5.3. Analýza bezprostredného okolia
Analýza bezprostredného prostredia zahŕňa štúdium zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými podnik priamo prichádza do kontaktu v procese ekonomickej činnosti. Dôležité pri tomto kontakte je, že firma môže výrazne ovplyvniť charakter a obsah tejto interakcie, predchádzať vzniku hrozieb a vytvárať nejaké výhody. Bezprostredné prostredie zahŕňa: nákupcov produktov a služieb spoločnosti; dodávatelia; konkurencie a trhu práce.
Zoberme si tieto komponenty:
1. Súťažiaci. Analýza konkurencie, t.j. obzvlášť dôležité miesto v strategickom plánovaní zaujímajú tí, s ktorými firma súťaží o zdroje, ktoré sa snaží získať z externého prostredia, aby zabezpečila svoju existenciu. Cieľom tejto štúdie je identifikovať silné stránky a slabé stránky konkurencie a na tomto základe postavte svoju obchodnú stratégiu.
Medzi konkurentov patria:
Vnútroodvetví konkurenti, napr. spoločnosti vyrábajúce podobné výrobky;
Firmy, ktoré vyrábajú náhradný produkt;
Firmy, ktoré môžu vstúpiť na trh (potenciálni konkurenti).
Konkurentom sú okrem menovaných subjektov aj nákupcovia a dodávatelia, ktorí môžu výrazne oslabiť pozíciu spoločnosti.
Počas analýzy by sa mala venovať osobitná pozornosť potenciálnym konkurentom. Ignorovanie hrozieb zo strany firiem vstupujúcich na trh je často najdôležitejším dôvodom prehry v konkurencii. Analýza by sa preto mala zamerať na predbežné plánovanie prekážok, ktoré bránia potenciálnym konkurentom vstúpiť na trh. Tieto môžu zahŕňať: hĺbkovú špecializáciu vo výrobe produktov; nízke náklady v dôsledku veľkých objemov výroby; kontrola nad distribučnými kanálmi produktov; využitie miestnych charakteristík pri výrobe produktu atď. Akékoľvek z týchto opatrení však bude účinné len vtedy, ak bude pre cudzinca skutočnou prekážkou. Preto je veľmi dôležité poznať špecifiká práce potenciálnych konkurentov, aby bolo možné rozhodnúť, aké bariéry môžu zabrániť konkurentovi preniknúť na trh.
"V činnosti výrobcov náhradných výrobkov číha nemenej nebezpečenstvo. Spočíva v tom, že trh so starým výrobkom zničeným náhradným výrobkom sa spravidla nedá obnoviť. Preto v boji s konkurenčnými výrobcami náhradné produkty v procese strategické plánovanie, musíte stanoviť určitý potenciál, ktorý by vám umožnil vytvoriť nový, efektívnejší produkt nového typu.
Základným princípom by malo byť toto: žiadna spoločnosť si nemôže dovoliť ignorovať akúkoľvek reakciu svojich konkurentov.
Analýza konkurencie by mala mať štyri diagnostické prvky:
Analýza budúcich cieľov konkurentov;
Hodnotenie súčasnej stratégie;
Preskúmanie prostredia, v ktorom konkurenti pôsobia;
Hĺbková štúdia silných a slabých stránok konkurentov.
Ak chcete zmapovať vhodné aktivity v strategickom pláne pri analýze konkurentov, musíte odpovedať na štyri otázky:
Je konkurent spokojný so svojou súčasnou pozíciou?
Aké kroky môže podniknúť konkurent, aby zmenil svoju stratégiu?
Aká je zraniteľnosť konkurenta?
Čo môže vyvolať najväčšie a najnebezpečnejšie odvetné opatrenia zo strany konkurenta.
2. kupujúcich.Účelom tejto analýzy je identifikovať spotrebiteľov produktov spoločnosti. To vám umožní zistiť nasledovné: aký produkt kupujúci potrebuje, s akým objemom predaja môže spoločnosť počítať; rozsah, v akom sú zákazníci oddaní produktu spoločnosti; ako veľmi môžete rozšíriť okruh potenciálnych kupcov; čo čaká produkty firmy v budúcnosti a pod.
Profil kupujúceho je možné zostaviť na základe nasledujúcich charakteristík:
Geografická poloha kupujúceho;
Demografické charakteristiky kupujúceho (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);
Sociálne a psychologické charakteristiky kupujúceho, odrážajúce jeho postavenie, štýl správania, vkus, zvyky, tradície atď.;
Postoj kupujúceho k produktu (prečo si tento produkt kupuje, či je sám užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).
