Analiza fluktuacije osoblja Karavay doo

Hajde da izvršimo analizu kretanja osoblja i fluktuacije osoblja u kompaniji Karavay doo na osnovu podataka za 2013-2015.

U procesu proračuna koristićemo sledeći sistem formula:

1. Ukupan promet rada određuje se po formuli:

Oob = Op + Oy, (7)

gdje je Ov - ukupan promet radna snaga;

Op - apsolutna vrijednost prijemni promet;

Oy - apsolutna vrijednost prometa nakon otpuštanja.

2. Apsolutna veličina fluktuacije radne snage izračunava se na sljedeći način:

Edem = Osj + He, (8)

gdje je edem apsolutna veličina fluktuacije radne snage;

Oszh - broj otpuštenih ljudi po volji;

To je broj otpuštenih zbog izostanaka i drugih povreda radne discipline.

3. Pokazatelj ukupne fluktuacije radne snage se definiše kao:

Pob = (Oob: T) x 100%, (9)

gdje je T prosječan broj zaposlenih.

4. Indikator stabilnosti osoblja je definisan kao:

Pstab = 100% - Kob, (10)

5. Pokazatelj prometa prijema (Kn), izračunat kao:

Pn = (Op: T) x 100%, (11)

6. Pokazatelj fluktuacije za otkaz (Ku) se izračunava kao:

Pu = (Oy: T) x 100%, (12)

7. Stopa fluktuacije radne snage (Ktek) se izračunava na sljedeći način:

Ptec = (otok: T) x 100%,(13)

Izvršimo proračun na osnovu formula (7-13). U tu svrhu koristićemo podatke iz tabele 20.

Tabela 20 - Analiza pokazatelja prometa osoblje i fluktuacija osoblja u Karavay doo po kategorijama osoblja

Kako je utvrđeno tokom studije, broj zaposlenih koje je zaposlio Karavay doo povećao se u periodu 2013-2015. sa 21 osobom do 35 osoba Štaviše, ako je u 2013-2015. svi zaposleni su angažovani na zamjenu onih koji su dali otkaz, zatim 2015. godine 8 ljudi. primljen je na novi posao u poslastičarnici. Broj napuštenih radnika za 2013-2015. takođe povećan sa 21 osobu. do 35 osoba

Apsolutnu veličinu fluktuacije osoblja čine zaposlenici koji su dali otkaz svojom voljom i na inicijativu uprave Karavay doo.

Tako je u periodu 2013-2015. povećan broj zaposlenih koji su dobrovoljno otišli. sa 17 ljudi do 29 osoba U 2014. godini broj zaposlenih koji su dobrovoljno otišli porastao je za 35,29%, au 2015. godini za 26,09%.

Za povredu radne discipline u 2013-2015. 1 osoba je otpuštena. Ostali razlozi za otpuštanje radnika u 2013-2015 zaposleni su odlazili u penziju. Tako su 2013. godine penzionisane 3 osobe, 2014. godine 4 osobe, 2015. godine 5 osoba.

Ako uzmemo u obzir strukturu zaposlenih koji se otpuštaju na vlastiti zahtjev, na prvom mjestu su radnici. Dakle, ako je 2013. godine 12 radnika dalo otkaz na vlastiti zahtjev, onda je 2015. već bilo 20 radnika. Općenito, apsolutna veličina fluktuacije osoblja prikazana je na slici 6.

Slika 6 - Dinamika apsolutnog iznosa fluktuacije osoblja Karavay doo, ljudi.

Stopa fluktuacije osoblja za DOO Karavay u cjelini porasla je za 1,25% u 2014. godini i za 1,13% u 2015. (Slika 7).

Slika 7 - Dinamika stope fluktuacije osoblja u cjelini za Karavay doo, %

Dakle, ako je 2013. godine nivo fluktuacije osoblja iznosio 7,188%, onda je u 2015. već 9,568%. Kao što je navedeno tokom teorijske studije, prirodni promet (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenoj obnovi tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane menadžmenta i kadrovska služba. Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće. Tako je u doo Karavay 2013-2015. Uočena je prevelika fluktuacija osoblja.

Kao rezultat toga, pokazatelj stabilnosti osoblja smanjen je sa 83,75% na 75,31%. Razmotrimo dinamiku stope fluktuacije osoblja po pojedinačne kategorije osoblje (Slika 8).

Slika 8 - Dinamika stope fluktuacije osoblja za pojedine kategorije osoblja, %

Kao što pokazuju podaci na slici 8, najveća fluktuacija kadrova zabilježena je među radnicima.

