Szervezeti célok, stratégiai tervezés
A tervezés egyik fontos lépése a célok kiválasztása.
A szervezet céljai azok az eredmények, amelyeket a szervezet elérni kíván, és amelyre tevékenysége irányul.
Meghatározzák a szervezet fő célfunkcióját vagy küldetését, amely meghatározza a vállalat tevékenységének fő irányait.
A küldetés annak a szervezetnek a fő célja, amelyre létrehozták.
A szervezet küldetésének meghatározásakor figyelembe kell venni:
A szervezet küldetésének bemutatása az áruk vagy szolgáltatások előállítása tekintetében, valamint a szervezetben használt főbb piacok és kulcsfontosságú technológiák;
- a vállalat helyzete a külső környezethez képest;
- szervezeti kultúra: milyen munkakörnyezet létezik ebben a szervezetben; milyen típusú munkavállalókat vonz ez az éghajlat; mi az alapja a kapcsolatnak a vállalat vezetői és a rendes alkalmazottak között;
- kik az ügyfelek (fogyasztók), milyen ügyfelek (fogyasztók) igényeit tudja sikeresen kielégíteni a cég.
Egy szervezet küldetése az alapja a céljainak megfogalmazásának. A célok adják a tervezés kiindulópontját.
A célok megkülönböztethetők:
1. A tevékenység mértéke szerint: globális vagy általános; helyi vagy magán.
2. Relevancia szerint: releváns (elsődleges) és irreleváns.
3. Rangsor szerint: őrnagy és moll.
4. Időtényező szerint: stratégiai és taktikai.
5. Vezetési funkciók szerint: szervezési, tervezési, ellenőrzési és koordinációs célok.
6. A szervezet alrendszerei szerint: gazdasági, műszaki, technológiai, társadalmi, termelési, kereskedelmi stb.
7. Tárgy szerint: személyes és csoportos.
8. Tudatosság által: valós és képzeletbeli.
9. Elérhetőség szerint: igazi és fantasztikus.
10. Hierarchia szerint: magasabb, közepes, alacsonyabb.
11. Kapcsolatok szerint: interakciós, közömbös (semleges) és versengő.
12. Az interakció tárgya szerint: külső és belső.
A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a vállalat vezetését a megfelelő stratégiai döntések meghozatalában, és ezekhez igazítja a szervezet mindennapi életét.
A stratégiai tervezés a vállalat vezetése által a szervezet céljainak elérése érdekében végrehajtott döntések és cselekvések összessége.
A stratégiai tervezés négy fő irányítási tevékenységet foglal magában:
1. Erőforrások elosztása: a rendelkezésre álló források, magasan képzett munkaerő, valamint a szervezetben rendelkezésre álló technológiai és tudományos tapasztalatok elosztása.
2. A külső környezethez való alkalmazkodás: olyan cselekvések, amelyek javítják a cég kapcsolatát a környező külső környezettel, azaz. kapcsolatok a nyilvánossággal, a kormánnyal, a különböző kormányzati szervekkel.
3. Valamennyi osztály és részleg munkájának belső koordinálása. Ez a szakasz magában foglalja a cég erősségeinek és gyengeségeinek azonosítását a műveletek szervezeten belüli hatékony integrációja érdekében.
4. A szervezeti stratégiák ismerete. Ez figyelembe veszi a múltbeli stratégiai döntések tapasztalatait, ami lehetővé teszi a szervezet jövőjének előrejelzését.
A stratégiai tervezési séma szakaszokból áll:
A stratégiai terv megvalósítása, célok szerinti irányítás.
A szervezet stratégiájának kidolgozása után kezdődik a megvalósítás szakasza.
A stratégia megvalósításának fő szakaszai a következők: taktika, politikák, eljárások és szabályok.
A taktika rövid távú cselekvési tervek, amelyek összhangban vannak a stratégiai tervvel. A stratégiától eltérően, amelyet gyakran a felső vezetés dolgoz ki, a taktikát a középvezetők dolgozzák ki; a taktika inkább rövid távú, mint a stratégia; A taktika eredményei sokkal gyorsabban mutatkoznak meg, mint a stratégia eredményei.
A stratégiai terv megvalósításának következő lépése a politikafejlesztés. Általános irányelveket tartalmaz a szervezeti célok elérését elősegítő cselekvésekhez és döntéshozatalhoz. A politika hosszú távú. A házirendet úgy alakítják ki, hogy elkerüljék a szervezet fő céljaitól való eltérést a napi vezetői döntések meghozatalakor. Elfogadható utakat mutat be e célok eléréséhez.
A szervezeti szabályzatok kialakítása után a vezetés a korábbi döntéshozatali tapasztalatok alapján eljárásokat dolgoz ki. Az eljárást akkor alkalmazzák, ha a helyzet gyakran előfordul. Tartalmazza az adott helyzetben végrehajtandó konkrét intézkedések leírását.
Ahol helyénvaló a választás szabadságának teljes hiánya, a menedzsment szabályokat dolgoz ki. Arra szolgálnak, hogy az alkalmazottak pontosan teljesítsék feladataikat egy adott helyzetben. A szabályokat, ellentétben az ismétlődő helyzetek sorozatát leíró eljárásokkal, egy adott helyzetre alkalmazzák.
A tervezés fontos lépése a költségvetés elkészítése. Ez az erőforrások leghatékonyabb elosztásának módja, számszerű formában kifejezve, és bizonyos célok elérésére irányul.
Egy hatékony irányítási módszer a célok szerinti menedzsment módszer.
Négy szakaszból áll:
1. Fogalmazzon meg világos és tömör célokat.
2. A legjobb tervek kidolgozása e célok eléréséhez.
3. Munkaeredmények nyomon követése, elemzése és értékelése.
4. Eredmények korrekciója a terveknek megfelelően.
A célok kialakítása csökkenő sorrendben történik a hierarchián keresztül a felső vezetéstől a következő vezetési szintekig. A beosztott vezető céljainak biztosítaniuk kell felettese céljainak elérését. A célok kidolgozásának ebben a szakaszában szükség van a visszacsatolásra, vagyis a kétirányú információcserére, amely ezek összehangolásához és a következetesség biztosításához szükséges.
A tervezés határozza meg, mit kell tenni egy adott cél elérése érdekében. A tervezésnek több szakasza különböztethető meg:
A célok eléréséhez megoldandó feladatok meghatározása.
- a műveleti sorrend kialakítása, naptárterv készítése.
- az egyes tevékenységtípusok elvégzésére szolgáló személyzet hatáskörének tisztázása.
- időköltségek felmérése.
- a működéshez szükséges erőforrások költségeinek meghatározása költségvetés kialakításával.
- cselekvési tervek kiigazítása.
A vállalkozás szervezeti felépítése
A szervezeti struktúra kiválasztásáról a szervezet felső vezetése dönt. A középső és alsó vezetési szintek kiinduló információkat szolgáltatnak, és esetenként saját választási lehetőségeket kínálnak a nekik alárendelt egységek felépítésére. A szervezet legjobb struktúrájának azt tekintjük, amely lehetővé teszi számára a külső és belső környezettel való optimális interakciót, a szervezet igényeinek kielégítését és céljainak leghatékonyabb elérését. A szervezet stratégiájának mindig meg kell határoznia a szervezeti struktúrát, és nem fordítva.
A szervezeti struktúra kiválasztásának folyamata három szakaszból áll:
A szervezet felosztása kinagyított tömbökre horizontálisan, a tevékenységi területeknek megfelelően;
- a pozíciók hatalmi egyensúlyának megteremtése;
- a munkaköri kötelezettségek meghatározása és végrehajtásának konkrét személyekre való rábízása.
A szervezeti struktúrák típusai:
1. Funkcionális (klasszikus). Ez a struktúra magában foglalja a szervezet felosztását külön funkcionális elemekre, amelyek mindegyikének világos, konkrét feladata és felelőssége van. Ez a struktúra azokra a közepes méretű cégekre vagy szervezetekre jellemző, amelyek viszonylag korlátozott áruválasztékot állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és ahol leggyakrabban standard vezetői döntések is elegendőek.
2. Osztályos. Ez a szervezet felosztása elemekre és blokkokra áruk vagy szolgáltatások típusa, fogyasztói csoportok, vagy régiók szerint, ahol árukat értékesítenek.
3. Élelmiszerbolt. Ezzel a struktúrával bármely termék előállításának és értékesítésének joga egy menedzserre száll át. Ez a struktúra a leghatékonyabb a termelés fejlesztésében, elsajátításában és az új termékek értékesítésének megszervezésében.
4. Regionális. Ez a struktúra nyújtja a legjobb megoldást a helyi jogszabályok sajátosságainak, valamint a hagyományok, szokások és fogyasztói igények figyelembevételével kapcsolatos problémákra. A szerkezetet elsősorban az ország távoli régióiba történő áruszállításra tervezték.
5. Ügyfélközpontú struktúra. Ezzel a struktúrával minden divízió egyesül bizonyos fogyasztói csoportok köré, akiknek hasonló vagy sajátos szükségleteik vannak. Egy ilyen struktúra célja ezen igények minél teljesebb kielégítése.
6. Tervezés. Ez egy ideiglenesen létrehozott struktúra egy adott probléma megoldására vagy egy összetett projekt megvalósítására.
7. Mátrix. Ez egy olyan szerkezet, amelyet egy tervezési struktúra egy funkcionális szerkezetre való rárakásával kapunk, és feltételezi az elvet<двойного>alárendeltség (a funkcionális vezetőnek és a projektvezetőnek egyaránt).
8. Konglomerátum. Különböző, funkcionálisan működő, de a konglomerátum más szervezeti struktúráinak céljainak elérésére összpontosító részlegek és osztályok összekapcsolását jelenti. Leggyakrabban ezt a struktúrát nagy nemzeti és nemzetközi vállalatok használják.
Fontos szerepet játszik a szervezeti struktúra centralizáltságának mértéke. Egy központosított szervezetben minden irányítási funkció a felső vezetésben összpontosul. Ennek a struktúrának az előnye a szervezet tevékenységeinek magas fokú ellenőrzése és koordinációja. Egy decentralizált szervezetben a vezetési funkciók egy része átkerül annak kirendeltségeibe, osztályaiba stb. Ezt a keretrendszert akkor használják, ha a külső környezetet erős verseny, dinamikus piacok és gyorsan változó technológia jellemzi.