Spoločnosť určuje, ako silná je diktovať svoje podmienky kupujúcemu. Ak je spoločnosť napríklad monopolná, kupujúci má obmedzenú možnosť vybrať si produkt, ktorý potrebuje. A následne je jeho postavenie vo vzťahu k predajcovi tovaru výrazne oslabené. A naopak, ak má kupujúci na výber, tak je pozícia predajcu tovaru slabšia a je nútený hľadať za tohto kupujúceho náhradu za iného, ktorý by mal menšiu možnosť výberu predajcu.
Postavenie kupujúceho na trhu, ktoré sa berie do úvahy pri vývoji stratégie spoločnosti, závisí od mnohých faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú:
Pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho so stupňom závislosti predávajúceho od kupujúceho pre širokú škálu rôznych ukazovateľov;
Objem nákupov uskutočnených kupujúcim;
Úroveň povedomia kupujúceho o stave produktového trhu a stratégii spoločnosti;
Dostupnosť a objem výroby náhradného tovaru;
Náklady kupujúceho na výmenu predávajúceho;
Citlivosť kupujúceho na cenu produktu, ktorá je určená objemom nákupov daného produktu, orientáciou na určitú kvalitu produktu, ekonomickou situáciou kupujúceho, charakteristikami osôb, ktoré sa rozhodujú o nákupe , atď.
3. Dodávatelia. Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu faktorov v činnosti podnikateľských subjektov, ktoré dodávajú podniku suroviny, materiály, polotovary, pohonné hmoty a pod., od ktorých závisí cena a kvalita výrobkov. Vplyv dodávateľov na činnosť spoločnosti nemožno podceňovať, pretože môžu spôsobiť, že spoločnosť je vysoko závislá od seba.
Vplyv dodávateľov ako konkurentov možno posúdiť podľa nasledujúcich faktorov:
Úroveň špecializácie dodávateľov;
Náklady, ktoré môže dodávateľ vynaložiť pri výmene zákazníkov;
Stupeň špecializácie kupujúceho pri získavaní určitých zdrojov (schopnosť nahradiť nakúpené zdroje);
Stupeň koncentrácie dodávateľov na prácu s konkrétnymi klientmi;
Objem predaja dodávateľa atď.
Pri prieskume dodávateľov musíte preskúmať:
Náklady na dodaný tovar a trendy jeho zmien;
Záruky kvality dodávaného tovaru;
harmonogram dodania;
Spoľahlivosť dodávateľov (včasnosť, záväzok plniť zmluvné záväzky a pod.).
4. trhu pracovná sila. Prieskum trhu práce je realizovaný s cieľom identifikovať jeho potenciál poskytnúť spoločnosti kvalifikovaný personál. Tu je dôležité nasledovné:
Dostupnosť zamestnancov požadovaných spoločnosťou na trhu práce s určitou kvalifikáciou, pohlavím, vekom a pod.;
Analýza politík odborov, štátu, zamestnávateľských zväzov a pod. v oblasti zamestnania a odmeňovania;
Štúdium nákladov práce a dynamiky jej zmien.
| " |
Analýza bezprostredného okolia
Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými je organizácia v priamej interakcii. Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže mať významný vplyv na charakter a obsah tejto interakcie a tým sa aktívne podieľať na formovaní jej potenciálu.
kupujúcich
Analýza kupujúcich V prvom rade má za úlohu zostaviť profil tých, ktorí nakupujú produkt predávaný organizáciou. Štúdium zákazníkov umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude najviac akceptovaný zákazníkmi, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú zákazníci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery je možné rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, čo produkt čaká v budúcnosti a mnoho ďalšieho.
Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík: Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000
Ш geografická poloha
Ш demografické charakteristiky
Ш sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky)
Ш postoj kupujúceho k produktu
Štúdiou kupujúceho organizácia tiež sama pochopí, aká silná je jeho pozícia vo vzťahu k nej v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu na produkt, na ktorom mu záleží, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne nižšia. Ak by sa naopak predávajúci mal snažiť nahradiť tohto kupujúceho iným, ktorý by mal menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho. Vyjednávacia sila kupujúceho závisí aj od toho, aká dôležitá je pre neho kvalita kupovaného produktu.
Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú vyjednávaciu silu kupujúceho, ktoré je potrebné študovať počas procesu analýzy. Medzi takéto faktory patria: Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000
Ш pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho a stupňa závislosti predávajúceho od kupujúceho
Ш objem nákupov uskutočnených kupujúcim
Ш úroveň povedomia kupujúceho
Dostupnosť náhradných produktov
Náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi
Citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na nákupy, ktoré uskutočnil, od jeho orientácie na konkrétnu značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu produktu, od výšky jeho príjmu.
Pri meraní ukazovateľa je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, keďže všetky tri funkcie nemusí nevyhnutne vykonávať tá istá osoba.
Dodávatelia
Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energie a informačné zdroje, financie a pod., od ktorých závisí efektívnosť organizácie.
Dodávatelia materiálov a komponentov, ak majú veľkú konkurenčnú silu, môžu urobiť organizáciu veľmi závislou na sebe. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité hĺbkovo a komplexne študovať ich aktivity a ich potenciál, aby sme s nimi dokázali budovať vzťahy, ktoré by organizácii poskytli maximálnu silu v interakcii s dodávateľmi. Konkurenčná sila dodávateľa závisí od nasledujúcich faktorov:
Ш úroveň špecializácie dodávateľa
Ш sú náklady dodávateľa na prechod k iným klientom
Ш stupeň špecializácie kupujúceho pri získavaní zdrojov
Význam pre dodávateľa objemu predaja
Súťažiaci
Študovať konkurenti, tie. tí, s ktorými musí organizácia bojovať o kupujúceho a o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia na zabezpečenie svojej existencie, zaujímajú osobitné a dôležité miesto v strategická analýza. Takáto štúdia je zameraná na identifikáciu silných a slabých stránok konkurentov a na základe toho zostavenie vašej konkurenčnej stratégie.
Konkurenčné prostredie je tvorené nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú tie organizácie, ktoré môžu vstúpiť na trh, ako aj tie, ktoré vyrábajú substitučný produkt. Okrem nich ovplyvňujú konkurenčné prostredie organizácie nákupcovia jej produktu a dodávatelia, ktorí pri vyjednávacej sile môžu výrazne oslabiť potenciál organizácie.
Mnohé organizácie nevenujú dostatočnú pozornosť možnej hrozbe zo strany nováčikov na ich trhu, a preto strácajú súťaž presne k nim. Je dôležité na to pamätať a vopred vytvárať bariéry pre vstup potenciálnych mimozemšťanov. Takýmito prekážkami môžu byť hĺbková špecializácia vo výrobe produktu, nízke náklady v dôsledku úspor z rozsahu vo výrobe, kontrola distribučných kanálov a využitie miestnych charakteristík, ktoré poskytujú výhodu v konkurencii. Je však dôležité dobre si uvedomiť, ktoré bartre môžu zastaviť alebo zabrániť potenciálnemu nováčikovi vstúpiť na trh a postaviť práve tieto bariéry.
Trh práce
Analýza trhu práce je zameraný na identifikáciu jeho potenciálu pri poskytovaní personálu organizácie potrebný na riešenie jej problémov. Organizácia musí študovať trh práce tak z pohľadu tohto trhu personálu s požadovanou špecializáciou a kvalifikáciou, požadovanou úrovňou vzdelania, veku, pohlavia atď., ako aj z hľadiska ceny práce. Dôležitou oblasťou štúdia trhu práce je analýza politík odborov, ktoré ovplyvňujú tento trh, pretože v niektorých prípadoch môžu vážne obmedziť prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.
Analýza vnútorného prostredia
Vnútorné prostredie organizácie je tá časť všeobecného prostredia, ktorá sa nachádza priamo v rámci organizácie. Má neustály a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.
