οργανωτικές δυνατότητες. Εργαλεία για τη διαμόρφωση του οργανωτικού δυναμικού της επιχείρησης

Έννοια του οργανωτικού δυναμικού. Συστήματα μακροπρόθεσμο σχεδιασμόβασίζονται σε σταθερή αύξηση της ζήτησης και υλοποιούνται σύμφωνα με το σχήμα:

Y(0) ® A(+t) ® C(+t), (22,7)

Οπου

Μια ¾ εφαρμογή μιας νέας κατεύθυνσης στην ανάπτυξη της εταιρείας.

(0) ¾ χρόνος προγραμματισμού.

(+t) ¾ περίοδος προσαρμογής.

Η αστάθεια του εξωτερικού περιβάλλοντος οδηγεί στο γεγονός ότι οι νέες επιπλοκές πρέπει να προγραμματιστούν στον προγραμματισμό πριν επηρεάσουν την επιχείρηση:

A(-t) ® Y(0) ® C(+t), (22,8)

Y ¾ αλλαγές στους όρους δραστηριότητας.

(0) ¾ χρόνος προγραμματισμού.

Γ ¾ αλλαγή στις δυνατότητες της εταιρείας.

(+t) ¾ περίοδος προσαρμογής.

Ένα παρόμοιο σχήμα ελέγχου είναι τυπικό για συστήματα στρατηγικό σχεδιασμόκαι παρ' όλη την προοδευτικότητά του, έχει τα ακόλουθα μειονεκτήματα:

■ αντίσταση από στελέχη των οποίων η κατάσταση αλλάζει λόγω της εφαρμογής της νέας στρατηγικής.

■ Ο συνδυασμός της νέας στρατηγικής και των παλιών δυνατοτήτων της επιχείρησης μπορεί να μην είναι ο βέλτιστος.

Εάν οι διευθυντές δεν έχουν την εμπειρία και τη γνώση για να εργαστούν στο πλαίσιο της νέας στρατηγικής, τότε η νέα δομή του οργανισμού μπορεί να αποσταθεροποιήσει τη λειτουργία της επιχείρησης. Αυτές οι ελλείψεις μπορούν να εξαλειφθούν μόνο με τη σταδιακή προσαρμογή των δυνατοτήτων στις αναπτυγμένες στρατηγικές. Αυτή η περίοδος μπορεί να διαρκέσει 5 χρόνια ή περισσότερο.

Ένα υψηλό επίπεδο αστάθειας του εξωτερικού περιβάλλοντος καθιστά απαραίτητη τη συντόμευση της περιόδου προσαρμογής С(+t). Το ακόλουθο σχήμα ελέγχου αντιστοιχεί σε συστήματα ελέγχου μέσω της επιλογής στρατηγικών θέσεων:

(A + C)(-t) ® Y(0), (22,9)

όπου A ¾ η εφαρμογή μιας νέας κατεύθυνσης στην ανάπτυξη της εταιρείας (-t);

C ¾ αλλαγή στις δυνατότητες της επιχείρησης (-t);

Y ¾ αλλαγές στους όρους δραστηριότητας.

(0) ¾ χρόνος προγραμματισμού.

Η στρατηγική παρέχει όχι μόνο νέους τομείς και κατευθύνσεις δραστηριότητας, αλλά και αλλαγή στις δυνατότητες της εταιρείας.

Η διαχείριση με βάση την κατάταξη των στρατηγικών στόχων περιλαμβάνει ήδη όχι μόνο την αλλαγή των εσωτερικών δυνατοτήτων, αλλά και την πρόβλεψη της φύσης των ικανοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία στο μέλλον.

Εάν η επιχείρηση πρέπει να ανταποκριθεί σε απροσδόκητες αλλαγές που συμβαίνουν πολύ γρήγορα για να ληφθούν υπόψη κατά τη διάρκεια περιοδικών αναθεωρήσεων της στρατηγικής κατάστασης, τότε θα πρέπει να είναι έτοιμη να διαχειριστεί σύμφωνα με το σχήμα:

С(-t) ® A(-t) ® Y(0), (22.10)

όπου C ¾ αλλαγή στις δυνατότητες της εταιρείας (-t);

Μια ¾ εφαρμογή μιας νέας κατεύθυνσης στην ανάπτυξη της εταιρείας (-t);

Y ¾ αλλαγές στους όρους δραστηριότητας.

(0) ¾ χρόνος προγραμματισμού.

Έτσι, μια εταιρεία που επιλέγει το στρατηγικό μάνατζμεντ ως κύριο σύστημα διαχείρισης θα πρέπει να εστιάζει όχι στα παραδοσιακά της πλεονεκτήματα, αλλά στις μεταβαλλόμενες δυνατότητες (οργανωτικές δυνατότητες της εταιρείας).

Το εύρος της λειτουργικότητας και των χαρακτηριστικών της ιδιοκτησίας του συστήματος της επιχείρησης (κουλτούρα, δομή εξουσίας, κ.λπ.) ονομάζεται οργανωτική ικανότητα.

Ένα παράδειγμα υλοποίησης της προσχεδιασμένης οργανωτικής ικανότητας είναι η σύσταση μεγάλων σύνθετων εταιρειών παροχής υπηρεσιών (περιλαμβάνουν ξενοδοχεία, ενοικιάσεις αυτοκινήτων, μηχανοποιημένα πλυντήρια).

Προκειμένου μια επιχείρηση να μπορεί να επαναλαμβάνει με συνέπεια και αποτελεσματικά τις υπηρεσίες σε πολλές τοποθεσίες, είναι απαραίτητο να καθιερώσει υπηρεσίες τυποποίησης, να αναπτύξει μεθοδολογίες και διαδικασίες για τη διαχείριση του προσωπικού στο πεδίο. Ο κύριος στόχος μιας τέτοιας εργασίας είναι η συστηματοποίηση και τυποποίηση της διαδικασίας παροχής υπηρεσιών.

Το οργανωτικό δυναμικό αποκτά ιδιαίτερο ρόλο σε εκείνους τους τομείς όπου απαιτείται εξειδικευμένο προσωπικό, ¾ αυτός είναι η εκπαίδευση, η υγειονομική περίθαλψη. Μια εταιρεία εισερχόμενου τουρισμού πρέπει να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της όχι μόνο να μαθαίνουν ξένες γλώσσες, αλλά και για την ανάπτυξη της ικανότητας να έρχεται εύκολα σε επαφή με εκπροσώπους άλλων πολιτισμών. Εταιρείες σε τομείς ανάπτυξης όπως κατ' απαίτηση λογισμικό, συμβουλευτική, μηχανική, μπορούν να υπάρξουν μόνο χάρη σε προσπάθειες που στοχεύουν κυρίως στη διατήρηση των δικών τους οργανωτικών δυνατοτήτων.

Η έννοια του λειτουργικού δυναμικού. Η βάση του οργανωτικού δυναμικού είναι το λειτουργικό δυναμικό - το σύνολο των πιθανών δυνατοτήτων της εταιρείας, που καθορίζεται από τις λειτουργικές υπηρεσίες της. Το εύρος του λειτουργικού δυναμικού εξαρτάται από:

■ επαγγελματικό επίπεδο και προσόντα των εργαζομένων.

■ τεχνική βάση.

■ το συνολικό ποσό γνώσεων που έχουν οι εργαζόμενοι.

■ λειτουργική εμπειρία που έχει συσσωρευτεί κατά την υλοποίηση των λειτουργιών της εταιρείας.

Η επιτυχής ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας μπορεί να εξαρτάται σε μεγαλύτερο βαθμό από το ένα ή το άλλο λειτουργική υπηρεσία. Εάν ο παράγοντας επιτυχίας είναι χαμηλός κόστος παραγωγής, Οτι περισσότερη προσοχήδίνεται στη λειτουργία της παραγωγής: τα καθήκοντα εμβάθυνσης του καταμερισμού της εργασίας, εισάγοντας σύγχρονες τεχνολογίες. Αυτό ισχύει επί του παρόντος για υπηρεσίες εντάσεως εργασίας, όπως ο καθαρισμός και οι ανακαινίσεις κτιρίων. Διευθυντές μεγάλες επιχειρήσειςπροτιμούν να μην ασχολούνται με μη βασικές δουλειές που απαιτούν χρόνο για την εύρεση, τη διατήρηση και τον έλεγχο των εργαζομένων που προέρχονται από το εξωτερικό. Οι εταιρείες παροχής υπηρεσιών, χάρη στον αυτοματισμό και τον εξειδικευμένο εξοπλισμό, παρέχουν τέτοιες υπηρεσίες φθηνότερα και καλύτερα.

Εάν η πιο σημαντική κατεύθυνση δραστηριότητας είναι η ικανοποίηση των νέων αναγκών των πελατών, σημαντικές προσπάθειες κατευθύνονται στην ανάλυση της αγοράς, τις πωλήσεις και τη διαφήμιση. Σε αυτή την περίπτωση, η λειτουργία μάρκετινγκ παίζει καθοριστικό ρόλο. Πρώτα απ 'όλα, αυτό ισχύει για προσωπικές υπηρεσίες (διαμονή, θεραπεία και αποκατάσταση, στεγνό καθάρισμα, ταφή).

Οι εταιρείες που προσανατολίζονται στην καινοτομία ενεργοποιούν τη λειτουργία έρευνας και ανάπτυξης (υπηρεσίες σχεδιασμού, μηχανική).

Με την επικρατούσα προσοχή στη μία ή την άλλη λειτουργία, οι άλλες δεν καταργούνται, αλλά υποτάσσονται σε αυτήν που αυτή τη στιγμή καθορίζει την επιτυχία.

Η έννοια του διοικητικού δυναμικού. Η επιτυχία ολόκληρης της στρατηγικής που υιοθετείται στην εταιρεία εξαρτάται από την εφαρμογή της γενικής λειτουργίας διαχείρισης. Το δυναμικό αυτής της λειτουργίας χαρακτηρίζει το διαχειριστικό δυναμικό. Εξαρτάται από το εύρος και τη φύση της εργασίας που μπορεί να χειριστεί η γενική διοίκηση και καθορίζεται από:

■ την προσωπικότητα του διευθυντή.

■ εργασιακή εμπειρία.

■ ικανότητα επίλυσης διαλειτουργικών συγκρούσεων.

■ προθυμία για ανάληψη κινδύνων και απρογραμμάτιστη προσαρμογή.

Μέχρι σήμερα, στην ανάπτυξη του διαχειριστικού δυναμικού, που καθορίζεται από το μέγεθος ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑοι εταιρείες κατέγραψαν τέσσερα στάδια.

1. Γενική διοίκηση ¾ προνόμιο του διευθύνοντος συμβούλου. Εφαρμόζεται η αρχή της μέγιστης συγκέντρωσης εξουσιών και λήψης αποφάσεων. Η βάση του διοικητικού δυναμικού είναι το προσωπικό δυναμικό ενός μάνατζερ-ηγέτη. Αυτό είναι ένα άτομο που μπορεί να αιχμαλωτίσει άλλους εργαζόμενους με την ιδέα, απολαμβάνει εξουσία, έχει δραστηριότητα και επιμονή. Η εταιρεία αρχίζει να προσφέρει νέες υπηρεσίες στην αγορά. Οργανωτική δομήοι επιχειρήσεις δεν έχουν επισημοποιηθεί. Μπορεί ακόμη και να είναι στη δομή άλλης εταιρείας. Καθώς η επιχειρηματική δραστηριότητα αυξάνεται, υπάρχει ανάγκη επισημοποίησης της διαχείρισης.

2. Με την αύξηση της κλίμακας δραστηριότητας, ο διευθυντής αναγκάζεται να μοιράζεται εξουσίες και ευθύνες με άλλα άτομα. Η ανώτατη διοίκηση προσπαθεί να παρεμβαίνει όσο το δυνατόν λιγότερο στις επιχειρησιακές δραστηριότητες και λαμβάνει αποφάσεις μόνο όταν υπάρχει αναντιστοιχία μεταξύ των λειτουργιών. Εφαρμόζεται η αρχή της μέγιστης αποκέντρωσης των εξουσιών και της λήψης αποφάσεων. Το αποτελεσματικό διοικητικό δυναμικό καθορίζεται από τον αρμόδιο συντονισμό της εργασίας και επαγγελματική διαχείριση. Εμφανίζονται οι πρώτοι κανόνες και διαδικασίες. Υπάρχει αυξανόμενος συντηρητισμός στη λήψη αποφάσεων.