Hajde da analiziramo ekonomske gubitke preduzeća usled fluktuacije osoblja. U tu svrhu koristit ćemo formule (3-6). Rezultati proračuna prikazani su u tabeli 21.

Tabela 21 - Analiza ekonomskih gubitaka preduzeća usled fluktuacije osoblja

Kako je utvrđeno tokom studije, ukupni ekonomski gubici preduzeća povezani sa fluktuacijom osoblja porasli su tokom analiziranog perioda sa 2857,57 hiljada rubalja. do 5216,15 hiljada rubalja. Dinamika i struktura ekonomskih gubitaka preduzeća povezanih sa fluktuacijom osoblja prikazani su na slici 9.

Slika 9 - Dinamika i struktura ekonomskih gubitaka preduzeća povezanih sa fluktuacijom osoblja, hiljada rubalja.

Kao što pokazuju podaci na slici 9, najveći gubici preduzeća nastaju zbog nedovoljne produktivnosti rada novoprimljenih radnika.

Kadrovska služba je u 2015. godini obavila razgovore sa svih 20 radnika koji su svojom voljom dali otkaz kako bi se utvrdili razlozi za otpuštanje. Rezultati istraživanja prikazani su u tabeli 22.

Tabela 22 - Rezultati ankete radnika koji su dobrovoljno napustili otkaz u vezi sa razlogom za otpuštanje

Kao što pokazuje tabela 22, najveći broj otkaza među radnicima zabilježen je zbog otežanih uslova rada, kao i teškoća prilagođavanja timu i loših odnosa sa menadžmentom.

Klikom na dugme "Preuzmi arhivu" potpuno besplatno preuzimate datoteku koja vam je potrebna.
Prije preuzimanja ovog fajla, sjetite se onih dobrih eseja, testova, seminarskih radova, teze, članke i druge dokumente koji se ne traže na vašem računaru. Ovo je vaš rad, on treba da učestvuje u razvoju društva i da koristi ljudima. Pronađite ove radove i pošaljite ih u bazu znanja.
Mi i svi studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bićemo vam veoma zahvalni.

Da preuzmete arhivu sa dokumentom, unesite petocifreni broj u polje ispod i kliknite na dugme "Preuzmi arhivu"

Slični dokumenti

Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća. Istraživanje faktora koji uzrokuju fluktuaciju zaposlenih. Studija sistema upravljanja kadrovima Gradske gradske bolnice br.1 Serov. Analiza problema fluktuacije osoblja u preduzeću, načini njegovog smanjenja.

kurs, dodato 07.06.2014


Pojam, vrste i vrste fluktuacije osoblja, metode njihovog upravljanja i minimiziranja. Razlozi za otpuštanje osoblja. Oblici prilagođavanja zaposlenih. Strategija zadržavanja zaposlenih u organizaciji. Planiranje kadrovska politika. Sistem stabilizacije fluktuacije osoblja.

kurs, dodato 01.09.2015


Razmatranje teorijskih osnova fluktuacije kadrova kao problema upravljanja kadrovima. Razlozi za otpuštanje osoblja i načini njihovog rješavanja. Mjere za smanjenje fluktuacije kadrova: tehničko-ekonomske, organizacione, obrazovne, kulturne i socijalne.

teze, dodato 23.02.2015


Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstvom organizacije određenim zaposlenim. Negativan uticaj fluktuacije osoblja na poslovanje preduzeća. Razlozi fluktuacije osoblja.

izvještaj, dodano 18.12.2009


Efikasnim planiranjem radne snage možete popuniti slobodna radna mjesta i smanjiti fluktuaciju zaposlenih procjenom mogućnosti za karijeru unutar kompanije. Proučavanje kadrovske politike u preduzeću i razloga fluktuacije osoblja.

kurs, dodan 20.07.2008


Teorijske osnove problemi fluktuacije osoblja i načini njenog smanjenja. Upravljanje procesom fluktuacije osoblja. Analiza fluktuacije osoblja u radionici 2422 "TSSKB-Progres". Ocjena ekonomska efikasnost mjere za smanjenje prometa u radionici 2422.

teza, dodana 21.10.2010


Metodologija za analizu kretanja i fluktuacije kadrova u preduzeću. Društveno-ekonomske karakteristike Uralpromstroy LLC. Analiza indikatori rada, procjena stanja kadrova. Preporuke za smanjenje fluktuacije osoblja u preduzeću.

kurs, dodan 17.03.2011

Direktor kompanije traži izvještaj o prometu. Molim vas dajte savjet odakle početi? Da li je ispravno mjeriti postotak fluktuacije u odjeljenjima sa 1-3 zaposlena? Dajte mi savjete koje druge analize treba uraditi?

