Функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления.
С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Один сотрудник может исполнять несколько функций, а также несколько сотрудников могут приводить к исполнению только функцию.
Общие и специальные функции выделялись большинством авторов, при этом к общим функциям они относили процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Часто в число данных функций включают и координацию, но иногда ее принимают за подфункцию, с помощью которой проходят согласование общие и специальные функции менеджмента.
Планирование как функция менеджмента
Основные и специальные функции менеджмента следует начать рассматривать с функции планирования. Планирование является процессом, при котором составляют планы предприятий. На стадии планирования управленческого процесса определяется цель предприятия, ресурсы, необходимые для достижения цели, а также способы достижения цели.
Планирование в качестве управленческой функции представляет собой начальный этап, после которого осуществляются остальные общие и специальные функции менеджмента.
Основной элемент любого плана – временные рамки, за которые выполняется план, он может быть определен сроками достижения целей. Наличие у предприятий четко составленного плана определяет возможность перехода к следующей функции управления.
Общие и специальные функции менеджмента тесно связаны между собой.
Организация и мотивация в качестве функций управления
Организация, как функция управления, включает в себя правильное распределение задач (ресурсов, полномочий, ответственности) между исполнителями во время их совместной работы.
Если общие и специальные функции относятся ко всему предприятию в целом, то функция организация формирует организационную структуру управления. Поэтому организация в качестве функции управления характеризуется процессом разработки организационной структуры.
Мотивация как общая функция менеджмента представляет собой стимулирование деятельности персонала, активизация его деятельности, побуждение сотрудников к эффективному выполнению работы.
Через мотивацию в компании создают условия работы, характеризующиеся удобным и выгодным осуществлением деятельности для всего коллектива. При этом мотивация отражает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его к соответствующим действиям.
Контроль и координация как функции менеджмента
Контроль представляет собой процесс, в котором определяют степень достижения целей компании, верно ли приняты решения и нужно ли их корректировать. В ходе осуществления контроля оценивается результат труда, что в дальнейшем дает возможность формулирования дальнейших решений и выводов.
Общие и специальные функции менеджмента включают также такую функцию, как координация. Иногда исследователи говорят о проникновении этой функции во все остальные.
Координация представляет собой процесс обеспечения согласованных действий на всех ступенях управления для того, что бы поддержать устойчивую работу и развитие предприятия.
Основной целью координации является установка взаимодействия в работе соответствующих элементов предприятия, устранение помех и отклонений от определенного режима работы.
Специальные функции менеджмента
Общие и специальные функции менеджмента необходимы любому предприятию. Специальные функции выделяют в соответствии со сферой деятельности. К таким функциям можно отнести:
- Социально-экономическое планирование текущего и перспективного характера;
- Организация стандартизации;
- Организация учета и отчетности;
- Проведение экономического анализа;
- Техническая подготовка производства;
- Производственная организация;
- Управление в сфере технологических процессов;
- Управление производством оперативного характера;
- Метрологическое обеспечение;
- Испытания и технологический контроль;
- Условия сбыта продукции;
- Кадровая работа и др.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.
Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.
В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.
Рис. 5.42. Представление об объектах конкретных функций управления
Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входев результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал).
Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента (стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством), которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.
Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функции управления ресурсами . Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции:
Управление запасами;
Управление финансами;
Управление персоналом и т.д.
Функции управления процессами . В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:
Управление материально-техническим снабжением;
Управление основным производством;
Управление вспомогательным производством;
Управление обслуживающим производством;
Совершенствование управления;
Управление сбытом;
Управление маркетингом и т.д.
Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции:
Управление качеством;
Управление производительностью;
Управление затратами и т.д.
Литература для подготовки к лекции:
1. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.
2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.
3. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.
Тема 5.2. Планирование и организация как функции менеджмента
Понятие и виды планирования. Этапы функции планирования. Принципы осуществления функции планирования.
Плановые стратегии. Планирование реализации стратегии.
Понятие организации как управленческой функции. Этапы функции организации. Принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.
Понятней виды планирования
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Задачи планирования:
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
5) стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.
Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.
При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов - планов.
