Aktív értékesítési vezető Kpi-je. Példák KPI-kre és megvalósításuk módjaira

• Milyen követelményeknek kell megfelelnie egy értékesítési vezetőnek?
• Miről beszéljünk a heti megbeszéléseken, hogy az eladók ne hibázzanak munkájuk során
• Hogyan lehet elemezni az eladók és az ügyfelek közötti telefonbeszélgetések felvételeit
• Hogyan javítható az ügyfélélmény az értékesítési vezetők értékelésével

Ahhoz, hogy pontosan megértse, hogy az értékesítési osztály mely folyamatai igényelnek fejlesztést, először végre kell hajtani menedzser értékeléseVeladások szerint.

Az értékesítési vezetők munkájának folyamatos értékeléséhez alkalmazotti telefonbeszélgetések elemzését alkalmazzuk. Emellett évente egyszer átfogó értékelő rendezvényeket szervezünk, beleértve a szerepjátékokat, teszteket és a kompetenciákról szóló interjúkat. Hadd mondjuk el részletesebben a rendszeres és éves értékelés menetét.

Módszer 1. Az értékesítési vezetők rendszeres értékelése - híváselemzés

Az osztályvezetők kéthetente legalább három-öt hívást hallgatnak meg több beosztottjuktól (terheléstől függően 3-5 fő). Két héttel később - más beosztottak stb. Néha álhívást szerveznek, amikor egy igényes ügyfél szerepe a kapcsolódó részlegek egyik vezetője vagy személyzeti értékelési vezető. Például egy hívás az Ön nevében, ha kérdése van az egyik termék megújításával vagy kapcsolódásával kapcsolatban.

Skála a vezetői teljesítmény értékeléséhez

Skála nulláról két pontra félpontos lépésekben:

• 0 pont – a munkavállaló nem rendelkezik a szükséges készségekkel, és nem próbálja azokat fejleszteni, mert nem érti a fontosságukat;
• 0,5 pont – a menedzser csak alapvető ismereteket kap a termékről és tipikus helyzeteket gyakorol be;
• 1 pont – a munkavállaló rendelkezik elméleti ismeretekkel és azokat hatékonyan alkalmazza a gyakorlatban;
• 1,5 pont – az eladó magabiztosan jár el standard és nem szabványos helyzetekben is, még akkor is, ha nem rendelkezik teljes elméleti tudással;
• 2 pont – a munkavállaló maradéktalanul elsajátította és aktívan használja a szükséges készségeket, rendelkezik a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges teljes elméleti tudással.

A hívások minőségének és az értékesítési vezető munkájának értékelésének kritériumai

Az értékeléshez ellenőrző listát használnak. A tesztnek két célja van: vagy annak megállapítása, hogy a menedzser követi-e az értékesítési technológiát, vagy annak megértése, hogy mennyire produktívan dolgozik az ügyféllel. A választás az egység aktuális feladatai alapján történik. Tehát, ha egy részleg sokáig nem köt üzletet, érdemes ellenőrizni, hogy követik-e az értékesítési technológiát.

1. A következő beszélgetési algoritmust alkalmaztuk: üdvözlés, igények azonosítása, termék bemutatása, kifogásolás, ügylet lezárása (hívás befejezése). Fontos a technológia követése és nyitott kérdések feltevése az igények azonosításának szakaszában. Például egy alkalmazott alvállalkozó-ellenőrzési szolgáltatást ad el. Íme a kérdés helyes és helytelen megfogalmazása.

Rossz:– Használja a Contour-Focus programot? – erre a kérdésre nagy valószínűséggel egyszótagos válasszal fogunk válaszolni.

Jobb:– Hogyan ellenőrzi a partnereit? – a válaszból megértheti, hogy a szolgáltatás milyen előnyeire érdemes felhívni a figyelmét.

2. Az ügyféllel végzett munka termelékenységének ellenőrzéséhez az egy ügyfélnek indított összes hívást a rendszer figyeli. Ez képet ad arról, hogy a menedzser mennyire jól dolgozza fel a beszélgetőpartner kéréseit, figyelembe veszi-e azokat a későbbi beszélgetésekben stb. Például egy menedzser programokat valósít meg a jelentések benyújtására. Beszélgetőpartnere egy könyvelő, aki érdeklődik a termék iránt, de nem tud dönteni. Az egyik beszélgetésben megemlíti, hogy késő este dolgozik. A jó eladónak azonnal ki kell használnia ezt a lehetőséget, hogy a hét minden napján, 24 órában kommunikáljon a technikai támogatással.