Odgovori

Postoji nekoliko stopa fluktuacije i svaka od njih otkriva svoja problematična područja. Na primjer, koristi se za procjenu ukupne fluktuacije osoblja stopa fluktuacije osoblja, izračunata po formuli: Ktek = (Hsž + Hdps) x 100/ S, Gdje

Ktek – stopa fluktuacije osoblja;

Hszh– ukupan broj dobrovoljno otpuštenih radnika u izvještajnom periodu;

HDPS– ukupan broj otpuštenih zbog povrede radne discipline, odsustva ili na osnovu kaznene evidencije za izvještajni period;

S– prosječan broj osoblja za izvještajni period.

Štaviše, možete postaviti bilo koji obračunski period: kvartal, polugodište, godina.

Pročitajte o Promet osoblja još više na linku.

Ali ako treba da procenite efikasnost sistema motivacije u vašoj kompaniji, najbolje je da ga koristite potencijalni koeficijent fluidnosti, koji se izračunava po formuli: Kpt = n x 100/ N, Gdje

CPT– koeficijent potencijalnog obrta;

n– broj zaposlenih koji su izrazili nameru da daju otkaz u toku prošle godine;

N– ukupan broj ispitanika.

Detaljnije o svim glavnim stopama fluktuacije osoblja i karakteristikama njihovog izračunavanja možete pogledati u našem članku „Filmacija osoblja: da li je ispravno izračunavamo“, časopis HR Director, br. 10, 2013.

Ako u odeljenju ima jedan ili dva zaposlena, nema smisla praviti kalkulaciju, to će biti nepouzdano. Budući da mala grupa mora da se sastoji od najmanje tri ili više ljudi (prema sociološkim standardima).

Gdje početi? Prije svega, utvrđivanjem zašto vam je točno potreban izračun fluktuacije osoblja. Čim definirate raspon zadataka, počnite prikupljati statističke podatke. Oni će vam trebati da unesete rezultate u formule za izračunavanje pokazatelja prometa.

Zatim, prije nego počnete izračunavati stopu fluktuacije zaposlenih u vašoj kompaniji, proučite statistiku stope fluktuacije koja je specifična za vaše poslovanje. Na primjer, u trgovačke kompanije fluktuacija osoblja je mnogo veća nego u inženjeringu. Ako vaše poslovanje karakteriše sezonalnost, to će uticati i na nivo fluktuacije osoblja, ali neće biti negativan faktor. Ako vaša kompanija brzo raste ili prolazi kroz reorganizaciju, vaše stope prometa će naglo skočiti. Ali ove brojke neće govoriti o negativnosti, to su prirodni „usponi“ koji karakterišu ovu ili onu poslovnu profesiju.

Zapamtite: osim ako nemate pouzdane statističke podatke za najmanje godinu dana (tj. trebate uporediti pokazatelje), dobijeni rezultati vam neće reći ništa. Zatim objasnite menadžmentu da možete dati pokazatelj % prometa bez osvrta na dinamiku.

1. Uvod

2. Pojam i razlozi fluktuacije osoblja

2.1. Pojam i vrste fluktuacije osoblja

2.2. Razlozi fluktuacije osoblja

Uvod

Tema ovog kursa : “Analiza fluktuacije kadrova u timu.”

Relevantnost ovog rada je da proizvodnja svake zemlje i svake industrije zavisi od niza faktora. Sektor obrazovanja, kao i svaki drugi sektor nacionalne ekonomije, postoji u direktnoj zavisnosti od ovih faktora. Jedan od najvažnijih faktora koji utiče na nivo produktivnosti rada, a samim tim i na efikasnost proizvodnje, je osoblje preduzeća.

Kadrovi su najvredniji i najvažniji dio proizvodne snage društvo. Generalno, efikasnost preduzeća zavisi od kvalifikacija zaposlenih, njihovog rasporeda i upotrebe, što utiče na obim i stopu rasta proizvedenih proizvoda i korišćenje materijalno-tehničkih sredstava.

Problem ovog rada

Svrha ovog rada je proučavanje fluktuacije osoblja u preduzeću.