План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификаций, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но- менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.
Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управлений" их квалификации, а также информационного обеспечения.
Крупные организации, как правило, планируют «сверху в низ». Планирование осуществляется на высшем уровне управ- леН ия и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. Pla каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.
Этапы функции планирования
Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:
Постановку задачи планирования;
Разработку плана;
Реализацию планового решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже- н ие целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми Значениями параметров.
Этап разработки плана предусматривает формирование воз- °* ных вариантов решения проблемы планирования, прогнози- вание возможных последствий их реализации для организа- и > оценку вариантов и принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий нормативов, показателей.
Стратегическое планирование
В настоящее время большинство директоро В отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Организация системы стратегического планирования н а фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость.
Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия (греч. strategos - искусство генерала) - это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии.
Процесс стратегического планирования показан на рис. 5.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;
Определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
Цели организации - выживание, рост, доходность и др.;
Технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
Философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
Внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
Внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:
Является основой для всех плановых решений организации, Для дальнейшего определения ее целей и задач;
Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном Управлении, объединяет их действия;
Обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).
При определении миссии должен быть установлен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Целями организации могут быть:
Снижение издержек производства и обращения;
Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
Рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);
Повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;
Ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви- зиональную организационную структуру управления);
К целям предъявляются следующие требования:
Конкретность и измеримость;
Ориентация во времени;
Достижимость: цели должны быть реалистичными;
Совместимость целей организации в целом и целей ее подразделений.
Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. П1 анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной сторон - могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:
Маркетинг;
Финансы;
Производство;
Персонал;
Организационная культура и имидж организации.
В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.
Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей.
Первый шаг в составлении бюджета - количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).
Вторым шагом является подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).
Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.
Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).
Контроль реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.
Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».
Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от высшего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня.
Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
Выработки четких, кратких формулировок целей;
Планирования действий для достижения целей;
Систематического контроля, измерения и оценки результатов работы;
Корректирующих мер для достижения запланированных результатов.
Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследования, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.
В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и получения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.
Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.
Стадии этапа планирования действий следующие:
1) определение основных задач и мер;
2) установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени;
3) делегирование соответствующих полномочий подразделениям;
4) оценка затрат времени на основные операции;
5) определение ресурсов для каждой операции;
6) проверка сроков и корректировка планов действий.
Механизм оценок и контроля должен включать:
Определение критериев для оценки результатов;
Сопоставление фактических показателей с намеченными;
Анализ отклонений между ними;
Внесение корректив в стратегию в случае необходимости.
Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля описан в главе 18.
Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприятия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесообразность применения данной стратегии.
При оценке стратегического плана следует определить :
Совместима ли стратегия с возможностями организации;
Допустима ли предполагаемая степень риска;
Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
Лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.
Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно
происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.
Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».
Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.
Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.
Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.
Функции управления характеризуются следующими свойствами:
· осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
· присущи управлению любой организацией;
· разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности
· их выполнения во времени;
· относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.
В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам. Например, Е.П. Голубков выделяет такие функции, как:
· определение целей и задач деятельности организации;
· планирование;
· организация;
· мотивация;
· координация и регулирование;
· учет, анализ и контроль. Голубков Е.П. Менеджмент. М., 1993. С. 11.
В свою очередь М. Мескон относит к функциям управления следующие виды деятельности:
· стратегическое планирование;
· планирование реализации стратегии;
· организация взаимодействия и полномочий;
· построение организаций;
· мотивация. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 20.