Plátky vnútorné prostredie Vikhansky O.S. Strategický manažment, M., Gardariki, 2000
Personálny profil vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako:
Ш interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi
Ш nábor, školenie a povýšenie personálu
Ш hodnotenie pracovných výsledkov a stimulov
Ш vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami
Organizačný prierez zahŕňa:
Ш komunikačné procesy
Ш organizačné štruktúry
Ш normy, pravidlá, postupy
Ш rozdelenie práv a povinností
Ш hierarchia podriadenosti
IN zníženie výroby zahŕňa:
Ш výroba produktov
Ш riadenie zásobovania a skladu
Ш údržba technologického parku
Ш realizácia výskumu a vývoja
Marketingový plátok Vnútorné prostredie organizácie pokrýva nasledovné strany, ktoré sú spojené s predajom produktov:
Ш produktová stratégia, cenová stratégia
Ш stratégia propagácie produktu na trhu
Výber predajných trhov a distribučných systémov
Finančný profil zahŕňa procesy súvisiace so zabezpečením efektívneho využívania a pohybu Peniaze V organizácii:
Ш udržanie primeranej úrovne likvidity a zabezpečenie ziskovosti
Ш vytváranie investičných príležitostí
Vnútorné prostredie sa zdá byť úplne preniknuté Organizačná štruktúra , ktorý by mal byť tiež predmetom najvážnejšieho štúdia.
Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu týchto zložiek vonkajšie prostredie s ktorými je organizácia v priamej interakcii. Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže mať významný vplyv na charakter a obsah tejto interakcie a tým sa aktívne podieľať na vytváraní ďalších príležitostí a na predchádzaní ohrozeniam jej ďalšej existencie.
kupujúcich
Analýza nákupcov ako zložiek bezprostredného prostredia organizácie má za cieľ predovšetkým zostaviť profil tých, ktorí nakupujú produkt predávaný organizáciou. Štúdium zákazníkov umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude najviac akceptovaný zákazníkmi, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú zákazníci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, ako veľmi sa môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, čo čaká produkt v budúcnosti a ešte oveľa viac. .
Profil kupujúceho je možné zostaviť pomocou nasledujúcich charakteristík:
Geografická poloha;
Demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);
Sociálne a psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky atď.);
Postoj kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, či on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).
Štúdiou kupujúceho spoločnosť tiež sama pochopí, aká silná je jeho pozícia vo vzťahu k nej v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu produktu, ktorý potrebuje, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne nižšia. Ak by sa naopak predávajúci mal snažiť nahradiť tohto kupujúceho iným, ktorý by mal menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho. Vyjednávacia sila kupujúceho závisí napríklad aj od toho, nakoľko je pre neho dôležitá kvalita kupovaného produktu.
Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré musia byť odhalené a preštudované počas procesu analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:
Pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;
Objem nákupov uskutočnených kupujúcim;
úroveň informovanosti kupujúceho;
Dostupnosť náhradných produktov;
náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;
Citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na nákupy, ktoré uskutočnil, od jeho orientácie na konkrétnu značku, od prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu produktu, od výšky jeho príjmu.
Pri meraní ukazovateľa je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, keďže všetky tri funkcie nemusí nevyhnutne vykonávať tá istá osoba.
Dodávatelia
Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energetické a informačné zdroje, financie a pod., na ktorých závisí efektívnosť organizácie, náklady a kvalita. produktu vyrobeného organizáciou závisí.
Dodávatelia materiálov a komponentov, ak majú veľkú konkurenčnú silu, môžu urobiť organizáciu veľmi závislou na sebe. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité hĺbkovo a komplexne študovať ich aktivity a ich potenciál, aby sme s nimi dokázali budovať vzťahy, ktoré by organizácii poskytli maximálnu silu v interakcii s dodávateľmi. Konkurenčná sila dodávateľa závisí od nasledujúcich faktorov.
Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými je organizácia v priamej interakcii. Zároveň je dôležité zdôrazniť, že organizácia môže mať významný vplyv na charakter a obsah tejto interakcie a tým sa aktívne podieľať na formovaní pridané vlastnosti a pri predchádzaní ohrozeniu jeho ďalšej existencie.
kupujúcich.
Analýza kupujúcich ako zložky najbližšieho prostredia organizácie je jej prvoradou úlohou zostaviť profil tých, ktorí nakupujú produkt predávaný organizáciou. Štúdium zákazníkov umožňuje organizácii lepšie pochopiť, ktorý produkt bude najviac akceptovaný zákazníkmi, aký objem predaja môže organizácia očakávať, do akej miery sú zákazníci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, ako veľmi sa môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcov, čo čaká produkt v budúcnosti a ešte oveľa viac. .
Profil kupujúceho je možné zostaviť pomocou nasledujúcich charakteristík:
· geografická poloha;
· demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti a pod.);
· sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky a pod.);
· postoj kupujúceho k produktu (prečo si tento produkt kupuje, či on sám je užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).