A személyzet motivációja
A szervezetben a személyzet hatékonyabb munkájához a motiváció kötelező.
A motiváció az a folyamat, amely más embereket motivál a szervezeti célok elérése érdekében tett cselekvésre.
A modern motivációs elméletek két kategóriába sorolhatók: tartalomra és folyamatra.
A motiváció tartalmi elméletei a szükségletek meghatározásán alapulnak. A szükséglet az ember hiányérzete, valaminek a hiánya. A munkavállalók cselekvésre ösztönzésére a vezetők jutalmakat használnak: külső (pénzbeli, karrier előrelépés) és belső (sikerélmény) jutalmakat. A motiváció folyamatelmélete az emberi viselkedés pszichológiai elemein alapul.
Ellenőrzés
Az ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy vállalat elérje céljait. A szabályozás felosztható: elővezérlés, áramszabályozás, végső szabályozás.
Az ellenőrzés általában a szabványok felállításából, az elért eredmények méréséből és a kiigazításokból áll, ha a megállapított szabványoktól eltérő eredmények születnek.
Az előzetes ellenőrzést a szervezet megkezdése előtt végzik el. Három iparágban használják: humán erőforrás (toborzás); anyagi erőforrások (alapanyag beszállítók kiválasztása); pénzügyi források (a társaság költségvetésének kialakítása).
Az aktuális ellenőrzés közvetlenül a szervezet munkája és napi tevékenysége során történik, és magában foglalja a beosztottak rendszeres ellenőrzését, valamint a felmerülő problémák megbeszélését. Ugyanakkor szükséges a szervezeti egységek és a vállalat felső vezetői köre közötti visszacsatolás a sikeres működéshez.
A végső ellenőrzésre a munka befejezése után kerül sor. Tájékoztatást nyújt a cég vezetőjének a hasonló feladatok jövőbeni optimálisabb tervezéséhez és megvalósításához.
A kontrollorientált munkavállalói magatartás hatékonyabb eredményeket hoz. Mindazonáltal jutalmazási és büntetési mechanizmusokat kell alkalmazni. Ugyanakkor kerülni kell a túlzott kontrollt, ami irritálhatja a dolgozókat és a személyzetet. A hatékony ellenőrzéseknek stratégiainak kell lenniük, tükrözniük kell a cég általános prioritásait, és támogatniuk kell a szervezet működését. Az ellenőrzés végső célja nemcsak a probléma azonosításának képessége, hanem a szervezethez rendelt problémák sikeres megoldása is. Az ellenőrzésnek időszerűnek és rugalmasnak kell lennie. Nagyon lényeges az ellenőrzés egyszerűsége és hatékonysága, valamint költséghatékonysága. Az információs és irányítási rendszer jelenléte a szervezetben elősegíti a vállalati tevékenység ellenőrzésének és tervezésének hatékonyságát. A vezetői információs rendszernek információkat kell tartalmaznia a szervezet múltjáról, jelenéről és jövőjéről. Ez az információ lehetővé teszi a vállalat vezetése számára, hogy optimális döntéseket hozzon.
A szervezeti célok osztályozása
A célok egy szervezetben meghatározzák és meghatározzák minden egyéb paraméterét, erre példa a szervezeti célok különféle típusainak és csoportjainak kibővített osztályozása, 11 osztályozási szempont szerint felosztva (2.2. táblázat).
Egy szervezet céljait gyakran úgy határozzák meg, mint azokat az irányokat, amelyekben tevékenységét folytatni kell. A táblázatban bemutatunk egy példát a különböző időszakokra tervezett szervezeti célok egyes csoportjainak strukturálására. 2.3.
A szervezet kiemelt céljait a kulcsfontosságú erőforrások menedzserei (szakmai vezetők) alakítják ki értékrendjüknek megfelelően. A felső vezetés az egyik kulcsfontosságú erőforrás, így a felső vezetés értékrendje befolyásolja a célok struktúráját, miközben megvalósítja a vállalat alkalmazottai és részvényesei értékeinek integrációját.
Az erre a kérdésre irányuló fokozott figyelem azzal magyarázható, hogy egy szervezetet a megfelelően és maradéktalanul megvalósított célok elérésén és értékelésén keresztül lehet irányítani.
2.2. táblázat. A célok általánosított osztályozása
| A célosztályozás jelei | A célok csoportjai és típusai |
| 1. Tartalom | Gazdasági; műszaki; szociális; tudományos; szervezeti; környezeti; politikai stb. |
| II. Alapítási időszak | Stratégiai; taktikai; működőképes |
| III. Kiemelten fontos | Különösen fontos; kiemelten fontos; Egyéb |
| IV. Mérhetőség | Mennyiségi; minőség |
| V. Érdeklődés jellege (környezet) | Külső; belső |
| VI. Ismételhetőség | Állandóan ismétlődő; egyszer |
| VII. Időtartam | Rövid időszak; középtávú; hosszútávú |
| VIII. Funkcionális fókusz alapján | Pénzügyi; újító; marketing; Termelés; közigazgatási |
| IX. A termék életciklusának szakasza szerint | A tervezés és a létrehozás szakaszában; a növekedési szakaszban; érettségi szakaszban; az életciklus végén |
| X. Hierarchia | Az egész szervezet céljai; az egyes egységek (projektek) céljai; a munkavállaló személyes céljai |
| XI. Skála | Általános társaság; házon belül; csoport; Egyedi |
2.3. táblázat. A szervezeti célok egyes csoportjainak felépítése különböző időszakokra
| A célok típusai | Rövid időszak | Középlejáratú | Hosszútávú |
| Pénzügyi | Minden hónap nyeresége; állandó és változó költségek szintje; osztalék összege; likviditás | Eredménynövekedés az előző időszakhoz képest; jövedelmezőségi szint; likviditás; osztalék összege; tőkeméret és -struktúra | Éves nyereség mennyisége; tőke és szerkezete; jövedelmezőségi szint; likviditás; osztalék összege |
| Szervezeti | Munkaköri leírások betartása az alkalmazottak részéről; munkavállalói motiváció; személyzet fejlesztése; a struktúra kitöltése (alkalmazottak toborzása) | Makrostruktúra; funkcionális diagram; az alkalmazottak összetétele; követelményprofilok; motiváció; kiképzés | Makrostruktúra és változásai |
| Marketing | Értékesítési volumen havi bontásban (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); az adott időszakra vonzott ügyfelek száma kategóriánként; célok konkrét (név szerint) ügyfelek vonzására; értékesítési volumenek bővítése régi ügyfelekkel; értékesítési tervek és teljesítménymutatók az alkalmazottak számára | Értékesítési volumen növekedése az előző időszakhoz képest (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); piaci részesedés; értékesítési tervek és teljesítménymutatók alkalmazottanként/részlegenként; hatótávolság; ügyfélstruktúra | Éves értékesítési volumen (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); piaci részesedés; hatótávolság; ügyfélstruktúra |
A tudományos irodalomban a szervezeti célok alábbi általánosított rendszereit különböztetik meg:
Túlélés versenykörnyezetben;
A csőd és a súlyos pénzügyi kudarcok elkerülése;
Vezető szerep a versenytársak elleni küzdelemben;
Ármaximalizálás;
Képalkotás;
A gazdasági potenciál növekedése;
A termelési és értékesítési volumen növekedése;
Profit maximalizálás;
A költségek minimalizálása;
Jövedelmezőség stb.
A legelterjedtebb tézis az, hogy egy szervezetnek úgy kell működnie, hogy maximális bevételt biztosítson, ami a nyereséges működéshez, a profit növekedéséhez és a költségcsökkentéshez kapcsolódik. Ennek a megközelítésnek a kiindulópontja: bármely vállalat a profit maximalizálása érdekében létezik (nem egyszeri, hanem hosszú távú bevételről beszélünk), de mivel a gyakorlatban lehetetlen ilyen maximumot elérni, a „normál” profit fogalma használatos, azaz a cégtulajdonosoknak megfelelő profit. A különböző típusú termelés jövedelmezősége jelentősen eltérhet, ami azonban nem okozza az összes üzletember azon vágyát, hogy egyidejűleg jövedelmezőbbre változtassa vállalkozását.
Az elméleti gondolkodás másik iránya az az álláspont, hogy minden szervezet és vezetés tevékenységének alapja a termelési és értékesítési volumen növelésének vágya. Ezt az indokolja, hogy a vállalat mérete a jövedelmezőségnél nagyobb mértékben határozza meg a vezetők státuszát, pozícióját (bérek, társadalmi szerepvállalás), valamint a szervezet vezetését.
Ezen elmélet keretein belül a szervezet alapvető céljának meghatározására más formális kritériumokat is alkalmaznak, különösen az „egy részvényre jutó jövedelem” mutatót használják a vállalat egészének tevékenységének értékelésére; A befektetések eredményességének értékelésére a „befektetett tőke megtérülése” mutató használható.
Ennek az elméletnek egy változata a „Stakeholder Theory”, amely a következő kiindulópontból áll: bármely vállalat működésének célja a társasággal közvetlenül vagy közvetve kapcsolatban álló jogi személyek és magánszemélyek – részvényesek, bérelt menedzsment – egymással ütköző céljainak összehangolása. személyzet, alkalmazottak, szerződő felek, kormányzati szervek. Ezért például egy szervezetnek nemcsak a profitmaximalizálásra kell törekednie, hanem ügyelnie kell az alkalmazottak társadalmi helyzetére, a környezetvédelemre stb.
A vezetők fő feladata az egyensúly biztosítása a tulajdonosok (részvényesek), a munkavállalók, a hitelezők többirányú céljai és érdekei, a szervezet stratégiai és aktuális, külső és belső céljai között.
(SITELINK-S90)Osztályozás és rendezés (/SITELINK)
A SMART beállításának módszertana -gólok - talán a leghíresebb a célmeghatározásban. Nézzük meg, mi ez, milyen módon használható, és milyen esetekben és milyen emberek számára alkalmas.
De először egy kis történelem. Az „okos” angol fordításban „intelligenst” jelent, „ravasz”, „hozzáértés” jelentésével. Esetünkben ez a szó egy mozaikszó, amelyet Peter Drucker vezetett be 1954-ben. A SMART 5 kritériumot tartalmaz a célok kitűzésére:
- Specifikus - specifikus;
- Mérhető – mérhető;
- Elérhető – elérhető;
- Reális – reális;
- Időzített – az idő határozza meg.
