcsolatos problémák.

3. Külső környezettel kapcsolatos problémák, működési forgatókönyvek és előrejelzések kidolgozása, lehetséges veszélyek megelőzése, új jövedelmező lehetőségek felkutatása.

4. A tevékenységi célok elérését szolgáló stratégiák kiválasztásának problémái; tevékenységek értékelése, külső környezet monitorozása és tervek korrekciója.

A "Pobeda" kulturális és rekreációs komplexum ajánlásaként azt javasolják, hogy összpontosítson a menedzsment fejlesztési technológiák fejlesztésére a külső környezet (versenyképesség), a szervezeti struktúra, a termelési és irányítási technológiák megfigyelésének problémáira. Ezekre a problémákra innovatív megoldások kidolgozása nagy valószínűséggel befolyásolja a vállalkozás hatékonyságát. Egy másik probléma a külső környezetben fenyegető veszélyek és lehetőségek, valamint a szervezet erősségei és gyengeségei azonosítása. A SWOT elemzés elvégzésére vonatkozó döntés meghozatalakor a vállalkozás tevékenységének üzleti diagnosztikája valós felmérést ad a rendelkezésre álló erőforrásokról és képességekről, és kiindulópontot jelent a vezetői döntések kidolgozásához. A legfontosabb probléma a versenykörnyezetre vonatkozó döntések meghozatala. És ez a következő döntést feltételezi - marketingkutatás végrehajtását. A külső fenyegetések és lehetőségek nyomon követésére és értékelésére fektetett hangsúly a kulturális és rekreációs komplexum erősségei és gyengeségei tükrében a hatékony vezetői döntések kialakításának és elfogadásának sajátossága. Az ezeken a területeken megoldásokat kidolgozó technológiák fejlesztésének fontos jellemzője a jövőre való összpontosítás, ezért javasolt egyértelműen meghatározni a fejlesztési irányelveket: mire kell törekedni, milyen célokat tűzzünk ki. Ehhez a stratégiai tényezők felmérése alapján tisztázza a vállalkozás vállalati küldetését és hosszú távú céljait.

A fentiek alapján tehát három komponensen – kiválasztott hosszú távú célokon – javasolt a hatékony menedzsment döntések kidolgozásának technológiájának fejlesztése; a versenykörnyezet mélyreható ismerete és saját erőforrás-potenciáljának és képességeinek valós felmérése. A hatékony vezetői döntések kidolgozásának technológiájának fejlesztésének másik, hasonlóan fontos szempontja a Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum fejlesztésének alternatív irányainak kialakítása, a megvalósításhoz legjobb stratégiai alternatíva felmérése és kiválasztása. Ugyanakkor a „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum vezetőségét speciális eszközök használatára kérik, beleértve a kvantitatív előrejelzési módszereket, a jövőbeli fejlesztési forgatókönyvek kidolgozását és a portfólióelemzést. Mi történhet a külső környezetben és ez milyen következményekkel járhat ahhoz, hogy meghatározzák a forgatókönyvek, a portfólióelemzés és a változások előrejelzésének egyéb módszereinek kidolgozásának szükségességét. Közép- és rövid távú fejlesztési tervnek tekinthető programok, költségvetések, eljárások kidolgozása. Végül a döntéshozatal eredményeit egy visszacsatolási rendszer segítségével értékelik (figyelik a szanatórium és az üdülőszervezet tevékenységét), amely során kiigazítások következhetnek be.

Technológiák a Pobeda kulturális és rekreációs komplexum fejlesztését szolgáló vezetői döntések kidolgozására, mint célok meghatározására, hiányosságok elemzésére, a vállalati célok azonosítására és azok strukturálására, a jövőbeli tevékenységek előrejelzésére és a célok és előrejelzések közötti eltérések feltárására, a versenyelőnyök meghatározására, a cél meghatározására és megvalósítására. A stratégia meglehetősen összetett folyamat, amelyet gazdasági, jogi, technológiai, információs és egyéb tényezők befolyásolnak.

A szanatóriumi és üdülőszektorban a hatékony vezetői döntések kidolgozásának és elfogadásának technológiájának fejlesztése véleményünk szerint a technológiai megközelítések egész sorának alkalmazását igényli, amelyek alkalmazásának holisztikusnak és a rendelkezésre álló képességeknek megfelelőnek kell lennie, figyelembe véve pénzügyi és gazdasági jellege. A vezetői döntések kialakítását, meghozatalát, eredményességét nagymértékben meghatározzák azok az alapelvek, amelyek a szanatóriumi és üdülőágazatban működő vállalkozások menedzselhetőségének javítását megalapozzák. Javasoljuk, hogy a következetesség elvét vegyük alapul, amely lehetővé teszi, hogy a természetben és tartalmukban összetett turisztikai és szabadidős tevékenységeket egyetlen egész összefüggő és egymásra épülő részeinek kombinációjaként vegyük figyelembe. Az integritás elve feltételezi a kulturális és egészségügyi tevékenységekben olyan felbukkanó tulajdonságok jelenlétét, amelyek egyik alkotóeleme sem rendelkezik, és amelyek csak ezen elemek interakciója során keletkeznek. Például sem a kulturális-rekreációs komplexum szálláshely-szolgáltatása, sem az egészségügyi részleg, sem az étkeztetés nem tud önállóan egy teljes technológiai folyamatot lebonyolítani, hiszen annak előkészítésében és ellátásában más osztályok is részt vesznek. A funkcionalitás elvét a turisztikai és rekreációs tevékenységekben való megléte és minden elemében a saját funkcionális rendeltetése határozza meg. Maguk a gyógyüdülő és turisztikai szolgáltatások komplex szolgáltatást jelentenek: szállás, étkezés, egészségjavítás, transzfer, kiegészítő szolgáltatások, amelyek mindegyike ellátja a maga funkcionális szerepét. Az irányíthatóság elve határozza meg az irányítási alrendszer és a vezérelt rendszer közötti konjugáció mértékét a bonyolultság foka, a munkacélok, igények és érdekek egybeesése szempontjából.