Hibaelemzés

Ha komoly kritikák érik (például a vezető nem dolgozik kifogásokkal, vagy anélkül kezdi meg a termékbemutatót, hogy tisztázná az ügyfél igényeit), a vezető megbeszélést tart, ahol közösen meghallgatják a beszélgetés felvételét, és a munkavállaló elmondja, mit véleményét, jól megcsinálták, és a mit lehetne javítani. Ezután a menedzser megszólal: elmagyarázza a hiányosságok lényegét, javaslatokat ad azok kijavítására, és határidőt szab a hibák kijavítására (általában két hét). Például azt kéri, hogy hozzon létre egy listát a nyitott kérdésekről, hogy azonosítsa az ügyfél igényeit, és elkezdje azokat a gyakorlatban alkalmazni.

• Értékesítési menedzser képzés: lépésről lépésre program

2. módszer. Az értékesítési vezető éves értékelése

Évente egyszer a személyzeti szolgálat rendezvénysorozatot tart az értékesítési vezetők értékelésére: ezek kompetenciainterjúk, szerepjátékok, valamint tesztek (stresszállóság stb.).

Interjú

Öt fő kompetenciát határoztunk meg, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell:

1. Termékek ismerete (mind a miénk, mind a versenytársak), értékesítési módszertan.
2. Ügyfélközpontúság, tárgyalási készség.
3. Nyelvtanilag helyes beszéd.
4. Motiváció a sikerre, az önálló célmeghatározás és -megvalósítás készsége.
5. A részletekre való odafigyelés, többfeladatos helyzetekben való munkavégzés, az ügyfelek jellemzőinek rögzítése és ellenőrzése, stb.

Annak érdekében, hogy egy interjú során következtetést vonjunk le például egy olyan kompetencia fejlettségi szintjéről, mint a „termékek, versenytársak ismerete, értékesítési módszertan”, a következő feladatokat adjuk:

• nevezze meg az értékesítési módszertan szakaszait;
• feltárja az egyes szakaszok lényegét;
• sorolja fel a termék versenytársait;
• Adjon összehasonlító leírást a mi és a versenyképes termékeinkről.

A „sikermotiváció” kompetencia fejlettségi szintjének meghatározásához pedig a következőket:

• sorolja fel a vállalatnál töltött ideje alatt elért eredményeit;
• Mondjon példát egy nehéz munkahelyi helyzetre, mondja el, mi volt a nehézség, milyen lépéseket tett, mi történt a végén.

Szerepjátékok

Az értékesítési osztály értékelési menedzsere olyan szerepjátékot vezet, amelyben az értékesítési helyzeteket, az ügyfelekkel való konfliktusokat stb. szimulálják. A menedzsernek olyan megoldást kell találnia, amely megfelel az ügyfelekkel való interakcióra vonatkozó szabályainknak . A megfigyelők ezután beszélnek az alkalmazottal, hogy megtudják, ők maguk hogyan értékelik az ügy sikerét. Például a következő kérdéseket teszik fel:

1. Hogyan értékeli annak valószínűségét, hogy egy ügyfél a szolgáltatásra vált?
2. Hogyan állapította meg, hogy a menedzsernek szüksége lehet a szolgáltatásra?
3. Milyen lépéseket tesz ezzel az ügyféllel? Mi a tervezett lépések teljesítésének időkerete?
4. Mit tehetsz még ebben a gyakorlatban? Mit lehetne változtatni, ha újra megcsinálja?

A játék és a beszélgetés eredményei alapján következtetést készítenek. Az értékesítési vezetők nem mindig értenek egyet a megfigyelők értékelésével, ezért fontos az eset közös elemzése (esetenként a felvétel közös áttekintése is) – ez segít a legtöbb kifogás elhárításában, amikor például a munkavállaló biztos abban, hogy nyitott kérdéseket tett fel, de a felvételen látszik, hogy ez nem így.