Štúdiou kupujúceho spoločnosť tiež sama pochopí, aká silná je jeho pozícia vo vzťahu k nej v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu produktu, ktorý potrebuje, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne nižšia. Ak by sa naopak predávajúci mal snažiť nahradiť tohto kupujúceho iným, ktorý by mal menšiu voľnosť pri výbere predávajúceho. Vyjednávacia sila kupujúceho závisí napríklad aj od toho, nakoľko je pre neho dôležitá kvalita kupovaného produktu.
Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré musia byť odhalené a preštudované počas procesu analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:
· pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;
· objem nákupov uskutočnených kupujúcim;
· úroveň informovanosti kupujúceho;
Dostupnosť náhradných produktov;
· náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;
· citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od celkových nákladov na jeho nákupy, jeho orientácie na konkrétnu značku, prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu produktu a výšky jeho príjmu.
Pri meraní zákazníka je dôležité venovať pozornosť tomu, kto platí, kto nakupuje a kto spotrebúva, pretože Nie je potrebné, aby všetky tri funkcie vykonávala tá istá osoba.
Dodávatelia.
Analýza dodávateľov je zameraná na identifikáciu tých aspektov v činnosti subjektov, ktoré dodávajú organizácii rôzne suroviny, polotovary, energetické a informačné zdroje, financie a pod., na ktorých závisí efektívnosť organizácie, cena a kvalita produktu. vyrobené organizáciou závisí.
Dodávatelia materiálov a komponentov, ak majú veľkú konkurenčnú silu, môžu urobiť organizáciu veľmi závislou na sebe. Preto je pri výbere dodávateľov dôležité hĺbkovo a komplexne študovať ich aktivity a ich potenciál, aby sme s nimi dokázali budovať vzťahy, ktoré by organizácii poskytli maximálnu silu v interakcii s dodávateľmi. Konkurenčná sila dodávateľa závisí od nasledujúcich faktorov:
Úroveň špecializácie dodávateľa;
Veľkosť nákladov dodávateľa na prechod k iným zákazníkom;
Stupeň špecializácie kupujúceho na získavanie určitých zdrojov;
Koncentrácia dodávateľa na prácu s konkrétnymi anuitami;
Význam pre dodávateľa objemu predaja.
Pri štúdiu dodávateľov materiálov a komponentov by ste mali v prvom rade venovať pozornosť nasledujúcim charakteristikám ich činností:
náklady na dodaný tovar;
záruka kvality dodávaného tovaru;
časový harmonogram dodania tovaru;
Presnosť a povinné plnenie podmienok dodania tovaru.
Súťažiaci.
Študovať konkurenti, tie. osobitné a veľmi dôležité miesto v strategickom riadení zaujímajú tí, s ktorými musí organizácia bojovať o kupujúceho a o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia na zabezpečenie svojej existencie. Takáto štúdia je zameraná na identifikáciu silných a slabých stránok konkurentov a na základe toho zostavenie vašej konkurenčnej stratégie.
Konkurenčné prostredie je tvorené nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú tie firmy, ktoré môžu vstúpiť na trh, ako aj tie, ktoré vyrábajú substitučný produkt. Okrem nich konkurenčné prostredie organizácie výrazne ovplyvňujú nákupcovia jej produktu a dodávatelia, ktorí majú vyjednávaciu silu a môžu výrazne oslabiť pozíciu organizácie.
Mnohé firmy nevenujú dostatočnú pozornosť možnému ohrozeniu zo strany nováčikov na ich trhu, a preto s nimi v konkurenčnom boji prehrávajú. Je veľmi dôležité na to pamätať a vopred vytvárať bariéry pre vstup potenciálnych mimozemšťanov. Takýmito prekážkami môžu byť hĺbková špecializácia vo výrobe produktu, nízke náklady v dôsledku úspor z rozsahu vo výrobe, kontrola distribučných kanálov, využitie miestnych charakteristík, ktoré poskytujú výhodu v konkurencii atď. Je však veľmi dôležité dobre si uvedomiť, aké bariéry môžu zastaviť alebo zabrániť potenciálnemu nováčikovi vstúpiť na trh, a presne tieto bariéry postaviť.
Výrobcovia náhradných produktov majú veľmi veľkú konkurenčnú silu. Zvláštnosťou transformácie trhu v prípade objavenia sa náhradného produktu je to, že ak zabila trh so starým produktom, zvyčajne ho nemožno obnoviť. Preto, aby bola organizácia schopná adekvátne čeliť výzve firiem vyrábajúcich náhradný produkt, musí mať dostatočný potenciál prejsť k vytvoreniu nového typu produktu.