Az alternatívák megjelenése, az ellenőrzési módszerek sokfélesége, a célok változatossága, a rekreációs környezet dinamikus fejlődése, a tevékenységek értékelési szempontjainak kialakítása, az optimális lehetőség kiválasztása nagymértékben függ az ellenőrzési funkciók minőségétől.

A szanatóriumi és üdülőszektorban a hatékony gazdálkodási döntések kialakításának sajátossága, hogy nincsenek tudományosan megalapozott kritériumok és ajánlások a hatékony gazdálkodás optimális paramétereinek kiválasztásához az eredményesség és a gazdasági megvalósíthatóság szempontjából.

A gyógyüdülőkomplexumokban a hatékony menedzsment megoldások kidolgozása olyan eszköz szerepét tölti be, amely lehetővé teszi a tevékenységek gazdasági és társadalmi teljesítményének növekedését, innovatív, szervezeti, gazdasági, egészségügyi és egészségfejlesztési mérföldkövek elérését a turizmus és az egészségügy piacán. üdülőhelyi szolgáltatások, amelyek elősegítik a mobilitást, a rugalmasságot, a mozgékonyságot, az eredményességet, a gazdálkodás hatékonyságát, és minden típusú szanatóriumi és egészségügyi szolgáltatás nyújtásának természetes és költségmutatói, a mérleg szerinti nyereség mértéke, a fogyasztás hatékonyságának általános és specifikus mutatói jellemzik. munkaerő, pénzügyi, anyagi, információ és természeti erőforrások.

A jelenlegi erőforrás-felhasználás feltételeinek elemzése nemcsak a Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum keretében a gyógyítási és kezelési folyamatokban részt vevő erőforrások lehetséges felhasználási lehetőségeit jelzi, hanem a stratégiai célok kitűzésének és elérésének valóságát is. A hosszú távú vagy jelenlegiekkel ellentétben a fejlesztési szanatórium-üdülő vállalkozás terjeszkedésére kell irányulnia, például az egészségjavító, turisztikai és gyógyászati-profilaktikus szolgáltatások nemzetközi piacainak kiszolgálására, hogy vezető pozíciókat foglaljon el a szanatóriumok új piacain. a gyógyászati, turisztikai szolgáltatások fejlesztése, valamint a tudományos és innovációs tevékenység fokozása alapvetően új turisztikai és rekreációs szolgáltatások nyújtása érdekében a modern egészségügyi technológiák figyelembevételével.

Így a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák fejlesztésének folyamata, amelynek központi láncszeme a stratégiai választás, amely egy szanatórium és üdülőszervezet saját erőforrás-potenciáljának összehasonlítása a működési környezet lehetőségei és fenyegetései között áll. bonyolult és meglehetősen ellentmondásos folyamat. A döntések kialakításának folyamata és azok eredményessége tükrözi a vezetői döntéshozatali rendszer szintjei és teljesítményparamétereinek fő mutatóit - az ellenőrizhetőség szintjének növelését összességében a fejlesztés, fejlesztés, a tervezési, szabályozási funkciók kölcsönhatása eredményeként. , szervezés, programozás, ellenőrzés, elszámolás és elemzés, amelyek célja a jelenlegi tevékenységek társadalmi-gazdasági teljesítményének növelése, a hosszú távú és stratégiai fejlesztés; a menedzsment szintjének, a mobilitásnak, a rugalmasságnak, a hatékonyságnak, a racionalitásnak a növekedése a jelenlegi, középtávú és stratégiai időszakban; gazdasági teljesítmény (a szanatóriumi-üdülő és turisztikai szolgáltatások értékének és természetes volumenének növekedése, növekedése stb.

A Pobeda KOK vezetői döntéseinek kidolgozására szolgáló meglévő technológiák elemzése és értékelése lehetővé teszi számunkra, hogy javaslatokat adjunk a fejlesztésre, amelyek fő eredményei véleményünk szerint a gazdasági, társadalmi, egészségügyi, gazdálkodási és egyéb tevékenységek hatékonyabb mutatói lesznek. a "Victory" kulturális és rekreációs komplexum közép-, hosszú távú és stratégiai időszakban.

Például a vezetési döntések kidolgozásának technológiájának fejlesztése a szervezeti struktúra területén lehetővé teszi az ellenőrizhetőségi szabványok optimalizálását. A „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum szervezeti felépítése lineáris-funkcionális. A szervezeti struktúra megváltoztatását célzó gyakorlati intézkedések kidolgozásával kapcsolatos javaslatok, egyes jogkörök és felelősségek középvezetői szintre történő delegálása növeli a kezelhetőséget. Az irányíthatósági együttható a Greikunas-képlet szerinti döntések meghozatala után (egy vezető beosztottjainak száma): y=(2*7/2+7-1)*7=9,8. Ez a mutató nem rossz egy olyan szintű szervezet számára, mint a KOC Pobeda. A fejlesztési és vezetői döntéshozatali technológiák fejlesztésének másik mutatója lehet a 2008 óta javasolt Humánerőforrás Menedzsment Koncepció kidolgozása és szakaszos bevezetése, amelynek célja a személyi állomány biztosítása, hatékony felhasználásának megszervezése, a szakmai és társadalmi fejlődés. A mutatók például a fluktuáció, a hiányzások, az „újonc” képzésének átlagos költségei a 2008-as adatok szerint: fluktuáció 42/650*100=6,5 vagy 6,5%, 2009-ben már 85/720*100=11,8, vagyis 11,8%. . A dolgozók jogosulatlan munkából való távolmaradásainak mutatója (összes kihagyott óra / beosztás szerinti összes munkaóra) 2008-ban: 1104/240 = 4,6, 2008-ban már 1080/192 = 5,6. A személyi állomány kiválasztásához 2009-ben újságban hirdettek, futó sorban; ezek összköltsége 14 140 rubel volt. Az „újonc” átlagos költségei: 14140/20 = 707 rubel. A felsővezetők képesítésének fejlesztésének költsége 6100 rubel. évente 1 főre.