• Hogyan találjunk kompromisszumot a menedzser fizetése és az eladások százaléka között

Változások az értékesítési vezetők munkájának értékelésének eredményei alapján

Az értékelések eredményei alapján meghozott valamennyi döntés a munkavállalók szakmai kvalitásainak fejlesztését célozza. Humánerőforrás részleg:

• meghatározza a vállalati képzések témaköreit a következő hónapokra;
• osztályvezetői ajánlásokat készít.

Például javasolták a heti ötperces megbeszélések lebonyolítását, hogy következetesen csiszolják a legfontosabb tárgyalási készségeket. Nyitott kérdések megfogalmazásával kezdtük. Két évvel ezelőtt még nem minden vezető ismerte a különbséget a nyitott és a zárt kérdések között, de ma már mindenki érti a különbséget, és ami a legfontosabb, tudja, hogyan kell feltenni a megfelelő kérdéseket. Most a következő problémán dolgozunk ötperces foglalkozásokon: termékeink előnyeinek nem meggyőző megfogalmazásán. Miután mindenki megtanulta, hogyan kell javaslatot tenni egy adott ügyfél igényei alapján, áttérünk a következő készség csiszolására.

• Hogyan keressünk olyan értékesítési vezetőt, aki bármit el tud adni

Mit nyújt az értékesítési vezetők értékelése?

Az ügyfelekkel folytatott telefonbeszélgetések rendszeres elemzése és a visszajelzések biztosítása lehetővé teszi az ügyfelekkel folytatott munka kiigazítását, ezáltal segítve a vezetőket több tranzakció végrehajtásában. Az értékesítési vezető teljesítményének éves átfogó értékelése lehetővé teszi olyan egyéni és csoportos fejlesztési programok megalkotását, amelyek a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszik a munkavállalók problémás területeit és az aktuális üzleti célkitűzéseket.

Az anyagok engedély nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Az éles piaci verseny körülményei között a cégvezetők számára a legégetőbb kérdés az eladások növelése. Ezt a problémát úgy lehet megoldani, ha innovatív módszereket dolgozunk ki a személyzet ösztönzésére és motiválására, valamint a tevékenységük eredményességének értékelésére szolgáló módszereket. Az utolsó tényezőre ma különös figyelmet fordítanak.

Tevékenységek szervezése

Az értékesítési menedzser minden cégben jelentős személyiség. Ez a szakember biztosítja a szervezet pénzügyi jólétét. Fő feladata az értékesítési volumen optimalizálása.

A munkavállaló erőfeszítései a potenciális ügyfelek vonzására és a valódi vásárlók érdeklődésének fenntartására irányulnak. A fő funkciók a fogyasztókkal való tárgyalások, velük szerződéskötések.

Hatékonysági jel

Az értékesítési osztály teljesítményének elemzésére szolgáló megközelítések megválasztása a szervezet pénzügyi lehetőségeitől, az azon belüli kapcsolatok jellegétől és az osztályvezetés minőségétől függ.

Szakasz

1. A jelenlegi helyzet elemzése.

Egy adott időszak értékesítési szintmutatóinak összehasonlítása az ingadozását befolyásoló tényezők megállapításával. Az értékesítést csökkentő külső tényezők a következők:

• az áruk iránti kereslet szezonális csökkenése;
• a vállalat imázsának veszteségei;
• fokozott piaci verseny;
• pénzügyi, gazdasági és politikai válságok.

A munka hatékonyságát csökkentő belső tényezők a következők lehetnek:

• munkaerőhiány vagy nem megfelelő átszervezés;
• a termék minőségének és/vagy szolgáltatási színvonalának csökkenése;
• hibák az osztály fejlesztési stratégiájában;
• reklámcélokra szánt pénzeszközök hiánya;
• személyközi konfliktusok a szervezeten belül;
• az alkalmazottak motiválásának vagy ösztönzésének nem hatékony rendszere;
• alacsony szintű szakmai kompetenciák;
• az áruk értékesítése során tapasztalt nehézségek.

2. A teljes értékesítési volumen és a vezetők szakmai felkészültsége közötti kapcsolat meghatározása.

3. Az egyes vezetők és alkalmazottak illetékességi szintjének meghatározása.

4. Új módszerek kidolgozása az értékesítők szakmai műveltségének javítására.