3. Καθώς οι δραστηριότητες αυξάνονται, εισάγονται πρόσθετα επίπεδα γενικής διαχείρισης για να συμβιβαστούν οι αντίθετες τάσεις. Σταθερά να παρούσα στιγμήο χρόνος φτάνει σε σταθερή θέση στην αγορά. Υπάρχουν πρώιμα σημάδια ότι η διοίκηση χάνει τον έλεγχο του οργανισμού στο σύνολό του. Μπορεί να εμφανίζονται στρατηγικές μονάδες που έχουν αρκετά υψηλό βαθμό λειτουργικής ανεξαρτησίας, αλλά ελέγχονται αυστηρά από την ανώτατη διοίκηση σε θέματα δαπανών πόρων. Ακριβώς επάνω αυτό το στάδιοΠολλοί οργανισμοί αρχίζουν να αποσυντίθενται λόγω ενός αναποτελεσματικού συστήματος κινήτρων, στρατηγικής και απόρριψης νέων ιδεών.

4. Η γενική διοίκηση παίρνει τη μορφή επιχειρηματικού τύπου, χαρακτηρίζεται από την ικανότητα επίλυσης κακώς δομημένων εργασιών (το πρόβλημα δεν έχει ξεκάθαρο περίγραμμα, δεν είναι ξεκάθαρο από ποια μέρη αποτελείται), για να δει το μέλλον, για την αναδιοργάνωση της εταιρείας.

Έτσι, σε γενικές γραμμές, οι δυνατότητες της επιχείρησης μέσα στα συστήματα στρατηγική διαχείρησηεξαρτώνται από τις οργανωτικές και διαχειριστικές δυνατότητες, αλληλεπιδρώντας με τη βοήθεια στοιχείων της ιδιότητας του συστήματος.

Εταιρείες με διάφορα δομικές μονάδες, για να επιτύχουν μια βιώσιμη οικονομική κατάσταση, πρέπει να αξιολογήσουν το οργανωτικό τους δυναμικό, τα εργαλεία αξιολόγησης των οποίων θα διευρύνουν το αναλυτικό οπλοστάσιο της διοίκησης της επιχείρησης κατά την ανάπτυξη της αναπτυξιακής τους στρατηγικής. Οργανωτική ικανότηταΟι επιχειρήσεις θα πρέπει να θεωρούνται ως οργανωτική διαδικασία, ως σύνολο διαδικασίες παραγωγής, η αξία του οποίου καθορίζεται ως το άθροισμα όλων των συστατικών του στοιχείων, αφού κάθε οργανισμός, καθορίζοντας τους στόχους ανάπτυξής του, προσδιορίζει τις δυνατότητες υλοποίησής τους με βάση τις δυνατότητές του.

Το οργανωτικό δυναμικό μιας επιχείρησης θα πρέπει να θεωρείται ως μια οργανωτική διαδικασία, ως ένα σύνολο παραγωγικών διαδικασιών, η αξία των οποίων καθορίζεται ως το άθροισμα όλων των συστατικών της στοιχείων. Το ζήτημα των δυνατοτήτων του οργανισμού τίθεται κάθε φορά που κάποιος μιλά για την ετοιμότητα να εισάγει καινοτομίες σε διάφορους τομείς δραστηριότητας, για την εφαρμογή νέων στρατηγικών και την είσοδο σε νέες αγορές κ.λπ. Σύμφωνα με τους συγγραφείς, το οργανωτικό δυναμικό θα πρέπει να θεωρείται ως ένα σύνολο ευκαιριών για τους υπαλλήλους του μηχανισμού διαχείρισης να εκτελέσουν το προγραμματισμένο εύρος εργασίας.

Το οργανωτικό δυναμικό μιας επιχείρησης είναι ένας συνδυασμός διαφόρων (εκτεταμένων σε χρόνο και χώρο) αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων που διασφαλίζουν την υλοποίηση των καθηκόντων που έχουν τεθεί και επαρκεί πολύπλοκη δομή, καθορίζεται όχι μόνο από τον υψηλό επαγγελματισμό της διοίκησης, αλλά και από έναν συνδυασμό διαφόρων οργανωτικών παραγόντων. Κατά τη γνώμη μας, το οργανωτικό δυναμικό μιας επιχείρησης θα πρέπει να θεωρείται ως στρατηγικό συστατικό του συνολικού δυναμικού της με βάση τη χρήση σύγχρονες μεθόδουςδιαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων των προσεγγίσεων στόχων προγράμματος και συστήματος.

Είναι απαραίτητο να επισημανθούν τα κύρια στοιχεία πόρων του οργανωτικού δυναμικού της επιχείρησης, τα οποία περιλαμβάνουν:

· Διαχείριση πιθανών πόρων.

Το επίπεδο του τεχνικού εξοπλισμού της διευθυντικής εργασίας.

· επίπεδο υποστήριξη πληροφοριών;

οργανωτική κουλτούρα.

Η εφαρμογή αυτών των πόρων θα εξασφαλίσει την υλοποίηση των σχεδίων της επιχείρησης, καθώς το σύνολο τους χαρακτηρίζεται από προσαρμοστικότητα, αποτελεσματικότητα και αξιοπιστία,

Μέχρι σήμερα, υπάρχουν διάφοροι τρόποι αξιολόγησης των στοιχείων της οργανωτικής ικανότητας των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην αγορά. Λαμβάνοντας υπόψη ότι τα δεδομένα σχετικά με την αξία του δυναμικού της επιχείρησης χρησιμοποιούνται για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης των πόρων, κατέστη απαραίτητο να δημιουργηθούν εργαλεία για τη μέτρηση και την αξιολόγησή τους. Η πρακτική των εγχώριων επιχειρήσεων και η εμπειρία των ξένων επιχειρήσεων έχουν δείξει ότι η βελτίωση της χρήσης του οργανωτικού δυναμικού σύνθετων παραγωγικών και οικονομικών συστημάτων αποτελεί πραγματικό απόθεμα για την ανάπτυξη της επιχείρησής τους. Για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός για τη διαχείριση της διαδικασίας χρήσης του οργανωτικού δυναμικού, με βάση την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να επιλέξετε τις μονάδες μέτρησης του οργανωτικού δυναμικού, δεδομένου ότι είναι μεγάλο πρόβλημα να ληφθούν υπόψη οι ποιοτικές αλλαγές κατά την αξιολόγηση στους αντίστοιχους φυσικούς δείκτες. Αξιολόγηση τέτοιων στοιχείων της οργανωτικής ικανότητας όπως η τεχνολογία, οι πληροφορίες και εργατικών πόρων, όταν η χρήση φυσικών δεικτών είναι επίσης πολύ δύσκολη, καθώς αυτά τα στοιχεία έχουν σημαντικές διαφορές, τόσο ως προς τη μορφή όσο και ως προς το περιεχόμενο. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένας μηχανισμός για την αξιολόγηση του οργανωσιακού δυναμικού χρησιμοποιώντας έναν ισοδύναμο δείκτη και το πιο καθολικό και ενοποιημένο μέτρο του οργανωτικού δυναμικού μιας επιχείρησης είναι ο δείκτης του εκτίμηση, επειδή παρέχει συγκρισιμότητα, επιτρέποντάς σας να προσδιορίσετε τη δυναμική και τη δομή του.

· να αναπτύξει μια συστηματική ταξινόμηση του οργανωτικού δυναμικού και να τεκμηριώσει τα στοιχεία των συστατικών του.

Προσδιορίστε τα χαρακτηριστικά και τον ρόλο της στρατηγικής οργανωτικής ικανότητας βιομηχανική επιχείρηση, τη θέση του στο σύστημα της περίπλοκης έννοιας του «επιχειρηματικού δυναμικού»·

· Να προσδιορίσει και να ταξινομήσει τις κύριες προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση της δομής της οργανωτικής ικανότητας.

· καθορίζουν τα εργαλεία για τη διαμόρφωση του οργανωτικού δυναμικού της επιχείρησης, επιτρέποντας τη δημιουργία ενός μοντέλου του στρατηγικού οργανωτικού δυναμικού της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη το καινοτόμο στοιχείο.

· να αναπτύξει τη δομή του στρατηγικού οργανωτικού δυναμικού για τη διαμόρφωση και την υλοποίησή του, ως ουσιαστικό συστατικό του μηχανισμού διαχείρισης σύγχρονη επιχείρηση;

επεξεργάζομαι Κατευθυντήριες γραμμέςγια την αξιολόγηση του στρατηγικού οργανωτικού δυναμικού μιας επιχείρησης, επιτρέποντας τον προσδιορισμό και τη μέτρηση των χαρακτηριστικών του στρατηγικού οργανωτικού δυναμικού των επιχειρήσεων συγκεκριμένη επιχείρησηκαι βιομηχανίες.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του οργανωτικού δυναμικού και των εργαλείων για τη συγκρότηση, αξιολόγηση και εφαρμογή του θα διασφαλίσει την οικονομική βιωσιμότητα της επιχείρησης μακροπρόθεσμα.

Για εταιρείες που έχουν ξεχωριστές δομικές μονάδες (επιχειρήσεις, οργανισμούς, υποκαταστήματα) στη σύνθεσή τους, είναι σημαντικό να επιτύχουν βιώσιμες οικονομική κατάστασηέχει οργανωτική ικανότητα. Η οργανωτική ικανότητα μιας εταιρείας εξαρτάται κυρίως από το αν είναι αυτή η εταιρία (οντότητα) σύστημα ή όμιλος ετερογενών δραστηριοτήτων. Η αύξηση της οργανωτικής ικανότητας μπορεί να επιτευχθεί με τη βελτίωση της δομής της εταιρείας και της δομής των δραστηριοτήτων της (βέλτιστη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων). Είναι σημαντικό ως αποτέλεσμα αυτών των βελτιώσεων να αυξηθεί το επίπεδο συστημικότητας και λόγω αυτού να προκύπτει ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα (φαινόμενο διασύνδεσης), στο οποίο η συνολική απόδοση της επένδυσης της εταιρείας είναι υψηλότερη από το άθροισμα των δεικτών απόδοσης για κάθε τεχνολογική αλυσίδα (όμιλος επιχειρήσεων) χωριστά.

Η βελτίωση της δομής της εταιρείας και της δομής των δραστηριοτήτων της πραγματοποιείται σύμφωνα με το σχέδιο:

1. Καθορισμός της αποστολής, των στόχων και της στρατηγικής της εταιρείας.

2. Δόμηση τεχνολογικών αλυσίδων για την παραγωγή τελικών προϊόντων.

3. Διαδικασίες δόμησης κύκλους ζωήςπροϊόντα / τεχνολογίες ενδιάμεσων (σύμφωνα με τις τεχνολογικές αλυσίδες παραγωγής) και τελικών προϊόντων.

4. Καθορισμός του ρόλου των (βασικών) επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην εταιρεία στις τεχνολογικές αλυσίδες παραγωγής και του κύκλου ζωής των προϊόντων/τεχνολογιών και, ενδεχομένως, στην ανασυγκρότησή τους.

5. Σχεδιασμός προσθηκών στη βασική σύνθεση των επιχειρήσεων λόγω:

• εξαγορά λειτουργικών επιχειρήσεων άλλων εταιρειών·
• διείσδυση σε άλλες εταιρείες (συμμετοχή σε αυτές).
• δημιουργία υποκαταστημάτων και γραφείων αντιπροσωπείας, σχεδιασμός και κατασκευή νέων επιχειρήσεων.

6. Ένταξη παραγωγών διαφόρων υπαγωγή στον κλάδο, διάφορες τεχνολογικές αλυσίδες και κύκλοι ζωής προϊόντος/τεχνολογίας.