A fejlesztési és vezetési döntéshozatali technológiák fejlesztésének hatékonysága E = P / 3-ként mutatható be, ahol P a Pobeda komplexum tevékenységirányítási rendszerének gazdasági, társadalmi vagy feltételesen szakértői egységekben való működésének eredménye. Így a vezetői döntések alakulásának eredményeként a határjövedelem 2008-ban, illetve 2009-ben 1 998 672 rubelt tett ki. és 2742645 dörzsölje. Munkatermelékenység dörzsölje/fő. - 131,1 és 144,6. A tőke termelékenysége rubelben 0,48 és 0,51. Költségmegtérülés rubelben. 0,93 és 1,08. Számításaink szerint a menedzsment megoldások fejlesztésére szolgáló technológiák fejlesztése átlagosan 7-10%-kal növelné az árbevételt, 4-6%-kal a profitot és 2-3 ponttal a jövedelmezőséget. A kulturális és rekreációs komplexumban a gazdálkodási döntések fejlesztési területe az anyagi és technikai költségek, a közlekedés, a kommunikáció, mindenféle energia, információ, pénzügyi, természeti és éghajlati és egyéb értékben kifejezett erőforrások (bérek, értékcsökkenés, anyagi és technikai erőforrások költsége, reklámozás, marketing, környezetvédelem, a személyzet képzése és átképzése, új technológiák bevezetése és egyebek).

A vezetési hatékonyság értékelésének számos lehetséges jele közül például kettő a leginkább jelzés: a munkaterhelés és a hatékonyság. A hatékonyság értékelésére szolgáló terhelési mutatót a „tevékenység összehasonlító intenzitása” paraméter határozza meg, amely a komplexum dolgozóinak munkaintenzitását jellemzi. A komplex tevékenységek hatékonyságának értékelésére szolgáló hatékony mutató több összetevőből áll: a pénzügyi teljesítmény, a tevékenységek gazdasági hatékonysága és a termelési tevékenységek eredményessége. A vezetési döntések alakulásának legteljesebb tükrözése érdekében figyelembe kell venni a termelési tevékenységek hatékonyságát. Az ezt a hatékonyságot tükröző érték a nyújtott szolgáltatások összköltsége. A „szolgáltatások összköltsége” mutató nem mindig valódi pénz, hanem meglehetősen feltételes (és nem mindig megbízható) értékelés mindarról, amit az ügyfeleknek ténylegesen eladnak. A tevékenység összehasonlító intenzitásának kiszámításakor, amely a komplexum dolgozóinak munkaintenzitását jellemzi, a következő mutatókat vettük figyelembe: egy adott típusú utalványok száma; a komplexum létszáma, a domináns rekreációs szolgáltatások típusai, a komplexum létszáma és termelékenysége.

Megjegyzendő, hogy a hatékony menedzsment megoldások kidolgozására szolgáló technológiák lehetővé teszik a „Győzelem 2008-ban” kulturális és egészségügyi komplexum számára, hogy tovább javítsa a nyújtott szolgáltatások minőségét, csökkentse a szezonális kihasználtság egyenetlenségeit, és növelje a szerződési utalványok értékesítésének jövedelmezőségét. . Véleményünk szerint a 2009-es 116,9%-ról lehetőség nyílik a tervteljesítési arány növelésére. 2008-ban 124,2%-ra Vendégek száma 2009-ben 4669 főtől 2008-ban 4905 főre nőhet, ez lehetővé teszi, hogy a komplexum 2-ről 2,69%-ra növelje részesedését a szocsi egészségügyi szolgáltatások piacán, ennek megfelelően az ágynapok tényleges terhelése a 2009-es 84986-ról nő. 2008-ban 90555-re, ágykapacitás 7,5-ről 8,2%-ra. A Pobeda komplexum részaránya az elszállásolt személyek számát tekintve a 2009. évi 7,1%-ról a legjelentősebben nő. 9%-ig 2008-ban a versenytársakhoz képest.

A Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum 2007 óta (nagyjavítások és rekonstrukciók után) a méret és a kapacitáskihasználás mennyiségi és minőségi mutatóiban egyaránt pozitív átalakuláson ment keresztül. Egyre nő a nyaralók és a kezelés alatt állók száma. Például a komplexum átlagos éves kihasználtsága 66%-kal nőtt, Szocsi város egészében pedig csak 3,7%-kal.