Охарактеризовать функции управления можно следующим образом:
|
Функции управления |
Операции |
|
Планирование |
Выполнить прогнозирование. Определить цели. Разработать стратегию. Наметить программу действий. Рассчитать сроки и стандарты. Определить источники финансирования. Разработать политику и процедуры |
|
Организация |
Разработать организационную структуру. Передать полномочия. Определить отношения к работе. Разработать процесс принятия решения. Определить коммуникации. |
|
Мотивация |
Выяснить потребности персонала. Определить способы стимулирования, позволяющие удовлетворить потребности каждого сотрудника |
|
Контроль |
Определить стандарты результатов. Обеспечить их измерение. Провести оценку результатов. Осуществить их корректировку. Учесть поведенческую сторону контроля |
|
Маркетинговая деятельность |
Определить миссию и социальную ответственность организации. Изучать и формировать потребности в товарах и услугах |
|
Инновационная деятельность |
Обеспечить гибкую организационную структуру. Создать аналитический отдел, способный улавливать слабые сигналы из внешней среды. Формировать предпринимательский тип организационного поведения. Создать систему поддержки новаторов. |
|
Развитие человеческих ресурсов |
Обеспечить набор и отбор персонала. Разработать «философию фирмы», в том числе кодекс делового поведения персонала. Осуществить планирование карьеры. Ежегодно проводить аттестацию персонала. Разработать программу обучения и развития. |
|
Управленческое консультирование |
Обеспечить диагноз организационных патологий и дисфункций управления. Разработать план по их преодолению. |
В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.
К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.
Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».
Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.
Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа - установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений заключается в выборе, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные выше функции управления.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. М.: 1997.
Можно выделить следующие конкретные функции:
· Управление основным производством;
· Управление вспомогательным и обслуживающим производством;
· Управление трудом и заработной платой;
· Управление качеством продукции;
· Управление персоналом;
· Управления финансами;
· Управление маркетингом;
· Управление социальным развитием коллектива;
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.
Итак, существуют общие и специализированные функции управления. Общие функции управления - это планирование, организация, регулиров ание, мотивация, контроль и анализ. Специализированные функции классифицируются в зависимости от сферы управления.
Сущность и классификация функций управления
Функции управления – это совокупность объективно необходимых и устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленности, позволяющих осуществлять управляющие воздействия.
Функции управления являются взаимосвязанными элементами процесса управления и, следовательно, последовательность их выполнения необходимо рассматривать как систему функционального описания любого процесса управления (производством, маркетингом, разработками…)
Термин «функция» в переводе с латинского означает «совершение», «исполнение», а значит деятельность менеджера не что иное как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. При этом любая функция управления выполняется в следующем порядке:
Сбор информации;
Преобразование (обработка) информации;
Принятие решения;
Придание решению необходимой формы;
Доведение до исполнителя;
Контроль за исполнением.
Функции управления можно классифицировать по нескольким признакам, например:
1. По уровню управления.
Высшего уровня – отраслями, объединениями, предприятиями;
Среднего уровня – управление дивизионами, отделениями, цехами;
Низового уровня – управление участками, бригадами, группами.
На различных уровнях управления на первый план выдвигаются разные группы функций. Так, по мере перемещения снизу вверх акцент смещается в сторону контроля, прогнозирования. Чем ниже уровень управления, тем большее значение приобретают функции организации учета, регулирования.
В разных ситуациях, на разных уровнях управления те или иные функции менеджеров имеют не одинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформировалась концепция «архетипов», то есть основополагающих типов менеджеров. Так, рассматривая функции менеджера с позиции уровней управления выделяется «ТОП-менеджмент», или высшее руководство. Основная его задача состоит в выработке общей концепции, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с контрагентами, управлении кризисными ситуациями и т.п.
Функции высшего уровня сложны, характеризуются новизной и разнообразием, требуют глубоких аналитических способностей, задатков дипломата, политика, оратора, поэтому, «ТОП-менеджеры» являются первыми среди равных.
Роль руководителей среднего уровня – руководство и координация работы руководителей низового уровня. Этот уровень выполняет роль «буфера» между руководителями высшего и низового уровней. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне и передают управленческие решения вниз, обычно, после трансформации их в технологически приемлемые формы, в виде конкретных заданий.
Руководители низового уровня выполняют функции по руководству деятельностью исполнителей. Именно на них лежит ответственность текущего, ежедневного управления производством.
2. По сложности.
Комплексные, связанные с крупными, самостоятельными объектами
управления (кадры, основное производство…);
Частные, единичные функции, связанные с решением отдельных,
законченных промежуточных действий(прием на работу, оформление
наряда…).
Специализированные;
Обеспечивающие.