5. Személyzeti képzés, az üzleti folyamatok termelékenységének növelése

Mód

Az értékesítők munkájának értékelésére szolgáló eszközök köre meglehetősen széles. Kiemeljük ezek közül a leghatékonyabbakat:

1. Szervezeten belüli megfigyelés - potenciális ügyfelekkel folytatott rögzített telefonbeszélgetések elemzése, tárgyalásokon való részvétel, alkalmazottak tesztelése, kikérdezése, vásárlói felmérések.
2. A „Mystery Client” művelet egy speciálisan képzett személy bevezetése a munkakörnyezetbe, aki vevőként működik, meghatározva a vezető szakmai megfelelési szintjét.
3. A „360 fokos” módszer egy valós üzleti folyamatban a szakember viselkedéséről való tájékoztatást jelenti annak minden résztvevője: ügyfelek, kollégák, vezetők.
4. Az üzleti eset több ismeretlennel járó probléma, amely a lehető legközelebb áll egy tipikus munkahelyi helyzethez.
5. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) automatizált értékelésének módszertana.

Kritériumok

Ezeket a mutatókat általában három csoportra osztják:

1. Teljesítménymutatók:
   — tényleges értékesítési volumen/bruttó nyereség, arányuk a tervezett mutatókban;
   — aktív ügyfélbázis/napi hívások száma/új és elveszett ügyfelek száma;
   — a követelésekkel kapcsolatos tevékenységek minősége.
2. A személyes jellemzők értékelésének kritériumai:
   — tevékenység;
   — kreativitás;
   - felelősség;
   — szorgalom;
   - kezdeményezés;
   - rugalmasság;
   - kommunikációs képességek;
   - ambiciózusság.
3. A szakmai készségek értékelésére szolgáló mutatók:
   - tanulási és döntési képesség
   - meggyőző készség;
   — az előadások és tárgyalások sikere;
   — ügyfélközpontúság.

Értékelő központ

Ezt az átfogó módszertant a legmélyebbnek ismerik el, mivel nemcsak a menedzser jelenlegi sikereit, hanem lehetőségeit is értékelheti.

Az értékelő központban alkalmazotti tesztelések és üzleti játékok állnak rendelkezésre. Profi üzleti trénerekre bízták őket.

Az értékelési tevékenységek eredményei alapján részletes jelentés készül, amely tükrözi a teljes csapat és az egyes alkalmazottak hatékonyságát. Ezen adatok alapján a divízióvezető stratégiai tervet készít az értékesítési részleg fejlesztésére.

KPI (Key Performance Indicators) - „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”, de gyakrabban „kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak” fordítják. A KPI az egyik eszköz, amellyel elemezheti, hogy a munkatársak mennyire hatékonyan dolgoznak a vállalati célok elérése érdekében.

A KPI-mutatókat gyakran használják a nagyobb cégek (nem ott, ahol a tulajdonos, az igazgató, az eladó és a rakodó ugyanaz a személy), hanem éppen ellenkezőleg, amikor a vállalatnak sok alkalmazottja és fióktelepe van. A „kipiai” használata nagyban leegyszerűsíti a cég összes részlegének teljesítményének nyomon követését. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók birtokában lehetőségünk nyílik a folyamat irányítására és változtatására. Tűzz ki célokat a munkatársak számára, és motiváld őket ezek elérésére.

Nézzünk egy példát a legfontosabb teljesítménymutatókra.Ön egy nagy háztartásigép-üzlet tulajdonosa, és 12 értékesítési menedzser dolgozik a személyzetében. Az egyes vezetők havi teljesítménye a következő szempontok szerint értékelhető:

• azon ügyfelek hány százaléka vásárolt, akikkel a menedzser kommunikált;
• átlagos ügyfélszámla;
• az értékesítési terv teljesítése (például a minimális havi limit 350 000 rubel, és a menedzser fizetése attól függ, hogy hány százalékkal lépi túl a tervet);

Ha például egy bizonyos modell turmixgépeit kell eladnia, akkor minden menedzser számára legalább 5 egységből álló tervet állíthat be, ha több, akkor minden egyes „extra” egységért az eladó a költségének 3% -át kapja. Így megvalósul a cél egy bizonyos termék értékesítése és a menedzserek motiválása erre. A gyakorlat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy alkalmazottra vonatkozóan 5-8.