Ezt követően a különböző szerzők a célokhoz kapcsolódó egyéb módszereket is összeállítottak. Ennek eredményeként a gólkövetelményeket a SMART mozaikszóhoz igazították. És ennek az öt betűnek más dekódolásai is megjelentek (más SMART dekódolások). Most nem nyúlunk hozzájuk.
Hogyan kell használni a SMART célmeghatározási technológiát?
Minden célt a leírt öt kritérium alapján kell ellenőrizni:
1. Különleges. A célnak világosnak és konkrétnak kell lennie. Ha a cél tartalmazza a „több”, „korábban” stb. szavakat, feltétlenül jelölje meg, hogy mennyivel (rubel, perc, százalék stb.).
2. Mérhető. A cél elérésének eredményének mérhetőnek kell lennie. A „boldoggá válás” nehezen mérhető eredmény (és nem is konkrét). De a „házasodás” eléggé mérhető; Elég egy pillantás az útlevelére.
3. Elérhető. Ezt a célt legalább potenciálisan el kell érnie. Rendelkeznie kell a (külső és belső) erőforrásokkal az eléréséhez, vagy képesnek kell lennie arra, hogy megszerezze ezeket az erőforrásokat.
4. Reális. Reálisan fel kell mérnie az erőforrásait, hogy elérje célját. Ez nem azt jelenti, hogy a célnak nem kell ambiciózusnak lennie, éppen ellenkezőleg. Ha a cél nem reális, bontsa több reális célra. Ezenkívül összhangban kell lennie más célokkal, és nem szabad ellentmondani nekik. Ha azt a célt tűzzük ki magunk elé, hogy korábban kelünk fel, akkor korábban kell lefeküdnünk, hogy eleget aludjunk, vagy más módokat keresünk a teljes felépülés biztosítására.
5. Időzített. Világos határidőket kell meghatározni a cél elérésére. Határidő nélkül nincs konkrét cél.
Példa egy SMART cél megfogalmazására
Alakítsuk át a „többet keresni” célt a kritériumoknak megfelelően, ami ebben a formában eddig csak egy-kettőnek felel meg.
1. A cél konkrétabbá tétele érdekében döntsük el, hogy szeretne havonta 20 000 rubel többet keresni, vagy ami még jobb, írja be a „többet” megjegyzést.
2. Lehet-e már mérni? Biztosan!
3. Elérhető? Valószínűleg igen, ha ezeket a sorokat olvassa.
4. Mennyire reális? Lehetséges-e a munkaidő növelése? Lehetséges-e növelni a munkaidő költségét? Lehetséges a passzív jövedelem megszervezése és növelése? Talán vannak más módszerek is? Ha a válasz „igen”, lépjen tovább. A választott módszer árt-e másnak? Például a családi élet? Vagy pihenésre van szüksége? Hogyan tudom megtenni anélkül, hogy megsérülne? Van rá mód? Nagy!
5. Milyen időpontra tervezik a cél elérését? Mondjuk 3 hónap múlva. Mire jutunk?
„2011. április 28-ig több mint havi 20 000 rubelrel növeltem a jövedelmemet, miközben megtartottam a jelenlegi munkaidőmet.”
A SMART technológia használatának módjai
- Ha el akarsz érni valamit, akkor fel kell tűzned egy szándékot. A legjobb kiindulópont az írás. Ehhez alkalmazzon SMART ellenőrzést a szándékra. Tehát azonnal felfedezni néhány buktatót, ami megzavarhatja a szándékok megvalósulását.
- A cél SMART kritériumok szerinti átdolgozása egy módja annak, hogy a megfelelő szándékra összpontosítsunk. Így már ráhangolódsz a kívánt hullámra. Ennek eredményeként nem csak a cél elérésének módjait találhatod ki, hanem a szükséges eseményeket is „becsalogathatod”, sőt a célt is elérheted anélkül, hogy „tennél semmit” érte.
- A specifikációk és az eredmények mérésének módjai segítenek jobban megérteni, mit is akarsz valójában. Ez lehetővé teszi, hogy valamelyest elkülönítse a céljait a kiszabott céloktól.
- A realizmus ellenőrzésének praktikussága abban is rejlik, hogy megértse az összefüggést az aktuális cél és a többi célja között, a hozzád közel álló emberek céljai között, stb.
- A SMART technológia segítségével ellenőrizhető a másoktól kapott tanácsok, ajánlások, javaslatok stb. (például találkozókon).
- Ha sok céllal dolgozik, a SMART technika lehetővé teszi a „rossz” célok kiszűrését és a „jó” célok elhagyását.
Mikor alkalmas a technika és mikor nem?
- A célok elérésének dátumának aktuálisnak kell lennie. A SMART szerinti hosszú távú tervezésnek nincs értelme egy gyorsan változó helyzetben, amikor a célok már a határidő előtt irrelevánssá válnak. Ez vonatkozik arra a lehetőségre is, amikor egy személynek „hetente hét pénteke van”.
- Vannak helyzetek, amikor nem egy konkrét eredmény a fontos, hanem egy bizonyos irányú mozgás. Ebben az esetben bizonyos fenntartásokkal a SMART módszertant kell alkalmaznia.
- A technika magában foglalja a cselekvések megtételét a cél elérése érdekében. Ha szándékosan tervezik a cselekvés hiányát, a technika hatékonysága alacsony.
- Vannak, akik jobban megfelelnek a spontán tervezésnek.
3. Célkitűzési rendszer. Célfa
A vizsgálat céljainak helyes megfogalmazásához és a kritériumok további megfogalmazásához célszerű egy célfát felépíteni és elemezni.
Felépítése többféleképpen történhet:
- célokat generál az objektumhoz és annak egyes elemeihez, felhasználva a probléma előfordulására vonatkozó információkat, a tartalomleírási adatokat és az objektum hierarchikus modelljét (rendszerfa); papírra vetni a célokat; ellenőrizze a célokat az egyértelmű érthetőség érdekében (a terminológiát a megrendelővel kell egyeztetni, a célokat mindenki számára egyértelműen meg kell érteni);
- tűzzen ki célokat az objektum hierarchikus modelljének elemeivel összhangban (a célok elosztása a hierarchia szintek és rendszerelemek között); ebben az esetben a célfa legfelső szintje a rendszer egészének szintje. A szintek számát a feladat sajátosságai és a rendelkezésre álló információ mennyisége határozza meg;
- azonosítsa az egymásra épülő célok csoportjait a hierarchia minden szintjén alulról felfelé egymás után, azaz. horizontális kapcsolatok kialakítása a célok között; használjon irányított nyilakat a csoporton belüli célok függőségének megállapítására;
- irányított nyilakkal állapítsa meg a hierarchia különböző szintjeinek céljai közötti függőségeket (függőleges vonalak húzása), míg két szomszédos szint céljainál az alsó szint céljai legyenek célok-okok, a felső szint céljai pedig legyenek legyenek célok-hatások. Ily módon a rendszercélok fája épül fel, amely több egymással összefüggő bokorból áll;
- elemezze a kapott célfát annak lehetséges egyszerűsítése (a célok számának csökkentése) érdekében.
Bármely szervezet irányítása magában foglalja tevékenységei céljainak meghatározását. Filozófiai értelmezésben cél- az eredmény ideális, mentális várakozása, amelyért a cselekvéseket megteszik. A cél az eszközökhöz viszonyítva válik valóssá, i.e. olyan dolgokkal, tárgyi feltételekkel, az emberi kultúra vívmányaival, amelyeket e cél elérése érdekében használnak fel. Egyes esetekben a célt meghatározzák eszközök , másokban - cél irányítja az eszközök elemzését, kiválasztását és létrehozását.
A menedzsmentben a cél egy kezelt objektum ideális vagy kívánt állapota. A menedzsment tevékenység elsősorban egy ilyen állapot elérésére irányul. A nagy szervezeteknek nem egy, hanem több célja van, amelyek általában egymást kiegészítik és támogatják. Ezeket a célokat vagy a felső vezetés nyíltan hirdeti, vagy informálisan bevezeti a szervezet tevékenységébe.
A célok elérésének hasznosnak kell lennie a szervezetnek, minden egyes tagjának külön-külön, valamint a vele együttműködőknek - üzleti partnereknek, hatóságoknak és a társadalom egészének. Ugyanakkor az emberi tevékenység valódi eredménye általában nem esik egybe a kitűzött céllal, mivel mindig előfordulhatnak különböző eltérések a felé haladva. A szervezet céljai megváltoznak tevékenységének, berendezéseinek és technológiájának külső feltételeinek, a menedzsment szemléletének változásai hatására. Ez az átirányítás nagyrészt biztosítja a túlélést.
A célok kitűzésének és kiválasztásának eljárását célkitőzésnek nevezzük, amely az üzleti filozófia megértésével és a vállalat küldetésének meghatározásával kezdődik.
A küldetés a szervezet létezésének, céljának, üzleti filozófiájának világosan megfogalmazott jelentése. A küldetés, mint filozófia magában foglalja azokat az értékeket, erkölcsi és etikai normákat és elveket, amelyeknek megfelelően a szervezet tevékenységét végezni kívánja. A cél meghatározza azokat a tevékenységeket, amelyeket a szervezet végezni kíván. Egy szervezet létjogosultsága feltárja létrejöttének okát, valamint a szervezet és a hasonló szervezetek közötti különbséget. A szervezet küldetése tükrözi egyediségét és jelentőségét a különböző piaci szereplők számára. Egy szervezet minden célját a küldetés elérése érdekében határozzák meg és dolgozzák ki. Mindez biztosítja a szervezet interakciójának harmóniáját a belső és külső környezettel, segít a különböző társadalmi csoportokkal kapcsolatos pozíciók és érdekek meghatározásában. A küldetésnyilatkozatot befolyásolják a történelmi hagyományok, a versenyelőnyök és veszélyek, a szervezetben rejlő potenciál, a partnerek, hatóságok véleménye és a felső vezetés álláspontja.
A célelv egy szervezet tevékenységében a különböző embercsoportok céljainak és érdekeinek tükröződéseként jelenik meg, így vagy úgy, a működésével kapcsolatban. A fő alanyok, akiknek érdekei befolyásolják a társaság tevékenységét, és ezért a küldetés meghatározásakor figyelembe kell venni, a következők: tulajdonosok, a társaság tulajdonosai; cég alkalmazottai; ügyfelek, a cég termékének (szolgáltatásának) vásárlói; a vállalat üzleti partnerei; a társadalom egésze, amelyet olyan társadalmi, politikai és jogi intézmények képviselnek, amelyek a vállalat tevékenységének határait és lehetőségeit meghatározó makrokörnyezetet alkotják.