A komplexum menedzsment megoldásait kidolgozó technológiákban a hangsúly a mennyiségről a minőségre, az extenzív munkatechnológiákról az intenzívekre való átmenetre helyeződik. Számításaink szerint az elmúlt három év során a vezetői döntések megváltoztatták az alapvető erőforrások - munkaerő - (az átlagos alkalmazotti létszám és anyagi - elsősorban tárgyi eszközök) pozitív eredményét; 2009 végén a vállalkozás vagyona 224 037 ezer rubelrel nőtt. vagy 40,94% Ez az alaptőke 11 775 ezer rubel és a forgótőke 12 262 ezer rubel növekedése miatt történt. részesedése 1,66%-kal csökkent és 11,8%-ot tett ki évben 23.185 ezer rubel, azaz 47,28%-kal nőtt a kölcsöntőke az év végén 852 ezer rubelrel nőtt, de részesedése a teljes forrásösszegben 3,76%-kal csökkent és 12,72%-ot tett ki. Az év végén a komplexum 1.648 ezer rubelrel növelte immateriális javait, az eszközök összértékéből való részesedése pedig 3,98%-kal nőtt. Az immateriális javak változásának aránya a vállalkozás mérlegfőösszegének változásában 14% volt. A befektetett eszközök állománya az év végén 3 227 ezer rubel nőtt, de a befektetett eszközök összértékében való részesedésük jelentősen, 18,74%-kal csökkent, ennek oka a „Folyamatban lévő építés” tétel 6 900 ezer rubel növekedése. . 14,75%-kal, a befejezetlen építkezések részaránya a befektetett eszközök értékéből év végén 21,55%-ot tett ki. A rövid lejáratú követelések 1.885 ezer rubellel nőttek. de részesedése 3,55%-kal csökkent. A készpénz szintén 1 323 ezer RUB-lal nőtt. részarányuk év végén 11,05% volt. Az abszolút likviditási mutató 0,43 volt. Ez azt jelenti, hogy a Pobeda kulturális és rekreációs komplexum rövid lejáratú kötelezettségeinek 4,3 százalékát tudja egy nap alatt törleszteni. A jelenlegi likviditási mutató 0,21-gyel 1,36-ra nőtt, ami jó fizetőképességet jelez.

A megoldásfejlesztés hatékonyságának felmérésének következő lépése a vállalkozás pénzügyi teljesítményének és jövedelmezőségének mutatói. Így a nyereség az előző időszakhoz képest 14,75%-kal nőtt, ami a szervezet rendelkezésére álló eredményt is 18,4%-kal növelte. Természetesen ez nagyrészt a vezetői döntések fejlesztésére szolgáló technológiák fejlesztésének a következménye.

Ugyanakkor megjegyezzük az eredménytelen megoldásokat is. Például az értékesítésből származó nyereség lassabban nő, mint a kulturális és szabadidős szolgáltatások értékesítéséből származó nettó bevétel. Ez a termelési költségek növekedését jelzi. Az időszak költségei és kiadásai felgyorsult ütemben nőnek. A termékértékesítésből, szolgáltatásból, valamint a pénzügyi-gazdasági tevékenységből származó eredmény részaránya 5,47%-kal, illetve 2,97%-kal csökkent. A vállalkozás rendelkezésére álló nyereséghányad is csökkent az előző időszakhoz képest. A pénzügyi eredmények jelentősége az árbevétel jövedelmezőségi mutatóival is értékelhető, amely a tárgyévben 16%-ot tett ki (30301 / 168384 x 100), ami az előző évi 17,1%-nál alacsonyabb a vezetői döntések nem voltak túl magas színvonalúak, de ez már nem a fejlesztési technológián, hanem a vezetői döntések végrehajtása feletti kontrollon múlott.

A kialakított vezetői döntések eredményességét olyan mutatók jellemezték, mint a komplexum befogadóképessége, a szobák (ágyak) száma, valamint az egyágyas szálláshelyek maximális száma. A rendelkezésre álló kapacitás kihasználásának jellemzőit az elhelyezett személyek és a vendégéjszakák száma, az eladott utalványok száma, a 100 férőhelyre jutó nyaralók száma, valamint a rendelkezésre álló potenciál kihasználtsága határozta meg. A komplexum tevékenységének intenzitását mind általánosságban, mind költségcsoportonként (félig fix, feltételesen változó, időbeli elhatárolású bérek stb.), az állótőke-befektetések, valamint számos relatív mutató határozta meg a forrásköltségek. , mint például az állóeszközök egy rubelére jutó kiadások, 100 rubel tárgyi eszközre jutó befektetések, utazási és ágynapi költség; bevétel (beleértve az utalványok társadalombiztosítási alapon keresztül történő értékesítéséből származó bevétel), bruttó bevétel (bevétel anyagköltség nélkül), határjövedelem (változó költségek nélküli bevétel), nyereség;

A nem hatékony vezetői döntések kiküszöbölése, vagyis az ilyen irányú új vezetői döntések kidolgozása számos probléma megoldását kell, hogy segítse. Összességében elmondható, hogy a komplexum januári, május-szeptemberi terhelése a többi hónapban pozitívan oldódik meg, továbbra is rendkívül alacsony a Pobeda kulturális és rekreációs komplexum vendégeinek száma. Ennek okai:

1. Az energiaárak és a földadók meredek emelkedése.

2. Gyenge szórakoztató bázis, mind a komplexumban, mind a városban.

3. A három épület közül kettő fő felújítása az őszi-téli időszakban azzal a céllal, hogy 2008 telén a komplexumban előzetes egyeztetés alapján olimpiai tartalék sportolók, valamint a tél sportolói. Paralimpia, élni és edzeni.

Javasoljuk az árstratégia kismértékű módosítását is. Ha a komplexum 2010-2014-ben a gyógyszállodává diverzifikálás lehetősége a kilátásba, akkor már szükség van egy rugalmas ár- és kedvezményrendszerre az utazásszervezők és a partner utazási irodák számára. Ugyanakkor az ügynökök jutalékának mértéke a végső pénzügyi eredményhez való hozzájárulástól és a reklámkampányban való részvételtől függően eltérően kerül meghatározásra. A szezonon át tartó állandó árpolitika és a kedvezmények széles körű igénybevétele lehetővé tette, hogy a Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum 2009-ben az előző időszakhoz képest több bevételhez jusson, és pozitív hozzáállást váltott ki a partnercégek részéről. A kihasználtság szezonalitásának kisimítása a turisztikai és egészségügyi szolgáltatások fajtáinak diverzifikációjával lehetséges. Számítások szerint lehetségesnek látszik a holtszezoni utazások árának csökkentése 25-ről 45 százalékra.

