В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное планирование;

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности го­ризонта планирования нельзя путать с предыдущей клас­сификацией - по временной ориентации идей. Разделе­ние типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошло­му, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто фун­кция времени. Подробно о стратегическом планирова­нии будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

долгосрочное планирование;

среднесрочное планирование;

краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией – по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже­ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое и оперативное планирование.

Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтании, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Термин "тактика" – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

 Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение фермера освоить производство продукции под собственной торговой маркой (в частности, производство цыплят в особой упаковке). Тогда тактическое планирование может содержать следующие задачи:

создание новых производственных мощностей (скажем, путем приобретения цеха по обработке цыплят или поглощения соседней фермы, обладающей таким цехом);

специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;

создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками. 

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Другие различия:

принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на ком­пьютерных технологиях количественные методы анализа;

выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедре­ния продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);

для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 3.1).

различий

Обратная связь (корректирующая информация)

Рис. 3.1 Деятельность по планированию в экономической организации

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку, именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (3).

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Процесс планирования в экономической организации

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернатив­ных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

3.2 Система планов фирмы

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развитая.

Оперативные планы организации:

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы.

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Учебника для студентов высших учебных заведений Издательство НОРМА Москва, 2001 Авторы учебника : М. А. Сажина, доктор экономических ... 162 § 5. Планирование и выработка... крумный бизнес ; многообразие... Специально для ... средства для инвестирования . Предпри...

Горизонт планирования

Часто мы делаем проекты продолжительностью в несколько месяцев. При этом горизонт планирования команд в Сибириксе — порядка пяти недель. В переложении на спринты — 3- 5 спринтов (зависит от опыта конкретной команды).

Владимир Завертайлов

СПАЙК | Agile Marketing Agency, координатор,
Сибирикс, scrum-студия , генеральный директор

Я использую два монитора, Google-календарь , Scrumban, общую тетрадь
и песочные часы. Сам способ постоянно дорабатывается, но общие принципы остаются неизменными: держать под рукой все проекты в рукописном виде + управлять движением проектов на виртуальной канбан-доске .

Сама процедура занимает 2 часа в неделю. Этого времени достаточно, чтобы распланировать нагрузку примерно на 35- 50 человек. Удобно делать либо рано утром в понедельник, либо в пятницу, во второй половине дня, либо
в воскресенье вечером.

Шаг 1. Концентрация на планировании. Разлиновка

Планирование — одна из самых муторных задач, которые я не могу делегировать. Я ее ненавижу. Вдобавок, я достаточно ленив, и всегда пытаюсь отложить планирование на самый последний момент. Однако я знаю,
что взамен получу ясность и контроль над ситуацией. Это подстегивает начать. Примерно в воскресенье, часов в 6 вечера.

Хотя вся информация по проектам есть в электронном виде — я намеренно переписываю ее на бумагу. Это дает полную картину по загрузке команд
и позволяет восстановить чувство контроля — обычно оно покидает меня полностью за две недели (если я пропустил планерку)
или за одну командировку.

Итак, в общей тетради перво-наперво я записываю в столбец сотрудников, которые занимаются продакшном. Если в отделе есть команды (у нас это разработка), то группирую по командам. Если команд внутри отдела нет — группирую целиком по отделу, например, дизайн или копирайтинг.

Вверху листа пишу даты и отчеркиваю через каждые пять рабочих дней
(в тетрадке клеток хватает ровно на 5 недель — совпадает с длиной нашего горизонта планирования). Получается вот так:

Время от времени появляются ребята, которые делают проект сольно или кочуют между командами. Это плохо, и я про это знаю.

Если попадаются праздничные дни — штрихую.