Trh práce.
Analýza trhu práce je zameraný na identifikáciu jeho potenciálu pri poskytovaní personálu organizácie potrebný na riešenie jej problémov. Organizácia musí študovať trh práce jednak z pohľadu dostupnosti personálu na tomto trhu s potrebnou špecializáciou a kvalifikáciou, požadovanej úrovne vzdelania, požadovaného veku, pohlavia a pod., ako aj z hľadiska cena práce. Dôležitou oblasťou štúdia trhu práce je analýza politík odborov, ktoré ovplyvňujú tento trh, pretože v niektorých prípadoch môžu vážne obmedziť prístup k pracovnej sile potrebnej pre organizáciu.
Analýza vnútorného prostredia.
Vnútorné prostredie organizácie je tá časť všeobecného prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má neustály a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.
Plátky vnútorného prostredia
Personálčasť vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako:
· interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi;
· nábor, školenie a povýšenie personálu;
· hodnotenie pracovných výsledkov a stimulov;
· vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami a pod.
Organizačné strih obsahuje:
o komunikačné procesy;
o organizačné štruktúry;
o normy, pravidlá, postupy;
o rozdelenie práv a povinností;
o hierarchia podriadenosti.
IN priemyselný strih obsahuje:
§ výroba produktov;
§ zásobovanie a skladové hospodárstvo;
§ údržba technologického parku;
§ vykonávanie výskumu a vývoja.
Vnútorné prostredie sa zdá byť úplne preniknuté organizačná kultúra, ktoré by rovnako ako vyššie uvedené časti mali byť podrobené najserióznejšej štúdii v procese analýzy vnútorného prostredia organizácie.
Organizačná kultúra môže prispieť k tomu, že organizácia je silnou štruktúrou, ktorá dokáže udržateľne prežiť v konkurenčnom boji. Môže sa však stať, že organizačná kultúra organizáciu oslabuje a bráni jej v úspešnom rozvoji, aj keď má vysoký technický, technologický a finančný potenciál. Osobitný význam analýzy organizačnej štruktúry pre strategické riadenie spočíva v tom, že nielen určuje vzťahy medzi ľuďmi v organizácii, ale má tiež silný vplyv na to, ako organizácia buduje svoju interakciu s vonkajším prostredím, ako zaobchádza so svojimi klientmi a akými metódami. sa rozhodne viesť súťaž.
Keďže organizačná kultúra nie je jasne vyjadrená, je ťažké ju študovať. Existuje však niekoľko konzistentných bodov, ktoré je dôležité objasniť, aby sme sa pokúsili poukázať na silné a slabé stránky, ktoré organizačná kultúra dáva organizácii.
Informácie o organizačnej kultúre možno získať z rôznych publikácií, v ktorých sa organizácia prezentuje. Organizácie so silnou organizačnou kultúrou majú tendenciu zdôrazňovať dôležitosť ľudí, ktorí v nich pracujú. Takéto organizácie sa v publikáciách o sebe venujú veľká pozornosť vysvetlenie vašej firemnej filozofie a presadzovanie vašich hodnôt. Organizácie so slabou organizačnou kultúrou sa zároveň vyznačujú túžbou hovoriť v publikáciách o formálnych organizačných a kvantitatívnych aspektoch svojich aktivít.
Myšlienka organizačnej kultúry pochádza z pozorovania toho, ako zamestnanci pracujú na svojich pracoviskách, ako medzi sebou komunikujú a čo uprednostňujú v rozhovoroch. Tiež pochopenie organizačná kultúra možno zlepšiť, ak sa zoznámite s tým, ako sa buduje kariérny systém v organizácii a aké kritériá sa používajú na povýšenie zamestnancov. Ak v organizácii zamestnanci napredujú rýchlo a na základe individuálnych úspechov, možno predpokladať, že existuje slabá organizačná kultúra. Ak je kariéra zamestnancov dlhodobá a pri povýšení sa dáva prednosť schopnosti dobre pracovať v tíme, potom má takáto organizácia jasné znaky silnej organizačnej kultúry.