Οι κύριες πηγές (παράγοντες) συνέργειας στο σχεδιασμένο σύστημα μπορεί να είναι:

• η παρουσία ενοποιημένων στοιχείων στο σχεδιασμό των κατασκευασμένων προϊόντων.
• τη δυνατότητα συνδυασμού ορισμένων κρίκων τεχνολογικών αλυσίδων·
• τη δυνατότητα συνδυασμού ορισμένων διαδικασιών κύκλων ζωής προϊόντος/τεχνολογίας (για παράδειγμα, διαδικασίες σχεδιασμού για ενοποιημένα στοιχεία προϊόντος)·
• τη δυνατότητα συνδυασμού (συνδυασμού) μεμονωμένων λειτουργιών και καθηκόντων διαχείρισης, καθώς και τεχνικών, πληροφοριακών και κανονιστικό πλαίσιοδιαχείριση;
• αμοιβαίο άνοιγμα διαύλων εμπορικής και επιστημονικής και τεχνικής πληροφόρησης, παρέχοντας:
• επιτάχυνση της διάδοσης καινοτομιών και βέλτιστων πρακτικών·
• εξοικονόμηση πόρων από τον συνδυασμό τραπεζών πληροφοριών·
• αυξανόμενη προστασία από τις αντανακλαστικές επιπτώσεις των ανταγωνιστών λόγω πιο εξειδικευμένου ελέγχου (φιλτράρισμα) εξωτερικών πληροφοριών·
• εναρμόνιση της ενδοεταιρικής τυποποίησης.

Κατά την αξιολόγηση της συνέργειας, όλες αυτές οι πηγές συγκεκριμενοποιούνται σε παράγοντες συνέργειας. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η αλληλεπίδραση μπορεί επίσης να οδηγήσει σε αρνητική επίδραση της συνέργειας, όταν 2 + 2

ΣΕ ξένη πρακτικήΗ δομή των δραστηριοτήτων πολλών επιτυχημένων επιχειρήσεων είναι μη συστηματική: κάθε είδος δραστηριότητας είναι πρακτικά απομονωμένο από άλλους τύπους. Πρόκειται για εταιρείες ετερογενών δραστηριοτήτων. Η εμπειρία των αμερικανικών εταιρειών δείχνει ότι οι συνεργιστικές εταιρείες και οι όμιλοι ετερογενών δραστηριοτήτων έχουν περίπου την ίδια απόδοση υπό ευνοϊκές γενικές συνθήκες. Αλλά σε περιόδους άγχους ή/και ύφεσης, οι συνεργιστικές εταιρείες είναι πιο ανθεκτικές και αποδίδουν καλύτερα από τους ομίλους ετερογενών δραστηριοτήτων. Επομένως, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι όσο υψηλότερη είναι η αναμενόμενη αστάθεια και ακαμψία του ανταγωνισμού, τόσο μεγαλύτερη επιτυχία θα εξαρτηθεί από τη διαθεσιμότητα θετικό αποτέλεσμασυνέργεια (συστηματική δραστηριότητα).

Το οργανωτικό δυναμικό περιλαμβάνει δύο στοιχεία της έννοιας: την οργάνωση και τις δυνατότητες του οργανισμού. «Οργανίζω» (λατ.) σημαίνει: επικοινωνώ μια λεπτή εμφάνιση, τακτοποιώ, δηλ. χαρακτηρίζει τη διαμόρφωση «τάξης» από «χάος». Επιπλέον, η έννοια της «τάξης» ή του «χάους» εξαρτάται από το υποκείμενο που την αντιλαμβάνεται. Με άλλα λόγια, η ποιότητα ως κατηγορία οργανισμού έχει ένα αξιολογικό χαρακτηριστικό με αυτούς τους όρους. Η οργάνωση επιτρέπει στους ανθρώπους να καταλάβουν ότι είναι πολύ πιο εύκολο να επιτύχουμε μαζί την επιτυχία. Επί του παρόντος, έχει αποκτήσει ανεξάρτητο νόημα ως έννοια που χαρακτηρίζει την ποιότητα του συστήματος, συμπεριλαμβανομένου του συστήματος διαχείρισης.

Το δυναμικό αντιπροσωπεύει τις δυνατότητες ενός ατόμου, οικογένειας, επιχείρησης, εταιρείας, πόλης, περιφέρειας, περιφέρειας, δημοκρατίας, κράτους, εμπορικών δομών, κοινωνίας και δημόσιων οργανισμών, κρατικών εκτελεστικών και αντιπροσωπευτικών δομών (θεσμών) σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Το οργανωτικό δυναμικό, επομένως, είναι μια συλλογική έννοια, περιλαμβάνει τόσο οργανωτικούς και υλικούς παράγοντες, όσο και σχέσεις παραγωγής, διανομής, ανταλλαγής και κατανάλωσης και, κατά συνέπεια, σχέσεις διαχείρισης.

Το οργανωτικό δυναμικό είναι ένας συνδυασμός διαφόρων (εκτεταμένων σε χρόνο και χώρο) αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων που διασφαλίζουν την υλοποίηση των καθηκόντων που έχουν τεθεί.

Λαμβάνοντας υπόψη τις οργανωτικές δυνατότητες της περιοχής, υποθέτουμε ότι καλύπτει πηγές, ευκαιρίες, μέσα, αποθέματα που μπορούν να τεθούν σε δράση, να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση κάποιου περιφερειακού προβλήματος, την επίτευξη ενός συγκεκριμένου περιφερειακού στόχου.

Το οργανωτικό δυναμικό της περιοχής ταξινομείται ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της ποιοτικής χρήσης του. Περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: πολιτικό, κοινωνικό, οικονομικό, περιφερειακό, διαρθρωτικό-τομεακό, φυσικούς πόρους, επιστημονικό-τεχνικό, τεχνολογικό, εργατικό, προσωπικό, στρατιωτικό-οικονομικό, εξαγωγικό, βιομηχανικό, εταιρικό (παραγωγικό επίπεδο) και άλλα.

Ο κατάλογος των σημείων μπορεί να συνεχιστεί, ωστόσο, στις σύγχρονες συνθήκες, όταν επιτέλους σκιαγραφούνται θετικές αλλαγές στην κοινωνική παραγωγή για πολλά χρόνια, θα ήθελα να δώσω μεγαλύτερη προσοχή ποιοτικούς δείκτεςοργανωτική ανάπτυξη της Ρωσίας. Πρώτα απ 'όλα, πρόκειται για οικονομικές δυνατότητες της περιοχής, που αντιπροσωπεύει τη συνολική ικανότητα της οικονομίας της περιοχής, των δομικών της συνιστωσών: βιομηχανίες, εδαφικά οικονομικά συγκροτήματα, κρατικές και εμπορικές επιχειρήσεις να ασκούν παραγωγικές και οικονομικές δραστηριότητες, να παράγουν ποικιλία προϊόντων, να ικανοποιούν τις ανάγκες του πληθυσμού και, γενικά, κοινωνικές ανάγκες. Το οικονομικό δυναμικό της περιοχής καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τα χαρακτηριστικά των φυσικών πόρων, της παραγωγής, της εργασίας και του επιστημονικού και τεχνικού δυναμικού, του συσσωρευμένου εθνικού πλούτου. Τα πρώτα βλαστάρια θετικών οικονομικών αλλαγών είναι ξεκάθαρα ορατά στη χρήση δυναμικό παραγωγής.

Το ποσοτικό και ποιοτικό επίπεδο των παγίων, ως ο κορυφαίος κρίκος στην υλικοτεχνική βάση της κοινωνίας, είναι δυναμικό παραγωγής.Εδώ έχουμε κατά νου τις υπάρχουσες και πιθανές δυνατότητες παραγωγής, την παρουσία παραγωγικών συντελεστών, την παροχή της με πόρους.

Σημαντικό ρόλο στο οργανωτικό δυναμικό της περιοχής διαδραματίζει επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό, το οποίο είναι ένα σύνολο προσωπικού, υλικών και τεχνικών, πληροφοριακών πόρων που έχουν σχεδιαστεί για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η περιοχή.

Το δίκτυο επιστημονικών οργανισμών - ερευνητικών, σχεδιαστικών, σχεδιαστικών ιδρυμάτων, καθώς και ερευνητικών τμημάτων πανεπιστημίων, που λειτουργούν για την παραγωγή, διάδοση και εφαρμογή της επιστημονικής γνώσης στην πράξη, την εφαρμογή ενιαίας επιστημονικής και τεχνικής πολιτικής, είναι επιστημονικό δυναμικόπεριοχή (συχνά θεωρείται μέρος του συνόλου του επιστημονικού και τεχνικού δυναμικού).

Σχεδόν το 3% των απασχολουμένων εργάζεται στον τομέα της επιστήμης και το 14% μαζί με τους κλάδους της εκπαίδευσης και του πολιτισμού. Σε ένα από τα χρόνια της κρίσης (1995) δημιουργήθηκαν 930 δείγματα νέας τεχνολογίας, ενώ στην Σοβιετική εποχή(το 1980) ήταν το 1749. Ωστόσο, η επιστημονική σφαίρα παραγωγής στη Ρωσία υπονομεύτηκε από την κρίση. Παράλληλα, η «τάξη» των δαπανών για Ε&Α στις Ηνωμένες Πολιτείες τα τελευταία χρόνια είναι 2,4-2,6% του ΑΕΠ, ενώ εμείς έχουμε 0,4-0,6%.

Ιδιαίτερη σημασία για την πρακτική εφαρμογή των επιτευγμάτων της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου στην παραγωγή είναι ο σχηματισμός μιας καινοτόμου υποδομής - οργανισμών που συμβάλλουν στην υλοποίηση καινοτόμων δραστηριοτήτων και στο σχηματισμό «σημείων ανάπτυξης» (κέντρα καινοτομίας και τεχνολογίας, θερμοκοιτίδες τεχνολογίας , τεχνολογικά πάρκα, εκπαιδευτικά και επιχειρηματικά κέντρα κ.λπ.).

Η μελέτη του επιστημονικού και τεχνικού δυναμικού της περιοχής είναι σήμερα απαραίτητη, αφού το ισχύον σύστημα κρατικής τοποθέτησης παραγωγικές δυνάμειςλαμβάνοντας υπόψη την εξειδίκευση και τη συνεργασία των περιφερειών, στις συνθήκες της υπερτροφικής κυριαρχίας των τελευταίων, δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες απαιτήσεις.

Μπορούν να διακριθούν δύο μορφές χρήσης του οργανωτικού δυναμικού της περιοχής: μηχανική (επίσημη) και οργανική (προσαρμοστική, άτυπη).

μηχανικό, σταθερόη μορφή οργάνωσης είναι πιο κατάλληλη υπό τις ακόλουθες συνθήκες:

το περιβάλλον είναι σχετικά σταθερό.

Οι στόχοι είναι σαφώς καθορισμένοι και δοκιμασμένοι στο χρόνο.

Οι τεχνολογίες είναι σχετικά ομοιόμορφες και σταθερές.

Οι δραστηριότητες είναι ρουτίνα.

Η λήψη αποφάσεων είναι προγραμματιζόμενη, οι διαδικασίες συντονισμού και ελέγχου τείνουν να είναι αυστηρά δομημένες, ιεραρχικά συστήματα.

οργανικό, προσαρμοστικόη μορφή του οργανισμού διαχείρισης ισχύει υπό τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

το περιβάλλον είναι σχετικά αόριστο και κινητό.

Οι στόχοι είναι διαφορετικοί και μεταβλητοί.

Η τεχνολογία είναι πολύπλοκη και δυναμική.

υπάρχουν πολλά μη ρουτίνας δραστηριότητεςγια τους οποίους είναι σημαντική η δημιουργικότητα και η ετοιμότητα για γρήγορη απάντηση.

Τα συστήματα επικοινωνίας και συντονισμού είναι άτυπα και μη ιεραρχικά.

Με άλλα λόγια, η έννοια της αναδιάρθρωσης του οργανωτικού δυναμικού της περιοχής βασίζεται σε διατάξεις που απαιτούν, αφενός, την απόρριψη καθιερωμένων στερεοτύπων διαχείρισης, παρωχημένες, απαρχαιωμένες δομές, μορφές αλληλεπίδρασης με επιχειρηματικές οντότητες και, αφετέρου. από την πλευρά της, η ευρεία συμμετοχή νέων, εντατικών στοιχείων οργανωτικών δομών που επικεντρώνονται στα κριτήρια και τους δείκτες μιας οικονομίας της αγοράς, δημοκρατικές μεθόδους διαχείρισης.