A következő szezonban a vezetői döntéshozatal főbb területei a következők létrehozására irányuljanak:

Megfelelő pénzügyi források és befektetők vonzása;

A szolgáltatás és a karbantartás minőségének javítása;

Versenyelőnyök fejlesztése.

Lehetőségek:

Rugalmas árképzés alkalmazása;

Az alkalmazottak képzettségének javítása;

Szolgáltatási kör bővítése és új piacokra lépés;

Javasoljuk, hogy az értékesítési osztály tervei között szerepeljen a közvetlen értékesítés arányának növelése, célzott reklámkampányok lebonyolítása az utazási irodákkal közösen, valamint:

1. A komplexum bevételének növekedése.

2. Segítségnyújtás a vendéglátó komplexum leterheltségének növelésében.

3. Ügyfélkör bővítése és új ügyfelek (sportolók) felkutatása.

4. A kiegészítő szolgáltatások értékesítésének növekedése.

5. Kedvező imázs kialakítása a komplexumról, mint egész éves rekreációs helyről.

Így a „Pobeda” kulturális és egészségügyi komplexumban a hatékony vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák fejlesztése lehetővé teszi számunkra, hogy kijelentsük, hogy vannak tartalékok és fejlesztési lehetőségek. Ehhez elegendő anyagi és pénzügyi erőforrás, képzett személyzet és hozzáértő vezetés áll rendelkezésre.

KÖVETKEZTETÉS

A „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum vezetői döntéseinek kidolgozására szolgáló technológiák elemzése és értékelése alapján a végső minősítő munka során a következő következtetéseket vonták le:

1. A vezetési döntések fejlesztésére szolgáló technológiák fejlesztése egy modern rendszerben a piacgazdaságban működő modern vállalkozás szervezeti, gazdasági, innovációs, erőforrás-, információs potenciáljának menedzselésére egy meglehetősen összetett, egymással összefüggő, célzott és logikailag következetes cselekvések mechanizmusa, amelyek biztosítják a megvalósítást. a vezetési feladatok meghatározott céloknak, problémáknak megfelelően, valamint megfelelő módszerekkel, módszerekkel és eszközökkel.

2. A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák a vezetési feladatok végrehajtását biztosító vezetői munka egy fajtája, amely szerkezetileg tartalmazza: a megoldás tárgyát, azaz egy konkrét problémát vagy gyakorlati helyzetet; a határozat alanya, azaz a határozat kezdeményezésére és végrehajtására jogosult személyek; a határozat tárgya - a határozat végrehajtói; a döntés előkészítésének célja; a határozat előkészítésének és végrehajtásának indokai; A vezetői döntés folyamatként a szükséges információk felkutatása, csoportosítása és elemzése. A vezetői döntés, mint jelenség, intézkedési terv, állásfoglalás, írásbeli vagy szóbeli utasítás - kidolgozás, jóváhagyás és végrehajtás, ellenőrzés.

3. A vezetői döntések kidolgozásának alapvető követelményei - hatékonyság, költséghatékonyság, időszerűség, érvényesség, valóság, hatékonyság és mások. A vezetési döntés gazdasági lényege a fejlesztéstechnológiában abban nyilvánul meg, hogy bármely vezetői döntés előkészítése és végrehajtása pénzügyi, anyagi és egyéb költségeket igényel. Minden vezetői döntésnek valós ára van. A hatékony vezetői döntés végrehajtása közvetlen vagy közvetett bevételt, a hibás döntés pedig veszteséget hoz.

4. A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiát a funkcionális fókusz, az előkészítés és végrehajtás jellege, a cselekvés időtartama és a meghozott döntések szintjei, a döntéshozók száma és a fejlettség, az időszak időtartama, a kötelező végrehajtás mértéke szerint osztályozzuk vagy csoportosítjuk. átvétel módja, lefedettség szélessége, előre meghatározottsága, léptéke, a szabályozás merevsége, a hatás iránya, a kezdeti információk megbízhatósága, a rögzítés módja és az átvétel módja.

5. A vezetési megoldásokat kidolgozó technológiáknak megvannak a maguk sajátosságai a hagyományos, rendszerszintű, szituációs, stabilizációs, társadalmi-etikai menedzsmentben, de általában a probléma azonosításán, információgyűjtésen, annak elemzésén, problémamegoldáskor a vezetési célok meghatározásán múlik le. kritériumok kidolgozása a megoldás hatékonyságának értékelésére, az előzővel kapcsolatos problémák azonosítása; döntési lehetőségek felmérése, ellenőrzése, elfogadása, nyilvántartása, a határozat közlése a végrehajtókkal, végrehajtása, a végrehajtás ellenőrzése.

6. A vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológia hatékonyságának felméréséhez olyan szabványokat kell alkalmazni, amelyekhez képest mérhetőek az egyes lehetséges alternatívák megvalósításának valószínű eredményei. Ezeket a szabványokat döntési kritériumoknak nevezzük. A kritériumok olyan indikátorok, amelyek a döntési lehetőségeket jellemzik, és értékelésre és kiválasztásra szolgálnak. Vannak minőségi és mennyiségi értékelések a megoldási lehetőségekről. A döntési lehetőségek minőségi értékelését akkor alkalmazzák, ha kevés a lehetőség és a kritérium. A lehetőségek mennyiségi értékelése jelentős számú szemponttal. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elfogadják. Vagyis fontos a visszacsatolás megteremtése. A visszacsatolás magában foglalja a döntés meghozatala előtt és után történtek adatainak beérkezését, aminek köszönhetően a vezető módosíthatja a döntését, amíg a szervezetet még nem érte jelentős kár.