3.2. Общие функции управления
Общие функции – это группы работ, которые выполняются при управлении любыми объектами, на всех уровнях управления производством. Общие функции отражают типовые элементы управленческого труда с учетом последовательности выполнения работ (с учетом фактора времени).
Общие функции делятся на следующие группы работ:
1) прогнозирование, 2) планирование, 3) организация, 4) контроль,
5) регулирование (координация), 6) учет, анализ, отчетность.
Прогнозирование предусматривает выявление альтернативных условий, в которых может оказаться система в будущем (на 5 -10 и более лет вперед), вероятность появления этих условий, возможные варианты поведения системы в этих условиях. Например, для предприятия: техническое развитие, изменение специализации и номенклатуры продукции, спрос на эту продукцию и объемы производства, темпы их роста и т.п.
На основании прогнозирования осуществляют планирование деятельности системы: определяют цели системы и пути их достижения, составляют план действия (что делать, кто будет делать, когда и какими ресурсами). Другими словами, план – это модель состояния системы в определенный период времени.
Планирование делится на два крупных этапа: технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое планирование охватывает все сферы деятельности предприятия (рынок сбыта, производство, материально-техническое снабжение, кадры, финансы и т.д.) и предусматривает разработку перспективных планов (на 5 - 10 лет) и текущих (на год, квартал, месяц). Оперативное планирование связано с ходом самого производства (процессами изготовления изделий), охватывает небольшие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену) и тесно переплетается с работами по контролю и регулированию (диспетчированию) хода производства. Оперативное управление распространяется также на подготовку производства, материально-техническое снабжение, контроль качества и другие виды обеспечения производства.
Чтобы система действовала, ее нужно организовать. Организация – это:
Создание системы (проектирование и создание структуры как объекта
управления, так и самой управляющей подсистемы);
Обеспечение условий для действия системы, снабжение всем
необходимым для работы (материалами, кадрами, финансами и т.д.);
Совершенствование системы.
Система действует согласно планам, стандартам, техническим условиям, технологическим картам. В процессе работы выполняется контроль , позволяющий выявить отклонения от нормального режима функционирования объекта, проверить действительный ход работ. Например, контроль за ходом выполнения производственной программы, контроль за расходом материалов, за использованием оборудования, качеством продукции и т.д.
Если контроль показывает отклонения от запланированного хода работ, выполняется регулирование с целью устранения отклонений, а также предупреждения их в будущем. Регулирование включает в себя ряд типовых операций: анализ возникающих отклонений и вызывающих их причин, устранение отклонений, разработка мер по их предупреждению.
Учет – это фиксация и анализ информации о состоянии объекта управления. Учет подразделяется на текущий (оперативный), статистический и бухгалтерский. Результаты учета и анализа используются в планировании следующих циклов производства.
На рисунке 5.1 изображена схема, комплексно раскрывающая содержание общих функций управления.
Таким образом, общие функции отражают во времени непрерывные процессы управления, начиная с прогнозирования и заканчивая учетом и анализом действия любых объектов. Эти функции выполняются не зависимо от масштаба и характера производства, принципиально едины на всех уровнях управления. Однако конкретное содержание этих функций безусловно зависит от объекта управления. Например, функция планирования выполняется в процессе управления любыми объектами, на всех уровнях, но содержание планов (показатели, методы их расчета, формы документов) зависит от конкретных объектов (предприятие, цех или участок, фазы производства, виды ресурсов и т.п.). То есть общие функции тесно переплетаются со специализированными функциями управления производством.
Специализированные функции управления появились в результате разделения управленческого труда. Они включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.
Специализированные функции управления связаны со всеми направлениями деятельности предприятия. Они должны охватывать:
Все сферы жизненного цикла продукции: исследования и проектирова-
ние, изготовление, сбыт и эксплуатацию;
Все фазы производственного «оборота»;
Все этапы движения производственных ресурсов (формирование,
использование в процессе производства, восстановление утраченных
свойств, выбытие или утилизация);
Все периоды планирования;
Все уровни организационной структуры предприятия, вплоть до отдель-
ного рабочего места.