A küldetés meghatározása a célmeghatározási folyamat kiindulópontja. A következő be van állítva stratégiai mérföldkő- általános tevékenységi irány a tervezett időszakra; célrendszert dolgoznak ki a vállalkozás egészére és részlegeire vonatkozóan; A célok összehangolása a szervezet céljai és az egyes részlegek, valamint a különböző szintű részlegek céljai közötti konfliktusok csökkentése érdekében történik. Az irányelv meghatározza egy vállalkozás vagy egy különálló részleg általános tevékenységi irányát egy kiválasztott időszakra. Az irányelv hozzáértő munkatársak minőségi (szakértői) véleménye a vállalat belső potenciáljáról és a tevékenység külső környezete, azaz a piac által kínált lehetőségekről. Az irányelvek kidolgozása a vállalatvezetés funkcionális felelőssége.
A szervezet irányításának részeként a célok a következő funkciókat látják el: filozófiáját tükrözi, a tevékenység és a fejlesztés fogalma, és ezért végső soron meghatározzák a szervezet felépítését és irányítását; csökkenti a bizonytalanságot mind a szervezet, mind az egyén aktuális tevékenységei, hivatkozási pontokká válva számukra a körülöttük lévő világban, segítve őket abban, hogy a kívánt eredmények elérésére koncentráljanak, és szabályozzák saját viselkedésüket; képezik a kritériumok alapját a problémák kiemelése, döntések meghozatala, a teljesítmény, a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzőinek nyomon követése és értékelése; ralirajongók körülöttük, bátorítsa őket, hogy önként vállaljanak nehéz feladatokat, és tegyenek meg minden lehetséges erőfeszítést azok teljesítésére; hivatalosan deklarált célok legalizálja a létezés szükségességét és törvényességét ezt a szervezetet.
A szervezet céljaihoz bizonyos követelmények vonatkoznak: konkrét és mérhető, amely nemcsak minőségi, hanem mennyiségi mutatókban is lehetővé teszi ezek kifejezését; valóság az adott feltételek mellett, a szervezet megfelelő erőforrásainak biztosítása, amelyet a tervezett költségvetések és a forráselosztás során értékelnek; rugalmasság, átalakulási képesség a szervezet tevékenységének gyorsan változó feltételeinek megfelelően; hogy a személyzet személyes célként ismerje el; ellenőrizhetőség- a célok elérésének mértékének felmérése és az emberek megfelelő ösztönzése határozza meg.
A célok szerint csoportosíthatók faj.
1. Források: külső célok, amelyek figyelembe veszik annak a szélesebb társadalmi közösségnek az igényeit, amelyen belül a szervezet működik; A belső célok a csapat céljai, amelyek az igényeinek kielégítésére irányulnak. A résztvevők egyéni céljainak eredményeként vagy egybeeső részeként alakulnak ki, ami nagyban megkönnyíti az irányítási folyamatot.
2. Bonyolultság: egyszerű; összetett célok, amelyek viszont részcélokra bonthatók.
3. Fontossági fok: a stratégiai célok az ígéretes, nagy léptékű problémák megoldására irányulnak, amelyek minőségileg megváltoztatják a szervezet arculatát, például vezető pozíciót foglalnak el tevékenységi területén; A taktikai célok a stratégiai célok elérésének egyes szakaszait tükrözik, például a nagyobb javítások elvégzését. Ezek operatív (éves tervcélok) és operatív (aktuális feladatok).
4. Érvényesség: hosszú távú célok (öt év felett); középtávú (egy évtől öt évig); rövid távú (legfeljebb egy évig). A rövid távú célokra a szükséges intézkedések sokkal részletesebb és pontosabb meghatározása jellemző, mint a hosszú távú célokra, és ezek maguk is részcélok a hosszú távú célok megvalósítása felé vezető úton.
5. Tartalom: technológiai (számítógépesítés, rugalmas technológiák bevezetése, új ipari épületek építése); gazdasági (a szervezet pénzügyi stabilitásának erősítése, a munka jövedelmezőségének növelése, az alaptőke piaci értékének növelése); termelés (bizonyos mennyiségű áru és szolgáltatás előállítása, minőségük javítása, termelési hatékonyság növelése, költségek csökkentése); adminisztratív (a szervezet magas irányíthatóságának elérése, az alkalmazottak közötti megbízható interakció, jó fegyelem); marketing (értékesítési piacok meghódítása, új vevők, ügyfelek vonzása, áruk és szolgáltatások életciklusának meghosszabbítása, árvezető pozíció elérése); tudományos és műszaki (új termékmodellek létrehozása és bevezetése a gyártásba, valamint a meglévők fejlesztése, a világszabványok követelményeinek megfelelő szintre hozása); szociális (a munkavállalók számára kedvező munka- és pihenési feltételek megteremtése, szociális partnerségek kialakítása, az emberek magas színvonalú egészségügyi ellátása).
6. Kiemelten fontos: olyan szükséges célok, amelyek elérése döntően befolyásolja a szervezet, divízió vagy az egyes munkavállalók helyzetét; kívánatos célok, amelyek megvalósítása lehetővé teszi a helyzet bizonyos mértékig történő javítását és a stabilitás további garanciáinak megteremtését; lehetséges célok, amelyek elérése pillanatnyilag mit sem változtat.
7. Fókusz: a végeredmény, például egy bizonyos mennyiségű termék kiadása; bizonyos tevékenységek végzésére, például továbbképzésre; az irányítási objektum bizonyos állapotának elérése - a vállalkozás rekonstrukciója.
8. Megnyilvánulási forma: mennyiségi mutatókkal jellemezhető célok (például egy bizonyos mennyiségű termelés elérése); minőségileg leírt célok (például a csapatban semmivel nem mérhető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör elérése).
9. Az interakció jellemzői: közömbös egymás iránt (közömbös); versengő; komplementer (kiegészítő); egymást kizáró (antagonisztikus); egyezés (azonos).
10. Szintek (hierarchia): küldetés; általános szervezeti és konkrét célok.
A küldetés alapján általános célok fogalmazódnak meg (általában 4-6), amelyek a szervezet egészének legfontosabb tevékenységi területeit tükrözik, és lehetnek szervesek és funkcionálisak. Az elsők például a fenntarthatóság eléréséhez, a megkívánt jövedelmezőségi szint biztosításához, a nyereséghez, az értékesítéshez, a külföldi piacra lépéshez stb. kapcsolódnak. A másodikak a szervezet munkájának bizonyos specifikus aspektusaihoz kapcsolódnak: pénzügy, marketing, személyzet. munka. Ezek az érintett szolgálatok feladatai.
Az egyes divíziókban (stratégiai, gazdasági egységben) meghatározott célokat dolgoznak ki, amelyek általános céljaik megvalósításának tükrében határozzák meg tevékenységének fő irányait. Általában közép- és rövid távú időszakokat fednek le, és szükségszerűen kvantitatív mutatókban fejeződnek ki, amelyek a tervek alapját képezik.
Mivel a konkrét célok viszonylag független egységek érdekeit tükrözik, elkerülhetetlenül bizonyos ellentmondásokba kerülnek az általánosakkal. Ebben a tekintetben szükség van ezek kölcsönös összehangolására a maximális szervezeti eredmény elérése érdekében.
A célképzés folyamata a szervezet sajátosságaitól függően történhet központilag vagy decentralizáltan is. Az első esetben biztosítva van a szervezeten belüli egységes orientációjuk, majd az alsóbb vezetési szintekre kényszerítik a célokat, ami ellenállást válthat ki az előadók részéről. A második esetben ezek a problémák megszűnnek, de nehézségek merülnek fel a célok összehangolásával és egyirányú irányításával kapcsolatban.
A modern körülmények között a küldetés és a vállalati célok gyakran felsővezetők, osztályvezetők és vezetési tanácsadók közös párbeszédében alakulnak ki.
2. A „Célok fája” a szervezet céljainak vertikális alárendeltségének fő eszköze.
A vállalkozás általános fejlesztési irányának céljaival összhangban az egyes részlegek számára célrendszert alakítanak ki (a megfelelő célmutatókkal). A vezetői célok száma és változatossága olyan nagy, hogy egyetlen szervezet sem nélkülözheti az összetételük meghatározásának integrált, szisztematikus megközelítését. A különböző irányítási szintek céljainak egyetlen komplex rendszerbe szervezésének modelljét „célok fájának” nevezik: a fa törzse a szervezet küldetése; nagy ágak - általános célok, amelyek tovább ágaznak a konkrét céloknak megfelelő kisebbekre; a fa minden egyes „ága” nem egy cél elérésének módját írja le, hanem egy konkrét végeredményt, amelyet valamilyen mutató fejez ki.
A „célok fája” a szervezet céljainak vertikális alárendeltségének fő eszköze, a célok és azok elérésének eszközei közötti kapcsolat grafikus ábrázolása, a deduktív logika elvén épülve és néhány heurisztikus eljárást alkalmazva.
A célfa sematikus diagramja az ábrán látható.
a fő cél
1. szintű célok
|
A „célfa” több szintű célokból áll, amelyek hierarchiák formájában jelennek meg: általános cél (a „célfa teteje”) - 1. szintű részcélok - 2. szintű részcélok - 3. szintű részcélok stb. A célok széttagoltságának mértéke és ennek megfelelően a szintek kiosztása a vizsgált rendszer objektív jellemzőitől és a vezető által kitűzött céloktól függ. A „célfa” felépítésének szabályai:
1) a magasabb szintű célhoz kapcsolódó alacsonyabb szintű részcélok megvalósításának garantálnia kell e cél teljes elérését;
2) az azonos szinten elhelyezkedő célok ne jelentsenek egy magasabb szintű cél megvalósításának egymást követő szakaszait, mivel a „célok fája” a céloknak csak térbeli, nem pedig időbeli jellemzőjét adja;
3) a céloknak függetleneknek kell lenniük, nem keresztezhetik egymást, és nem zárhatják ki egyikük választását (hogy ne legyen „vagy-vagy”);
4) az egyes szintek célját legfeljebb 7-9 részcélra kell felosztani, ami abból adódik, hogy az egyes szintek céljait értékelni kell, és ezt a nagyobb számú változó megnehezíti.