Η αναποτελεσματικότητα του υπάρχοντος οργανωτικού δυναμικού της περιοχής οφείλεται στην έλλειψη θεμελιωδών βασικών αρχών περιφερειακής ανάπτυξης που θα μπορούσαν να εξασφαλίσουν την αποτελεσματική αξιοποίησή του. Αυτά περιλαμβάνουν, ειδικότερα:

Αβεβαιότητα της πολιτικής δομής (συνταγματικό σύστημα, τύπος δημοκρατίας, μοντέλο σύμβασης πολίτη και κράτους). Τα υποκείμενα της Ομοσπονδίας, παρά τα αρκετά συγκεκριμένα άρθρα του Συντάγματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας, βρίσκονται αιχμάλωτα των δικών τους φιλοδοξιών σχετικά με την απεριόριστη κυριαρχία των συνταγματικών τους δικαιωμάτων και την υιοθέτηση των δικών τους (συχνά αντίθετα με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) του νόμου. Ο Πρόεδρος Yeltsin B.N. επανειλημμένα προσπάθησε να ξεπεράσει την ανεξέλεγκτη ανεξαρτησία των επικεφαλής των διοικήσεων των θεμάτων της Ομοσπονδίας. Δεν τα κατάφερε. Η Πανρωσική Διάσκεψη για την Ανάπτυξη των Ομοσπονδιακών Σχέσεων, η οποία οργανώθηκε από την κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας στα τέλη Ιανουαρίου 1999, μπορεί να χρησιμεύσει ως απόδειξη του τελευταίου. Η ημερήσια διάταξη περιελάμβανε το θέμα της εξέτασης της Δήλωσης των συμμετεχόντων στην Πανρωσική Διάσκεψη «Σχετικά με τη βελτίωση των ομοσπονδιακών σχέσεων και την ενίσχυση του ρωσικού κρατιδίου». Ο Πρωθυπουργός της Ρωσικής Ομοσπονδίας Primakov E.M. κάλεσε όλους τους κυβερνήτες να υπογράψουν το κείμενο, το οποίο δεν φαίνεται να προκαλεί διαφορές. Στο έργο, για παράδειγμα, υπήρχαν οι ακόλουθες λέξεις: «Εμείς, οι συμμετέχοντες της Πανρωσικής Διάσκεψης για την Ανάπτυξη των Ομοσπονδιακών Σχέσεων, που εκπροσωπούμε τις κρατικές αρχές Ρωσική Ομοσπονδίακαι υποκείμενα της Ρωσικής Ομοσπονδίας,

ενεργώντας σύμφωνα με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τα Συντάγματα και τους Καταστατικούς Χάρτες των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τη νομοθεσία των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας,

προσπαθώντας να ενισχύσει την ενότητα του πολιτικού, νομικού και οικονομικού χώρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας και με γνώμονα την ανάγκη διατήρησης της δημόσιας αρμονίας, ενίσχυση των θεμελίων του συνταγματικού συστήματος,

Αναλαμβάνω να οικοδομήσω τις σχέσεις μου στην αμοιβαία αναγνώριση και σεβασμό των συνταγματικών δικαιωμάτων των δημόσιων αρχών σε όλα τα επίπεδα και προσπαθώντας να αναπτύξω διαδικασίες ένταξης στη Ρωσική Ομοσπονδία, αναγνωρίζοντας την ανάγκη εξασφάλισης αξιοπρεπούς βιοτικού επιπέδου για τον πληθυσμό, δημιουργία δημοσιονομικών και οικονομικών συνθήκες στις περιφέρειες υπό τις οποίες οι πολίτες θα έχουν ένα τυπικό κοινωνικό ελάχιστο, ανεξάρτητα από το έδαφος της κατοικίας τους,

προσπαθώντας να ενώσει τις προσπάθειες όλων των επιπέδων του κρατικού συστήματος και της κοινωνίας των πολιτών για την καθιέρωση της αρχής των ίσων δικαιωμάτων για τους πολίτες διαφορετικών εθνικοτήτων και θρησκειών, για την ενίσχυση της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ τους,

αναλαμβάνοντας τη δέσμευση να ενεργούν από κοινού κατά την άσκηση της περιφερειακής πολιτικής σε ομοσπονδιακό και περιφερειακό επίπεδο,

γνωρίζουν την προσωπική τους ευθύνη για τη διασφάλιση αυτών των συμφερόντων,

έχουν υιοθετήσει από κοινού την παρούσα Δήλωση και την αναγνωρίζουν ως απαραίτητη:». Στη συνέχεια έρχονται οι υποχρεώσεις των εκτελεστικών αρχών να συμμορφωθούν με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και να εξαλείψουν τις αντιφάσεις στις ρυθμιστικές νομικές πράξειςΡωσική Ομοσπονδία και υποκείμενα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η αίτησηόχι μόνο δεν υπεγράφη από τους συμμετέχοντες στο Συνέδριο, αλλά ούτε καν ανακοινώθηκε, γεγονός που κάνει λόγο για σιωπηρή διαφωνία των επικεφαλής των διοικήσεων να εγκαταλείψουν τις κυριαρχικές τους φιλοδοξίες. Το πόσο ενεργά έχουν δεχτεί οι κυβερνήτες τις εκκλήσεις να πάρεις την κυριαρχία στην περιοχή «όσο μπορείς», είναι εξίσου δύσκολο να την «πάρεις» πίσω. Ήταν προφανές ότι η αντίθεση των κεντρικών αρχών με τις περιφερειακές εμπόδιζε σοβαρά την οικονομική ανάπτυξη της χώρας. Τι αξίζουν τα άρθρα των περιφερειακών συνταγμάτων ορισμένων δημοκρατιών του Καυκάσου και άλλων δημοκρατιών, για παράδειγμα, σχετικά με το δικαίωμα να ασκούν τη δική τους εξωτερική πολιτική, να έχουν δικές τους ένοπλες δυνάμεις και άλλες νομοθετικές πράξεις που έρχονται σε αντίθεση με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Ο Πρόεδρος της Ρωσικής Ομοσπονδίας Πούτιν V.V. συνέχισε αυτό το έργο πιο ενεργά. Με το διάταγμα αριθ. το Ινστιτούτο Πληρεξουσίων Αντιπροσώπων του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε επτά ομοσπονδιακές περιφέρειες: Μόσχα), Βορειοδυτική (Αγία Πετρούπολη), Βόρειο Καυκάσιο (Ροστόφ-ον-Ντον), Βόλγα (Νίζνι Νόβγκοροντ), Ουράλ (Γεκατερίνμπουργκ), Σιβηρία (Novosibirsk), Άπω Ανατολή (Khabarovsk). Με αυτό το βήμα πήρε μέτρα για την ενίσχυση του κατακόρυφου της κρατικής εξουσίας. Αυτό είναι το πρώτο. Δεύτερον, ο Πρόεδρος γίνεται όχι μόνο ο εγγυητής του Συντάγματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας, αλλά και ο μαέστρος του. Με αυτό ουσιαστικά ξεκίνησε τη διοικητική μεταρρύθμιση της Ρωσικής Ομοσπονδίας, την οποία ο Β.Ν. δεν τόλμησε να αναλάβει στα χρόνια της προεδρίας του. Ο Γέλτσιν.

Φυσικά, η ποιότητα της διακυβέρνησης δεν καθορίζεται μόνο από την πολιτική ισορροπία των κεντρικών και περιφερειακών αρχών, αλλά εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από αυτήν. Ταυτόχρονα, είναι δύσκολο να δούμε θετικές συνέπειες για τις οικονομικές μεταρρυθμίσεις σε αυτήν την πολιτική μεταρρύθμιση. Πράγματι, αν παλαιότερα η Ρωσία είχε παραδοσιακά 11 οικονομικές περιοχές, τότε στις αρχές της δεκαετίας του 1990, χωρίς να καταργηθεί η τελευταία, εμφανίστηκαν 8 ενώσεις οικονομικής αλληλεπίδρασης. Τώρα έχουν σχηματιστεί 7 περιφέρειες, οι οποίες ως επί το πλείστον συμπίπτουν με ενώσεις οικονομικής αλληλεπίδρασης. Είναι δύσκολο να υποθέσουμε ότι τέτοιες περιοχές μπορούν να αλληλεπιδράσουν άμεσα με τους κυβερνήτες των θεμάτων της Ομοσπονδίας. Η εδαφική και ποσοτική (αριθμός θεμάτων της Ομοσπονδίας) κλίμακα των περιφερειών, νομίζω, θα δυσκολέψει την επιλογή των τόνων της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης μεμονωμένων εδαφικών οντοτήτων. Οι εκπρόσωποι του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας λαμβάνουν πολύ μεγάλες εξουσίες. Ειδικότερα, συγκεντρώνουν: 1 τις προσπάθειες όλων των υπουργείων εξουσίας στις περιφέρειες. 2. Οι προσπάθειες όλων των ομοσπονδιακών εκτελεστικών οργάνων που βρίσκονται στα θέματα της Ομοσπονδίας. 3. παρέχει μια λειτουργία εποπτείας, ελέγχου σχετικά με την εφαρμογή στις περιοχές του Συντάγματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας, των ομοσπονδιακών νόμων και των διαταγμάτων του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Ιδιαίτερα μεγάλης κλίμακας είναι η Κεντρική Περιφέρεια, η οποία, εκτός από την Κεντρική Ένωση για την Οικονομική Αλληλεπίδραση, περιλαμβάνει και την Ένωση Κεντρικής Μαύρης Γης. Περιλαμβάνει τη Μόσχα, την περιοχή της Μόσχας και ολόκληρο το βιομηχανικό κέντρο της Ρωσίας, το οποίο πρέπει να διαχειρίζεται όχι από στρατιωτικές, αλλά από οικονομικές θέσεις. Με τις εξαιρετικές ευκαιρίες πολλών εξ αυτών, φαίνεται δύσκολος όχι μόνο ο συντονισμός τους, αλλά, κυρίως, η επιλογή στρατηγικών κατευθύνσεων ανάπτυξης.

Όπως μπορούμε να δούμε, το οργανωτικό δυναμικό αυτών των εξουσιοδοτημένων εκπροσώπων του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας είναι τόσο μεγάλης σημασίας που μπορούμε να υποθέσουμε την ανάγκη συμμετοχής τους στο έργο της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, όπως είχε προηγουμένως θεωρηθεί η συμμετοχή αντιπροσωπευτικών ηγετών ενώσεων οικονομικής αλληλεπίδρασης στο έργο της.

Είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς μια αύξηση της ποιότητας της διαχείρισης με την εμφάνιση ενός νέου φορέα ενδιάμεσης διοίκησης της περιφέρειας (είναι εκτελεστικός;), αλλά η ανάγκη για οργανωτική του εστίαση στους κοινωνικοοικονομικούς στόχους είναι προφανής.

2. Η απουσία συστήματος αξιών (κοινωνικά στερεότυπα) που φιλοδοξεί ο πληθυσμός της περιοχής. Πίσω από αυτό κρύβεται μια αμοιβαία παρανόηση των στόχων της διοίκησης (κυβερνήσεων) της περιοχής και διαφόρων τμημάτων του πληθυσμού. Οι εκτελεστικές αρχές, τόσο σε τοπικό όσο και σε κεντρικές διοικητικές δομές, δεν γνωρίζουν τι κοινωνική ομάδαο πληθυσμός πρέπει να καθοδηγείται. Είναι προφανές ότι όλοι (από ζητιάνους μέχρι μεγαλοεπιχειρηματίες) χρειάζονται κρατική στήριξη, αλλά εδώ είναι απαραίτητο να δοθεί προτεραιότητα. Επιπλέον, για να ανακτηθεί η εμπιστοσύνη του πληθυσμού, χρειάζεται μια επαρκής οικονομική πολιτική, ιδίως η αναγνώριση της ιδιωτικής ιδιοκτησίας και της αυτοδιοίκησης, η συνειδητοποίηση των πλεονεκτημάτων της ατομικότητας ενός ατόμου.