Za postizanje ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

koncept i razlozi fluktuacije osoblja

pregled upravljanja procesom fluktuacije osoblja

proučavanje vrsta fluktuacije osoblja

analiza fluktuacije kadrova u preduzeću

proučavanje metoda za smanjenje fluktuacije osoblja u preduzeću

Istraživačka hipoteza

Predmet ovog rada je procjena fluktuacije osoblja u preduzeću.

Predmet studije je LesStroyInvest doo posluje u poljoprivrednoj prerađivačkoj industriji.

Tokom istraživanja koristio sam sljedeće metode:

Prilikom izvođenja ovog rada korišćeni su naučni i obrazovni radovi domaćih i stranih autora, kao što su Artemenko V.G., Vikhansky O.S., Glazov M.M., Efimova O.S. i drugih autora.

2. Pojam i razlozi fluktuacije osoblja

2.1. Pojam i vrste fluktuacije osoblja

Fluktuacija osoblja je jedan od ključnih problema svake organizacije.

Mogu se razlikovati dvije vrste fluktuacije osoblja: fizička i psihička (skrivena).

Fizički promet obuhvata one radnike koji zbog

dati otkaz i napustiti organizaciju iz raznih razloga.

Skrivena ili psihološka fluktuacija se javlja kod onih zaposlenika koji spolja ne napuštaju organizaciju, već je zapravo napuštaju i isključeni su iz organizacionih aktivnosti.

Skrivena fluktuacija osoblja se ne odražava u dokumentaciji, ali može uzrokovati značajnu štetu produktivnosti rada. Često zaposleni pokazuju pasivni otpor ili skrivenu sabotažu; fizički su prisutni, ali psihički odsutni. Ne rade tokom dana, već rade samo najnužnije stvari. Ili, još gore, nedovoljno dobro obavljaju svoje dužnosti. Na primjer, u nekim poslovnim organizacijama zaposleni su plaćeni da rade osmočasovni radni dan, ali u stvarnosti zaposleni rade u prosjeku najviše 4,5-5 sati dnevno. Ostatak vremena mogu se naći u kafeteriji kako puše, igraju se na kompjuteru ili surfuju po zabavnim internet stranicama, ili razgovaraju s kolegama o svakodnevnim temama. Često takvi zaposleni samo stvaraju iluziju poslovne aktivnosti, a zapravo su zapravo napustili organizaciju, iako je nisu napustili. Ova grupa zaposlenih može predstavljati sve nivoe organizacije, od top menadžera na samom vrhu menadžmenta do zaposlenih na najnižem nivou.

Zaposleni koji napuštaju organizaciju, ali ne napuštaju organizaciju, opterećuju je ozbiljnim problemima koji ometaju postizanje ciljeva organizacije.

Često skrivena fluktuacija osoblja ukazuje na „rat rada protiv

menadžment“, tj. je oblik suprotstavljanja zaposlenih menadžmentu

kompanije.

Ovisno o dostupnosti veliki broj Zaposlenici koji „napuštaju organizaciju, ali ne odustaju“ postaju uobičajene sljedeće manifestacije:

Smanjenje kvaliteta proizvoda.

Visoka stopa proizvodnog otpada.

Veliki broj izostanaka.

Mnogo kasnih poslova.

Mnogo virusnih/prehlada.

Odlaze mnogi sposobni i potrebni ljudi.

Radovi se rijetko završavaju na vrijeme.

Zaposleni smatraju da rade “za svog ujaka”, a ne za svog

Nepažljivo rukovanje mašinama i opremom, što rezultira čestim

kvarovi kancelarijske i druge opreme.

Zaposleni provode previše vremena na pauzama, ručku itd.

gubljenje vremena.

Zaposleni ne prihvataju krivicu za ono što su uradili - traže seronje

oproštenje.

Zaposleni ne usavršavaju svoje vještine; oslanjaju se gotovo u potpunosti na staro iskustvo.

Razmišljanje je usmjereno samo na neposrednu budućnost.

Malo ili nimalo anticipativnog razmišljanja, samo razmišljanje u odnosu na postojeće probleme.

Malo ili nimalo kreativnog razmišljanja.

Troškovi proizvodnje rastu jer zaposleni vjeruju da proizvodi pripadaju kompaniji, a ne njima.

Kompanija generalno i menadžment posebno se vide kao neprijatelj.

Gornja lista nije konačna, ali vam omogućava da vidite tipično

karakteristike organizacija sa velikom skrivenom fluktuacijom osoblja. Organizacije sa ovim tipovima karakteristika na kraju se nađu u nemogućnosti da se takmiče na tržištu sa drugim organizacijama. Može biti veoma teško ponovo angažovati „isključenu“ radnu snagu, jer takvo osoblje razvija jake psihološke navike koje prate ovaj stav.