Pochopenie organizačnej kultúry je uľahčené štúdiom toho, či v organizácii existujú stabilné prikázania, nepísané normy správania, rituálne udalosti, legendy, hrdinovia atď., nakoľko si to uvedomujú všetci zamestnanci organizácie a ako vážne to všetko berú. Ak sú zamestnanci oboznámení s históriou organizácie a berú pravidlá, rituály a organizačné symboly vážne a s rešpektom, potom možno odôvodnene predpokladať, že organizácia má silnú organizačnú kultúru.
Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí byť schopná predvídať, aké ťažkosti môžu na jej ceste v budúcnosti nastať a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Preto sa strategický manažment, študujúci vonkajšie prostredie, zameriava na zisťovanie Ísť, ktoré vyhrážky a čo možnosti obsahuje vonkajšie prostredie.
Na úspešné zvládnutie hrozieb a efektívne využitie príležitostí nestačí len vedieť o nich. Človek si môže byť vedomý hrozby, ale nemôže jej čeliť a tým utrpí porážku. Je tiež možné byť si vedomý nových príležitostí, ale nemať potenciál ich využiť, a preto ich nevyužiť. Silný A slabý aspekty vnútorného prostredia organizácie v rovnakej miere ako hrozby a príležitosti určujú podmienky úspešnej existencie organizácie. Strategický manažment má preto pri analýze vnútorného prostredia záujem presne identifikovať, aké silné a slabé stránky majú jednotlivé zložky organizácie a organizácie ako celku.
Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že environmentálna analýza, tak ako sa vykonáva v strategickom manažmente, je zameraná na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré môžu vo vonkajšom prostredí vo vzťahu k organizácii nastať, ako aj silné a slabé stránky, ktoré organizácia má. Na vyriešenie tohto problému boli vyvinuté určité metódy environmentálnej analýzy, ktoré sa používajú v strategickom manažmente.
Metóda environmentálnej analýzy.
Metóda SWOT používaná na environmentálnu analýzu (skratka zložená z prvých písmen anglických slov: sila, slabosť, príležitosti a hrozby) je pomerne široko uznávaný prístup, ktorý umožňuje spoločné štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia. Použitím metódy SWOT je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnými a slabými stránkami, ktoré sú vlastné organizácii a vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Metodológia SWOT zahŕňa najprv identifikáciu silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí a následné vytvorenie reťazcov prepojení medzi nimi, ktoré možno neskôr použiť na formulovanie stratégie organizácie.
Najprv sa s prihliadnutím na špecifickú situáciu, v ktorej sa organizácia nachádza, zostaví zoznam jej slabých a silných stránok, ako aj zoznam hrozieb a príležitostí. Po zostavení konkrétneho zoznamu slabých a silných stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí, začína fáza vytvárania spojení medzi nimi. Na vytvorenie týchto spojení je zostavená SWOT matica, ktorá má nasledovný tvar (obr. 2).
|
Vľavo sú dve sekcie (silné stránky, slabé stránky), do ktorých sa vkladajú všetky silné a slabé stránky organizácie identifikované v prvej fáze analýzy. V hornej časti matice sú tiež dve sekcie (príležitosti a hrozby), do ktorých sa zapisujú všetky identifikované príležitosti a hrozby.
Na priesečníku sekcií sa vytvoria štyri polia: pole „SIV“ (sila a schopnosti); pole "SIU" (moc a hrozby); pole „SLV“ (slabosť a príležitosť); pole „SLU“ (slabosť a hrozby). V každej z týchto oblastí musí výskumník zvážiť všetky možné párové kombinácie a zdôrazniť tie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji stratégie správania organizácie. Pre tie dvojice, ktoré boli vybrané z oblasti SIV, by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok organizácie s cieľom využiť príležitosti, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí. Pre tie páry, ktoré sa ocitli na poli „SLV“, by stratégia mala byť štruktúrovaná tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa naskytli, snažili prekonať slabé stránky v organizácii. Ak je pár na poli „SIU“, stratégia by mala zahŕňať využitie sily organizácie na elimináciu hrozieb. Nakoniec, pre páry v oblasti SLU musí organizácia vypracovať stratégiu, ktorá by jej umožnila zbaviť sa slabosti a zároveň sa pokúsiť zabrániť hrozbe, ktorá sa nad ňou vynára.
Pri vývoji stratégií by ste mali pamätať na to, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na protiklady. Nevyužitá príležitosť sa teda môže stať hrozbou, ak ju konkurent využije. Alebo naopak, úspešne zabránená hrozba môže vytvoriť ďalšie silný bod v prípade, že konkurenti neodstránili rovnakú hrozbu.