Специализированные функции связаны, прежде всего, с фазами «оборота» и ресурсами производства (трудовыми, материальными, финансовыми): управление технической подготовкой производства (конструкторской и технологической), управление основным производством, службами обеспечения и обслуживания (инструментальным, ремонтным, энергетическим и другими хозяйствами), управление материально-техническим снабжением, маркетингом и сбытом продукции, кадрами, финансами и т.д.
Специализированные функции осуществляются с помощью всех общих функций управления и в комплексе с ними представляют сложную многоуровневую систему. Содержание специализированных функций рассматривается в специальных дисциплинах (операционный менеджмент, инновационный менеджмент, управление проектами и т.д.).
3.4. Функции обеспечения процессов управления
Обеспечение управления является комплексным и включает: правовое обеспечение, информационное обеспечение и организацию нормативного хозяйства, делопроизводство, технологическое обеспечение и оснащение процессов управления, организацию управленческого труда, совершенствование процессов управления. Эти функции составляют внутреннее содержание процессов управления, то есть являются функциями самообеспечения, саморегулирования, самосовершенствования.
Правовое (юридическое) обеспечение : учет в управленческой деятельности государственных законов, постановлений правительства, нормативных документов; правовое регулирование производственных отношений, выполнение требований трудового законодательства; правовая защита деятельности предприятия от конкурентов, в работе с поставщиками и потребителями, ведение претензионной работы; юридическая экспертиза договоров, стандартов предприятия и т. д.
Информационное обеспечение : цель его – своевременное представление органам управления информации, необходимой для принятия решений; распределение ее между руководителями, отдельными подразделениями и исполнителями в соответствии с их участием в управлении.
Управление информационным обеспечением включает:
Проектирование информационных потоков: определение источников
и потребителей информации, состава необходимой информации, периодичности ее циркуляции и форм представления, подбор технических средств, установление порядка составления, оформления регистрации, согласования и утверждения документов;
Организацию потоков информации: сбор, хранение, обновление, переработка, передача информации;
Создание и ведение нормативно-справочной базы.
Делопроизводство – тесно связано с информационным обеспечением: организация документооборота внешнего и внутреннего (прием поступившей документации, регистрация ее, учет, распределение и доставка исполнителям); изготовление и размножение документов; организация архивного хозяйства.
Технологическое и техническое обеспечение – связано с проектированием процессов управления и оснащением их техническими средствами, механизацией и автоматизацией управленческих работ. Важной проблемой является также организация управленческого труда (оснащение и снабжение рабочих мест, обеспечение нормальных и безопасных условий труда, ритмичной работы).
Совершенствование управляющей подсистемы
Одной из функций управления является проектирование и совершенствование самой управляющей подсистемы. Направления совершенствования различны: изменение состава и объемов функций, изменение степени централизации и децентрализации функций, совершенствование организационной структуры управления, механизация и автоматизация управленческого труда и т. д.
Каждое предприятие, в зависимости специфика деятельности, характеризуется определенным составом объектов управления. Величина и число объектов управления зависит от вида деятельности, ее отраслевой принадлежности организации, а так же от объемов производства и содержания управленческой деятельности. Процесс управления расчленяется на конкретные стороны и сферы деятельности организации, в рамках которых повторяется и воспроизводится управленческие циклы: планирование, организация, мотивация и контроль.
Таким образом, специальные функции менеджмента классифицируются в соответствии со сферами деятельности организации:
§ Управление основным производством
§ Управление вспомогательным производством
§ Управление обслуживающим производством
§ Управление материально-техническим снабжением
§ Управление сбытом
В зависимости от вида деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, выделяют конкретные функции управления:
§ Управление финансами
§ Управление недвижимостью
§ Управление материальными ресурсами
§ Управление персоналом
§ Управление продукцией и услугами
Общие, специальные и конкретные функции при управлении предприятием тесно взаимосвязаны друг с другом, образуя единую систему. В управленческом процессе, при решении разного рода функциональных задач, постоянно происходят процессы комбинирования различных функций во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции требует исполнения общих функций управления. Например, управление персоналом: планируется, организуется, мотивируется, контролируется.