7. A Pobeda kulturális és egészségügyi komplexum vezetői döntéshozatalának elemzése és értékelése alapján a következő ajánlásokat javasoljuk a hatékony vezetői döntések kialakítását szolgáló technológiák fejlesztésére:

Meghatározzák azokat a főbb működési problémákat, amelyek hatékony gazdálkodási döntések kialakítását igénylik - a termelési és gazdasági tevékenységeket (állandó termelőeszközök, nyersanyagok, munkaerő, pénzügyi erőforrások, technológiák, információk, profitot termelő termékek és szolgáltatások), valamint a belső a vállalati struktúra és a szervezeti változások.

Feltárásra kerültek a problémák megoldásának és a hatékony menedzsment megoldások kidolgozásának szűk keresztmetszete. Ezek a "Pobeda" kulturális és rekreációs komplexumban a vállalkozás fő céljainak és célkitűzéseinek megoldásával kapcsolatos problémákat tartalmaznak (méret, növekedési kilátások és irányok, versenytársaktól való eltérések stb.).

Javaslatokat tesznek a komplexum hatékonyságának növelésével kapcsolatos problémák fejlesztésére, új típusú termékek és szolgáltatások fejlesztésére, új egészségügyi és szórakoztató technológiák fejlesztésére, új piacokra, személyzeti átképzésre stb.

Technológiákat javasoltak a szezonalitás és a külső környezet gyakorlati problémáinak megoldására, forgatókönyvet és 2008-as működési előrejelzést javasoltak, új jövedelmező lehetőségeket találtak és javasoltak (a komplexum évi 9 hónapos használata 2014-ig oktatási és képzési céllal). sportolók bázisa);

A közeljövőben megoldandó probléma a komplexum gazdasági stratégiáinak korrekciója a tevékenységi célok megvalósítása érdekében szervezeti, személyi és pénzügyi-gazdasági szempontból, figyelembe véve a külső környezet monitorozását.

A „Victory” kulturális és egészségügyi komplexum vezetésének olyan technológiát kínálnak, amely nyomon követheti a jövőbeni kulturális és egészségügyi komplexum legfontosabb tényezőit, nevezetesen az erőforrásokat, a külső környezetet, a szervezeti struktúrát, a technológiát és a személyzetet és egyebeket. Egyrészt ezek a tényezők nagy valószínűséggel megvalósulnak, másrészt pedig nagy valószínűséggel befolyásolják a vállalkozás működését. További probléma a külső környezet veszélyeinek és lehetőségeinek, valamint az erősségek és gyengeségek azonosítása, a SWOT elemzés elvégzése, a vállalkozás tevékenységének üzleti diagnosztikája lehetővé teszi az erőforrások és lehetőségek reális felmérését, hiszen ezek jelentik a fejlődés kiindulópontját. vezetői döntések a Pobeda KOC komplexum versenypozícionálásához.

A fentiek alapján tehát a hatékony vezetési döntések rendszerének kialakítására szolgáló technológiák fejlesztése három összetevőn alapul: helyesen kiválasztott hosszú távú célok; a versenykörnyezet mélyreható ismerete és saját erőforrásainak és képességeinek reális felmérése. A „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum menedzsment megoldásainak fejlesztésére szolgáló technológiák, mint például a célok meghatározása, a hiányosságok elemzése, a vállalati célok azonosítása és azok strukturálása, a jövőbeli tevékenységek előrejelzése és a célok és előrejelzések közötti eltérések azonosítása, a versenyelőnyök meghatározása, a stratégia kialakítása és megvalósítása meglehetősen összetett folyamat, amely gazdasági, jogi, technológiai, információs és egyéb tényezők befolyása alatt áll. A szanatóriumi és üdülőszektorban a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák sajátossága, hogy nincsenek tudományosan megalapozott kritériumok és ajánlások a hatékony gazdálkodás optimális paramétereinek kiválasztásához az eredményesség és a gazdasági megvalósíthatóság szempontjából. A döntések kialakításának folyamata és azok eredményessége tükrözi a vezetői döntéshozatali rendszer szintjei és teljesítményparamétereinek fő mutatóit - az ellenőrizhetőség szintjének növelését összességében a fejlesztés, fejlesztés, a tervezési, szabályozási funkciók kölcsönhatása eredményeként. , szervezés, programozás, ellenőrzés, elszámolás és elemzés, amelyek célja a jelenlegi tevékenységek társadalmi-gazdasági teljesítményének növelése, a hosszú távú és stratégiai fejlesztés; mobilitás, rugalmasság, hatékonyság, ésszerűség a jelenlegi, középtávú és stratégiai időszakban; gazdasági teljesítmény (a szanatóriumi-üdülő és turisztikai szolgáltatások költségeinek és természetes volumenének növekedése, növekedésük stb. A menedzsment megoldások fejlesztésének és fejlesztésének modern technológiái, például a szervezeti struktúra területén: az ellenőrizhetőségi szabványok optimalizálása A megoldások fejlesztésének technológiáinak további mutatója, hogy a komplexum 2009-ben megkezdte a Humánerőforrás Menedzsment Koncepció kidolgozását és szakaszos megvalósítását a személyi állomány biztosítása, azok hatékony felhasználásának megszervezése, a munkaerő fluktuációjának mutatói, hiányzások, „újonc” átlagos költsége, egy munkavállaló képzésének átlagos költsége A 2008-as adatok szerint 6,5%, 2009-ben 11,8% volt kihagyott munkaórák / ütemezés szerinti összes munkaóra) 2007-ben volt. -4,6; 2008-ban - 5.6. Az „újonc” átlagos költségei: 14140/20 = 707 rubel. A felsővezetők képesítésének fejlesztésének költsége 6100 rubel. évente 1 főre. Így a hatékony gazdálkodási döntések eredményeként a határjövedelem 2008-ban, illetve 2009-ben alakult ki. - 1998672 dörzsölje. és 2742645 dörzsölje. Munkatermelékenység dörzsölje/fő. - 131,1 és 144,6. A tőke termelékenysége rubelben 0,48 és 0,51. Költségmegtérülés rubelben. 0,93 és 1,08.