3. Έλλειψη στρατηγικού προγράμματος οικονομικής ανάπτυξης. Από την αρχή των μεταρρυθμίσεων της αγοράς (1991), έχουν γίνει τα πάντα για να καταστραφεί η υπάρχουσα, αν και αναποτελεσματική, οικονομία της χώρας και των περιφερειών, αλλά ουσιαστικά τίποτα δεν έχει γίνει για να σταματήσει την περαιτέρω αποσύνθεσή της, και ακόμη περισσότερο για να δημιουργηθεί ένα στρατηγικό πρόγραμμα. για την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη. Αυτό ισχύει για όλες σχεδόν τις περιοχές-υποκείμενα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Επιπλέον, τα υποκείμενα της Ρωσικής Ομοσπονδίας τώρα (περισσότερο από ποτέ) χρειάζονται κρατική ρύθμιση και τη συμμετοχή καθενός από αυτά στο σύστημα κοινωνικής εδαφικής διαίρεσης και εργασιακής συνεργασίας.

4. Όργανα ελεγχόμενη από την κυβέρνηση, συμπεριλαμβανομένου του γραφείου του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας, των εκτελεστικών και αντιπροσωπευτικών φορέων της κυβέρνησης, των περιφερειακών και τοπική κυβέρνηση, δημόσια και εμπορικές δομέςη διοίκηση άλλαζε συνεχώς, προσαρμοζόμενη στις απαιτήσεις της εποχής. Αυτό δεν σημαίνει καθόλου ότι η δομή της οικονομικής διαχείρισης στη Ρωσική Ομοσπονδία έχει αντικειμενικά βελτιωθεί. Αυτό δεν συνέβη για πολλούς λόγους, μεταξύ των οποίων πρέπει να επισημανθούν τα ακόλουθα:

Η φιλελευθεροποίηση, δηλ. άρση ή απότομη μείωση του κρατικού ελέγχου σε όλους τους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας, κυρίως μέσω της κατάργησης του σχεδιασμού και των υποχρεωτικών κρατικών παραγγελιών για τα προϊόντα των επιχειρήσεων, της μετάβασης στην τιμολόγηση κυρίως σύμφωνα με την προσφορά και τη ζήτηση και, τέλος, την κατάργηση των το κρατικό μονοπώλιο του εξωτερικού εμπορίου και η δυνατότητα σε όλες τις οικονομικές οντότητες να ασκούν εξωτερική οικονομική δραστηριότητα·

Η ιδιωτικοποίηση, δηλ. αλλαγή της φύσης της περιουσίας μέσω μεταβίβασης ή πώλησης με διάφορους όρους κρατικής περιουσίας σε οικονομικές οντότητες που τη χρησιμοποιούν μελλοντικά σε οικονομικές δραστηριότητες, ενώ φέρουν την πλήρη ευθύνη για τα αποτελέσματα.

Διαμόρφωση υποδομής αγοράς, δηλ. νέους μηχανισμούς για τη δημιουργία οικονομικών δεσμών, συμπεριλαμβανομένων, ιδίως, των χρηματιστηρίων εμπορευμάτων και των χρηματιστηρίων, των αγορών, των εμπορικών τραπεζών·

Απελευθέρωση της οικονομίας και ενθάρρυνση του ανταγωνισμού με άρση των περιορισμών στη διακίνηση αγαθών στην εγχώρια αγορά. Δημιουργία και διατήρηση φυσικών μονοπωλίων.

Αναδιάρθρωση της οικονομίας. Μέχρι στιγμής πραγματοποιείται αυθόρμητα, χωρίς επιστημονική αιτιολόγηση, δίνοντας τη δυνατότητα στις περιφέρειες να επιλέξουν ανεξάρτητα μια στρατηγική κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης. Επιπλέον, το τελευταίο έχει συχνά καθαρά προσωπικό χαρακτήρα (κυβερνήτη) και αδύναμη συνέπεια με τα συμφέροντα της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης της περιοχής.

Σύστημα κοινωνική υποστήριξηέχει πρωτοφανή παραμόρφωση. Αυτό ισχύει, ειδικότερα, για τη μη καταβολή μισθών στους υπαλλήλους του δημόσιου τομέα, τις συντάξεις σε συνταξιούχους, τις καθυστερήσεις στις πληρωμές του προϋπολογισμού για κοινωνικούς σκοπούς σε πολλές περιοχές της Ρωσίας. Η διαφοροποίηση των εισοδημάτων του πληθυσμού σε διάφορες περιοχές της Ρωσίας έχει αποκτήσει σταθερό χαρακτήρα. Επί του παρόντος, φτάνει τις 30 ή περισσότερες φορές.

Η ρύθμιση της οικονομίας διασφαλίζεται με τη βοήθεια μακροοικονομικών, κυρίως χρηματοοικονομικών και σταθεροποιητικών μέσων, παρέχοντας διοικητικό αντίκτυπο στην οικονομική σταθερότητα της χώρας. Η αυστηρή νομισματική πολιτική συνέβαλε στην καταστολή του πληθωρισμού, αλλά δεν βοήθησε καθόλου στη διαμόρφωση και ανάπτυξη της εγχώριας παραγωγής. Ωστόσο, κατά τη γνώμη μας, αντικειμενικά δεν μπορούσε να τον βοηθήσει. Είναι πιθανό ότι αυτός ο στόχος δεν τέθηκε από τους μεταρρυθμιστές 1 .

Η οργανωτική δομή της διοίκησης στις περιφέρειες και στα όργανα της κεντρικής κυβέρνησης δεν είχε ενιαία αντίληψη. Η απουσία μιας ταυτόχρονης διοικητικής μεταρρύθμισης, κατάλληλης για τις ποιοτικές αλλαγές που συντελούνται στην κοινωνία, οδήγησε σε αδύναμη αλληλεπίδραση μεταξύ των διοικητικών δομών σε έναν ενιαίο κλάδο διαχείρισης. Αυτό, παρεμπιπτόντως, αντανακλάται στα ονόματα των ηγετών της περιφερειακής διοίκησης - από τους επικεφαλής των διοικήσεων και τους κυβερνήτες έως τους προέδρους των κυβερνήσεων και τους προέδρους των δημοκρατιών. Αυτή η συγκυρία, με τη σειρά της, αποδυναμώνει τον ηγετικό ρόλο των ομοσπονδιακών δομών της εκτελεστικής εξουσίας.

Επομένως, η καθολική οικονομική κρίση, αλλαγή των διαρθρωτικών και τεχνολογικών προτεραιοτήτων στην ανάπτυξη της βιομηχανίας της χώρας, η αυξανόμενη επιρροή των δυτικών (ξένων) χρηματοοικονομικών και άλλων κοινωνικοοικονομικών τεχνολογιών, καθώς και η κυριαρχία ξένων καταναλωτικών προϊόντων στην εγχώρια αγορά και τέλος, η συνεχιζόμενη κοινωνική ένταση σε όλες τις περιοχές της Ρωσίας - όλα αυτά αντικατοπτρίζονται στο στρεβλό σύστημα χρήσης του οργανωτικού δυναμικού της περιφερειακής διαχείρισης.

Για την αποτελεσματική χρήση του, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα περιφερειακό οργανωτικό και οικονομικό συγκρότημα παραγωγής. Αυστηρά μιλώντας, μια περιφέρεια είναι ένας δυναμικός και σταθερός εδαφικός ή τοπικός (συμπαγής) συνδυασμός επιχειρήσεων και τομέων της οικονομίας, που επίσης ενώνεται με διακλαδισμένους και στενούς εσωτερικούς δεσμούς.

Η οργάνωση της διακυβέρνησης στην περιοχή, κατά τη γνώμη μας, πρέπει να συμμορφώνεται με δύο απαιτήσεις. Ένα από αυτά είναι καθαρά οργανωτικό, που προβλέπει ενιαία οργάνωση των περιφερειακών κρατικές δομέςδιαχείριση. Μια άλλη απαίτηση είναι η οικονομική, η οποία περιλαμβάνει τη διασφάλιση ισόρροπης οικονομικής ανάπτυξης των περιφερειών, την εφαρμογή σχεδίων περιφερειακής ανάπτυξης και την άσκηση πολιτικής ανάπτυξης νέων εδαφών.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η ποιότητα της περιφερειακής διακυβέρνησης επηρεάζεται από εξωτερικούς και εσωτερικούς, αντικειμενικούς και υποκειμενικούς, φυσικούς και επίκτητους παράγοντες ανάπτυξης. Είναι εύκολο να διαπιστωθεί ότι, πρώτον, κάθε περιοχή στη διαδικασία των οικονομικών μεταρρυθμίσεων αποκτά μια νέα γεωπολιτική και οικονομική θέση. Άλλοι λοιπόν έγιναν σύνορα, άλλοι έχασαν τη θέση τους (ειδίκευση) στον ενιαίο οικονομικό χώρο της χώρας. Δεύτερον, πολλές περιφέρειες αναγκάζονται να αλλάξουν τα πρότυπα και τη δομή της βιομηχανικής και γεωργικής ανάπτυξής τους.

Στο πλαίσιο αυτό, πρέπει να δοθεί προσοχή στους αντικειμενικούς παράγοντες για την ανάπτυξη του συστήματος περιφερειακής διαχείρισης της Ρωσικής Ομοσπονδίας και στους επίκτητους (υποκειμενικούς) παράγοντες της περιφερειακής βιομηχανικής και κοινωνικής πολιτικής. Πρωτα απο ολα μιλαμεγια τα εσωτερικά της χαρακτηριστικά (εγγενή μόνο σε αυτήν). Πρώτα απ 'όλα, αυτό ισχύει για τη γεωγραφία και τη φύση.

Τεράστια επικράτεια. ΜΕΑφενός, είναι θετικός παράγοντας (αφθονία πόρων, ποικιλία συνθηκών και ευκαιριών), αφετέρου είναι αρνητικός (χαμηλή πυκνότητα πληθυσμού, δυσκολίες στην αλληλεπίδραση εδαφών, απόσταση από τη διοικητική και πολιτιστικό κέντρο κ.λπ.).

Σκληρή φύση. Η Ρωσία βρίσκεται στις σκληρές βορειοανατολικές περιοχές, τα 3/4 της επικράτειάς της καλύπτονται με τούνδρα και τάιγκα στον μόνιμο παγετό, μόνο το ένα πέμπτο είναι κατάλληλο για όργωμα και ακόμη και τότε το μισό βρίσκεται στη ζώνη επικίνδυνης καλλιέργειας. Η σύγχρονη Ρωσία έχει χάσει τεράστια εδάφη με σχεδόν τροπικό κλίμα (Κριμαία, Καύκασος, εδάφη της Κεντρικής Ασίας). Πολλά ποτάμια και θάλασσες παγώνουν το χειμώνα. Τα εδαφικά όρια της Ρωσίας έχουν μετατοπιστεί (λόγω της κατάρρευσης της Σοβιετικής Ένωσης) και απαιτούν μεγάλο υλικό και οργανωτικό κόστος.

Η άνιση κατανομή του πληθυσμού Τα 3/4 του πληθυσμού της Ρωσίας είναι συγκεντρωμένα στο ευρωπαϊκό τμήμα της, που είναι το 1/4 της επικράτειας της χώρας, και τα υπόλοιπα 3/4 αντιπροσωπεύουν μόνο το 1/4 του πληθυσμού.

Εθνική-εδαφική κατασκευή του ρωσικού κράτους. Μια τεράστια ποικιλία εθνών συνυπάρχει με σημαντική υπεροχή ενός από αυτά σε αριθμούς, άκαμπτο κρατικό συγκεντρωτισμό - με την παραδοσιακή αυτονομία των απομακρυσμένων περιοχών και δυσαναλογίες σε επίπεδο και χαρακτήρα οικονομική ανάπτυξηορισμένες περιοχές της Ρωσίας.