2.2. Razlozi fluktuacije osoblja

Glavni razlog fluktuacije je nezadovoljstvo zaposlenih svojom pozicijom. posebno, mi pričamo o tome o nezadovoljstvu plate, uslovi i organizacija rada; neriješeni društveni problemi; udaljenost rada od kuće; nedostatak uslova za rekreaciju i čuvanje dece; nepoštovanje rukovodstva, neispunjena potraživanja, nestabilnost službenog položaja i nemogućnost da se napravi karijera. Dakle, fluktuacija kadrova povezana je ne samo sa socijalnom i svakodnevnom nestabilnošću, već i s teškoćama samorealizacije ili samopotvrđivanja. U Japanu je u 85% slučajeva razlog za otpuštanje nekompatibilnost između zaposlenika i organizacije u cjelini.
Faktori koji prouzrokuju kretanje osoblja su različiti, imaju različite izvore, jačina njihovog uticaja je različita, promenljiva i često teško kvantifikovana.

Mogu se podijeliti u tri grupe:

faktori koji nastaju u samom preduzeću (visina plata, uslovi rada, stepen automatizacije rada, izgledi za profesionalni rast, itd.);

lični faktori (starost zaposlenih, stepen obrazovanja, radno iskustvo itd.);

faktori van preduzeća (ekonomska situacija u regionu, porodične prilike, pojava novih preduzeća, itd.).

Zauzvrat, u svakoj od ovih grupa moguće je identificirati faktore koji se razlikuju po snazi ​​i prirodi utjecaja na mobilnost radnika.
Okolnosti koje određuju fluktuaciju kadrova mogu biti potpuno kontrolne (uslovi rada i života), djelimično kontrolne (zadovoljstvo timom, odnosima, oblici motivacije) nekontrolisane (prirodni i klimatski faktori).

Namjernim utjecajem na prvo i drugo, možete značajno smanjiti fluidnost. Da bi se to postiglo koriste se različite mjere: tehničke (poboljšanje opreme i tehnologije koja poboljšava uslove rada); organizaciono (pronalaženje svakog zaposlenika najprikladnijeg mjesta za njega, jer se, na primjer, s osjećajem nedostatka potražnje i preopterećenosti povećava fluktuacija); socio-psihološki (pružanje dodatnih pogodnosti i garancija, poboljšanje unutrašnje klime); kulturni i svakodnevni (povećanje nivoa zdravstvene zaštite).

Uočeno je da preliminarna obuka smanjuje fluktuaciju osoblja, dok je osjećaj nepotraženosti ili preopterećenosti povećava. Povjerenje zaposlenika da može utjecati na proizvodne procese smanjuje fluktuaciju osoblja. Zaposleni će ovaj ili onaj posao obavljati savjesnije i sa većom unutrašnjom željom ako su sami u potpunosti odgovorni za njega i imaju priliku da ga završe. Zadovoljstvo donosi sloboda izbora tempa i redosleda izvršavanja zadatka, mogućnost da se u proces uvede nešto novo.
Za upravljanje procesima fluktuacije osoblja, prikupljanje i analiza informacija o njima je od velike važnosti. Smatra se da je preporučljivo prvo prikupiti informacije o ukupnom broju ljudi koji su prestali; žene koje su prestale; osobe u starosne kategorije mlađi od 18 godina, 19–30 godina, stariji od 50 godina; o nisko i visoko kvalifikovanim radnicima; sa radnim iskustvom manje od 3 i više od 10 godina; sa stručnim, višim i srednjim specijalizovanim obrazovanjem.

Stopa fluktuacije značajno se razlikuje u grupama radnika sa različitim radnim stažom u preduzeću. Nakon tri godine rada u preduzeću dolazi do naglog pada stope fluktuacije.
Posljednja okolnost povezana je i s faktorom starosti i s problemima adaptacije. Osim toga, važno je da zaposleni koji dolaze mogu imati nerazumna očekivanja u vezi sa budućim radom. Ovo se može objasniti slabom svijesti kandidata, te činjenicom da poslodavac, pokušavajući bolje predstaviti svoju kompaniju, može precijeniti pozitivne poene i umanjiti poteškoće u radu za kompaniju.