Egy szervezet, strukturális egység vagy alkalmazott egyéni céljának megfogalmazása az érdekek összehangolásának eredménye, és rendelkeznie kell:
Konkrét tartalom, pl. meghatározza az elérni kívánt, szükséges és lehetséges eredményt;
Méret, pl. az elért eredmény tartományát mennyiségileg meg kell határozni;
Ideiglenes paraméterek, pl. időeltolódás, amely alatt a várt eredményt elérik;
Személyes kapcsolat, amely megalapozza e cél végrehajtóját; rang, azaz jelentőségének mértéke a szervezeti célok rendszerében.
A célhierarchia szintjeinek azonosítása mind a menedzsment funkcionális elve, mind a termék-piac elv alapján történhet. A funkcionális differenciálás a tevékenységek tartalma szerinti csoportosítással jár: termelés, személyi állomány, marketing, pénzügy.
Az egységek csoportosítása ebben az esetben a végrehajtott funkciók egysége alapján történik. A termék-piac elven működő szervezetnél a munkavállalók egy termék közös előállítása elve alapján egyesülnek, hogy kiszolgáljanak egy bizonyos fogyasztói csoportot vagy egy földrajzi piacot.
A funkcionális felosztásra épülő szervezetnél a célfa a következő elv szerint épül fel: vállalati cél - funkcionális célok (divíziónként) - működési célok. A termék-piac elven működő szervezet számára: a vállalkozás célja - a vállalkozások céljai - a működési célok. A gyakorlatban ezt a két megközelítést gyakran kombinálják, és a célfa szerkezete így fog kinézni: vállalati cél - üzleti célok - osztályok funkcionális céljai - működési célok.
A célok ütközésének felmérése. A célrendszer kialakításakor szem előtt kell tartani, hogy megvalósításuk során olyan ellentmondások merülhetnek fel, amelyek a „célok fája” teljes összetételének megzavarásához vezethetnek. A konfliktusok három szinten merülnek fel.
A külső konfliktus a vállalat céljai és a külső környezet fejlődési irányzatai közötti ellentmondás. Ezeknek a konfliktusoknak a természete változatos. Például a fogyasztói preferenciák és a vállalkozás céljai közötti konfliktus, amely egy szabványos termék értékesítésének növekedésében fejeződik ki. Ebben az esetben az egyik alapvető követelmény sérül - a célok elérhetősége. A külső célkonfliktus általában a vállalat és olyan piaci alanyok, mint az ügyfelek, üzleti partnerek, befektetők, állami és kormányzati intézmények közötti összeférhetetlenséget fejezi ki. A külső célkonfliktus feloldása vagy a vállalat piaci magatartására vonatkozó szabályok és normák szigorú szabályozásával (reklám-, verseny-, fogyasztóvédelmi törvények stb.), vagy olyan kompromisszum keresésével valósul meg, amely feltételezi az érdekeltségek mindenki által elfogadott szintje az egyes felek által kapott előnyök formájában.
A belső célkonfliktus a vállalat tulajdonosainak, vezetőinek és személyzetének fennálló ellentétes érdekeinek eredménye. Ez vagy abban nyilvánul meg, hogy a célok nem egyeznek meg a vezetési szintek között, vagy pedig a célok összetettsége és elfogadhatósága, valamint konkrét végrehajtóik képzettségi szintje közötti eltérésben nyilvánul meg. Mindenekelőtt a célok konfliktusát a „stratégiai háromszög” szintjén kell feloldani. A vállalkozás fejlesztési céljainak prioritásainak meghatározása mindenekelőtt a tulajdonosok és a vezetők érdekeinek összehangolását feltételezi. Ellenkező esetben e döntéshozó csoportok bármelyikének érdekeinek dominanciája a másik részéről a változással szembeni ellenálláshoz vezet. Ebben az esetben problémássá válik a vállalkozás hosszú távú hatékony fejlesztéséről beszélni. Ennek a konfliktusnak a feloldásának leggyakrabban módja lehet egyrészt a vezetők bevonása a tulajdonosok összetételébe, másrészt a tulajdonosok aktívabb bevonása a cégvezetési folyamatba. A vezetők és a munkatársak közötti összeférhetetlenség jelenléte a vállalati célok helyettesítéséhez vezet a munkavállalók személyes céljainak kezelésének funkcionális szintjén, ami befolyásolja munkájuk hatékonyságát. A vállalat alkalmazottai fékezik a vállalat vezetése által végrehajtott minden változást. A személyzet érzéketlenné válik a vállalat céljaira, ezért nem tesz erőfeszítéseket azok elérésére. Ennek a konfliktusnak a feloldásának egyik módja lehet az, ha növeljük mindenki anyagi érdeklődését az egész szervezet tevékenységének eredményei iránt, vagy ha a munkatársakat már a célok kiválasztásánál bevonjuk a vezetési folyamatba. Ez utóbbit nagymértékben meghatározza a szervezet meglévő vállalati kultúrája.
Az időbeli konfliktus a stratégiai, taktikai és operatív célok összhangjának megsértése. Általában ez abban nyilvánul meg, hogy a menedzsmentben a hangsúly az aktuális problémák megoldására helyeződik át. A stratégiai célokat felváltja a felmerülő külső és belső változásokra adott azonnali válasz. Ennek eredményeként a vállalkozás elveszíti fejlődésének fő irányvonalait. A célok már nem egyértelműek a legtöbb alkalmazott számára. A motiváció csökken, ami a vállalat alkalmazkodóképességének csökkenéséhez vezet. Az ideiglenes konfliktusmegoldás az aktuális és a stratégiai célok megvalósítása feletti ellenőrzési szintek elkülönítésével valósul meg.
Így egy megfelelően szervezett célfejlesztési folyamat a következőket tartalmazza:
A vállalat környezetében megfigyelt trendek azonosítása és elemzése;
Küldetés megfogalmazása;
Célok kitűzése a szervezet egészére vonatkozóan (stratégiai háromszög célok);
Célok fájának építése;
A cég céljainak összehangolása az egyéni célokkal.
3. A függvények fogalma és jellemzői. Általános (alap)irányítási funkciók rendszere.
A sikeres irányítást úgy tekintjük, mint a szervezet vezetési erőforrásainak a célok elérése érdekében történő kialakítására és felhasználására irányuló, egymással összefüggő cselekvések folyamatos folyamatát. Az ilyen cselekvéseket vezetési funkcióknak nevezzük.* Az irányítási rendszer fő funkciója a gazdálkodó szervezet folyamatosan felmerülő problémáinak megfelelő vezetési szinten történő megoldása, információk gyűjtése, rendszerezése és elemzése, valamint az irányított rendszer befolyásolása a kívánt eredmények elérése érdekében. Az irányítási rendszer minden erőforrása részt vesz a hatékony felhasználás konstruktív folyamatában.
A menedzsment funkcióit Henri Fayol emelte ki, aki úgy gondolta, hogy irányítani azt jelenti, hogy előre látni, szervezni, irányítani, koordinálni és ellenőrizni. M. H. Mescon és munkatársai „A menedzsment alapjai” című könyvében azt javasolják, hogy az „elsődleges” funkciókat minden modern szervezetre alkalmazzák: tervezés, szervezés, ellenőrzés és motiválás. Ezek a funkciók egyesítik a kommunikáció és a döntéshozatal összekapcsoló funkcióit.
A teljes vezérlési rendszer egy diagrammal ábrázolható, amely feltárja az alkotóelemek kapcsolatát:
A vezetési funkciók határozzák meg, hogy a vezetői apparátusnak, vezető testületnek, vezető alkalmazottnak mit kell tennie, és mit kell tennie az irányítási rendszerben. A vezetői funkció ellátására vezetői pozíciókat és szervezeti irányítási struktúrát hoznak létre. A GMS meghatározza, hogy konkrétan ki látja el a vezetési funkciókat, és hogyan kommunikálnak egymással a menedzsment alkalmazottai.
A menedzsment funkciókat két nagy csoportra osztják, amelyeket később általánosnak (alap) és speciálisnak (specifikus) neveznek.
Általános jellemzők adjuk meg az ellenőrzési folyamatra jellemző időt. A teljes vezérlési folyamat ciklikusan ismétlődő általános funkciók szekvenciális láncaként jelenik meg: tervezés, szervezés, ellenőrzés és motiválás.
A közös funkciók áthatják egymást. Ez azt jelenti, hogy például magának a tervezési folyamatnak: tervezettnek kell lennie (meg kell határozni az üzleti terv kidolgozásának céljait, feltételeit és kritériumait); szervezett (határidők, sorrend, az egyes szekciók és az üzleti terv egészének kidolgozásáért felelős munkatársak és osztályok kialakítása megtörtént); motivált (az üzleti terv készítői számára fizetési és egyéb motivációs rendszert dolgoztak ki); ellenőrzött (az üzleti terv kidolgozásával kapcsolatos munka előrehaladásának és eredményeinek elszámolása, elemzése és ellenőrzése megtörtént).
A szervezet céljainak meghatározása után eljön az idő, hogy meghatározzuk a vezetési objektum jövőbeli állapotát, trendjeit és fejlesztési kilátásait, valamint a szervezet céljainak megvalósításának módjait és eszközeit. tervezés. Tartalma a célok elérésének módjainak azonosításából és értékeléséből áll; a feladatok megfogalmazásában, amelyek megoldása lehetővé teszi azok elérését és a munkavégzés sorrendjének kialakításában; a tervek elkészítésére és végrehajtására vonatkozó szabályok és módszerek kidolgozásában; a források elemzésében és a terv végrehajtásához szükséges költségvetés kialakításában; a lehetséges következmények előrejelzése a kockázatértékelés és a tervek későbbi módosítása alapján. Az előrejelzést, a modellezést, a programozást a tervezési folyamat kibővített szakaszaiként használják. A tervezési funkció eredményeként különféle tervek jelennek meg . A tervezés tartalma (elemek, szakaszok kidolgozottsága, részletezettsége, eredménye) sok tényezőtől függ, melyek közül a legfontosabbak a következők: típusú terv(általános - alap, cégkoncepció; stratégiai; taktikai - középtávra; operatív (konkrét akciók rövid távra); tervezés tárgya, képzettsége és szakmaisága; tervezés tárgya (milyen tevékenységi kör és mit terveznek) a tervezés időszaka (kifejezései) a tervezés alapelvei, módszerei és technikái (személyi számítógépek, helyi számítógépes hálózat, internetes tervezési technikák);
A tervezési funkció áthatja a vezetői tevékenység minden aspektusát: a vezetés egy cselekvési tervvel kezdődik, amely lehetővé teszi az eredmény előreláthatóságát, a program megfogalmazását és a megvalósításhoz szükséges eszközök kialakítását.