Μαζί με τα φυσικά χαρακτηριστικά της Ρωσίας, η ανάπτυξή της επηρεάστηκε σε μεγάλο βαθμό από τα ποιοτικά χαρακτηριστικά που αποκτήθηκαν κατά τη διαμόρφωση του κρατικού σοσιαλισμού, τα οποία εμποδίζουν την προοδευτική κοινωνικοοικονομική και επιστημονική και τεχνολογική ανάπτυξη. Αυτό φαίνεται, πρώτον, στη συγκέντρωση της οικονομικής ζωής στις μεγαλύτερες πόλεις και στη μείωση της πυκνότητας πληθυσμού με την απόσταση από τα περιφερειακά κέντρα. Η πολυπλοκότητα της εδαφικής δομής επιδεινώνεται από τη φετιχοποίηση μεγάλων και μεγαλύτερων επιχειρήσεων και βιομηχανιών, τη δημιουργία εδαφικών συγκροτημάτων παραγωγής. Αποτέλεσμα αυτού είναι το μονοπώλιο μεμονωμένων υπερεργοστασίων, η εξάρτηση της χώρας από δύο ή τρία κέντρα παραγωγής, υπερεξειδικευμένες περιοχές. Οι επιχειρήσεις ανέλαβαν μια ασυνήθιστη λειτουργία - την ανάπτυξη της κοινωνικής σφαίρας στις αντίστοιχες περιοχές. Τα υπερεργοστάσια είχαν τις δικές τους (συχνά κλειστές) πόλεις με τα δικά τους συστήματα και υπηρεσίες.

Είναι αδύνατο να μην παρατηρήσουμε ότι με την κατάρρευση της Ένωσης και την ενεργό ανάπτυξη των οικονομικών μεταρρυθμίσεων, οι παλιοί δεσμοί και οι σχέσεις κατέρρευσαν γρήγορα και οι διαπεριφερειακές δυσαναλογίες άρχισαν να αυξάνονται καταστροφικά. Δεν είναι τυχαίο ότι αυτή η διαδικασία, αφενός, συνοδεύτηκε από μείωση της παραγωγής και αύξηση των ενδοπεριφερειακών αντιθέσεων στους κοινωνικούς δείκτες (παιδική θνησιμότητα, ποσοστά εγκληματικότητας κ.λπ.) και, αφετέρου, από την αναζήτηση νέων τεχνολογικών λύσεων κατά τη δημιουργία νέων βιομηχανιών και εξειδίκευσης περιοχών. Ωστόσο, οι νέες τεχνολογίες (ακόμα και αν βρέθηκαν) δεν θα μπορούσαν να λύσουν το πρόβλημα της οικοδόμησης από μόνες τους, χρειαζόταν μια διοικητική, οικονομική δράση (επαναστατική μεταρρύθμιση) για να αντικαταστήσει ποιοτικά το κοινωνικοοικονομικό παράδειγμα Ανάπτυξη κοινότητας, χωρίς την οποία η Ρωσία δεν μπορεί να ενταχθεί στις τάξεις των ανεπτυγμένων κρατών του παγκόσμιου οικονομικού συστήματος.

Μια τέτοια ενέργεια (πολιτική ανατροπή) έγινε, αλλά μαζί της ήρθε ξαφνικά μια τρομακτική γενική (όπως λέγεται τώρα - συστημική) κρίση. Οι πολιτικοί, συμπεριλαμβανομένων των κυβερνητικών αξιωματούχων, δεν είχαν χρόνο για προγράμματα κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης. Και όσοι κατάλαβαν την αναγκαιότητά τους θεώρησαν δυνατό να αντιμετωπίσουν οικονομικά και τεχνολογικά προβλήματα σε σύντομο χρονικό διάστημα, σε ακραίες περιπτώσεις σε 400-500 ημέρες. Χάρη σε αυτούς τους άτυχους αξιωματούχους και πολιτικούς, η χώρα βρίσκεται σε κατάσταση κρίσης για περισσότερα από δέκα χρόνια. Ο πολιτικός αγώνας για την εξουσία αντικατέστησε τις οικονομικές μεταρρυθμίσεις και μετέφερε τα κοινωνικοοικονομικά προβλήματα μακριά από το κέντρο - στις περιοχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Υπό αυτές τις συνθήκες, οι ποιοτικές παράμετροι της οργανωτικής και οικονομικής ανάπτυξης της κοινωνίας ταυτίζονται με το σύστημα περιφερειακής διαχείρισης. Αυτή η περίσταση οφείλεται στο γεγονός ότι η δυνατότητα ανανέωσης και αναζωογόνησης των οικονομικών δεσμών, η χρήση του οργανωτικού δυναμικού των περιοχών συνδέονταν με τα χαρακτηριστικά της, τα μοντέλα διαχείρισης των οικονομικών συστημάτων, τα μοντέλα ανάπτυξης των θεμάτων της Ομοσπονδίας. Η διοικητική ελίτ των περιφερειακών συστημάτων ελέγχου τα χρησιμοποίησε για τα δικά της συμφέροντα.

Τα ποιοτικά εδαφικά χαρακτηριστικά των θεμάτων της Ομοσπονδίας επέτρεψαν τον εντοπισμό 5 μοντέλων περιφερειακής ανάπτυξης. Αυτά περιλαμβάνουν:

Βιομηχανικά ανεπτυγμένες περιοχές της Ρωσίας, οι οποίες έχουν

ιστορικά εδραιωμένο οργανωτικό δυναμικό, το οποίο όμως χρειάζεται σοβαρή ανανέωση εξοπλισμού και τεχνολογιών παραγωγής.

Γεωργικές περιοχές όπου είναι απαραίτητο να αναδημιουργηθεί το κατεστραμμένο αγροτοβιομηχανικό συγκρότημα της Ρωσίας.

Περιφέρειες με ανεπτυγμένη στρατιωτική βιομηχανικήένα σύμπλεγμα που έχει υποστεί μια βιαστική μετατροπή. Εδώ είναι το πρόβλημα της δημιουργίας νέων κοινωνικοοικονομικών σχέσεων μεταξύ των επιχειρήσεων του στρατιωτικού-βιομηχανικού συγκροτήματος με κρατικούς φορείςδομές ισχύος και αγοράς. Οι επιχειρήσεις του στρατιωτικού-βιομηχανικού συγκροτήματος θα πρέπει να λειτουργούν βάσει οικονομικών συμβάσεων και κρατικών παραγγελιών.

περιοχές πόρων. Είναι γνωστό ότι βόρειες περιοχέςΗ Ρωσία έχει εξαιρετικά πλούσια αποθέματα μοναδικών φυσικών πόρων. Ο κίνδυνος αυτού του μοντέλου περιφερειακής διαχείρισης έγκειται στην έλλειψη νομικού πλαισίου για τη διατήρηση αυτού του πλούτου από την αλόγιστη και σπάταλη χρήση τους προς το συμφέρον των τοπικών περιφερειακών ελίτ.

Μοντέλο διαχείρισης βασισμένο στα γεωγραφικά και ειδικά προνόμια πόρων των ρωσικών περιοχών. Έτσι, η ελεύθερη οικονομική ζώνη της περιοχής του Καλίνινγκραντ δεν προκαλεί αποκλίσεις. Μπορεί να υπηρετήσει οργανωτική μορφήδιαχείριση για άλλες περιοχές, ορισμένες πόλεις και περιοχές της χώρας με τη μορφή υπεράκτιων ζωνών, τελωνείων και άλλων δομών αγοράς. Τα μοναδικά αποθέματα χρυσού στην Τσουκότκα, τα διαμάντια στη Γιακουτία, τα μη σιδηρούχα μέταλλα στο βόρειο τμήμα της Σιβηρίας υποδηλώνουν τη δημιουργία ενός επαρκούς συστήματος περιφερειακής διαχείρισης. Ωστόσο, εδώ τα προβλήματα της υπαγωγής στο σχετικό ακίνητο και η νομική προστασία του παραμένουν επίκαιρα.

Η σημασία και το εύρος των αλλαγών που έχουν λάβει χώρα στην εδαφική δομή της Ρωσικής Ομοσπονδίας δεν πρέπει να υπερβάλλεται, καθώς κάθε περιοχή προσπαθεί να αντιμετωπίσει ανεξάρτητα τις δυσκολίες της μεταβατικής περιόδου. Ως αποτέλεσμα, η οικονομική αποσύνθεση έχει γίνει μια σταθερή τάση και τα ομοσπονδιακά εκτελεστικά όργανα δεν μπορούν να αποτρέψουν αποτελεσματικά και βιώσιμα αυτή τη διαδικασία.

Η διαδικασία της αποσύνθεσης είναι διφορούμενη. Από τη μία πλευρά, αντανακλά την ιστορικά εγγενή τάση στη Ρωσία προς μια ορισμένη αυτονομία των περιφερειακών αγορών. Η επιθυμία για ανεξαρτησία των περιφερειών εξηγείται από τα γεωπολιτικά χαρακτηριστικά της χώρας, την εξάλειψη ενός υπερκεντρικού συστήματος διακυβέρνησης και την αντικειμενική ανάγκη επέκτασης των εξουσιών των τοπικών αρχών, τη μετάβαση στις σχέσεις της αγοράς. Από την άλλη πλευρά, υπάρχει μια αξιοσημείωτη κλίση προς τον οικονομικό αποσχισμό, μια επιθυμία για κατάληψη όλων των νέων εξουσιών χωρίς προηγούμενη ειδοποίηση. Δεν έχει ακόμη αποδειχθεί ποιο μονοπάτι οδηγεί αναμφισβήτητα στη διάλυση και ποιο όχι. Τουλάχιστον είναι σαφές ότι η κρατική ρύθμιση καθίσταται αντικειμενικά αναγκαία. Εδώ είναι αδύνατο να μην βασιστείς στην παγκόσμια εμπειρία.

Μια παρόμοια κατάσταση αναπτύχθηκε σε διάφορες χώρες που χτίζουν ομοσπονδιακές σχέσεις. Αυτό είναι αρκετά εμφανές στις ΗΠΑ. Στα τέλη του 19ου αιώνα, ο Γάλλος ιστορικός Tocqueville, στο βιβλίο του «The Old Order and Revolution», διερευνώντας την πολυπλοκότητα των σχέσεων μεταξύ των εδαφικών υποκειμένων της Ομοσπονδίας και των κεντρικών αρχών των Ηνωμένων Πολιτειών, χαρακτηρίζει την κατάσταση ως εξής : «Είτε κάνω πολύ λάθος, είτε η ομοσπονδιακή κυβέρνηση τείνει να αποδυναμωθεί... Όταν συνειδητοποιήσουν ότι η αδυναμία της Ομοσπονδιακής Κυβέρνησης απειλεί την ίδια την ύπαρξη της Ένωσης, θα προκύψει η αντίθετη τάση - να την ενισχύσουν.

Στη διαχείριση των περιφερειών στη Γαλλία, αυτό το πρόβλημα δεν ήταν τόσο οξύ. Ήδη από την αρχή, ο νομάρχης της περιφέρειας (εδαφικός σχηματισμός της χώρας) ήταν ταυτόχρονα επικεφαλής του τμήματος και λάμβανε όλες τις οδηγίες και εντολές απευθείας από τον πρωθυπουργό της Γαλλίας. Ενώ στη Ρωσία ο επικεφαλής της περιοχής είναι εκλεγμένο πρόσωπο και η σχέση μεταξύ του πρωθυπουργού και του επικεφαλής της περιφερειακής διοίκησης έχει συμβουλευτικό χαρακτήρα, γεγονός που περιπλέκει πολύ την ενότητα εξουσίας και κρατικής διοίκησης στη Ρωσική Ομοσπονδία.

Για πολλούς σήμερα έχει γίνει σαφές ότι η κρατική ρύθμιση της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης των περιοχών της Ρωσικής Ομοσπονδίας είναι στρατηγικός παράγοντας.

Ιστορικά στη χώρα αναπτύχθηκε ένας εξαιρετικά βαθύς εδαφικός καταμερισμός εργασίας και ούτε μία, ακόμη και η μεγαλύτερη περιοχή δεν μπορεί να υπάρξει στο καθεστώς της απόλυτης αυτονομίας. Οι απατηλές ιδέες των τοπικών αρχών με τον αντίθετο τρόπο όχι μόνο παραβιάζουν την ακεραιότητα του ενιαίου οικονομικού χώρου και εμποδίζουν τη μεταρρύθμιση της αγοράς, αλλά εμποδίζουν επίσης τη χρήση των πλεονεκτημάτων της κρατικής ρύθμισης των κοινωνικοοικονομικών συμφερόντων των περιφερειών. Γι' αυτό είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας ομοσπονδιακός νομικός χώρος στον οποίο τα συμφέροντα των περιφερειών και της ομοσπονδίας δεν θα αντιπαρατίθενται μεταξύ τους.