Кроме производства, есть отдел клиентского сервиса и продаж. Их я записываю на другой стороне тетрадного разворота. Итак, что там будет:

• Фамилии руководителей проектов, под каждым две колонки — в одной проекты в работе, в другой будущие проекты, но под которые уже нужно планировать ресурсы.
• Под списком проджект-менеджеров записаны мои аккаунт-менеджеры (они отвечают за первоначальную работу с клиентом, выяснение любых требований к проекту и сбор прочих « входных данных» ). Рядом с ними я буду вести список сделок, которые они курируют на этой неделе.

Разлиновка занимает примерно 20 минут и позволяет мне сконцентрироваться на задаче.

Шаг 2. Планирование того, что гарантированно случится

Следующее, что я делаю — запускаю Google Calendar и последовательно открываю рабочие календари команд. В календаре проставлены плановые спринты и проекты, на которые уже зарезервированы люди (это текущие проекты, по которым уже идет работа).

Эту информацию я переношу в свою табличку. Таким образом, я вижу гарантированную загрузку. Сразу же закрашиваю отпуска сотрудников,
чтобы случайно не запланировать это время на проекты.

Шаг 3. Составление списка проектов

Для этого я открываю на втором мониторе Scrumban, в котором у меня хранятся карточки проектов по всем фазам. Карточка — это паспорт проекта.
Их я обновляю раз в неделю, по понедельникам, на менеджерских планерках (об этом как-нибудь в следующий раз).

Я читаю карточку, переношу название проекта в таблицу к менеджеру проектов (на бумагу), изучаю чеклисты проекта (это список типовых действий, которые должны быть сделаны на каждой фазе — типа « выставить счет» , « взять отзыв» и проч.), вспоминаю, были ли сделаны эти действия, если нет — ставлю соответствующие задачи в план менеджерам проектов. Если по каким-либо проектам я знаю, что будут необходимы ресурсы — я бронирую их в Google Calendar на соответствующую команду. Для каждого проекта или спринта указывают ориентировочную трудоемкость.

Если прямо сейчас я не могу запланировать ресурсы, например, не знаю
на 100% статус проекта или не уверен, какая команда подойдет лучше —
я переношу его в специальный календарь « Новые проекты» .

В результате я формирую список текущих проектов у проджект-менеджеров , создаю часть задач, которые будут нужны при ведении проекта, более плотно заполняю горизонт планирования и гуглкалендарь по конкретным командам.

Эта операция примерно на 40 минут.

Шаг 4. Обработка сделок из CRM

Далее я открываю сделки из CRM и прохожусь по ним последовательно. Часть из них — передана проджект-менеджерам (я записываю такие сделки в первом столбце, возле фамилии проджект-менеджера ). Но большая часть из них назначена на аккаунтов. Эти потенциальные сделки я заношу
в соответствующий список возле фамилии аккаунта.

Разбор заявок из CRM занимает порядка 10 минут.

Те проекты, которые с большой вероятностью пойдут в работу и требуют особого внимания — помечаю у себя в тетради.

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа:

краткосрочное;

среднесрочное;

долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Краткосрочно% планирование - это разработка планов на один год.

Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды - от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегическое планирование - это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос - чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.

Процесс планирования в организации можно представить в виде следующего алгоритма. Вначале принимается решение о создании нового бизнеса или о расширении текущей деятельности организации. После принятия данного решения проводится анализ собственных возможностей и способности его осуществить. На следующем этапе выбирается и уточняется номенклатура товаров и услуг, которые намечаются к выпуску.

Данный этап включает следующие подэтапы: исследование потенциального (целевого) рынка выбранных товаров и услуг и его взаимодействия с другими рын ками, а также потенциальных конкурентов; оценка и прогнозирование объема продаж; оценка ареала потребителей и определение территориальной привязки планируемых производственных мощностей.

После этого разрабатывается план производства под планируемые производственные мощности, который включает в себя:

разработку юридической схемы планируемого бизнеса;

формирование учетной политики и организацию бухгалтерского учета;

формирование портфелей контрактов (договор и/или протокол намерений) с поставщиками и потребителями со всеми условиями поставок;

формирование портфеля поставщиков оборудования, технологий и строительно-монтажных организаций со всеми условиями;

определение форм и видов страхования планируемого бизнеса.