A tervek megvalósításához meghatározzák a feladatokat és a felelősségeket, meghatározzák a hatásköröket és a hatásköröket, „megszervezik a vezetést, és irányítják a szervezetet”. Funkció szervezetek egybeolvad minden irányítási funkcióval, áthatja azokat és a teljes irányítási folyamatot, ugyanakkor irányítási tárgyként is működik: nincs tevékenység szervezés nélkül, és ez alól a vezetői tevékenység sem kivétel. A szervezés folyamata a különböző jellegű összetevők (munkaerő, termelési eszközök, anyagok, információk) tér-időbeli szerkezetének kialakítása és kölcsönhatásuk feltételeinek megteremtése annak érdekében, hogy a lehető legrövidebb időn belül maximális minőségi és mennyiségi eredményeket érjünk el. és minimális erőforrás ráfordítással. A vezetői szervezet az alkalmazottak funkcióira, feladataikra, felelősségükre, hatáskörükre és kompetenciáikra épül. Ha a tervezést a menedzsment magjaként határozzuk meg, joggal állíthatjuk, hogy a szervezet a mozgatórugója.
A szervezés egy struktúra kialakítása, a megfelelő szervezeti formák kialakítása, megőrzése vagy fejlesztése, a termelési elemek és a vezető szervek vertikális és horizontális felosztása. A vertikális felosztást a vezetési szintek száma, valamint az alá- és irányítási viszonyok határozzák meg. A vezetési szint a szervezeti struktúra legfelső láncszemétől egyenlő távolságra lévő vezetési szintek összessége. A horizontális felosztás az ágazati vonalak mentén részlegesítéssel (a kapcsolódó funkciók és főbb munkatípusok csoportosítása, amely strukturális felosztások kialakításához vezet) keresztül valósul meg.
A szervezés, mint a célok hatékony megvalósításának, a rendszer zavartalan és folyamatos működésének feltételeinek megteremtése: koordináció a termelési és gazdasági rendszer (ÁFSZ) valamennyi láncszemének munkájában, közöttük racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával; a változásokra és innovációkra érzékeny PCS belső kultúrájának kialakítása; olyan feltételek megteremtése, amelyek teljesítményeredmények elérésére ösztönzik az alkalmazottakat; a jogok, felelősségek és hatáskörök megosztása; a személyzet képzése és elhelyezése műveletekben, munkacsomagokban, funkciókban; a különböző típusú erőforrások elosztása az elvégzett munka mennyiségének megfelelően. A szerkezeti elemek közötti kapcsolatok kialakítása (szabályozás) azok szervezeti és szabályozási aktusokban - szabályzatokban, szabványokban, utasításokban, szabályokban, eljárásokban - való megszilárdításával történik. A szervezés folyamatában szervezeti kapcsolatok alakulnak ki: hatások, interakciók és reakciók a szervezeti objektumok tevékenységének létrehozása, átszervezése és megszüntetése során.
A szervezet funkciója a szervezeti gyakorlat alapját képezi, aktiválja az eszközöket (erőforrásokat) a tervezett ötlet megvalósításához és biztosítja annak konkrét megvalósítását.
A tervezett cselekvések végrehajtásakor a menedzser keresi a módját, hogy ösztönözze magát és másokat céljaik hatékony elérésére - motivációt használ. Motiváció -a munkavállaló munkára ösztönzése. "Az a képesség, hogy az embereket jól és lelkesedéssel végezzék el, amit tenni kell." Jelentőségteljes A motiváció elméletei a szükségletek meghatározásán, az egyéni motívumok azonosításán és feltárásán alapulnak Mit ilyen vagy olyan cselekvésre ösztönzi az embereket. A. Maslow azt javasolja, hogy vegyük fontolóra az emberi szükségletek hierarchiáját, amelynek szintjei hét fő kategóriának felelnek meg: fiziológia- víz, élelem, meleg, menedék, szex, alvás, egészség, tisztaság szükségletei; biztonság- személyes biztonság, stabilitás, bizalom, erős gazdaság, biztonság, struktúra, rend, törvény, korlátozások, félelem, szorongás, káoszmentesség; az összetartozás és a szeretet igénye- párkapcsolat, család, barátok, szomszédok, körzetem, csoporthoz tartozás, ország, az intimitás és a szeretet iránti igény; önmegerősítés- önbecsülés, önbecsülés, külső értékelés, erő, teljesítmény, megfelelőség, készség és kompetencia, bizalom, függetlenség, hírnév, presztízs, státusz, hírnév, dominancia, elismerés, figyelem, jelentőség, méltóság, megbecsülés, megértés igénye ; önkifejezés- összetett problémák megoldásának igénye, képességeinek és tehetségének teljes körű megvalósítása, annak kifejezése, hogy egy személy mit képvisel vagy képviselnie kell; tudni és érteni kell- kíváncsiság, tudás, megértés; esztétikai igény- a szépség, a rend, a szimmetria, a rendszeresség, a szerkezet igénye.
McClelland háromtényezős elméletében a szerzett szükségleteket veszi figyelembe, amelyek aktiválják az emberi tevékenységet: hatalom, siker, részvétel. F. Herzberg a termelési helyzetben az emberi tevékenységet befolyásoló összes tényezőt a következőkre osztotta motiválóés tényezők" Egészség"(higiénés tényezők).
Eljárási a motivációs elméletek feltárják Hogyan az ember megosztja erőfeszítéseit a kívánt eredmények elérése és szükségleteinek kielégítése érdekében. D. McGregor - a munkahelyi emberi viselkedés két típusának fogalma és a hozzájuk tartozó menedzsment - X és Y elméletek. A Porter-Lawler modell a motivációt a ráfordított erőfeszítés, az elért eredmények, a munkavállalók javadalmazásról alkotott megítélésének (méltányos- tisztességtelen), és az elégedettség mértéke.
A menedzsmentet végtelen folyamatnak tekintik, nagyfokú bizonytalansággal a dinamikus külső környezet hatására, ami a termelési rendszert alkalmazkodásra és tervek megváltoztatására kényszeríti. A célok elérhetősége, a szervezési hibák megléte, a meghozott döntések helyessége ellenőrzésen keresztül történik. Ellenőrzés - a szervezet céljainak biztosítása, a tényleges mutatók összehasonlítása a tervekben (standardokban) megállapítottakkal; az alkalmazottak által végzett munka minőségének meghatározására és kiigazítására irányuló tevékenységek; krízishelyzetek megelőzése, visszacsatolási folyamat a szervezetben. „Az ellenőrzés szükségességének egyik fő oka, hogy minden szervezetnek képesnek kell lennie a hibák azonosítására és kijavítására, mielőtt azok akadályoznák céljainak elérését. <…> A tényleges eredményeket a tervezettekkel összevetve a szervezet vezetése nem csak a kudarcokat, hanem az egyértelmű sikereket is azonosítja. <…> Az ellenőrzés az irányítási folyamat alapvető aspektusa. A tervezés, a szervezés és a motiváció kéz a kézben jár vele. Valójában ezek mind szerves részét képezik a teljes vezérlőrendszernek."
A tervezési és szervező funkció részeként, még a tényleges munkakezdés előtt munkavégzés történik előzetes ellenőrzés: szabályok és eljárások szigorú betartásáért. Ez lehetővé teszi annak biztosítását, hogy minden a megfelelő irányba haladjon. A humánerőforrás területén az előzetes ellenőrzést az egyes munkafeladatok elvégzéséhez szükséges képességek elemzése és a szakképzett jelöltek kiválasztása, új ismeretek oktatását célzó képzések lebonyolítása biztosítja. Előzetes ellenőrzést végeznek a bejövő anyagok műszaki szabványainak való megfelelés, valamint az anyagi erőforrások olyan szintű rendelkezésre állása érdekében, amely lehetővé teszi az anyaghiány elkerülését. A költségvetés ellenőrzése, amely egyben a tervezési funkció fő mechanizmusa is, a készpénzkiadásokra megállapított korlátok tekintetében segít megelőzni az elfogadható kiadások túllépését.
Közvetlenül a munkafolyamatban hajtják végre áramszabályozás. A beosztottak munkájának rendszeres ellenőrzése, a felmerülő problémák, a munkavégzés javítására irányuló javaslatok megbeszélése segít megelőzni a tervektől való olyan eltéréseket, amelyek súlyos következményekkel járhatnak. Az áramszabályozás a tényleges eredmények mérésén alapul után a kívánt célok eléréséhez kapcsolódó ilyen vagy olyan munka elvégzése, visszacsatolás felhasználásával. „A vezetés lényegében a szervezet hatékony visszacsatolási rendszerként való fenntartására tett kísérletnek tekinthető, i.e. mint rendszer, amely a külső és belső tényezők hatása ellenére is állandó teljesítményt biztosít adott szinten. Azonban, mint tudjuk, egy jó menedzser nem korlátozódhat a status quo fenntartására és a problémákra való reagálásra. Ha egy szervezet nem törekszik alkalmazkodni és fejlődni proaktív hozzáállással, akkor nem valószínű, hogy sokáig hatékony marad. A folyamatos ellenőrzés során a munka előrehaladtával visszacsatolást használnak fel, lehetővé téve a problémák megoldását, mielőtt azok túlságosan költségessé válnának, és végső soron elérhetnék a szervezeti célokat.
Nál nél végső ellenőrzés A visszajelzést a munka befejezése után használjuk fel. A tényleges eredményeket közvetlenül a kontroll események után vagy egy bizonyos idő elteltével hasonlítják össze a kívánt eredményekkel." Ez a fajta ellenőrzés nem oldja meg a problémát annak előfordulásakor, de adatkezelést biztosít a jövőbeli tervezéshez, és lehetővé teszi a korábbi tervek megvalósíthatóságának felmérését. A kapott teljesítményszintre vonatkozó adatok alapján lehetőség nyílik a munkatársak motiválására is, ami lehetővé teszi „az emberek jövőbeli elvárásainak kialakítását a tényleges eredmények és a javadalmazás szoros kapcsolatával kapcsolatban” (W. Newman).