2. A KPI típusai és alapelvei

A fő teljesítménymutatók típusai:

• Eredmény KPI – az eredmények mennyiségi és minőségi mutatói;
• Cost KPI – erőforrás-ráfordítás összege;
• A működés KPI-je - mennyire felel meg a végrehajtási folyamat a megállapított algoritmusnak;
• A teljesítmény KPI-k olyan származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és az elérésre fordított idő közötti kapcsolatot jellemzik;
• A hatékonysági KPI-k (teljesítménymutatók) származtatott mutatók, amelyek az elért eredmények és az erőforrások ráfordításának arányát jellemzik.

Vannak olyan elvek, amelyeket követni kell a fő teljesítménymutatók kidolgozásakor. A teljesítménymutatók mérésének költségei nem haladhatják meg az indikátor használatából származó gazdálkodási előnyöket. Nem vesz fel olyan személyt, aki megszámolja a menedzser hívásainak számát és időtartamát, az eredmény nem indokolja a költségeket. A pontosabb eredmény és az összehasonlíthatóság érdekében a mutatóknak mérhetőnek és a lehető legegyszerűbbnek kell lenniük, az egyes osztályok számára egyformán érthetőnek kell lenniük, a félretájékoztatás elkerülése érdekében. És ami a legfontosabb, a KPI-k szükségesek, ha a mérési eredmények alapján nem teszünk semmit, akkor ebben az esetben értelmetlenek.

3. A KPI-k előnyei és hátrányai

A KPI fő előnyei a következők:

• az eredmények igazságossága, átláthatósága és összehasonlíthatósága (a vezetés és a személyzet látja, ki dolgozik és mennyit keres);
• a munkavállaló munkájának kiigazítása a lemaradási mutató szerint;
• a személyzet bevonása a vállalkozás céljainak elérésébe;
• a feladatok ellátásának minőségellenőrzése.

A KPI-rendszer minden pozitívuma ellenére nem univerzális. A személyzet munkájában nem minden mutató mérhető mennyiségileg, ezért minden vállalkozásnak megvannak a saját módszerei a hatékonyság értékelésére, és ezek megtalálása nagy idő-, munkaerő- és pénzbefektetést igényel.

4. A KPI kiszámítása. Példa

A KPI-k kiszámítására nincs egyetlen képlet, mivel minden vállalatnak megvannak a sajátosságai, és ezért saját „kipiai”. Nézzük meg az értékesítési vezető fizetésének kiszámításának példáját, figyelembe véve a Kotelok online áruházban elért KPI-it. Ára 7000 dörzsölje. +2% személyes értékesítésből (800 000*0,02=16 000 rub.) + bónusz a terv teljesítéséhez az új ügyfelek számára (2000 rubel.) + Bónusz a vállalati terv teljesítéséhez (például a terv 100%-ban teljesült - 5000 dörzsölje 70% - 3500 rubel) esetünkben 80% - 4000 rubel. Összességében a hónap végén a menedzser 29 000 rubel fizetést kap. Ez a számlálórendszer arra ösztönzi a vezetőket, hogy értékesítsenek meglévő ügyfeleknek, és újakat vonzanak.

5. Mik azok a KPI-k az értékesítésben?

Az értékesítési területen az értékesítési vezető és az értékesítési osztály fő teljesítménymutatói a következők:

1. Eladási mennyiség. A menedzser kap egy tervet egy bizonyos időszakra (hónap, negyedév, év). Például márciusban a menedzsernek 1 300 000 rubelt kell értékesítenie.

2. Eladások száma. Vásárló ügyfelek száma (nyugták száma).

3. Forgalom. Azon ügyfelek száma, akik megismerték a termékét, potenciális vásárlók. Természetesen a forgalom csábítása a marketingesek feladata, de maga az eladó is befolyásolhatja a vásárlók áramlását, például szájhagyomány útján.