Η διατήρηση και η ενίσχυση του ρωσικού κράτους εξαρτάται άμεσα από το πόσο επιτυχώς διαμορφώνονται ομοσπονδιακές σχέσεις, αναπτύσσεται η τοπική αυτοδιοίκηση και δημιουργούνται κάθετες και οριζόντιες δομές διαχείρισης για τις δραστηριότητες των νομοθετικών και εκτελεστικών αρχών. Γι' αυτό η νέα κρατική δομή αποδίδει μεγάλη σημασία στην ενίσχυση και ανάπτυξη του φεντεραλισμού. Φεντεραλισμός - οι σχέσεις των υποκειμένων της Ομοσπονδίας μεταξύ τους και με την Ομοσπονδία στο σύνολό της, με βάση την οριοθέτηση των θεμάτων δικαιοδοσίας και εξουσιών μεταξύ των ομοσπονδιακών κρατικών αρχών και των κρατικών αρχών των θεμάτων της Ομοσπονδίας, καθώς και για τη συνταγματική και νομική ισότητα των υποκειμένων της ομοσπονδίας μεταξύ τους και στις σχέσεις με τις ομοσπονδιακές κρατικές αρχές.

Τα καθήκοντα της ενίσχυσης του φεντεραλισμού επιλύονται ως αποτέλεσμα:

Προστασία και διασφάλιση των συμφερόντων της Ομοσπονδίας στο σύνολό της, των ενεργειών των κρατικών αρχών και περιφερειών με στόχο τη διατήρηση της ενότητας και της εδαφικής ακεραιότητας της Ρωσίας.

Αποκέντρωση, εκδημοκρατισμός της εξουσίας, επέκταση των εξουσιών των κρατικών αρχών των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας και αύξηση της ευθύνης τους έναντι του πληθυσμού.

Νομική και οικονομική εξίσωση των δικαιωμάτων και των αρμοδιοτήτων των υποκειμένων της Ομοσπονδίας.

Ανάπτυξη πολιτικών, οικονομικών και νομικών μέτρων που διασφαλίζουν τη συνταγματικά κατοχυρωμένη ανεξαρτησία των περιοχών, συνδυασμό επιλεκτικής κρατικής υποστήριξης για μεμονωμένες περιοχές με κρατική τόνωση της οικονομικής δραστηριότητας σε ολόκληρη τη Ρωσία.

Συνεπής και αναλογική αλληλεπίδραση των θεμάτων της Ομοσπονδίας με τις ομοσπονδιακές αρχές στην οικονομική, οικονομική, κοινωνική, πολιτιστική και εθνική πολιτική.

Πραγματική παροχή σε κάθε πολίτη της Ρωσίας εγγυημένων συνταγματικών δικαιωμάτων και ελευθεριών σε ολόκληρο το κράτος.

Σύμφωνα με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας (άρθρο 65), η Ρωσική Ομοσπονδία περιλαμβάνει 89 υποκείμενα της Ομοσπονδίας, τα οποία ονομάζονται περιφέρειες: 21 δημοκρατίες, 6 εδάφη, 49 περιφέρειες, 1 αυτόνομη περιφέρεια, 10 αυτόνομες περιφέρειες και 2 ομοσπονδιακές πόλεις. Διοικητικοί-εδαφικοί σχηματισμοί κατώτερου επιπέδου - πόλεις, κωμοπόλεις, αγροτικές και αστικές περιοχές, χωρικά συμβούλια κ.λπ. υπάρχουν περίπου 27 χιλιάδες μονάδες.

Από τις 11 οικονομικές περιοχές της Ρωσίας, οι 4 βρίσκονται στη βόρεια-κεντρική λωρίδα του ευρωπαϊκού τμήματος της Ρωσίας: Βόρεια, Βορειοδυτική, Κεντρική και Βόλγα-Βιάτκα. 2 - στη Νότια Ευρώπη: Κεντρική Μαύρη Γη και Βόρειο Καυκάσιο. 2 - στην Ανατολική Ευρώπη: Βόλγα και Ουράλ. 3 - στο ασιατικό τμήμα: Δυτική Σιβηρία, Ανατολική Σιβηρία και Άπω Ανατολή.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι στη Ρωσία, καθώς και σε άλλες χώρες, ο αριθμός των διοικητικών-εδαφικών οντοτήτων ήταν πάντα ένα μυστήριο. Εάν τέτοιοι περιφερειακοί σχηματισμοί όπως οι δημοκρατίες χτίστηκαν σε εθνική-εδαφική βάση, τότε αυτό δεν προκάλεσε ασυμφωνίες και διαμαρτυρίες. Ωστόσο, οι κράις, οι περιφέρειες και οι περιφέρειες είχαν πάντα πολύ προσεγγιστικά όρια κριτηρίων, επομένως άλλαζαν αρκετά συχνά. Αυτό ισχύει για τέτοια ιστορικά προηγούμενα όπως επαρχίες υπό τσαρική κυριαρχία ή οικονομικά συμβούλια υπό το σοβιετικό διοικητικό σύστημα διοίκησης.

Οικονομική και κοινωνική θέσητα θέματα της Ομοσπονδίας χαρακτηρίζονται από εξαιρετική ασυνέπεια. Σύμφωνα με στοιχεία του 1995, τα επίπεδα οικονομικής ανάπτυξης των περιφερειών, υπολογιζόμενα με βάση τον κατά κεφαλήν όγκο του ακαθάριστου περιφερειακού προϊόντος (ΕΠΠ) ως ποσοστό του μέσου ρωσικού δείκτη, διαφέρουν κατά οικονομικές περιοχές κατά 2,9 φορές ( Δυτική Σιβηρία- 152%, Βόρειος Καύκασος ​​52%), και με βάση την ακαθάριστη βιομηχανική παραγωγή - 3,9 φορές. Στο πλαίσιο των θεμάτων της Ομοσπονδίας (χωρίς ΑΟ), το χάσμα στα επίπεδα (σε όρους GRP) φτάνει τις 17,6 φορές (περιοχή Tyumen - 370%, Νταγκεστάν - 21%). Μέχρι πρόσφατα, η κατάσταση δεν έχει αλλάξει πολύ.

Όσον αφορά τον αριθμό των απασχολουμένων στο δημόσιο τομέα (1995), η Ανατολική Σιβηρία (49%), ο Ευρωπαϊκός Βορράς - 48% και η Άπω Ανατολή - 48% προηγούνται. Στο μέσο ρωσικό επίπεδο (42%) ή ελαφρώς υψηλότερο από αυτό είναι οι περιοχές του Βορειοδυτικού, του Κέντρου, του Βόλγα-Βιάτκα, της περιοχής του Βόλγα, των Ουραλίων και όλων των ανατολικών. Το μερίδιο του ιδιωτικού τομέα είναι υψηλότερο ή στο επίπεδο του μέσου όρου (34%) στις περιοχές του Βορειοδυτικού, του Κέντρου, της περιοχής Chernozem και του Βόρειου Καυκάσου. Η μικτή μορφή ιδιοκτησίας έναντι του μέσου όρου (22%) κατανέμεται στις περιοχές του ευρωπαϊκού Βορρά, του Βόλγα-Βιάτκα, του Τσερνόζεμ, του Βόλγα, των Ουραλίων και τρεις ανατολικές. Το 1998 υπήρχαν 75 χρηματοοικονομικοί και βιομηχανικοί όμιλοι, οι οποίοι περιλάμβαναν περισσότερες από 1.500 επιχειρήσεις και 90 τράπεζες.

Η Ρωσική Ομοσπονδία έχει ένα άλλο ποιοτικό χαρακτηριστικό της εδαφικής οργάνωσης περιφερειακή κυβέρνηση- ενώσεις οικονομικής αλληλεπίδρασης, έχουμε οκτώ από αυτούς.

Οι ενώσεις οικονομικής αλληλεπίδρασης είναι μια οργανωτική μορφή ολοκλήρωσης των οικονομικών συμφερόντων των περιφερειών. Ωστόσο, δεν χρησιμοποιούν όλοι καλά αυτό το πλεονέκτημα. Δύο από αυτούς βρίσκονται σε ιδιαίτερα δύσκολη θέση. Η πρώτη είναι η AEV "Central Russia". Περιλαμβάνει τα πιο ανεπτυγμένα οικονομικούς όρουςπεριφέρειες και, ταυτόχρονα, οι πιο διχασμένοι σε πολιτικές διεκδικήσεις που παραβιάζουν τις δυνατότητές τους για κοινή οργανωτική ανάπτυξη. Αρκεί να πούμε ότι τέτοιες βιομηχανικές περιοχές «τέρας» όπως η Μόσχα και η περιοχή της Μόσχας έχουν αυτάρκεις δυνατότητες και πρακτικά δεν χρειάζονται αλληλεπίδραση με άλλες περιοχές της ένωσης. Το δεύτερο είναι το AEV «Βόρειος Καύκασος», το οποίο σπαράσσεται από εθνικο-εδαφικές διεκδικήσεις, και δεν θα μπορέσει να ανταπεξέλθει μόνο του στα οικονομικά και κοινωνικά προβλήματα (χωρίς ομοσπονδιακή υποστήριξη). Ταυτόχρονα, τα αποτελεσματικά πλεονεκτήματα είναι ορατά στις δραστηριότητες των ενώσεων οικονομικής αλληλεπίδρασης «Σιβηρική Συμφωνία», «Ουράλ», «Κεντρική Περιφέρεια Τσερνόζεμ». Τα προβλήματα εφαρμογής αυτής της οργανωτικής μορφής περιφερειακής διακυβέρνησης έγκειται στη νομική αβεβαιότητα, τόσο μεταξύ τους όσο και σε σχέση με την Ομοσπονδία. Είναι σαφές ότι ο ετερογενής οικονομικός και πολιτικός χώρος των περιοχών της Ρωσίας περιπλέκει τόσο την οικονομική αλληλεπίδρασή τους όσο και τη συμμετοχή της τελευταίας σε ένα κοινό κρατικό πρόγραμμα κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης.

Οι παραπάνω συνθήκες θέτουν ιδιαίτερα έντονα το πρόβλημα μιας νέας ποιότητας περιφερειακής διαχείρισης, δηλαδή προγραμμάτων για την επίλυσή της - τη διαμόρφωση μιας νέας περιφερειακής πολιτικής της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Σε αυτό το πλαίσιο, η περιφερειακή πολιτική στη Ρωσική Ομοσπονδία θα πρέπει να γίνει κατανοητή ως μία από τις σημαντικότερες δραστηριότητες των κρατικών φορέων, ιδίως της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, που συνθέτει τις περιφερειακές πτυχές της και αντιπροσωπεύει ένα σύστημα αρχών, τομέων προτεραιότητας, μεθόδων και μεθόδων και μέτρα των ομοσπονδιακών αρχών για να επηρεάσουν την εδαφική δομή της κοινωνίας για την επίτευξη των ιστορικών στόχων της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης της χώρας. Το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας διακηρύσσει ένα σύστημα διαλόγου για τον συντονισμό των συμφερόντων των ομοσπονδιακών αρχών, των αρχών των θεμάτων της Ομοσπονδίας, των τοπικών κυβερνήσεων για τη διασφάλιση της βιώσιμης αυτοανάπτυξης ενός ατόμου σε μια συγκεκριμένη περιοχή, σε συγκεκριμένο χρόνο και σε συγκεκριμένο κοινωνία.

Το έδαφος της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τώρα (μετά την κατάρρευση της ΕΣΣΔ) είναι τεράστιο. Είναι πάνω από 17 εκατομμύρια τετραγωνικά μέτρα. χλμ. Ο πληθυσμός είναι πάνω από 150 εκατομμύρια άνθρωποι. Το ευρωπαϊκό μέρος συγκεντρώνει τα 4/5 του συνολικού πληθυσμού και το 1/10 των αποθεμάτων καυσίμων και ενέργειας. Το μήκος της επικράτειας είναι 9 χιλιάδες χιλιόμετρα από τα δυτικά προς τα ανατολικά και 4 χιλιάδες χιλιόμετρα. - από Βορρά προς Νότο. Η προσβασιμότητα των μεταφορών και η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας των μετακινήσεων είναι ένα ζήτημα που δεν έχει ακόμη αντιμετωπιστεί. Πάνω από τα 2/3 των κοινοπραξιών με ξένα κεφάλαια βρίσκονται στη Μόσχα και την Αγία Πετρούπολη και οι περισσότερες από τις μεγάλες εμπορικές τράπεζες βρίσκονται επίσης εδώ.