Meg kell jegyezni, hogy a vezetői döntések kidolgozására szolgáló technológiák fejlesztése lehetővé tette a „Pobeda” kulturális és rekreációs komplexum számára, hogy sokat dolgozzon a nyújtott szolgáltatások minőségének további javításán, a szezonális kihasználtság egyenetlenségének csökkentésén és a gazdaság jövedelmezőségének növelése érdekében. utalvány értékesítés. A 2008-as 116,9%-ról a tervteljesítés arányát is növelni lehetett. 2009-ben 121,7%-ra Vendégek száma 2008-ban 4669 főtől 2009-ben 4905 főre nőtt, a komplexum részesedése a szocsi egészségügyi szolgáltatások piacán 2-ről közel 2,5%-ra nőtt, ennek megfelelően a tényleges ágynapi terhelés a 2008-as 84986-ról 90555-re nőtt 2009-ben. ágykapacitás 7,5-8,2%. A Pobeda komplexum részaránya az elszállásolt személyek számában a 2008-as 7,1%-ról a legjelentősebben nő. 9%-ig 2009-ben a versenytársakhoz képest. A fejlesztési és vezetői döntések meghozatalára szolgáló technológiákban a mennyiségről a minőségre való átmenet történt. Számításaink szerint az elmúlt három évben a vezetői döntések megváltoztatták az alapvető erőforrások - munkaerő (átlagos létszám és anyagi - elsősorban tárgyi eszközök) pozitív eredményét; 2008 végén a vállalkozás vagyona 24 037 ezer rubel ill. 40,94% Ez az alaptőke 11 775 ezer rubel és a forgótőke 12 262 ezer rubel növekedése miatt következett be részesedése 1,66%-kal csökkent és 11,8%-ot tett ki 23.185 ezer dörzsölje , azaz 47,28%-kal nőtt a kölcsöntőke az év végén, de részesedése a teljes forrásból 3,76%-kal csökkent. az év végén a komplexum 1.648 ezer rubel növelte immateriális javait, az eszközök összértékéből való részesedése pedig 3,98%-kal nőtt. Az immateriális javak változásának aránya a vállalkozás mérlegfőösszegének változásában 14% volt. A befektetett eszközök állománya az év végén 3 227 ezer rubel nőtt, de a befektetett eszközök összértékében való részesedésük jelentősen, 18,74%-kal csökkent, ennek oka a „Folyamatban lévő építés” tétel 6 900 ezer rubel növekedése. . 14,75%-kal, a befejezetlen építkezések részaránya a befektetett eszközök értékéből év végén 21,55%-ot tett ki. A rövid lejáratú követelések 1.885 ezer rubellel nőttek. de részesedése 3,55%-kal csökkent. A készpénz szintén 1 323 ezer RUB-lal nőtt. részarányuk év végén 11,05% volt. Az eredmény az előző időszakhoz képest 14,75%-kal nőtt, ami a szervezet rendelkezésére álló eredményt is 18,4%-kal növelte.

Így az üdülőkomplexumokban a hatékony vezetési döntések rendszerének kidolgozására szolgáló technológiák fejlesztése olyan eszköz szerepét tölti be, amely lehetővé teszi a tevékenységek gazdasági és társadalmi teljesítményének növekedését, az innovatív, szervezeti, gazdasági, orvosi és egészségügyi fejlesztési határokra viszi. A turisztikai és gyógyüdülő szolgáltatásokat értékesít, elősegíti mobilitását, rugalmasságát, agilitását, eredményességét, gazdálkodási hatékonyságát, minden típusú kulturális és rekreációs szolgáltatás nyújtásának természetes és költségmutatói, a mérleg szerinti eredmény volumene, általános és specifikus mutatói jellemzik. a munkaerő, a pénzügyi, anyagi, információs és természeti erőforrások felhasználásának hatékonyságát.

A HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1. Azar V.A. Hatékony vezetői döntések a modern turizmusmenedzsment rendszerében. - M.: Közgazdaságtan, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. A rekreációs régiók gazdálkodásának gazdasági problémái. - M.: Infra-M, 2007.- 141 p.

3. Anikin I.B. Új vezetési gondolkodásmód: a formálás lényege és módjai. - M: Sajtószolgálat, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. A vezetői döntések gazdasági potenciálja: társadalmi-gazdasági helyzet és fejlődési előrejelzés. - Szentpétervár: A Szentpétervári Állami Közgazdasági és Gazdaságtudományi Egyetem kiadója, 2008. - 375 p.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Menedzsment és technológia a hatékony döntések meghozatalához. Ült. tudományos munkák. RVIA Egyetem. - Szentpétervár, 2004. - 265 p.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Oroszország társadalmi-gazdasági irányításának stratégiája. - M.: Sajtószolgálat, 2001. - 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Modern menedzsment: alapelvek és szabályok. -Nizsnyij Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vetitnev A.M. Az orosz turisztikai ipar szanatóriuma és üdülőhelye / Turizmus: gyakorlat, problémák, kilátások. - 2008. -4. sz.- P. 21-24.