4. Átlagos ellenőrzés. Ennek célja, hogy a vezetőt további termékek értékesítésére ösztönözze. Például vásároljon hőálló üveglapot vagy sütőedényeket a sütőhöz.

A KPI-rendszert saját maga is kifejlesztheti, de ez sok erőfeszítést igényel, és egynél több kutyát igényel. A legtöbb nagyvállalat továbbra is szívesebben bízza a „kipai” rendszer kiépítését az ezen a területen nagy tapasztalattal rendelkező szakemberekre. Ha segítségre van szüksége a KPI-k bevezetésében cégénél, forduljon hozzánk, szívesen segítünk!

Az értékesítési osztály és az értékesítők teljesítménymutatói– ebből indul ki az értékesítési osztály teljesítményének értékelése. Csak ezeknek a mutatóknak köszönhetően tudjuk megmondani, hogy a munka milyen sikeres volt a beszámolási időszakban.

Ahhoz, hogy megértse, mennyire hatékonyan működik az értékesítési részleg egésze és az egyes eladók különösen, szüksége van rá értékelje a mennyiségi és minőségi teljesítménymutatókatértékesítési osztály és eladók.

Az értékesítési osztály és az eladók mennyiségi teljesítménymutatói

• elért árbevétel;
• Nyereség megszerzése;
• értékesítési mennyiség egy potenciális ügyfélre;
• értékesítési mennyiség tényleges vásárlónként;
• az időszakra vonatkozó megrendelések száma;
• értékesítési mennyiség új fogyasztóknak;
• új fogyasztók száma.

Felhívjuk figyelmét, hogy ezek a mutatók az eladott termékekre vonatkoznak. Vannak más mennyiségi teljesítménymutatók is, amelyek magukban foglalják:

• a fogyasztókkal való kapcsolatfelvételek száma;
• kapcsolatfelvételek száma potenciális ügyfélenként;
• kapcsolatfelvételek száma tényleges ügyfélenként.

Ez az információ lehetővé teszi a következők meghatározását:

• az árbevétel és az ügyfelekkel fennálló kapcsolatok teljes száma közötti arány;
• a nyereség és az ügyfelekkel fennálló kapcsolatok teljes száma közötti arány;
• a beérkezett rendelések száma és az ügyfelekkel való teljes kapcsolatfelvétel aránya (kommunikációs hatékonyság).

Ezek a kapcsolatok segítenek megválaszolni a következő kérdéseket:

• El tudta érni az eladó a tervezett értékesítési szintet?
• Befolyásolja-e a nyereséget a tervezett értékesítési volumen elérése?
• Elérte-e az értékesítő vagy az értékesítési képviselő a tervezett értékesítési mennyiséget azáltal, hogy indokolatlanul magas árengedményeket kínált a vásárlóknak?
• Az értékesítő elegendő időt tölt a potenciális ügyfelek követésére?
• Mennyire indokolt a potenciális ügyfelekkel való munka a tőlük kapott megrendelések száma alapján?
• Az értékesítési képviselő elég hosszú ideig kommunikál a potenciális ügyfelekkel?
• Van-e az értékesítési képviselőnek elegendő ismétlődő kapcsolata a különböző kategóriákba tartozó ügyfelekkel?
• Túl sok figyelmet fordít az eladó az alacsony potenciális ügyfelekre?
• Hogyan befolyásolja az eladási adatokat a lefolytatott tárgyalások száma?
• Az eladó eléri értékesítési célját nagyszámú kis vagy kis számú nagy megrendelés révén?
• A rendelésenkénti nyereség elegendő-e ahhoz, hogy igazolja az ügyfél számára végzett munka mennyiségét?

A felsorolt ​​mutatók közül sok olyan lehetséges okokat jelez, amelyek miatt az eladó esetleg nem éri el célját.

Talán az eladó lusta, és ezért nem jön létre a szükséges számú kapcsolat a potenciális ügyfelekkel. Talán eléggé kielégítő a kapcsolatfelvételek aránya, de hatékonyságuk (az értékesítési volumen és az összes kapcsolatfelvétel aránya) meglehetősen alacsony. Ez a szakmai felkészültség hiányára utalhat. Lehet, hogy az eladó túl sokat beszél a törzsvásárlókkal, és nem tölt elég időt a potenciális ügyfelekkel.