Принципы менеджмента: понятие, характеристика и место в системе категорий менеджмента
Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Управление организацией должно основываться на принципах, которые отражают главные руководящие идеи и основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различных управленческих решений. А эффективность применения принципов зависит от правильного их понимания и применения.
Впервые принципы менеджмента были сформулированы представителя классической школы управления Фридериком Телором, Гаррингтоном Эмерсоном, Анри Файоля, Максом Вебером. В начале ХХ века.
В 1912 году Ассоциацией российских предпринимателей было сформировано семь принципов российского бизнеса:
1. Уважение и власть
2. Будь честен и правдив
3. Уважай право частной собственности
4. Люби и уважай человека
5. Будь верен своему слову
6. Живи по средствам
7. Будь целеустремленным
В качестве современных принципов можно рассмотреть систему принципов, предложенную Т. Питтерсом и Р. Уотерманом, к ним относятся:
1. Ориентация на достижение успеха –постоянный поиск приоритетных путей развития предприятия
2. Быть всегда лицом к потребителю –ясно и четко осознавать интересы своего потребителя и постоянно совершенствовать производимую продукцию
3. Самостоятельность и предприимчивость – поощрение индивидуальной инициативы всех сотрудников в сочетании с ответственностью за свои действия
4. Производительность труда – постоянное поддержание уровня профессионализма сотрудников, постоянное обучение персонала
5. Связь с жизнью –давать реальную оценку производственной ситуации, использование понятных критериев оценки деятельности работников
6. Верность своему делу - создание атмосферы общности интересов фирмы и персонала на основе общечеловеческих принципов
7. Простота структуры и скромный штат управления – сокращение числа уровней управления, децентрализация управления и делегирование властных полномочий
8. Свобода и жесткость одновременно - баланс полномочий, свободы действий и ответственности персонала
Эффективность принципов заключается в их правильном понимании и применении руководителями при осуществлении управленческих функций и должно быть подчинено достижению целей организации.
Уровни управления
Общий менеджмент управления организацией рассматривает три уровня управления организацией: высший, средний и низший. Состав функций, прав и обязанностей на каждом уровне зависит от вида трудовой деятельности и имеет свою специфику
Высший уровень управления организацией может быть представлен директором завода, генеральным директором объединения, президентом и вице-президентом корпорации, на уровне государства – премьер-министром или председателем правительства, на уровне университета – ректором и т.п. В отрасли сельского хозяйства в УСХП – это директор и его заместители, в СПК – председатель и его заместители. На должности руководителей высшего уровня назначаются личности, которые по своим деловым качествам способны формулировать цели, стратегию и политику организации, принимать решения по важнейшим направления деятельности организации. В руководстве высшего звена выделяют два подуровня: общее руководство и полномочное управление.
Руководители среднего уровня управления имеют широкую свободу действий по реализации решений и планов, принятых высшим руководством и обеспечивает:
§ -разработку и реализацию оперативных планов;
§ -реализацию решений, принятых высшим руководством;
§ -принимают, обрабатывают, анализируют информацию о ходе производственного процесса, и представляют ее высшему руководству для принятия управленческих решений;
§ отвечают за выполнение заданий в подразделениях и отделах.
К среднему звену управления относятся руководители предприятий, входящий в состав организаций, главные специалисты, руководители функциональных отделов. Например, главные: агроном, зоотехник, ветврач, инженер, механик.
Низший уровень управления представлен руководителями, осуществляющими непосредственное управление работой исполнителей. Они обладают оперативной свободой в принятии решений, имеют широкий круг обязанностей и обеспечивают:
§ выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления;
§ доведение конкретных заданий до исполнителей;
§ непрерывность производственного процесса;
§ налаживают связи между производственными подразделениями;
§ анализируют данные о ходе производственного процесса в подразделения.
К руководителям низшего звена относятся: мастера, начальники производственных участков, бригадиры, заведующие фермой, заведующие ремонтной мастерской и другие специалисты.
Удельный вес исполнительских функций понижается от высшего к низшему уровню следующим образом: высший уровень – 10%; средний уровень – 50%; низший уровень – 70%. Соответственно видно, что снижается удельный вес управленческих решений по общему менеджменту и возрастает удельный вес решений принятых по специальности.