9. Vyrubov B.S. Marketing és menedzsment technológiák az üdülőszervezetek irányítási rendszerében. - St. Petersburg: A Szentpétervári Állami Közgazdasági és Gazdaságtudományi Egyetem kiadója, 2008.-130 p.

10. Vinokurov B.L., Georgiadi-Avdienko K.A., Sklyarenko V.G., Yakovenko G.V. Szanatóriumi és üdülőszervezetek menedzselésének technológiája. - M.: A Kutatóintézet Értesítője. ON A. Semashko, 2003. 3. szám – P.59-65.

11. Grigorjev I.I., Grigorjev K.I. Menedzsment a rekreációs vállalkozások rendszerében / Menedzsment - 2007. - No. 3.-S. 41-45.

12. Jackson Grayson, Carla O'Dell Változások kezelése - M.: ICDO "LINK", 2008. - 600 p.

13. Dudov A.N. Orosz üdülőhelyek a piaci kapcsolatok kialakulásának körülményei között / Russian Economic Journal. - 2004. - 8. sz.- P. 105-108.

14. Ismaev D.K. Vezetői döntések a turizmusban - M.: Luch, 2004. - 108 p.

15. Karpova G.A. Közgazdaságtan és menedzsment a turizmusban. 1. rész: - Szentpétervár: A Szentpétervári Állami Közgazdasági és Gazdaságtudományi Egyetem kiadója, 2002. - 300 p.

16. Knysh M.I., Perekatov B.A., Tyutikov Yu.P. Beruházási tevékenységek stratégiai tervezése. - Szentpétervár: "Business Press" kiadó, 2003. - 234 p.

17. Krivoruchko L.V., Krivoruchko V.I., Rozhkov P.A., Nelyubin V.V., Testov E.V. A gyógyüdülő szektor és a turizmus állami szabályozása a piacgazdaságban. - Szocsi: Állam. Menedzserek és Üdülőhelyi Üzleti Szakemberek Továbbképző Intézete Szocsi, 2001. - 180 p.

18. Krolivetsky E.N. Marketing és logisztika a szanatóriumi és üdülőszektor közigazgatás rendszerében / Menedzsment - 2008. - 9. sz. - 57-61.

19. Krolivetsky E.N. Normák és szabványok a tervezésben és a gazdasági szabályozásban. - Szentpétervár: SPbUEF Kiadó, 2002. - 50 p.

20. Lebegyev V.A. A szanatóriumi intézmények szervezésének és működésének új elve egyetlen üdülőrégióban / A balneológia és a fizikoterápia kérdései. - 2008. - 5. sz. - P. 41-42.

21. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Regionális menedzsment stratégia / Régiók: közgazdaságtan és szociológia. – 2007. - 3. sz. - P. 27-56.

22. Mike Robson, Philip Ullah. Gyakorlati útmutató az üzleti folyamatok újratervezéséhez. - M.: Ellenőrzés, EGYSÉG, 2001. - 178 p.

23. Matyushchenko N.S., Ugryumov E.S. A szanatóriumi és üdülőszervezetek tevékenységének korszerű megközelítései a piaci kapcsolatok kialakításának körülményei között / Üdülőhelyek, gazdaságtan, üzlet: A 2000. április 12-13-i tudományos és gyakorlati konferencia anyaga. 3. rész - Szentpétervár, 2000. 12-19.

24. Mihajlov V.V. Az állami szabályozás gazdasági vonatkozásai a szociális szolgáltatások területén / Gazdálkodás - 2009. - 5. sz. -P.21-24.

25. Makarova G.I. Vezetési elemzés a kisvállalati rendszerben / Számvitel. 2009.- 9. szám - 27-30.

26. Narekalov M.T. Menedzsment és versenyképesség. - M.: Inter - Press, 2009. - 350 p.

27. Osipov P.V. Vezetési döntéshozatali rendszer az innovatív menedzsmentben / Menedzsment. - 2009. -No 7.- P. 23-28.

28. Saprykin E.M. A vezetési gyakorlat információs vonatkozásai / Menedzsment. - 2008. -No 2.- P. 31-33.

29. Ulyanova E.P. Vezetői döntések végrehajtásának ellenőrzése / Menedzsment. - 2007. -№8.- P. 29-34.

30. Shadenov K.A. Jogi támogatás az irányítási rendszerben / Menedzsment. - 2008. -No 1.- P. 11-13.

A Függelék

Menedzsment megoldások fejlesztése

B. függelék

A Pobeda komplexum létszámbeosztása

Munkaköri címek		Emberek száma
vezérigazgató		1
fogadásért és szállásért felelős vezérigazgató-helyettes		1
Logisztikai helyettes		1
gazdasági főigazgató-helyettes		1
Könyvelő		2
Pénztáros - könyvelő		1
Titkár - HR mérnök		1
Karbantartó Mérnök		1
Fej anyagraktár		1
főadminisztrátor		1
vezető adminisztrátor		2
Adminisztrátor		16
Nővér-hostess		2
Szobalány		42
Várnagy		2
Fej mosoda		1
Mosodakezelő		3
Takarítónő		7
Biztonsági szolgálat portás		16
Őr		4
Könyvtáros		1
Fizikoterápia oktató		1
Cukrász		1
Konyhai munkás		5
Fej raktár		1
Pincér		20
mosogatógép		6
Raktári munkás		1
Dandártábornok		1
Sofőr		1
Vízvezeték-szerelő		2
Festő		1
Villanyszerelő		3
Rádió-telemechanika		1
Ács		2
TELJES		195