Az értékesítési osztály és az eladók minőségi teljesítménymutatói

Az értékesítési vezetőnek is értékelnie kell az értékesítési osztály és az eladók minőségi mutatói. Ez szubjektívebb információ, és akkor szerezhető meg, ha az értékesítési vezető megfigyeli az alkalmazottak munkáját. Számos paramétert használnak a minőségi teljesítménymutatók azonosítására.

Értékesítési készségek és készségek:

• Kapcsolatteremtés a fogyasztóval és a kölcsönös megértés elmélyítése.
• Képes feltenni a megfelelő kérdéseket és azonosítani az igényeket.
• Az értékesítési prezentációk minősége.
• Vizuális segédeszközök használata.
• Az ellenvetések leküzdésének képessége.
• Képes ügylet eladással lezárni.

Kölcsönös megértés a fogyasztóval:

• Mennyire érzékelnek a fogyasztók egy adott eladót?
• Mennyire elégedettek a fogyasztók a szolgáltatással, a kapott ajánlásokkal és az eladó megbízhatóságával?
• Milyen gyakran panaszkodnak a fogyasztók az eladó teljesítményére?

Munkaszervezés. A munkaszervezés szintje attól függ, hogy az eladó mennyire látja el a következő funkciókat:

• felkészül a kommunikációra;
• utazási útvonalakat szervez, hogy minimális időt veszítsen;
• végső változtatásokat hajt végre a fogyasztói jelentéseken;
• tevékenységének elemzését végzi a hiányosságok feltárása és azok megszüntetése érdekében.

Termékismeret:

• mennyire ismeri az eladó termékét, annak fogyasztói tulajdonságait, előnyeit, alkalmazási módjait;
• mennyire ismeri az eladó a versenytársak termékeit, előnyeit és promóciós módszereit;
• erősségeit és gyengeségeit a saját és a versenytársak ajánlatában.

Együttműködés és munkamorál. Ezt a minőséget bizonyítja, hogy egy alkalmazott:

• reagál az értékesítési vezető céljaira és az értékesítő teljesítményének javítására tett javaslataira;
• reagál az értékesítésének javítására tett javaslatokra;
• önállóan kezdeményez.

Ezekre a mutatókra fordítson különös figyelmet, hiszen ezek azok a szempontok, amelyek alapján értékelheti saját és kollégái munkáját. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a kisvállalatok vezetői igyekeznek szem előtt tartani a minőségi mutatókat, míg a nagyvállalatok vezetői általában formálisabb formában, például ben mutatják be azokat.

Az értékesítési osztályok feletti ellenőrzés mértéke a foglalkoztató vállalat kultúrájától is függhet. Számos európai és amerikai vállalat a profitszerzésre összpontosít, ezért mennyiségi ellenőrzési mechanizmusokra támaszkodik – az értékesítési volumenre és a nyereségre. Japánban és más ázsiai országokban sok vállalat kevésbé formális és nem kvantitatív értékelési módszereket használ.

Az értékesítési osztály és az értékesítők teljesítménymutatóinak eredményei

Az értékesítési vezetőnek reagálnia kell az értékesítők teljesítményének értékelése során kapott eredményekre. A szakértők négy forgatókönyvet kínálnak, amelyek különböző következményekkel járnak:

Jó mennyiségi és jó minőségi mutatók

A megfelelő válasz a dicséret és a pénzjutalom lenne. Ha lehetséges, az értékesítési képviselő promóciót kérhet.

Jó mennyiségi és rossz minőségi mutatók

A jó minőségi eredmények azt sugallják, hogy az értékesítő általános ügyfélszolgálati készségekkel rendelkezik, de a minőség-ellenőrzés egyes aspektusai iránymutatást és a vállalati szabványok és követelmények megfelelő kommunikációját igényelhetik.

Gyenge mennyiségi és jó minőségi mutatók

Ha a jó minőségi inputokat gyenge mennyiségi eredmények kísérik az értékelés során, meg kell határozni a konkrét okokat, és megfelelő munkát kell végezni az eladóval. A gyenge eredmények lehetséges okai a kitartás hiánya, a zárási technikák nem ismerete vagy a fogyasztókkal való elégtelen kapcsolat.