Az ellenőrzési folyamatnak van egy bizonyos technológiája: kritériumok és szabványok megállapítása; valós eredmények összehasonlítása velük; korrekciós intézkedések végrehajtása.
Az első szakasz az ellenőrzés és a tervezés funkciói közötti szoros kapcsolatot hangsúlyozza. Szabványok konkrét célok, amelyekhez képest a fejlődést mérik. Jellemzőjük az határidőÉs konkrét kritérium amellyel összehasonlíthatja az elvégzett munkát, például egy bizonyos időre megszerezheti azt N-új összeget. Egy meghatározott kritériumot és egy meghatározott időszakot nevezünk teljesítménymutatók. A teljesítménymutatók jellemzően számszerűsíthető mennyiségekre vannak beállítva (nyereség, értékesítési volumen és anyagköltség). Fontos azonban, hogy olyan szervezeti célokhoz teljesítménymutatókat állítsunk fel, amelyek nem számszerűsíthetők. „Az, hogy egy teljesítménymutatót mennyiségi formában nem lehet kifejezni, nem szolgálhat mentségül a szabványok és az ellenőrzés hiányára egy adott területen, ahogy az gyakran előfordul. Még egy szubjektív mutató is jobb, mint ha nem emlékezünk korlátaira. Nincs egyik vagy másik teljesítménymutató, a vezetés nem tudja hatékonyan ellátni az ellenőrzési funkciót. Ilyen körülmények között a vezetés elkerülhetetlenné válik, amit tulajdonképpen nem is nevezhetünk vezetésnek - ez csak egy ösztönös reakció egy olyan helyzetre, amely már kikerült az irányításból. Néhány nagyon sikeres szervezet éppen azért szembesült nagyon komoly problémákkal, mert nem sikerült teljesítménymutatókat felállítaniuk olyan nehezen mérhető területeken, mint a társadalmi felelősségvállalás és az etika.”
Az ellenőrzési folyamat második szakasza a tényleges eredmények összehasonlítása a szabványokkal. Meghatározzák, hogy az elért eredmények mennyiben felelnek meg az elvárásoknak, és milyen eltérések elfogadhatók vagy viszonylag biztonságosak. Az eltérések skáláját megállapítják és mérik
A szervezeti célok osztályozása
Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a különböző típusú szervezetek között. Például a gazdálkodó szervezetek tevékenysége elsősorban bizonyos áruk és szolgáltatások létrehozására irányul meghatározott korlátozások – a költségek és a nyereség – keretein belül. Kormányzati oktatási intézmények és kórházak stb. nem törekednek nyereségre, de tetteik a költségek korlátozásával járnak. A nonprofit szervezetek e vágya a költségvetési korlátok között meghatározott szolgáltatások nyújtásaként megfogalmazott célrendszerben jelenik meg. A fentiek azt jelzik, hogy a célok osztályozását fontos tudományos és gyakorlati feladatnak kell tekinteni, amely hozzájárul a gyakorlati felhasználás lehetőségeinek megértéséhez a szervezet tervezése vagy működése során. Íme a szervezeti célok különböző okok miatti osztályozása.
Először is, ez egy fókusz szerinti osztályozás.
Ebben az esetben a célokat aszerint osztják fel, hogy milyen tevékenységeket kívánnak elérni az elérésük érdekében.
1. A működési célok a szervezet és részlegei működőképes állapotának fenntartását célozzák. A működést biztosító célprogramok olyan feladatokat tartalmaznak, amelyek az erőforrások állandó áramlását, a műszaki karbantartást és a szervezeti tagok tevékenységének folyamatos nyomon követését biztosítják. Általában az ilyen típusú feladatokat úgy tervezték, hogy hosszú időt vesznek igénybe. Az ilyen célok nehézségeket okozhatnak a szervezeti tagok magatartásának motiválásában, hiszen elérése nem egyszeri erőfeszítéssel jár, hanem állandó erőfeszítést igényel.
2. Fejlesztési célok. Minden olyan cél, amely aktív cselekvéssel jár, fejlesztési célnak tekinthető. Ilyen célok közé tartozik a munkatermelékenység növelése, a szervezet áruinak piaci részesedésének növelése stb. Az ilyen célokat jellemzően jól megértik a munkavállalók, de megvalósításuk nem mindig biztosítható megfelelő erőforrásokkal (ez különösen igaz a nyilvánvalóan felfújt célokra) . Ha a fejlesztési célok elérhetetlenek (főleg, ha a szervezet részlegeiben széles körben nyilvánosságra kerültek), akkor negatív következmények lehetnek, amelyek különösen a vezetők tekintélyének elvesztésében, a szervezeti tagok motivációjának csökkenésében stb.
3. A fejlesztési célok hasonlóak a fejlesztési célokhoz, de a növekedés, terjeszkedés, tanulás és haladás jellegzetes formáira utalnak. E célok között szerepelhet a termelésbe bevezetett új termékek számának növelése, új ötletek bevezetése a menedzsment területén, a szervezeti struktúra alapvető megváltoztatása stb.
A célok fókusz szerinti osztályozásának elõnye elsõsorban abban rejlik, hogy azokat a szervezet különbözõ vezetési szinteken dolgozó tagjai könnyen észlelik és megértik. Sőt, ezeket a célokat leggyakrabban a vezetők deklarálják a hétköznapi előadóművészek számára. Az ezekben a formákban megfogalmazott célok elsősorban a szervezeti tagok gondolkodásának, tevékenységének orientálását szolgálják.
A célok fókusz szerinti osztályozása alapvető fontosságú a stratégiai menedzsmentben. Ebben az esetben a célokat komplexekké egyesítik a rendszer egy bizonyos állapotot elérő elve alapján:
· tényleges szint - mi érhető el jelenleg a meglévő erőforrásokkal és a meglévő korlátozásokkal (programozási célok);
· rendelkezésre álló szint - mit lehet tenni a meglévő erőforrásokkal, meglévő korlátokkal, de a helyzet jobbra változásának függvényében (céltervezés);
· potenciális szint - mit lehet tenni az erőforrások fejlesztésével és a korlátozások megszüntetésével (hosszú távú tervezés).
Egy szervezet vezetése különböző célkomplexumokat választhat a szervezet jelenlegi és jövőbeli képességeitől és igényeitől függően. A napi tevékenység során a szervezet vezetése általában a tényleges és elérhető célszintekre összpontosít. Így egy szervezet termelékenységét gyakran a tényleges állapot és a jelenlegi állapot arányának tekintik Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Gardariki, 2002. - 186. o.
Másodszor, ez egy kritériumok szerinti osztályozás.
Ez a besorolás biztosítja a célok felosztását a szervezet sikeres teljesítményének fő mutatóihoz képest. Minél magasabb a szervezet tevékenységi mutatóival szemben támasztott igénye, minél szélesebbek a tevékenységi területei, annál szerteágazóbb a célok kritériumok szerinti felosztása. A szervezetekben leggyakrabban az alábbi alapvető kritériumokat alkalmazzák.
1. Termelékenység. A termelékenység értékelését a szervezet egyes alkalmazottaira jutó és időegység alatt előállított termelési egységek száma fejezi ki. A termelékenység meghatározásánál általában az egy alkalmazottra jutó kibocsátás vagy profit egységszáma, ezek előállítási költsége időegységre vetítve használják.
2. Piaci kritériumok. A piaci célokat többféleképpen lehet meghatározni. Például bevezethet egy új terméket a piacra, és megpróbálhatja megszilárdítani azt a piaci környezetben, vagy megpróbálhatja 10%-kal növelni ennek a terméknek a piaci részesedését, egyszerűen törekedhet ennek az értékesítési volumennek a fenntartására. A piaci kritériumok jelentik a legingatagabb és legbizonytalanabb célokat, ezért a vezetés nem kommunikálja azokat a szervezet minden tagjával.
3. Erőforrások. Néha a szervezetek az erőforrásbázis megváltoztatásával kapcsolatos célokat tűznek ki. Ilyen például a hitel bizonyos összegű csökkentése, az átszervezést, a termelékenység növelését és a munkaerő fluktuáció csökkentését célzó pénzügyi injekciók előrejelzése.
4. Nyereségesség. A jövedelmezőség-orientált célok általában meglehetősen világosan fogalmazódnak meg. Például növelheti egy befektetett rubelből (dollárból) származó nettó bevételt vagy a jövedelmezőségi szintet, vagy növelheti az osztalék mértékét. Ezeket a célokat a vezetői apparátus általában jól érzékeli, és konkrétan kiszámítható.
5. Frissítés. A változó külső környezetben működő szervezetek jellemzően állandó alkalmazkodást igényelnek az új piaci, politikai vagy egyéb feltételekhez. A rendszer bemenete és kimenete közötti egyensúly, valamint túlélési képessége attól függ, hogy a szervezet milyen gyorsan reagál a külső környezet (különösen a piaci környezet) változásaira. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy szervezet gyorsan meg tudja teremteni a piac igényeit legjobban kielégítő és versenyképes termékek és szolgáltatások előállítását. A frissítés céljai között szerepel egy új, hatékonyabb technológiai folyamat kidolgozása, bevezetése, a fogyasztókat kielégítő új szolgáltatási rendszer, egy új, nagyobb adatfeldolgozási sebességű számítógép stb. Megjegyzendő, hogy a megújulási célokat nagyon nehéz kidolgozni és pontosítani, mivel nagyon nehéz meghatározni a külső környezet változásainak jellegét.
6. Társadalmi felelősségvállalás. Egy modern szervezet nem tud hatékonyan működni a munkakörülmények, pihenés javítását, a csapaton belüli elfogadható kapcsolatok biztosítását és a szervezet tagjainak motiválását célzó intézkedésrendszer kidolgozása nélkül. Sok vezető megfeledkezik ezekről a célokról, a külső környezet nehéz helyzetére hivatkozva, de a társadalmi felelősségvállalás céljaihoz való ilyen hozzáállás elkerülhetetlenül negatívan befolyásolja a szervezet eredményességét.
Általánosságban elmondható, hogy a célok kritériumok szerinti osztályozása a legjelentősebb a szervezet vezetése szempontjából, hiszen ezek alapján épül fel a célok fája, amely útmutatóul szolgál a vezetőknek a szervezet irányításában. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai / Ford. angolról Szerk. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1997. - 65.o..