"Kadrovik.ru", 2013, N 8

Stopa fluktuacije osoblja smatra se jednim od najčešćih kriterija po kojima se ocjenjuje učinak usluga ljudskih resursa. Velika fluktuacija osoblja negativno utiče na aktivnosti preduzeća, ne dozvoljava formiranje tima, a samim tim korporativni duh, što neizbježno podrazumijeva smanjenje proizvodnih pokazatelja i operativne efikasnosti.

Na prvi pogled, fluktuacija osoblja samo nanosi štetu organizaciji. Ali da li je to uvijek isključivo negativna pojava koja za nju povlači prevelike troškove i gubitke? Zapravo to nije istina. Fluktuacija osoblja nosi i određene funkcije „poboljšanja zdravlja“.

Prirodna fluktuacija (3 - 6% godišnje) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne “korektivne” mjere od strane menadžmenta i kadrovske službe. Velika (prekomjerna) fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće.

Prvo, hajde da definišemo ovaj koncept. U praksi se fluktuacija osoblja često odnosi na kretanje radne snage uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstvom organizacije određenim zaposlenim. Ovaj indikator se izračunava po formuli:

gdje je fluktuacija osoblja;

Broj ljudi koji su napustili kompaniju u određenom periodu;

P je prosječan broj zaposlenih za isti period.

Na primjer, ako je 30 ljudi napustilo kompaniju tokom kvartala sa prosečan broj u ovom periodu ima 300 ljudi, tada je stopa fluktuacije osoblja 0,1 (10%). Navedimo primjer izračunavanja fluktuacije osoblja (vidi tabelu 1).

Tabela 1

Proračun stope fluktuacije zaposlenih u preduzeću za period od 2010. do 2012. godine.

Tabela 1 pokazuje da se fluktuacija osoblja povećava godišnje. Samo mali dio zaposlenih u penziji svoje otpuštanje vezuje za objektivne razloge: odlazak u penziju, poziv na služenje vojnog roka. Većina zaposlenih daje otkaz svojom voljom. Indikatori kretanja radne snage ukazuju na nepovoljan trend u preduzeću.

Prevelika fluktuacija osoblja negativno utiče na moral preostalih zaposlenih, njihov radna motivacija i posvećenost organizaciji. Kako ljudi odlaze, uspostavljene veze u timu se raspadaju, a fluktuacija može postati lavinska. IN poslednjih godina on Ruska preduzećaČesto se zapažaju slučajevi „otpuštanja po odjelima“ kada radni timovi zbog iste motivacije i uspostavljenih kontakata radije pređu u potpunosti u drugu organizaciju.

Na primjer, studija o razlozima prevelike fluktuacije osoblja u jednom od vrtića u Sankt Peterburgu pokazala je da su 4 zaposlena dala otkaz zbog smanjenja radnog mjesta jednog višeg nastavnika. Ukupno je u trećem kvartalu 2012. godine otpušteno 5 osoba. Sa prosječnim brojem od 23 osobe, stopa fluktuacije je bila 21% (5: 23 x 100) - ovo je visoka cifra.

Za potpuniju analizu treba izračunati stopu fluktuacije po odjelima, razlozima otkaza i periodu rada u kompaniji. Izračunajmo ovaj pokazatelj po podjeli na primjeru jednog pogona za proizvodnju stakloplastike - onih odjeljenja u kojima je broj otpuštanja bio najveći (vidi tabelu 2).

Tabela 2

Stope prometa po odjelima

Kao što se može vidjeti iz tabele, stope fluktuacije osoblja variraju od odjeljenja do odjeljenja, a ova razlika je posebno izražena između proizvodnog bloka (radionice) i upravljačkog bloka (odjeljenja i službe). U dva odjeljenja (prodavnice br. 1 i br. 3) stopa prometa je veća od prosjeka preduzeća, au ostalim je niža. Potrebno je obratiti pažnju na činjenicu da ovaj pokazatelj u upravljačkom bloku (3,8%) ne samo da je niži od prosjeka za preduzeće (7,4%), već odgovara normi prirodnog prometa (3 - 6%). .

Ako je u nekom od odjeljenja stopa prometa znatno viša od prosjeka kompanije, trebali biste saznati razloge za to. I mogu biti različiti - od stila upravljanja u odjelu do uslova rada zaposlenih.