Pre úspešnú aplikáciu metodiky SWOT analýzy prostredia organizácie je dôležité vedieť hrozby a príležitosti nielen identifikovať, ale aj pokúsiť sa ich vyhodnotiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu brať do úvahy každej z identifikovaných hrozieb a príležitostí vo svojej stratégii správania.
Na posúdenie príležitostí sa používa metóda na umiestnenie každej konkrétnej príležitosti do matice príležitostí (obr. 3). Táto matica je zostavená takto: na vrchu je stupeň vplyvu príležitosti na aktivity organizácie (silný vplyv, mierny vplyv, malý vplyv); na strane je pravdepodobnosť, že organizácia bude schopná využiť príležitosť (vysoká pravdepodobnosť, stredná pravdepodobnosť, nízka pravdepodobnosť).
|
Výsledných deväť polí príležitostí v matici má pre organizáciu rôzne významy. Príležitosti, ktoré spadajú do oblastí „VS“, „VU“ a „SS“, majú pre organizáciu veľký význam a treba ich využiť. Príležitosti spadajúce do oblastí „SM“, „NU“ a „NM“ si prakticky nezaslúžia pozornosť organizácie. Pokiaľ ide o príležitosti, ktoré spadajú do zostávajúcich oblastí, manažment musí prijať kladné rozhodnutie o ich využívaní, ak má organizácia dostatočné zdroje.
Podobná matica je zostavená pre hodnotenie hrozby (obr. 4). Možné dôsledky pre organizáciu, ku ktorým môže viesť realizácia hrozby (deštrukcia, kritický stav, vážny stav, „drobné modriny“), sú odložené hore. Na strane je pravdepodobnosť, že sa hrozba zrealizuje (vysoká pravdepodobnosť, stredná pravdepodobnosť, nízka pravdepodobnosť).
|
Hrozby, ktoré spadajú do polí „VR“, „VC“ a „CP“, predstavujú pre organizáciu veľmi veľké nebezpečenstvo a vyžadujú okamžitú a povinnú elimináciu. Hrozby spadajúce do oblastí „VT“, „SC“ a „HP“ by mali byť tiež v zornom poli vrcholového manažmentu a mali by byť prioritne eliminované. Čo sa týka hrozieb nachádzajúcich sa v poliach „NK“, „ST“ a „VL“, je potrebný starostlivý a zodpovedný prístup k ich eliminácii.
Hrozby, ktoré spadajú do zostávajúcich oblastí, by tiež nemali zmiznúť z dohľadu vedenia organizácie. V tomto prípade by sa ich vývoj mal starostlivo sledovať, hoci úloha ich eliminácie nie je stanovená ako prvá.
Spolu s metódami na štúdium hrozieb, príležitostí, silných a slabých stránok organizácie možno metódu profilovania organizácie použiť na analýzu prostredia. Táto metóda Je vhodné použiť na zostavenie profilu oddelene od makroprostredia, bezprostredného prostredia a vnútorného prostredia. Pomocou metódy environmentálneho profilovania je možné posúdiť relatívnu dôležitosť jednotlivých faktorov prostredia pre organizáciu.
Spôsob vytvorenia environmentálneho profilu je nasledujúci. Jednotlivé faktory prostredia sú uvedené v tabuľke environmentálneho profilu (obr. 5). Každý z faktorov je daný odborným spôsobom:
Hodnotenie jeho dôležitosti pre odvetvie na škále: 3 - silná hodnota, 2 - stredná hodnota, 1 - slabá hodnota;
Hodnotenie jeho vplyvu na organizáciu na škále: 3 - silný vplyv, 2 - mierny vplyv, 1 - slabý vplyv, 0 - žiadny vplyv;
Posúdenie smeru vplyvu na stupnici: +1 - pozitívny smer, -1 - negatívny smer.
Ryža. 5. Profil prostredia
Ďalej všetky tri odborné posudky sa vynásobia a získa sa integrálne hodnotenie, ktoré ukazuje stupeň dôležitosti faktora pre organizáciu. Z tohto hodnotenia môže manažment vyvodiť záver, ktoré environmentálne faktory sú pre ich organizáciu relatívne dôležitejšie, a preto si zaslúžia najvážnejšiu pozornosť, a ktoré faktory si zaslúžia menšiu pozornosť.