Rossz mennyiségi és rossz minőségi mutatók

A problémás területek azonosítása ebben a helyzetben komoly megbeszélést igényel. Képzésre vagy haladó képzésre lehet szükség. Egyes helyzetekben szükséges lehet az eladó vagy az értékesítési képviselő fegyelmezése vagy elbocsátása.

Az értékelési és ellenőrzési rendszer hatékony működéséhez fontos, hogy az értékesítési csapat helyesen megértse a célját. Ezt a rendszert olyan eszközként kell használni és felfogni, amely segíti az értékesítőket teljesítményük javításában. Valójában maguk a mennyiségi output indikátorok is alapul szolgálhatnak a célok eléréséhez.

NAK NEK A vezetők értékelésének kritériumai lehetővé teszik a szervezet számára, hogy meghatározza, hogy a vezetők milyen mértékben alkalmasak a pozíció betöltésére, milyen mértékben valósulnak meg a stratégiai és taktikai célok, és milyen konkrét feladatokat látnak el az alkalmazottak.

BAN BEN A vezetők értékelésének minden kritériuma három csoportra osztható:

1. A teljesítmény hatékonyságának értékelési kritériumai

2. A személyes tulajdonságok értékelésének kritériumai

3. A szakmai tulajdonságok értékelésének kritériumai.

A kritériumok első csoportja - A tevékenységek hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok

NAK NEK A teljesítmény értékelésének kritériumai a mérőszámok, indikátorok, amelyek segítenek felmérni az értékesítési vezetők munkájának minőségét, a menedzser termelékenységét és hatékonyságát, összefüggésbe hozzák a tényleges eredményeket a tervezettekkel, és meghatározzák, hogy a szervezet milyen gyorsan közelíti meg a célt ezen munkaerő-erőforrásokon keresztül.

NAK NEK Azt javaslom, hogy a tevékenységek eredményességének értékelési kritériumait három kategóriába soroljuk:

• A vezető teljesítményének értékelési kritériumai;
• Minőségértékelési kritériumok;
• Minőségértékelési kritériumok.

R Nézzük meg közelebbről az egyes kategóriákat.

1. A vezető teljesítményének értékelési kritériumai:

• Értékesítési volumen (bevétel/bevétel).
• A tényleges értékesítési mennyiség aránya a tervezett értékesítési mennyiséghez képest.
• Bruttó nyereség (bevétel mínusz kiadások).
• A tényleges bruttó nyereség aránya a tervezett bruttó nyereségből.

2. Az ügyfelekkel végzett munka minőségének értékelési kritériumai.

NAK NEK az ügyfelekkel végzett munka minőségének értékelésére szolgáló kritériumokra van szükség annak meghatározásához, hogy a vezető mennyire működik jól az ügyfelekkel, és ha a minőség sok kívánnivalót hagy maga után, azonosítani kell a vezető hibáit, és meghatározni, hogy a munka mely szakaszaiban merülnek fel a fő nehézségek .

• Aktív ügyfélkör.
• Új ügyfelek száma.
• Ismételt alkalmazások száma.
• Az elveszett ügyfelek száma.
• Napi hívások száma.
• A keresztértékesítések száma.
• Egy értékesítési ciklus időtartama (az első hívástól az ügylet megkötéséig).
• Átlagos tranzakciós összeg.

3. A kintlévőségekkel végzett munka minőségének értékelési szempontjai.

D Ezek a kritériumok segítenek felmérni, hogy a vezető mennyire dolgozik a kintlévőségekkel (meg tudja-e akadályozni, dolgozik-e a tartozások kifizetésén stb.):

• Kiállított számlák száma.
• Késedelmes fizetésű számlák száma.
• A késedelmes számlák aránya az összes kiállított számlához képest.
• Átlagos adósságösszeg.
• A tartozás részesedése a teljes bevételből.
• Késedelmes ügyfelek száma.

D Az értékesítési személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása érdekében az egyes kritériumokról információt kell gyűjteni, elemzést kell végezni, mintákat azonosítani, következtetéseket levonni, amelyek alapján a vezetői döntéseket meghozzák, cselekvési tervet kell készíteni és a tervet végrehajtani.