Da se identifikuju pravi razlozi za otpuštanje Možete koristiti ili usmeni razgovor, anketu ili intervju ili upitnik. Oralna metoda može donijeti više rezultata jer lični kontakt podrazumeva veći stepen poverenja. U ovom formatu sve zavisi od sposobnosti menadžera za ljudske resurse da nenametljivo, ali efikasno sazna stvarni razlog otkaza. Pisani metod takođe može biti veoma efikasan, posebno ako anketa pretpostavlja anonimnost, ali ova metoda ne može da obezbedi sve nijanse koje se ne ponavljaju s vremena na vreme. Bolje je ponuditi osobi koja ostavlja obje opcije ankete na izbor.

Tokom intervjua potrebno je pridržavati se moralnih zahtjeva i ne postavljati provokativna pitanja koja su previše lična ili čak intimna. Ponekad je preporučljivo ograničiti se na nekoliko obaveznih formalnih pitanja: bolje je da sagovornik preuzme inicijativu u odgovoru i podijeli nešto više nego što je bio spreman reći na početku razgovora.

Sljedeća pitanja su sasvim prikladna za početak i očekivana:

• Kada ste odlučili da odustanete?
• Zabilježite pozitivne stvari u vašem životu/poslu od kojih vam je žao rastati se.
• Vaša ocjena psihološka klima u kompaniji.
• Da li je Vaš rad ispunio prethodne ciljeve i očekivanja?
• Šta ste ovdje uspjeli postići, a šta niste?
• Šta je bio pravi razlog za smjenu?
• Šta biste promijenili u organizaciji?
• Postoji li nešto u vezi sa firmom što bi promijenilo vašu odluku o odlasku?

Naravno, ovo nije potpuna lista pitanja. Kako ljudi odustaju iz različitih razloga, potrebno je svakom razgovoru pristupiti individualno i zapamtiti glavni razlog otpuštanja od slučaja do slučaja. Odlazak dobro mjesto, u slučaju veće plate žalit će se da nisu imali dovoljno novca u vašoj firmi, oni koji idu na unapređenje će se žaliti da im ovdje nije bilo dozvoljeno da napreduju.

Anketiranje napuštanja zaposlenih kao način za dobivanje informacija o vašoj organizaciji može riješiti niz problema. Na primjer, možete saznati stepen zadovoljstva tima radom u cjelini, nivo plata, te saznati nade ljudi povezanih s kompanijom. Općenito, identificirajte slabosti koje vaše preostale kolege vjerovatno neće direktno spomenuti.

Razlozi otpuštanja radnika iz preduzeća mogu se analizirati sa dva aspekta. Prvi se zasniva na formalnom kriterijumu koji zakonski razdvaja razloge za razrešenje. IN u ovom slučaju lista razloga će biti iscrpna kako su navedeni u Zakon o radu RF, koji ne pruža suštinski različite osnove za raskid radnih odnosa. Kadrovska statistika fabrike navodi sljedeće najčešće razloge za otpuštanje: po volji, zbog premještanja, završetka privremeni rad, izostanak dobri razlozi, čuvanje djece, za pojavljivanje na poslu u alkoholiziranom stanju, odlazak u penziju i neke druge. Izostanak ili pojava presedana za otpuštanja iz ovog ili onog razloga dovodi, shodno tome, do sužavanja ili proširenja ove liste.

Drugi aspekt se odnosi na motivacionu strukturu odlaska osoblja. Zasnovan je na stvarni razlozi podstičući zaposlenog da odluči da napusti preduzeće. Istovremeno, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelimično odgovoriti na pitanje zašto je osoba dala otkaz. Dakle, jedan osnov „na vlastiti zahtjev“ može se predstaviti kao:

• udaljenost mjesta stanovanja;
• neriješeno stambeno pitanje;
• kašnjenja u isplati plata;
• nezadovoljstvo nivoom plata;
• ličnih razloga.

Na primjer, studija o razlozima otpuštanja u predmetnoj fabrici stakloplastike pokazala je da su glavni u radnjama br. 1 i br. plate, teški uslovi rada (štetni), nemogućnost potpunog i efikasnog rada pod vođstvom direktnog rukovodioca - šefa radionice.

Stopa fluktuacije osoblja u radnji N 2 (6,5%) je manja nego u radnjama N 1 i N 3 (više od 8%), a razlozi za otpuštanje u ovom odjeljenju, kao i u odjeljenjima upravnog bloka, gdje stopa fluktuacije je u okviru prirodnog normativnog prometa (3 - 6%), ostalo, i to: udaljenost preduzeća od većine „domaćih” područja, nezadovoljavajuće zdravstveno stanje, preseljenje u drugo mjesto stanovanja.