Harmadszor, ez az időtartomány szerinti osztályozás.
Egy szervezetben a menedzsment tevékenységnek egyértelműen időorientáltnak kell lennie, pl. ki kell emelni a kiemelt célokat, és folyamatosan figyelemmel kell kísérni a közép- és hosszú távú célok megvalósulását. A teljes célkomplexum megvalósításának biztosítása érdekében a menedzsernek megfelelően el kell osztania az erőforrásokat az idő múlásával, ami lehetővé teszi az erőfeszítések megfelelő pontokra történő összpontosítását és a szervezet tagjainak folyamatos, progresszív cselekvéseinek elérését. Erre lehetőséget ad a célok időtartományon belüli osztályozása.
1. A jelenlegi célok általában azokra a feladatokra vonatkoznak, amelyeket egy éven belül meg kell valósítani. Ezeket a célokat akkor érzékelik jól a szervezet tagjai, ha reálisan elérhetőek és megfelelő motivációval támogatják. Általában az aktuális célok adnak útmutatást a termékszervezetek számára.
2. A középtávú célok egy-három éves időszakra vonatkoznak. A célok, amelyek megvalósítását ilyen időszakra tervezték, alapos elemzést igényelnek a működési feltételekről (elsősorban a piaci környezetről), a szervezet meglévő erőforrásairól és azok vonzási lehetőségeiről. A középtávú célokra gyengén koncentráló szervezetekben az erőforrások nem kielégítő tervezése és elszámolása miatt nagyon gyakran megengedett a középtávú célok korrekciója, ami végső soron a szervezeti lendület elvesztéséhez, kilátástalan rövid távú feladatok megoldásához vezet. motiváció elvesztése a szervezet tagjai között, és végső soron a szervezet túlélési képessége a külső környezetben. A középtávú célok kialakítása és elérése különösen fontos az értékesítési szervezetek számára.
3. A hosszú távú célok általában egy szervezet tevékenységének három éven keresztüli tervezési időszakára vonatkoznak. A jövőért való munka nem minden szervezet számára releváns. Így a kereskedési tevékenységet végző szervezetek a piaci környezet nagy változékonysága miatt nem tudnak teljes mértékben a hosszú távú célokra koncentrálni. Ennek ellenére sokan hosszú távú célokat tűznek ki, de ezeket általában nem részletezik, hanem csak iránymutatásnak, távoli mérföldkőnek, a távoli jövő ügyének tekintik. Ezek a célok motiváló értékkel bírhatnak, hiszen elérését a szervezet kiemelkedő teljesítményének, tevékenységének fontos állomásának tekinti. Számos tevékenységi területen azonban a hosszú távú célok meghatározó jelentőséggel bírnak, és ezek a fő irányvonalak, például a tudományos fejlesztésekben.
Tehát, amint a szervezetek meghatározásából következik, belső struktúrájának összes összetevője között a célok kiemelt helyet foglalnak el, mivel ezek elérése érdekében hajtják végre a szervezet összes tevékenységét. A cél nélküli szervezet értelmetlen, és nem létezhet bármennyi ideig. Ugyanakkor a célok az egyik legvitatottabb kérdés egy szervezet megértésében.
A menedzsment célok osztályozása:
Vezetési szintek szerint (országos, ágazati, ágazatközi, területi és helyi).
Minden cél alá van rendelve egymásnak (célhierarchia); általános, stratégiai célokat sok részcélban határoznak meg (a célok elágazása), egyes célok fontosabbak, elsőbbséget élveznek másokhoz képest (a célok rangsorolása). Néha a célok hierarchiáját „célfának” nevezik. A célok prioritása azonban „folyékony”, mivel a környezeti tényezők hatásától függ. Ezért a gyakorlatban a racionális gazdálkodás gyakran valós időben foglalkozik a célprioritásokkal, azaz a megfogalmazott prioritási célnak adekvátnak kell lennie a tényezők és a környezeti feltételek cselekvéséhez.
A vezérlők funkcióinak osztályozása:
1) azokat a főbb (tantárgyi) funkciókat, amelyek végrehajtására az illetékes végrehajtó szerv és a közigazgatás létrejött;
2) támogató – olyan funkciók, amelyek a tantárgyi funkciók sikeres megvalósításához szükségesek. A támogató funkciók ellátására speciális szervezeti struktúrákat hoznak létre, amelyek általában az érdemi funkciók végrehajtására kialakított irányító testület strukturális alosztályai.
A támogató funkciók közé tartozik: jogi, információs, szervezeten belüli, személyi, pénzügyi, logisztikai, szociális stb., kedvező feltételeket teremtve az érintett irányító szerv érdemi funkcióinak megvalósításához.
A menedzsment tartalmilag a menedzsment funkciók megvalósítását szolgáló ciklikusan ismétlődő szakaszok halmazára redukálódik (ún. menedzsment ciklus). A vizsgálat céljaitól függően eltérő mértékben részletezhető, tartalmilag a vezetési ciklus azok a vezetési viszonyok, amelyeket a közigazgatási jog normái szabályoznak.
Menedzsment ciklus– sorozatosan végrehajtott irányítási műveletek vagy szakaszok ismétlődő halmaza, amelyek végrehajtása során a vezetés alanya eléri a kívánt (köztes vagy végső) eredményeket.
A szakirodalomban nincs konszenzus a menedzsment ciklus szakaszainak számáról.
Ellenőrzési ciklus: 1) az aktuális vezetési probléma azonosítása és megértése; 2) célok megfogalmazása és feladatok meghatározása; 3) vezetői döntések előkészítése és elfogadása, valamint jogi megszilárdítása;
4) a vezetői döntések végrehajtásának megszervezése;
5) a vezetői döntések kiigazítása és az irányítási rendszer szabályozása.
A közigazgatási és jogi szabályozás célja– a vezetési kapcsolatok stabilitásának megteremtése egy már szervezett és ésszerűsített rendszerben annak érdekében, hogy a közigazgatási jog valamennyi alanya tudása, tapasztalata, jogai, szabadságai és jogos érdekei megvalósuljanak.
A szervezet céljai meghatározzák jövőbeli tevékenységét, és meg kell felelniük a következő követelményeknek:
1) legyen konkrét, világosan meghatározott és meghatározott;
2) eltérő hatástartamuk van
Működési, jelenlegi - legfeljebb egy évig;
Középtávú - egy évtől öt évig;
Hosszú távú - öt-tíz év;
Leendő - határozatlan időre, a jövőre irányul, időben korlátlan;
3) legyen reális (mi érhető el a meglévő szervezeti erőforrásokkal);
4) ne legyenek közöttük ellentmondások, hanem éppen ellenkezőleg, kiegészítsék egymást
A célok szerinti irányítás a szervezet előtt álló célok és célkitűzések elérésére összpontosít. Ezért minden vezetőnek tetőtől talpig világos célokat kell kitűznie a hatáskörén belül. A céltervezési folyamat négy szakaszból áll:
1) a vállalkozás összes vezetőjének hatáskörének és felelősségének meghatározása;
2) a gazdálkodási célok kialakítása a megállapított hatáskörökön belül;
3) reális tervek készítése bizonyos célok eléréséhez;
4) az egyes részlegvezetők munkájának és eredményeinek ellenőrzése, elemzése, értékelése
A célok szerinti menedzsment koncepciója a következőket feltételezi:
A csapat kreatív potenciáljának felhasználása. A vállalat végeredménye erre a tényezőre összpontosul;
Miután erős;
A szervezetnek 4-6 fő célja legyen;
A vállalat legfontosabb eredményeit a következő három mutató határozza meg:
1) kereskedelmi tevékenység (a társaság forgalma, költségfedezet, állandó és ideiglenes termelési költségek, piaci részesedés, a társaság jövedelmezősége és fizetőképessége, tőkefelhasználás);
2) a vállalat funkcionális tevékenységei (termékek mennyisége és minősége, tervezési vagy termelési létesítmények használata, nyersanyagok, anyagok, energia);
3) a cég nem kereskedelmi tevékenysége (személyzet teljesítménye, munkavállalói motiváció, együttműködés más szervezetekkel, munkavállalói tapasztalat, vállalkozási arculat)
A célok szerinti menedzsment az egy adott ponton kialakultak, az ígéretes jövő elemzésével kezdődik, és a célok elérése során korrekciókat kell tenni. A következő lépés a részvénynyilatkozat elkészítése. A nyilatkozat egy olyan dokumentum, amely a szervezet és a részlegek alkalmazottainak egyéni és kollektív céljait tartalmazza. A nyilatkozatban megfogalmazott összes cél a következő területekre van besorolva:
A vállalat végeredménye (például egy bizonyos mennyiségű termék kiadása vagy szolgáltatásnyújtás);
Egy bizonyos típusú munka vagy munkaterület elvégzése (például technológia fejlesztése);
A vezérlőobjektum bizonyos állapotának elérése (haladó képzés)
A nyilatkozat lehetővé teszi az ügyben felelős konkrét személyek azonosítását, mindegyikük felelősségét, személyes felelősségét, megteremtve az ösztönzés feltételeit.
A következőket tekintjük a célokkal rendelkező menedzsment pozitív jeleinek:
A szervezeti teljesítmény javítása annak biztosításával, hogy mindenki világosan megértse céljait és célkitűzéseit;
Fokozott munkamotiváció a cél elérésében való részvétel eredményeként;
A vezetőség és a beosztottak közötti kapcsolatok javítása;
Az egyes szervezeti tagok munkájának nyomon követésének, értékelésének rendszerének fejlesztése
A célok szerinti menedzsment negatív jelei a következők:
Egy ilyen irányítási rendszer eredménytelensége azokban a vállalkozásokban, ahol a célokat általában a legfelsőbb rétegek képviselői határozzák meg, anélkül, hogy a közép- és alsó vezetőket ösztönöznék azok kitűzésére és döntéseire. Lano oké
Egy ilyen rendszer hatástalansága, ha nincs személyes motiváció;
a szükséges információk hiánya;
Az ellenőrzés gyenge állapota a szervezetben;
Egy ilyen rendszer hatástalansága azokban a vállalkozásokban, ahol nincs kezdeményezőkészség, valamint amikor bürokratikus vezetési stílus van;
A rendszer hatástalansága, ha a vezetés a vállalat rövid távú és aktuális eredményeinek elérésére összpontosít, és nem értékeli a hosszú távú célokat