На основании всех прогнозов и данных предыдущих этапов

разрабатывается и моделируется финансовый план с различными временными горизонтами, детализацией и сценарными планами с обязательным моделированием всего спектра рисков.

На последнем этапе составляется резюме бизнес-плана. Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером организации, активностью целевого рынка сбыта, эффективностью конкурентов, а также стратегическими целями и задачами планируемого бизнеса и перспективами роста организации.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна вне зависимости от объема необходимых инвестиций и масштабов организации и времени ее жизни. Объем бизнес-плана зависит от его целей. Если это план внутрифирменного развития, то его объем регламентируется только внутренними стандартами организации. Бизнес-план для получения небольших или средних инвестиций обычно состоит из 20 - 30 с., а бизнес-план, цель которого - привлечение крупных инвестиций, капитала, может составлять до 100 с. без учета приложений. Данные требования по объему достаточно условны и, в конечном счете, определяются инвесторами и их экспертами.

Общие требования, предъявляемые к бизнес-плану, можно сформулировать следующим образом: он должен быть лаконичным, четким, емким, грамотным, быть понятным финансистам инвесторов, партнерам по бизнесу и быть выполнен с учетом требований, стандартов инвесторов.

В связи с целями и задачами бизнеса, множеством требований и стандартов инвесторов и отсутствием единого общепринятого стандарта существуют различные структуры бизнес-плана с той или иной степенью конкретизации, детализации его разделов. Более подробно наименование, количество, содержание, цели и задачи разделов будут рассмотрены далее.

Объект планирования

Объектом финансового планирования является финансовая деятельность субъектов хозяйствования и государства, а результатом - составление финансовых планов, начиная от смет отдельного учреждения, заканчивая

Задачи финансового планирования

Основными задачами финансового планирования являются:

1. Обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание уровня запаса сырья, материалов);
2. Своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетными фондами;
3. Обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;
4. Выявление резервов роста доходов предприятия;
5. Оптимизация использования прибыли;
6. Определение дивидендной политики;
7. Поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Цель финансового планирования конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, внешних условий (курс рубля, уровень и т.д.).

Виды финансового планирования

Горизонт финансового планирования - это период времени, в пределах которого можно дать с точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды.

Стратегия развития предприятия определяет горизонт финансового планирования от 3-х до 5 лет. При этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость политического развития, отраслевые, региональные факторы внешней среды.

В пределах горизонта планирования финансовые планы делятся на:

1. Перспективные
2. Текущие
3. Оперативные

Перспективный план или стратегический - конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов.

Оперативное финансовое планирование - заключается в разработке платежного календаря, помогающего поддержать платежеспособность предприятия, во время привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств.

Методы финансового планирования

Нормативный

Основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета ряда показателей финансового плана.

Выделяют следующие нормы и нормативы:

• Федеральные
• Региональные
• Местные
• Групповые
• Отраслевые
• Внутренние

При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющихся федеральными, региональными и местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться как исходя их внутренних нормативов (конкретный срок использования), так и федеральных (примерный срок использования). Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самими предприятиями при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда и т.д.

Балансовый

Направлен на увязку планируемого поступления и использования с учетом остатков на начало и конец планирования периода через балансовые отношения. Этот метод целесообразно использовать при планировании распределения прибыли, формирования фондов.

Расчетно-аналитический

Опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя.

Методы экономико-математического моделирования

Позволяют установить количественно определяемую взаимосвязь планируемых показателей и определяющих их факторов.

Статический

Расходы за предыдущий период складываются и делятся на количество предыдущих периодов.

Метод экстраполяции

Состоит в определении финансовых показателей на основе выявления их динамики.

Автоматический

Данные предыдущего года переносятся на текущий. При наличии инфляции - с индексом инфляции. Это самый примитивный метод, применяется при нехватки времени.