Να σημειωθεί ότι ήδη εξετάζονται οι δυνατότητες κρατικής στήριξης για τις περιφέρειες. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την οικονομική υποστήριξη.

Η οικονομική βοήθεια στις περιφέρειες παρέχεται κυρίως από τα ακόλουθα ταμεία:

Ομοσπονδιακό Ταμείο για την Οικονομική Υποστήριξη των Υποκειμένων της Ομοσπονδίας (FFSR). Οι μεταφορές του κέντρου κατανέμονται για την εξίσωση της μέσης κατά κεφαλήν δαπάνης χρησιμοποιώντας ομοσπονδιακά κοινωνικά πρότυπα και τον δείκτη δαπανών του προϋπολογισμού για κάθε ομάδα περιφερειών. - Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης (RDF), το οποίο είναι ένα περιφερειακό τμήμα του επενδυτικού μέρους του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού για κοινωνικούς σκοπούς. Περιφερειακή περικοπή ομοσπονδιακό προϋπολογισμόΗ ανάπτυξη παρέχει υποστήριξη για παραγωγικές επενδύσεις. - Ταμείο για την Ανάπτυξη των Περιφερειακών Οικονομικών (FRRF), που δημιουργήθηκε σε βάρος δανείων από την Παγκόσμια Τράπεζα και την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Ανασυγκρότησης και Ανάπτυξης, που απευθύνονται σε εκείνες τις περιοχές που πληρούν τα πρότυπα και τους δείκτες των μεταρρυθμίσεων, θεραπεύει τον προϋπολογισμό τους.

Η πολυκαναλική βοήθεια πρέπει να ανακατασκευαστεί με βάση τη δημιουργία μιας ενιαίας πηγής χρηματοδότησης για την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη των περιφερειών.

Η περαιτέρω ανάπτυξη του συστήματος περιφερειακής διαχείρισης, κατά τη γνώμη μας, συνδέεται όχι τόσο με την αξιοποίηση των δυνατοτήτων της περιοχής, όσο με τη στρατηγική γραμμή του συστήματος κρατικής διαχείρισης της χώρας συνολικά και την ισόρροπη ανάπτυξη της περιφέρειες. Φυσικά, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η ποικιλομορφία των χαρακτηριστικών τους. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι στρατηγικές κατευθύνσεις ανάπτυξής τους.

Κατά τη γνώμη μας, είναι αρκετά δύσκολο να γίνει αυτό χωρίς μια βαθιά διάγνωση της περιφερειακής ανάπτυξης. Δείξαμε ότι έχει γίνει ποιοτική στροφή στο σύστημα διακυβέρνησης στη χώρα και σε επιμέρους υποκείμενα της Ομοσπονδίας. Με τον όρο ποιοτική μετατόπιση, εννοούμε αλλαγές στο σύστημα διάφορα επίπεδα. Το πρώτο επίπεδο - (το κορυφαίο) περιλαμβάνει αλλαγές στην κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Εδώ, πρώτα απ 'όλα, υπήρξε μια αλλαγή στο παράδειγμα της οργάνωσης. Το δεύτερο επίπεδο - (περιφερειακό) σύμφωνα με τις αλλαγές στο πρώτο, πολλές από τις λειτουργίες του έχουν μεταφερθεί στο δεύτερο, συχνά ασυνεπείς μεταξύ τους. Το τρίτο - (δημοτικό), δηλωμένο πάνω από το πρώτο επίπεδο, ασθενώς συνεπές με τα προηγούμενα. Το τέταρτο επίπεδο - (δεσμός επιχείρησης - πρωτογενούς παραγωγής) γενικά αφαιρέθηκε από τη δομή διαχείρισης του κράτους, καθυστερώντας έτσι σημαντικά την οργανωτική, τεχνολογική και κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της κοινωνίας.

Η αδυναμία του συστήματος διαχείρισης, όπως βλέπουμε, έγκειται στην οργανωτική τους ασυνέπεια: η ασυνέπεια των αναπτυξιακών στόχων, η έλλειψη κατανοητών οργανωτικών μορφών αλληλεπίδρασης, η αδυναμία υλικής και οικονομικής αμοιβαίας υποστήριξης σε όλα τα επίπεδα κοινωνικής ανάπτυξης. Όλα αυτά επιδεινώνουν το πρόβλημα της διαμόρφωσης και αποτελεσματικής αξιοποίησης του οργανωτικού δυναμικού της περιοχής.

Είναι ενδιαφέρον ότι σε όλο τον κόσμο δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στους οργανωτικούς παράγοντες ανάπτυξης της κοινωνίας σε όλα τα επίπεδα του κράτους και εμπορική διαχείριση. Από αυτή την άποψη, είναι ενδιαφέρουσα, για παράδειγμα, η δήλωση ενός μεγάλου επιχειρηματία: «Όπου επενδύσαμε μόνο οικονομικούς παράγοντες παραγωγής, ειδικά κεφάλαιο, δεν πετύχαμε ανάπτυξη. Στις λίγες περιπτώσεις που μπορέσαμε να παράγουμε ενέργεια διαχείρισης, δημιουργήσαμε ταχεία ανάπτυξη».

Κατά συνέπεια, το οργανωτικό δυναμικό της περιοχής είναι μια καθολική κατηγορία. Η εφαρμογή του δεν θα δώσει το επιθυμητό αποτέλεσμα μέχρι να συνθέσει τα ενδιαφέροντα και στρατηγικούς στόχουςόλα τα επίπεδα διοίκησης.

Θεωρία του οργανωσιακού δυναμικού. Στις αρχές της δεκαετίας του 1970, ο Αμερικανός επιστήμονας Igor Ansoff πρότεινε μια σειρά από νέες ιδέες σχετικά με προσεγγίσεις για την κατανόηση και την ανάπτυξη δομών οργανωτικής διαχείρισης. Θεωρεί έναν βιομηχανικό οργανισμό ως ένα ορισμένο σύστημα που αλληλεπιδρά με πηγές πόρων και το εξωτερικό περιβάλλον (αγορές πωλήσεων, ανταγωνιστές, κυβέρνηση κ.λπ.).

Με βάση αυτό, ξεχωρίζουν δύο ιστορικές προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση των οργανωτικών δομών.

Η πρώτη από αυτές - η δομική προσέγγιση - ήταν χαρακτηριστική της περιόδου πριν από τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο. Η κύρια έμφαση σε αυτό δόθηκε στην εσωτερική δομή των επιχειρήσεων, στον καταμερισμό των λειτουργιών και στον εξορθολογισμό της διοίκησης. Στον πυρήνα της, η προσέγγιση ήταν στατική, αφού δεν λάμβανε υπόψη τη δυναμική των αλλαγών στις οργανωτικές δομές υπό την επίδραση εξωτερικών παραγόντων.

Η δεύτερη, δυναμική προσέγγιση χρησιμοποιήθηκε ευρύτερα στη μεταπολεμική περίοδο. Επικεντρώνεται στην ανάλυση των δεσμών της επιχείρησης με το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται και με τις πηγές πόρων. Η δυναμική προσέγγιση απεικονίζεται από το μοντέλο της εταιρείας που παρουσιάζεται στο σχήμα. 3.

Στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, η ανάλυση των διαχειριστικών προβλημάτων πραγματοποιείται σε δύο στάδια. Στο πρώτο στάδιο, η επιχείρηση θεωρείται σε συνθήκες σταθερότητας εξωτερικές σχέσεις(στατική όψη). Τα οργανωτικά προβλήματα που προκύπτουν σε αυτή την περίπτωση είναι λειτουργικού χαρακτήρα.

Στο δεύτερο στάδιο, μελετάται η επίδραση στην οργάνωση των αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον (δυναμική πτυχή). Τα οργανωτικά προβλήματα που προκύπτουν σε σχέση με αυτό, ο Ansoff αποκαλεί στρατηγικά.

Ο Ansoff πιστεύει ότι το κύριο καθήκον της ανώτατης διοίκησης μιας σύγχρονης εταιρείας είναι η επίλυση στρατηγικών προβλημάτων σε ένα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Μία από τις κύριες θέσεις της δυναμικής προσέγγισης είναι η ύπαρξη στενής σχέσης μεταξύ της φύσης των εξωτερικών σχέσεων και της συμπεριφοράς της επιχείρησης, αφενός, και της εσωτερική οργάνωση- με άλλον.

Ο Ansoff τονίζει ότι οποιοσδήποτε οργανισμός είναι μια σύνθετη συλλογή από μεγάλο αριθμό αλληλένδετων στοιχείων.

Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι: ηγέτες, δομή, πληροφορίες, συστήματα και διαδικασίες, τεχνολογικές διαδικασίες, αξίες, οργανωτικές δυνατότητες. Ένα μεγάλο σύνολο αυτών των στοιχείων αντιπροσωπεύει την οργανωτική ικανότητα.

Είναι πιο σκόπιμο να αρχίσετε να αλλάζετε το οργανωτικό δυναμικό με ανθρώπους, με διευθυντές. Ακολουθεί αλλαγή στο σύστημα αξιών που λειτουργεί στην εταιρεία, αναδιάρθρωση των ροών πληροφοριών, άλλα στοιχεία.

Πιστεύεται ότι η βάση του οργανωσιακού δυναμικού είναι η λεγόμενη κουλτούρα του οργανισμού (το σύνολο του διευθυντικού προσωπικού, των συστημάτων αξιών, των συστημάτων και των διαδικασιών).

Αυτό το μέρος της οργανωτικής ικανότητας επηρεάζεται περισσότερο από την επιλεγμένη στρατηγική της επιχείρησης. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου μια μικρή αλλαγή στη στρατηγική μπορεί να απαιτεί ριζική αναδιάρθρωση της κουλτούρας του οργανισμού και όταν μια αλλαγή στρατηγικής απαιτεί ελάχιστη ή καθόλου αλλαγή στην κουλτούρα του οργανισμού και, κατά συνέπεια, οργανωτική ικανότητα. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές, οι αλλαγές στη στρατηγική συνδέονται με ορισμένες αλλαγές στην οργανωτική ικανότητα. Η ίδια η φύση της μετάβασης εξαρτάται ουσιαστικά από τις συγκεκριμένες συνθήκες. Στο πλαίσιο της θεωρίας που εξετάζεται, αποκαλύπτεται η επίδραση του κύκλου ζωής του προϊόντος στη στρατηγική αλλαγής της οργανωτικής ικανότητας.

Η θεωρία που περιγράφεται παραπάνω ισχύει μόνο για οργανισμούς που είναι ευαίσθητοι σε όλες τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Για κάθε συγκεκριμένη περίπτωση, θα πρέπει να καθοριστεί η βέλτιστη συχνότητα της οργανωτικής αναδιάρθρωσης. Η ίδια η διαδικασία της αλλαγής καθορίζεται από εξωτερικές συνθήκες. Πειράματα έχουν διεξαχθεί όταν πολλές πιθανές δομές διαχείρισης επεξεργάζονται εκ των προτέρων σε έναν οργανισμό και επιλέγεται μία από τις επιλογές ανάλογα με τις συνθήκες. Επιπλέον, η επιλογή μιας ή άλλης παραλλαγής μπορεί να πραγματοποιηθεί σε υπολογιστή χρησιμοποιώντας επίσημες μεθόδους.

Το μοντέλο διαχείρισης της εταιρείας (Πίνακας 2) δείχνει ότι, ανάλογα με τις εξωτερικές συνθήκες και τη φύση των προβλημάτων που επιλύονται, η ανώτατη διοίκηση θα πρέπει να επικεντρωθεί σε αρκετά συγκεκριμένα σημεία που υποδεικνύονται στον πίνακα.

Πίνακας 2 - Το μοντέλο ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης

Σημείωση: Τα αδρανή (1) και (2) αντιπροσωπεύουν το πλήρες δυναμικό.