Navedeni materijal ukazuje da je za proširenu procjenu fluktuacije osoblja potrebno analizirati stopu fluktuacije na osnovu razloga za otpuštanje.

Međutim, izračunavanje stope fluktuacije po odjeljenjima i njena analiza na osnovu razloga za otpuštanje također nije dovoljno za izvođenje konačnih zaključaka, pa ćemo stopu fluktuacije izračunati prema radnom stažu u kompaniji. Ovaj period prvenstveno zavisi od prosječno trajanje rada zaposlenih u kompaniji i može biti od šest mjeseci do tri godine.

Moguće je istaknuti fluktuaciju osoblja u vezi sa operativnim i strateške aktivnosti preduzeća. U prvom slučaju, tačnije, prilikom utvrđivanja fluktuacije u vezi sa radom službe za upravljanje kadrovima, procjenjuje se efektivnost aktivnosti u oblasti eksternog i internog zapošljavanja i prilagođavanja ljudi. Ovo je procenat zaposlenih koji napuste kompaniju u prvoj godini. A stopa fluktuacije osoblja u oblasti strateškog rada pokazuje nivo socio-psihološke klime tima, ispravnost strateških odluka donesenih u organizaciji i posvećenost zaposlenih organizaciji.

Na primjer, među otpuštenim radnicima u fabrici 2010-2012. većina su novopridošli studenti (2010. - 39, 2011. - 45, 2012. - 57). Naravno, bez analize bi se moglo zaključiti da je velika fluktuacija osoblja u preduzeću povezana sa niskim zaradama, jer je ovaj razlog često navođen u upitnicima. Međutim, prilikom izračunavanja stope fluktuacije po odjelima, pokazalo se da se ona u njima razlikuje, osim toga, u različitim odjelima koje nazivaju raznih razloga otpuštanja. Analiza fluktuacije u zavisnosti od trajanja rada u organizaciji pokazala je da uglavnom odlaze novopridošlice, a razlog tome nisu uvijek niske plate; često su ukazivali na sasvim druge motive: dugoročne uslovno(u radionici N N 1 - 3 - 3,5 mjeseca), nesklad između očekivanja zaposlenika i stvarnosti. Inače, to više nije direktan uzrok fluktuacije kadrova, već je posljedica neefikasnog rada službe za upravljanje kadrovima, odnosno nepropisno organizovanog sistema zapošljavanja i selekcije kadrova.

Ovo je zaključak. Zaposleni u kompaniji čine oni koji rade dugo vremena, visoko su kvalifikovani, imaju veliko iskustvo i iskustvo. Problem je u tome što novozaposlenim nedostaje iskustvo i kvalifikacije, potrebna im je obuka, što oduzima značajno vrijeme i novac, što negativno utiče na poslovne rezultate. Postojeći problem pogoršava fluktuacija osoblja.

Takođe je otkriveno da su uglavnom novopridošlice dale otkaz u martu. Ovu činjenicu se moglo zanemariti, ali nakon kontaktiranja odjela za ekonomsko planiranje isplivali su zanimljivi detalji. Zaposleni u kompaniji najčešće primaju kvartalne bonuse u prvom kvartalu (mart). Analiza situacije pokazuje: razlog velike fluktuacije među novim studentima je sistem bonusa zaposlenih, koji je dvostruk. S jedne strane, postoji mogućnost da novajlije odustanu nakon što dobiju bonus, jer... Ovu isplatu duguju zaposlenima svih odjela, bez obzira na rezultat. S druge strane, moguće je da zaposleni koji već duže vrijeme rade u radnjama žele da dobiju maksimalni dio bonus fonda i nisu zainteresirani za proširenje osoblja. Kao rezultat toga, “stari ljudi” “prežive” pridošlice.

Dakle, stopa fluktuacije među novozaposlenim u ovoj situaciji ukazuje na to da je sistem bonusa izgrađen pogrešno i da zahtijeva poboljšanja.

Dakle, glavni zadaci HR menadžera prilikom procjene i analize fluktuacije osoblja su sljedeći:

• identifikovati razlog za otpuštanje svakog zaposlenog;
• vodi statistiku ovih razloga po broju otkaza po mjesecu, kvartalu, godini;
• analizirati otkaze po odjeljenjima, pozicijama i stažu otpuštenih radnika.

Takvu statistiku moguće je dati samo uzimajući u obzir stopu fluktuacije po odjelima, razloge za otpuštanje i period rada u kompaniji i izvođenje odgovarajućih zaključaka.

I.Vardanyan